項目團隊培訓(xùn)教材

項目團隊項目團隊的特點項目團隊和它的管理班子有一大特點即其成員多數(shù)是臨時借調(diào)而來，來自不同的職能部門或組織機構(gòu)。隨著項目進展，項目團隊成員的工作內(nèi)容和職務(wù)常有變動，甚至人數(shù)也會有不小的變化。團隊成員往往要接受項目經(jīng)理和原組織機構(gòu)負責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

項目團隊建設(shè)對保證項目成功更有重要的意義。第一頁，共四十三頁。項目團隊的凝聚力項目團隊的整體目標和需要緊密配合的工作性質(zhì)，決定了項目團隊不僅要調(diào)動成員個人的積極性，還必須形成群體的凝聚力。群體的凝聚力來源于三個基本方面，即群體目標、群體活動和人際關(guān)系。確立群體目標、組織群體活動、改善人際關(guān)系都是項目經(jīng)理應(yīng)負起的責(zé)任。第二頁，共四十三頁。群體凝聚力的來源群體目標群體凝聚力群體活動人際關(guān)系第三頁，共四十三頁。項目經(jīng)理項目經(jīng)理是項目之魂。他像交響樂隊指揮一樣，面對著樂隊，默念著樂譜，演繹樂曲的抑揚頓挫，高潮和恬靜.第四頁，共四十三頁。項目經(jīng)理（續(xù)）項目管理和領(lǐng)導(dǎo)才能對項目的成敗至關(guān)重要。項目經(jīng)理對問題的處理能夠決定項目的成本、完成時間和對人力資源的利用效率。因此，選擇項目經(jīng)理就顯得非常重要。作為一個項目經(jīng)理所需要具備的素質(zhì)包括：

1、領(lǐng)導(dǎo)能力2、溝通能力3、組織能力4、激勵能力5、決策能力6、綜合能力第五頁，共四十三頁。領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力是項目經(jīng)理最重要的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)能力主要包括：影響他人的技能；委派任務(wù)的技能；談判技能。第六頁，共四十三頁。領(lǐng)導(dǎo)能力（續(xù)）影響他人的技能要影響他人必須具備：1、良好的說服技能。2、經(jīng)受過考驗的歷史背景。3、具有展示控制團隊的個人權(quán)威的能力。4、邏輯思維清晰。5、以身作則的工作作風(fēng)，成為職工的榜樣。6、具有忍耐力。第七頁，共四十三頁。領(lǐng)導(dǎo)能力（續(xù)）委派任務(wù)的技能委派任務(wù)必須具備的能力：1、能夠發(fā)動和影響別人開始工作；在團隊內(nèi)明確規(guī)則和職責(zé)。2、敢于授權(quán)，例如允許任務(wù)負責(zé)人行使許可的管理職權(quán)。3、分派任務(wù)和糾正問題而不產(chǎn)生個人沖突。4、能夠承認發(fā)生的錯誤。5、保持對團對的支持。6、能與團隊成員商議問題。第八頁，共四十三頁。領(lǐng)導(dǎo)能力（續(xù)）談判技能談判的能力要求：

具備消除分歧達成一致或使項目向前運行的知識和技能；具有在兩方或多方之間進行談判的才能；項目經(jīng)理必須能和各種不同的人打交道，贏得他們的支持和對項目的協(xié)助。項目經(jīng)理需要在不違背事實的情況下說服別人項目的優(yōu)點。第九頁，共四十三頁。溝通能力項目經(jīng)理是全體職工的中樞，也是團隊溝通的中樞。首先要具有向職員闡明目標的能力，闡明團隊具體作用和職責(zé)的能力。善于適時清楚地發(fā)出口頭或書面信息，表達自己的意圖；要善于接受信息。第十頁，共四十三頁。組織能力管理項目最為困難的方面之一就是保證項目團隊能齊心合力去實現(xiàn)即定的目標。而項目經(jīng)理必須能夠建立一支團結(jié)的、相互激勵的團隊，避免各自為政。第十一頁，共四十三頁。激勵能力沒有動力激勵項目就不可能完成。項目經(jīng)理應(yīng)是樂觀的幽默感和對任何事物都感興趣的態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,要激勵員工努力工作領(lǐng)導(dǎo)需要具備下列素質(zhì)：第十二頁，共四十三頁。激勵能力領(lǐng)導(dǎo)的性格領(lǐng)導(dǎo)的性格非常重要，尤其是當他和各種不同性格的人打交道的時候。團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當具備想象力、自信心和鼓舞團隊士氣的能力。第十三頁，共四十三頁。激勵能力（續(xù)）管理的風(fēng)格

獨裁風(fēng)格

民主風(fēng)格

自由主義方式隨機方式第十四頁，共四十三頁。決策能力成功的項目經(jīng)理會對具體的環(huán)境采用不同的方法。項目經(jīng)理在條件允許時，是與團隊成員商議問題，傾聽各種的不同意見，消除分歧努力達成一致的領(lǐng)導(dǎo)人。但他們應(yīng)該善于洞察形勢和隨機應(yīng)變，適時做出果斷的決策。第十五頁，共四十三頁。綜合能力綜合是項目領(lǐng)導(dǎo)分析項目需要的各種專業(yè)技能，并把這些專業(yè)技能集中起來完成項目。為了做到這一點，項目經(jīng)理需要具備開放的個性和識別需求和各方方面最佳人選的洞察力。期限的壓力、技術(shù)上的不確定性以及還要和各種各樣的、有時甚至是與固執(zhí)的專業(yè)人員領(lǐng)域的成果結(jié)合起來，因此項目經(jīng)理應(yīng)該掌握較為全面的商業(yè)基本知識和知道不同的專業