培養(yǎng)經(jīng)理人走向成功之路

454/454全力以赴推動(dòng)治理者走向成功——職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)治理技能訓(xùn)練內(nèi)容

第一講培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng)

【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所講的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的治理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層治理人員。專門多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會(huì)任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，確實(shí)是企業(yè)的中層治理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。

職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：

觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二假如講企業(yè)的董事會(huì)、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是實(shí)現(xiàn)大腦的方法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的職員串起來。假如沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的方法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力專門強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠、能力低。

要成為企業(yè)的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養(yǎng)，是否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要。中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的要緊角色那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業(yè)高層的要緊的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是執(zhí)行者。在專門多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也確實(shí)是講，企業(yè)的執(zhí)行要緊靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)專門多的方法就會(huì)扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是治理能力。

【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力要緊表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和治理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業(yè)經(jīng)理的治理能力。

1.角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時(shí)與平行部門又是同級關(guān)系，另外依舊外部的供應(yīng)商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就專門容易出現(xiàn)偏差。因此，角色認(rèn)知能力在其治理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。

2.時(shí)刻治理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣故可能是對時(shí)刻治理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時(shí)刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會(huì)阻礙他的上級、同級和下屬。因而，高效的時(shí)刻治理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個(gè)“70%”的講法：第一個(gè)講法是經(jīng)理人把70%時(shí)刻用于溝通方面，第二個(gè)講法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)講法都講明了一個(gè)問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)刻和精力用于解決溝通的問題。

4.目標(biāo)治理能力假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的方法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就專門難進(jìn)展。目標(biāo)治理確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)大伙兒一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。

5.激勵(lì)能力企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，因此，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力企業(yè)每年都對職員的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估職員的工作狀態(tài)和工作成果，并依照考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，那個(gè)考核關(guān)系到職員的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在那個(gè)過程沒有多大作用，然而現(xiàn)代的治理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也確實(shí)是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。

7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在如此的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，適應(yīng)于通過直接下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種阻礙力，它的最高境地是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。

8.教練技能在企業(yè)里，職員70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不明白得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那70%的能力。實(shí)際工作中，專門多職業(yè)經(jīng)理都有如此的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？關(guān)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。

9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對他的授權(quán)范圍專門小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查表明，一般職員關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于治理一般要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。因此，授權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是特不重要的。

10.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展現(xiàn)在，不管是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，依舊國有企業(yè)，它們都專門注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵，30%是能夠通過文字形式描述的治理制度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層治理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的方法。

課程介紹

本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我治理、績效治理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。十大技能：角色認(rèn)知、時(shí)刻治理、有效溝通、目標(biāo)治理、激勵(lì)、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。提示為了把國際通行的治理方法和理念與中國治理背景相融合，本課程虛擬了一個(gè)企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分不為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理

【本講總結(jié)】本講是整個(gè)課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價(jià)。職業(yè)經(jīng)理必須具備專門強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力要緊由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技能的內(nèi)容，是本課程的要緊任務(wù)。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

治理技能之一角色認(rèn)知

第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則常見的誤區(qū)

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或治理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個(gè)人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)治理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，因此就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個(gè)人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)治理的專業(yè)性。這種治理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。

作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”

作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”：圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則

代表公司

1.代表公司進(jìn)行治理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者講，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施治理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者講，是一種公司行為。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個(gè)人的意志，而是依照職務(wù)的需要，因而他的一言一行實(shí)際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經(jīng)營者的意志。

2.公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益依舊負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于那個(gè)問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批判一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)那個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)那個(gè)后果。

體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作差不多上要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，能夠講，那個(gè)經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的方法是對是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。

從經(jīng)營者的角度考慮問題

1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來講是不夠的。因?yàn)槭墙?jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯(cuò)位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，要緊體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。

2.做正確的情況傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。正確地做事，確實(shí)是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會(huì)離成功越來越遠(yuǎn)，因?yàn)閷ｉT可能越正確就錯(cuò)得越厲害。而做正確的事，就會(huì)離成功越來越近。

實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。

常見誤區(qū)

誤區(qū)一：內(nèi)部人操縱職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，然而在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清晰，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也確實(shí)是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的方法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。

誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)幸免的，因?yàn)槁殕T對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致職員的誤解。

【自檢】假如你遇到下面事例中的情況，會(huì)如何去想、去做？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【事例1】幾個(gè)職員議論考勤。但他們幾個(gè)人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個(gè)話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡。

【事例2】有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因?yàn)楣具^了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論講“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧。”這時(shí)，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態(tài)度，因?yàn)槟闶枪镜拇怼?/p>

【本講總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”和常見的幾個(gè)誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色確實(shí)是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施治理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理要幸免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理職員的抱怨時(shí)充當(dāng)同情者的角色。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”中意

同事是我的內(nèi)部客戶

客戶中意假設(shè)一個(gè)大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。假如來的是總經(jīng)理或其他高級不的人物，你會(huì)請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點(diǎn)，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得專門周詳，使客戶中意?？蛻糁幸庖o指下面三個(gè)方面：

內(nèi)部客戶中意

1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也確實(shí)是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：①信息流例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，確實(shí)是一個(gè)信息流。假如銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供那個(gè)信息流時(shí)考慮的確實(shí)是使財(cái)務(wù)部門中意，也確實(shí)是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。③物流例如，從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。②三種形式的供應(yīng)鏈交錯(cuò)在一起，特不是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯(cuò)在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯(cuò)，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3.內(nèi)部客戶中意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門中意。假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，那個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)“夢之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶中意的幾個(gè)事例：①依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理差不多打來電話：“老顏，你們部門原來打算在下個(gè)月招聘幾名工程師，那個(gè)打算有沒有變化，需要我那個(gè)地點(diǎn)做些什么預(yù)備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下周一公司要召開董事會(huì)，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個(gè)地點(diǎn)誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理講：“依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個(gè)地點(diǎn)，我回頭請示一下老總，好不行？你們不要來回跑了……”

常見誤區(qū)

其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的。”去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為你報(bào)銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)刻，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)備財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷確實(shí)是沒有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，什么緣故沒有給自己留座位。這些差不多上錯(cuò)誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會(huì)發(fā)生這種情況：·不提早約定，推門進(jìn)來就要求辦事。·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”?！つ巢块T讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，同時(shí)要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們?！?/p>

各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)職員都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的打算進(jìn)行的，這種做法不能講是不對，只能講是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過各個(gè)部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。

如何讓“內(nèi)部客戶”中意

內(nèi)部客戶

內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換

讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要依照其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作打算。也確實(shí)是，你的工作目標(biāo)和工作打算是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標(biāo)對話在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。

【事例】通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在打算時(shí)刻內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實(shí)是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行如此的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作打算。

從內(nèi)部客戶處發(fā)覺商機(jī)商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那兒發(fā)覺的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那兒發(fā)覺的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特不是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和打算。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那兒，特不是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。

讓內(nèi)部客戶中意

1.讓內(nèi)部客戶中意要做到的兩個(gè)方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務(wù)上讓其它部門中意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶中意”上。也確實(shí)是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內(nèi)部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不能夠講：“老總都講我做得不錯(cuò)”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶——你的上司能夠交待了，那個(gè)客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對你的工作的評價(jià)也專門高，表示中意，才確實(shí)是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作打算。確實(shí)是講，所有的內(nèi)部客戶中意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

2.內(nèi)部客戶是否中意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不行”來評價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得如何樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不行”或五分制評價(jià)即可。許多經(jīng)理會(huì)講，這種評價(jià)方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個(gè)“不行”；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨阻礙評價(jià)；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不行”評價(jià)；四是可能在其他情況上怕財(cái)務(wù)部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種評價(jià)方式是科學(xué)的，被國際上普遍采納，緣故有以下四個(gè)：①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一下，當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會(huì)講“那個(gè)電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時(shí)，你會(huì)講“我再也不去那個(gè)酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是如此，你只要得罪一次，顧客就會(huì)經(jīng)常罵你。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不中意，他還會(huì)給三十個(gè)人講你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)確實(shí)是如此殘酷。內(nèi)部客戶什么緣故就要降低評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？②個(gè)人恩怨阻礙評價(jià)是有的。然而，它可不能阻礙對你的總體評價(jià)，可不能阻礙所有內(nèi)部客戶對你的評價(jià)，更可不能阻礙長期的評價(jià)。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關(guān)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理或在所有職員中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來講，這種負(fù)面阻礙將會(huì)降低到最低程度。治理是一個(gè)系統(tǒng)工程，假如公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶中意”的評價(jià)，因此會(huì)出現(xiàn)負(fù)面的后果。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位講明書》這種方式的客戶中意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評價(jià)為基礎(chǔ)。

【自檢】往常你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門的中意。在介紹內(nèi)部客戶那個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”那個(gè)概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯(cuò)誤觀念要緊表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。

第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要治理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層治理人員除外，如總經(jīng)理助理）。關(guān)于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：※

治理者※

領(lǐng)導(dǎo)者※

教練※

績效伙伴※

游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者治理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是治理者。所謂治理者，確實(shí)是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。公司關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去治理職員。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他確實(shí)是失職，或者講角色錯(cuò)位。作為治理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)確實(shí)是如何讓下屬去工作。1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)（1）

制定年度工作目標(biāo)和年度打算。（2）

向下屬分解部門工作目標(biāo)，并關(guān)心下屬建立工作打算。（3）

制定部門政策。（4）

下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，關(guān)心下屬提升和改進(jìn)。（5）

審查日程和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。（6）

選擇和面試職員（配合人力資源部）2.職業(yè)經(jīng)理治理的對象（1）

人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你治理的人力作為一種資源，專門大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否專門好地開發(fā)和利用上。（2）

固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，然而，作為治理者，有權(quán)使用，它們能關(guān)心你完成工作。（3）

無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的阻礙力、在客戶中的阻礙力……不小看這些無形資產(chǎn)，這些盡管公司沒有分配給你，然而卻是你能夠使用的，開拓業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的。（4）

財(cái)務(wù)成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等，差不多上你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)利。（5）

信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時(shí)了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）

客戶關(guān)于業(yè)務(wù)部門來講，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶中意度等等，差不多上十分重要的資源。關(guān)于職能部門來講，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等等，差不多上保證工作順利進(jìn)行的資源。（7）

時(shí)刻時(shí)刻是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，惋惜你只有一年時(shí)刻。時(shí)刻資源是能夠平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織給予的目標(biāo)。（1）

打算確定部門的目標(biāo)和進(jìn)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和進(jìn)展方向制定出最佳的行動(dòng)步驟，這確實(shí)是打算。打算將涉及到如下幾個(gè)方面的問題：①有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。②下屬的目標(biāo)和打算。③職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)打算和時(shí)刻表。④關(guān)鍵點(diǎn)的操縱。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）

組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的打算和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和治理關(guān)系。②各職位的描述和設(shè)置。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3）

操縱當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想方法使之回到正確的軌道上來。操縱涉及到的問題如下：①工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。②診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。③檢查打算的執(zhí)行情況。④糾正錯(cuò)誤的具體措施。（4）

協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：①按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。②通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。③關(guān)心下屬協(xié)調(diào)外部資源，是治理者的一個(gè)重要的職能。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)刻需要治理，也能夠治理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不知是對所擁有的資源進(jìn)行打算、組織、操縱、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮阻礙力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，關(guān)心下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練假如下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能專門好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的緣故。一項(xiàng)國際調(diào)查表明：職員的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也確實(shí)是講70％與你有關(guān)。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的情況。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。事實(shí)上，一項(xiàng)國際調(diào)查表明：職員的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。假如想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這事實(shí)上是不對的。盡管你可能比下屬完成得好，然而假如沒有教會(huì)下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門工作效率確實(shí)是多大。在這種情況下，公司永久不能得到專門好的進(jìn)展，因?yàn)槁殕T不具備專門強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著特不重要的作用。例如，職員對公司的某些規(guī)章制度感到不中意，假如職業(yè)經(jīng)理也有如此的感受，他也不能在職員面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議，當(dāng)職員私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會(huì)導(dǎo)致職員不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實(shí)中，存在類似如此的破壞公司游戲規(guī)則的情況。例如，職員用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭作用，假如你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會(huì)持有錯(cuò)誤的認(rèn)識，帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù)，必定會(huì)帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的治理人員及一般職員的關(guān)系最為緊密，關(guān)于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。績效伙伴績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中特不流行的一個(gè)概念。能夠講，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實(shí)現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做的不行時(shí)就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？冃Щ锇榈暮x是：▲績效共同體。你的績效依靠于他們，他們的績效依靠于你。互相依存，誰也離不開誰?！p方平等。既然是伙伴，確實(shí)是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和關(guān)心下屬，而不是指責(zé)、批判下屬。▲從下屬的角度考慮問題。從對方的角度動(dòng)身，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)關(guān)心下屬制定績效改進(jìn)打算，提升能力。常見誤區(qū)☆業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往不記得了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。如此的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都特不行，而且，絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對治理并不擅長。如此的職業(yè)經(jīng)理通常專門忙碌，緣故是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯(cuò)，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流淌，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況差不多上職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好治理者角色的體現(xiàn)。1.以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是治理者和領(lǐng)導(dǎo)者，要緊作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司"失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理"。特不是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計(jì)，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計(jì)，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對打算、組織、治理、操縱和人際方面的情況，既不熟悉又不情愿了解。2.不明白治理特不值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理盡管學(xué)歷專門高，卻常常對治理十分淡漠。認(rèn)為治理沒有什么，總認(rèn)為"只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬?zèng)]有不跟你干的"。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理立即就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作如何做，考慮得十分認(rèn)真，同時(shí)以此為榮。然而，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動(dòng)地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。3.對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)往常角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求專門嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下專門難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)?！铑I(lǐng)主這種角色錯(cuò)位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的"獨(dú)立王國"，把自己當(dāng)作"領(lǐng)主"。認(rèn)為"我部門的事，確實(shí)是我個(gè)人的事"、"我部門的人，確實(shí)是我的人"。將部門的事和人完全置于自己的"勢力范圍"之內(nèi)，誰也動(dòng)不了，碰不得。1.忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理不記得自己的角色是多維的。你不光是上司，而且依舊下屬，依舊同事。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會(huì)導(dǎo)致"領(lǐng)主"意識的產(chǎn)生。2.將自己看成下屬的愛護(hù)人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的愛護(hù)人。3.過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)懷他們，也可能僅僅因?yàn)槟闶巧纤?。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要?！罟倭潘枷胫袊兄凭玫?官本位"歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級不。這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理，確實(shí)是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上特不突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦確實(shí)是今天不能辦，按規(guī)定不能辦確實(shí)是不能辦，他們想的不是如何主動(dòng)關(guān)心其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。1.過分看重自己的級不對按什么規(guī)格和級不對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個(gè)部門經(jīng)理在一起開了個(gè)會(huì)，他就會(huì)嘀咕：部門經(jīng)理級的會(huì)議，如何沒有我？喜愛不人稱自己為"總"，不喜愛被人稱"經(jīng)理"（許多公司差不多在"官本位"的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。2.用級不看待遇對什么級不應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點(diǎn)也不馬虎。事實(shí)上，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位的"相對價(jià)值"而定的，是依照工作的績效而定的。差不多上部門經(jīng)理，工作的"相對價(jià)值"不同，績效不同，工資待遇可能相差專門大。3.官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)峻，喜愛搞"一言堂"，什么差不多上自己講了算，不明白得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬明白不明白規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色，需要做好三件情況:做治理者該做的情況作為治理者，你應(yīng)該做的是制定目標(biāo)，支持、激勵(lì)下屬，并與他們溝通，為下屬制造專門好的工作環(huán)境，帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)去完成工作目標(biāo)。正確處理業(yè)務(wù)與治理的關(guān)系在公司里，高層治理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。中層治理則不同，既涉及治理，又涉及具體業(yè)務(wù)。高層治理者能夠不明白業(yè)務(wù)，中層治理者卻不能夠，他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)"高手"。中層治理者必須面對大量的業(yè)務(wù)問題，關(guān)于這些問題，中層治理者必須予以回答和解決。一般來講，中層治理者是最終解決者。需要老總解決的問題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問題。除了業(yè)務(wù)問題，中層治理還必須面對比高層多得多的治理問題，如制定打算、對下屬實(shí)施激勵(lì)、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等?？傊?，中層治理者必須明白治理、善治理。一方面，中層治理必須通過下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo)，而這就需要有良好的治理；另一方面，中層治理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時(shí)刻和精力。因此，中層治理者往往要陷入業(yè)務(wù)與治理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。處理好治理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是治理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱的能力，還需要具有阻礙職員的能力，能夠激勵(lì)和引導(dǎo)職員。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。【自檢】你認(rèn)為自己更傾向于充當(dāng)哪種角色？如有偏差，請制定改進(jìn)打算。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講要緊講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分不是治理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者。但在現(xiàn)實(shí)中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識其角色和作用，容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略治理、把本部門置于自己的"勢力范圍"和"官僚思想"嚴(yán)峻等。要實(shí)現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個(gè)要領(lǐng)：一是做治理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與治理的關(guān)系，三是處理好治理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。

治理技能之二時(shí)刻治理

第五講對時(shí)刻的分析

【本講重點(diǎn)】分析時(shí)刻的重要性時(shí)刻分析方法

忠告☆我們都有相同的時(shí)刻，時(shí)刻稍縱即逝，失去的時(shí)刻是永久無法追回的。真正的價(jià)值在于我們利用它做什么事?！钗覀冎挥?76小時(shí)來完成每個(gè)月的目標(biāo)，只有2112個(gè)小時(shí)來完成每年的目標(biāo)，只要時(shí)刻一流逝，我們就一無所獲?！钭屇硞€(gè)人損失了時(shí)刻就等因此偷了他的金鈔票，你損失了你的時(shí)刻就等因此抵押了你的以后?！顣r(shí)刻是最有價(jià)值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起白費(fèi)的資源。

分析時(shí)刻的重要性

多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都專門忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，沒有周末，沒有休息時(shí)刻，簡直確實(shí)是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與一般職員有專門大差異。有沒有方法時(shí)刻的利用率，有盡可能多的時(shí)刻去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之因此忙亂的緣故。☆無打算或打算不周

由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，因此，專門多職業(yè)經(jīng)理覺得打算關(guān)于他們沒有作用。總認(rèn)為打算不如變化快，因此干脆不定打算。打算是時(shí)刻治理的前提，沒有打算，也就談不上有效的時(shí)刻治理。

☆工作無主次

工作總有要緊與次要的差不，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的專門多工作會(huì)阻礙到其他人，因而在工作中，必須分清晰哪些情況是必須做的，哪些情況能夠慢一點(diǎn)處理，哪些情況不必親力親為。關(guān)于必須做的情況，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個(gè)時(shí)限。不要讓不重要的情況阻礙到整個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)的工作。有專門多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上白費(fèi)專門多時(shí)刻，因?yàn)闀r(shí)刻是有限的，必定用在重要工作上的時(shí)刻就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要幸免的。

☆不對下屬授權(quán)

職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是治理者，治理就要向下屬進(jìn)行有效的授權(quán)，通過下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不向下屬授權(quán)，專門多工作都得自己去完成。總認(rèn)為那個(gè)工作下屬做不了，所有的工作都有自己做，而下屬無事可做。這種情況實(shí)際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理人需要做的專門多工作反而沒有時(shí)刻去完成，緣故就在于把時(shí)刻用錯(cuò)了地點(diǎn)，用在全然不需要親自去做的情況上。自己忙的不可開交，結(jié)果不但家人抱怨，上司和下屬也不覺得你好。上司認(rèn)為你的工作效率低，職員認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力?？傊幌蛳聦偈跈?quán)往往會(huì)吃力不討好。

☆溝通不善前面講過，企業(yè)70％的問題是溝通障礙引起的。關(guān)于溝通障礙引起的時(shí)刻白費(fèi)要緊體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1、時(shí)刻用于處理溝通不善帶來的惡果

例如，某職員對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見，然而，這位職員卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，職員的個(gè)人看法在眾多職員和客戶中傳開，給公司形象帶來消極阻礙。作為上司，必須花時(shí)刻去處理由此帶來的負(fù)面效應(yīng)。假如職員能夠與你進(jìn)行有效溝通，就不需要花費(fèi)時(shí)刻去處理私下議論帶來的負(fù)面阻礙了。

2、無效溝通

花了專門多時(shí)刻，卻沒有達(dá)成有效溝通，也確實(shí)是用于溝通的時(shí)刻沒有效率。專門多職業(yè)經(jīng)理也認(rèn)為花了大量的世軍愛女與下屬進(jìn)行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。

3、不良適應(yīng)

有的人把大量的時(shí)刻白費(fèi)在不良適應(yīng)上。例如：喜愛在電話里談天；在在桌面上堆放一大堆材料，用的時(shí)候就得花時(shí)刻去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特不敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時(shí)段的工作效率不高。關(guān)于不良適應(yīng)，可能自己沒有意識到，但實(shí)際上白費(fèi)了專門多時(shí)刻。假如是一般職員，不良適應(yīng)只會(huì)阻礙一個(gè)人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進(jìn)行交流，不良適應(yīng)就會(huì)阻礙到專門多人，甚至阻礙部門的工作。

【自檢】分析以下自己的工作時(shí)刻，你是如何處理職責(zé)和事務(wù)的？看看你對時(shí)刻是如何操縱的？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________時(shí)刻分析方法

時(shí)刻價(jià)值的計(jì)算你的時(shí)刻（單位能夠是小時(shí)，也能夠是天）值多少鈔票？進(jìn)行時(shí)刻價(jià)值的計(jì)算，能夠關(guān)心你理解時(shí)刻意味著什么？1.計(jì)算方法①成本價(jià)值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時(shí)刻之比。每周工作五天，每年確實(shí)是242個(gè)工作日，合1694小時(shí)。②收入價(jià)值法。即銷售目標(biāo)（年銷售額或年利潤率）與工作時(shí)刻之比。2.時(shí)刻價(jià)值計(jì)算法的啟發(fā)①

每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有專門大價(jià)值時(shí)刻確實(shí)是金鈔票。白費(fèi)時(shí)刻，就意味著增加了成本，減少了利潤。白費(fèi)的時(shí)刻，不管如何也彌補(bǔ)不了。②

鈔票是一分一分掙來的鈔票是通過每一分鐘、每一小時(shí)、每一天的努力工作掙來的。一天白費(fèi)（不管是什么緣故）1－2小時(shí)，意味著在其他時(shí)刻中掙鈔票的效率要提高10％－30％，顯然，這是十分困難的。③

白費(fèi)時(shí)刻等于白費(fèi)金鈔票用上面的兩種方法計(jì)算一下時(shí)刻價(jià)值，并牢牢記?。喊踪M(fèi)了多少時(shí)刻，確實(shí)是白費(fèi)了多少鈔票。④

時(shí)刻需要規(guī)劃規(guī)劃時(shí)刻，以便使寶貴的、有限的時(shí)刻用在能夠產(chǎn)生最大收益的活動(dòng)上。工作緊急性分析1.

目的分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，依照緊急程度安排工作的先后順序。2.

工具運(yùn)用《工作緊急性分析表》3、程序①

將工作事項(xiàng)的緊急性分為四檔：特不緊急，立即要做；緊急，短時(shí)刻內(nèi)要做（一般是當(dāng)天要做的）；不恨緊急，可從長計(jì)議（能夠納入打算中做）；不緊急。②

統(tǒng)計(jì)“頻次”。即不同緊急程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)刻。4.

工作緊急性分析法的啟發(fā)①

統(tǒng)計(jì)你的每日、每周、每月最緊急的是哪三項(xiàng)工作？②

特不緊急的工作事項(xiàng)，假如頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式治理。③

“緊急事項(xiàng)”越多，時(shí)刻治理問題越大。④

“緊急”和“特不緊急”和“不緊急”事項(xiàng)，時(shí)刻比重越大，時(shí)刻治理問題越大。⑤

除“特不緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項(xiàng)是否確實(shí)那么急。工作重要性分析1.目標(biāo)分析每天（每周、每月）的工作重要程度，依照重要程度安排工作的用時(shí)。2.方法運(yùn)用《工作重要性分析表》3.工作重要性分析法的啟發(fā)①

每日、每周、每月最重要的是哪三項(xiàng)工作？②特不重要的工作，假如專門緊急，則與時(shí)刻治理無關(guān)。③重要的工作事項(xiàng)所占時(shí)刻越多，時(shí)刻治理就越合理。④一定要消除“不重要”的工作事項(xiàng)，通過授權(quán)壓縮“不專門重要”的工作事項(xiàng)。⑤特不注意對“重要”的工作事項(xiàng)進(jìn)行分析。

會(huì)議分析

1.目的分析會(huì)議的必要性及其白費(fèi)、拖延的緣故，尋求相應(yīng)的解決方法。2.方法運(yùn)用《會(huì)議分析表》。

（1）分析會(huì)前預(yù)備情況

表5—5會(huì)議分析表姓名：日期：年月日日期會(huì)議名目會(huì)議倡議打算用時(shí)實(shí)際用時(shí)緣故分析會(huì)議必要性評估必須的目的明確的目的不明確的可不開的

有無會(huì)議打算、目標(biāo)、議程、時(shí)刻安排？

時(shí)刻和地點(diǎn)是否恰當(dāng)？

參加人是否適當(dāng)和必須？（2）分析會(huì)議過程

是否準(zhǔn)時(shí)開會(huì)？什么緣故？

是否跑題？

是否按打算進(jìn)行？

秩序是否正常？

是否按時(shí)結(jié)束？（3）會(huì)后分析：

會(huì)議紀(jì)要有沒有？發(fā)給與會(huì)者沒有？

會(huì)議決議的執(zhí)行情況。

會(huì)議必要性評估。以上三步分析，要緊用于對白費(fèi)時(shí)刻嚴(yán)峻的“馬拉松”會(huì)議或嚴(yán)峻無效會(huì)議的詳細(xì)分析。3.會(huì)議分析法的啟發(fā)（1）依照統(tǒng)計(jì)，職業(yè)經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)刻約占工作時(shí)刻的20%，如何利用好這20%的時(shí)刻，是時(shí)刻治理的重要環(huán)節(jié)。（2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會(huì)議要緊有“部門例會(huì)”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)”、“專題討論會(huì)”等。關(guān)于自己能夠決定是否召開的會(huì)議，一定要事先評估開會(huì)的必要性。（3）事先準(zhǔn)確通知參會(huì)人員，即使是部門里只有幾個(gè)人或十幾個(gè)人。最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大伙兒會(huì)議打算，而不要簡單一句“下午開會(huì)”就把大伙兒召集起來。（4）嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律。（5）參加不人召集的會(huì)議，可請求召集人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免白費(fèi)時(shí)刻。

干擾因素分析1.目的分析哪些因素干擾了正常的時(shí)刻安排，以便尋求治理的措施。2.方法運(yùn)用《干擾因素分析表》。表5—6干擾因素分析表姓名：日期：年月日分析

干擾因素干擾者排序后果對策缺乏自律

文件雜陳

拖延

可不能講不

職責(zé)混淆

突然約見

當(dāng)下想干的事太多

經(jīng)常“救火”

條理不清

打算不周

無效會(huì)議

不速之客

電話干擾

（1）列出干擾因素干擾因素能夠分為兩大類：一類是突發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。（2）對干擾因素排序通過對干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至能夠找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅(jiān)決克服掉。（3）突發(fā)性干擾的分析突發(fā)性事件的職業(yè)經(jīng)理工作時(shí)刻的最大干擾因素。由于職業(yè)經(jīng)理角色的專門性，會(huì)遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序?yàn)椋?/p>

自己朋友客戶同事上司下屬

小大突發(fā)性干擾（4）排列出干擾所帶來的后果（5）尋求對策尋求前三位干擾因素的對策，其他則能夠緩一步。

3.干擾因素分析法的啟發(fā)（1）

通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。（2）

有拖延干擾中，最需要而且最能夠克服同時(shí)容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服“缺乏自律”。因?yàn)樵谕涎有愿蓴_中，許多因素你可能無法把握，然而，你應(yīng)該能夠把握你自己。（3）

在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。（4）

差不多上誰干擾了你的時(shí)刻安排，偷走了你的時(shí)刻？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會(huì)有不同的順序。你一定要清晰，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，依舊你自己？

【自檢】選擇你認(rèn)為最適合的分析方法，對你的時(shí)刻利用方式進(jìn)行分析。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講要緊介紹時(shí)刻分析的方法。感到特不忙亂的時(shí)候，運(yùn)用不同的時(shí)刻分析方法對時(shí)刻進(jìn)行分析，以關(guān)心職業(yè)經(jīng)理獲得利用時(shí)刻的合理模式。這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時(shí)刻治理的重要方法。

第6講第二象限工作法【本講重點(diǎn)】四象限的工作分類第二象限工作法

四象限的工作分類工作的兩種劃分1.按工作的緊急程度劃分有些工作特不緊急，需要立即處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，能夠往后推一推，依照優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。案例： 某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶訪問確定改日的廣告接待質(zhì)檢人員工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改2.按照重要程度來劃分重要的工作需要花費(fèi)較多的時(shí)刻和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費(fèi)較少的時(shí)刻去做。顯然，優(yōu)先順序原則確實(shí)是重要的排在前，不重要的排在后。舉例：銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費(fèi)用預(yù)算打算制定部門招聘打算訪問重要客戶工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷差旅費(fèi)“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。依照這兩個(gè)方面，能夠?qū)⒐ぷ鞣殖伤念?，如下圖所示：

緊急不緊急第Ⅰ象限第Ⅱ象限緊急不緊急重要重要第Ⅲ象限第Ⅳ象限緊急不緊急不重要不重要

圖6—1四象限的工作分類1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項(xiàng)緊急是指必須立即做的事項(xiàng)；重要是指對公司、部門或者個(gè)人有重大阻礙的事項(xiàng)。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結(jié)果同意和中意。然而，假如顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平是否降低？2.第Ⅱ象限：重要然而不緊急的事項(xiàng)例如銷售經(jīng)理制定下屬職員獎(jiǎng)金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等盡管特不重要，但能夠拖一段時(shí)刻。然而一量這些重要的事項(xiàng)沒有在限定的時(shí)刻內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r(shí)才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。一般情況下，重要的事項(xiàng)差不多上能夠在一定的時(shí)刻內(nèi)完成的，一般有較充足的時(shí)刻安排，然而，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認(rèn)為還有時(shí)刻，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時(shí)刻倉促，質(zhì)量和效果也不能令人中意。3.第Ⅲ象限：緊急但不重要的事項(xiàng)銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等差不多上緊急的事。下屬請示工作、電話、會(huì)議、來訪等差不多上也屬于這一象限。由于對時(shí)刻沒有打算性，沒有按優(yōu)先原則排序，因此經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來處理，顛倒了主次。4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項(xiàng)不要為既不緊急也不重要的事而花費(fèi)寶貴的時(shí)刻與精力。緊急不緊急ⅠⅡ緊急狀況預(yù)備工作迫切問題預(yù)防措施限期完成的打算會(huì)議或工作協(xié)調(diào)人際關(guān)系提升能力ⅢⅣ訪問、電話瑣碎的事信件、報(bào)告處理不重要的文件某些會(huì)議私人電話某些不重要但又迫在眉睫的急事圖6—2“四象限”實(shí)例解析第二象限工作法忠告：職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該把重點(diǎn)放在第二象限的工作。第二象限工作法的要領(lǐng)（1）

合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中。（2）

先做或者將大部分時(shí)刻和精力用于做屬于第Ⅱ象限的工作。（3）

許多第Ⅰ象限的工作，實(shí)際上也是由于沒有按照第Ⅱ象限工作法去做而產(chǎn)生的，注意糾正。（4）

不要被Ⅰ象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想像的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第Ⅱ象限的工作。（5）

依照第Ⅱ象限的工作制定打算。（6）

80%的時(shí)刻做第Ⅱ象限的工作，20%的時(shí)刻做其他象限的工作。具體步驟1.劃分依照“四象限”的原則，遵從重要性優(yōu)先的原則安排工作，合理地將工作和事項(xiàng)劃分到不同的象限中。2.優(yōu)先完成第二象限的工作先完成重要而不緊急的事，不要把重要的事最后都拖到第Ⅰ象限，也不要整天耗在第Ⅲ象限上，做一些看上去特不緊急卻不那么重要的事項(xiàng)。盡可能把緊急事項(xiàng)與重要事項(xiàng)區(qū)分開來，留出時(shí)刻處理緊急事項(xiàng)而不要陷入其中。注意區(qū)分第Ⅰ、第Ⅲ象限，不要被緊急的假象所迷惑。優(yōu)先次序原則確實(shí)是按輕重緩急排出工作順序并嚴(yán)格按照此順序工作。

【事例】：肖經(jīng)理一天的工作要緊是接電話、輔導(dǎo)下屬工作，與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎(jiǎng)金問題、撰寫招聘打算等。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：緊急不緊急ⅠⅡ撰寫銷售費(fèi)用預(yù)算報(bào)告撰寫招聘打算向營銷總監(jiān)匯報(bào)工作輔導(dǎo)下屬

ⅢⅣ解決顧客投訴問題閑聊解決某下屬獎(jiǎng)金問題喝茶下屬請示工作等接聽電話【自檢】運(yùn)用“四象限”分析法，對你一天時(shí)刻內(nèi)的工作進(jìn)行排序。

緊急不緊急

【本講總結(jié)】本講介紹如何運(yùn)用“四象限”分析法對各項(xiàng)工作進(jìn)行排序。工作分類能夠按兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，能夠把工作劃分為四種類型，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也確實(shí)是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項(xiàng)。

第七講養(yǎng)成好適應(yīng)【本講重點(diǎn)】不良適應(yīng)必須改變養(yǎng)成好適應(yīng)的四個(gè)時(shí)期

忠告：時(shí)刻治理是一種能夠改變的適應(yīng)，不良的適應(yīng)是無意中形成的，良好的適應(yīng)能夠在有意中形成。不良適應(yīng)必須改變1.職業(yè)化的要求現(xiàn)代經(jīng)理人必須具備職業(yè)化的素養(yǎng)，有效的時(shí)刻治理是職業(yè)化的一項(xiàng)要求。2.你的適應(yīng)會(huì)阻礙部門的工作效率職業(yè)經(jīng)理要治理一批人，不良適應(yīng)不僅阻礙個(gè)人的工作效率，也會(huì)對下屬產(chǎn)生負(fù)面的阻礙。養(yǎng)成好適應(yīng)的四個(gè)時(shí)期

1.不良適應(yīng)的四個(gè)時(shí)期那個(gè)時(shí)期還沒有意識到差不多有某種不良的適應(yīng)，也沒有意識到那個(gè)不良適應(yīng)給工作帶來的危害。2.不良適應(yīng)的有意識時(shí)期差不多意識到難道有這么不行的適應(yīng)，而且那個(gè)適應(yīng)給工作帶來如此大的危害，或者存在極大的隱患。有時(shí)候，不良適應(yīng)是專門難發(fā)覺的，能夠借助一些測試手段來發(fā)覺。3.良好適應(yīng)的有意識時(shí)期這一時(shí)期，決心改變不良適應(yīng)，開始培養(yǎng)好的適應(yīng)。就時(shí)刻治理而言，能夠按照前面講過的第二象限法來建立高效利用時(shí)刻的適應(yīng)。

在進(jìn)行面對面溝通時(shí)，至少要做到以下三點(diǎn)：◆在約定的時(shí)刻到達(dá)?！魧贤ㄋ璧臅r(shí)刻進(jìn)行預(yù)算?！籼岢鰷贤ǖ闹黝}。能夠通過其它渠道了解到的情況，溝通時(shí)就無需談起。在與組織之外的人進(jìn)行溝通時(shí)，一般都專門注意上述三點(diǎn)。而在與內(nèi)部的人溝通時(shí)，則專門少有人注意到。假如你把內(nèi)部的人當(dāng)作客戶，也就會(huì)自然而然按上述三點(diǎn)進(jìn)行溝通了。

4.良好適應(yīng)的無意識時(shí)期正所謂“無招勝有招”，良好適應(yīng)的真正養(yǎng)成是在其不再被意識到的時(shí)候。在第三個(gè)時(shí)期，對良好適應(yīng)的意識，容易受到其它情況的干擾，從而導(dǎo)致對適應(yīng)的放棄。要達(dá)到那個(gè)境地，能夠采納的有效方法是“間隔重復(fù)”。即規(guī)定每一段時(shí)刻，堅(jiān)持一種做法的次數(shù)。通過多次重復(fù)，就自覺同意了這種做法，適應(yīng)成了自然。

【自檢】對比一下，你自己是否有以下的不良適應(yīng)：◆

工作效率低，辦事拖拉。◆

時(shí)刻觀念差，工作時(shí)磨磨蹭蹭?！?/p>

眉毛胡子一把抓，找不到主次。◆

經(jīng)常被電話、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干?！?/p>

什么情況都情愿管，認(rèn)為忙才好。◆

認(rèn)為下屬多請示匯報(bào)才有權(quán)威。◆

沒有目標(biāo)，沒有打算?！?/p>

不善于利用零碎時(shí)刻?！?/p>

可不能休息，可不能娛樂，沒有空閑。假如你有上述一些不良適應(yīng)，就要想方法消除，修正自己的適應(yīng)、性格以至于某些習(xí)以為常的觀念，痛下決心加以改正，逐漸養(yǎng)成好的適應(yīng)。下面是一些建議：

每天花30分鐘做打算。

有書面日打算、周打算和月度打算。

讓下屬了解你的工作適應(yīng)。

排出每周工作的優(yōu)先順序。

集中精力完成重要工作。

使授權(quán)成為一種工作風(fēng)格和治理方式。

學(xué)習(xí)并運(yùn)用應(yīng)付干擾的方法。

明確生活和工作目標(biāo)。

保證一天內(nèi)有一段時(shí)刻不受干擾。

有效利用零星時(shí)刻。

招聘得力的秘書或充分利用電腦等現(xiàn)代辦公設(shè)備。

文件柜或辦公桌整潔、條理清晰。

在固定的時(shí)刻里處理往來的函件。

盡量將無用的文件處理掉。使每件工作善始善終，幸免頭緒多而亂。

除非萬不得已才召開會(huì)議。

養(yǎng)成常年使用工作效率手冊的適應(yīng)?！颈局v總結(jié)】本講針對白費(fèi)時(shí)刻的不良適應(yīng)展開論述。養(yǎng)成良好的時(shí)刻治理適應(yīng)是職業(yè)化的要求，有助于提高工作效率。養(yǎng)成好適應(yīng)一般要通過四個(gè)時(shí)期；不良適應(yīng)的無意識階級、發(fā)覺不良適應(yīng)、有意識地改變不良適應(yīng)、養(yǎng)成好適應(yīng)的無意識時(shí)期。治理技能之三有效溝通第八講什么緣故溝而不通【本講重點(diǎn)】

溝通障礙

組織溝通與人際溝通

溝通障礙1、高高在上這類障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因?yàn)殡p方的心態(tài)都專門自然。例如，與上司交流時(shí)，下屬往往會(huì)產(chǎn)生一種敬畏感，這確實(shí)是一種心理障礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。2.自以為是人們都適應(yīng)于堅(jiān)持自己的方法，而不愿同意不人的觀點(diǎn)。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。3.偏見溝通中的雙方有一方對另一方存在偏見，或相互有成見，這會(huì)阻礙溝通的順暢。4.不善于傾聽溝通的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個(gè)人的情況，當(dāng)有一方在表達(dá)時(shí)，另一方必須專注傾聽才能達(dá)到溝通的效果。而人一般都適應(yīng)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，專門少用心聽不人的。5、缺乏反饋溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對方明白你是否理解他的意思。反饋包含了如此的信息：有沒有傾聽，有沒有聽明白，有沒有全明白，有沒有準(zhǔn)確理解。假如沒有反饋，對方以為他差不多向你表達(dá)的意思，而你變?yōu)槟闼斫獾拇_實(shí)是他所要表達(dá)的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反饋。6、缺乏技巧技巧是指有效的溝通的方式，目的是消除因方法不當(dāng)引起的溝通障礙。關(guān)于溝通技巧，要緊從下面一些角度去認(rèn)識：◆你會(huì)正確表達(dá)方法嗎？◆你能夠按對方希望的時(shí)刻和方式表達(dá)方法嗎？◆你能夠與不同職位、不同性格的人進(jìn)行溝通嗎？◆假如差不多造成誤解，你能夠消除嗎？

組織溝通與人際溝通1.組織溝通和人際溝通職場中的人經(jīng)常遇到兩類溝通：一是組織溝通，一是人際溝通。所謂組織溝通指企業(yè)按照組織程序進(jìn)行的溝通。一個(gè)企業(yè)假如制度完善，有健康的企業(yè)文化，它的組織溝通就會(huì)運(yùn)行順暢。例如，有些企業(yè)有專門好的會(huì)議制度，通過會(huì)議進(jìn)行有效的溝通。有的公司報(bào)告制度較為完善，通過變種書面的形式，也能夠?qū)崿F(xiàn)有效的溝通。再如，一些公司有內(nèi)部意見的溝通機(jī)制，像設(shè)置內(nèi)部意見箱，或者進(jìn)行不定期的職員座談會(huì)等。組織溝通多數(shù)通過一定的制度形式加以規(guī)定。人際溝通概念比組織溝通更為寬泛，人際溝通既發(fā)生在組織內(nèi)部，也發(fā)生在組織外部。與上司、同事、下屬、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、家人、朋友等的溝通，差不多上人際溝通。

2.人際溝通的常見誤區(qū)以自然人狀態(tài)進(jìn)入企業(yè)，一般容易發(fā)生兩個(gè)方面的問題：（1）

把自然人狀態(tài)采納的溝通方式和方法帶進(jìn)組織之中例如，你的下屬可能會(huì)不顧場合、聲淚俱下地向你傾訴委屈。而這時(shí)你的客戶可能就坐在對面。又如，私下議論公司的規(guī)章制度、部門的愛莫能助人和事等等，這些行為都不應(yīng)該發(fā)生的組織內(nèi)。

（2）

歸罪于外前面講過，假如一個(gè)組織有專門好的制度和文化，所有成員都能夠進(jìn)行順暢的溝通。然而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)大多都存在許多溝通的障礙。溝通不能順利進(jìn)行，有些職業(yè)經(jīng)理可能推卸責(zé)任，歸罪于外，他們會(huì)找出各種理由來搪塞。溝通障礙盡管專門多來自于不人，來自于組織，以及其他一些客觀緣故，然而作為職業(yè)經(jīng)理，一定要善于發(fā)覺自己存在的問題。

【自檢】分析你在工作中最容易遇到的溝通障礙，并分析溝通不順暢的緣故。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講要緊分析溝通不暢的緣故。溝通不暢的常見障礙是：身份、地位不平等產(chǎn)生的距離感阻礙溝通順利進(jìn)行；自以為是和偏見是溝通不暢的兩種緣故；傾聽和反饋是溝通中最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)，不善于傾聽、缺乏反饋使溝通無法進(jìn)行；溝通需要講究技巧，缺乏技巧使溝通不能順利進(jìn)行。本講最后講到組織溝通和人際溝通兩個(gè)概念。明確這兩種溝通的范圍十分重要，幸免把人際溝通和態(tài)度帶進(jìn)組織溝通中。

第九講溝通的對象和渠道【本講重點(diǎn)】

溝通對象

溝通渠道

選擇溝通對象與溝通渠道的要領(lǐng)溝通對象溝通對象的選擇良好溝通的第一步確實(shí)是選擇正確的溝通對象。如下圖所示，溝通的對象是多種的：上司下屬供應(yīng)商

上司下屬供應(yīng)商其他部們的經(jīng)理

其他部們的經(jīng)理

我的客戶

我的客戶其他部們的職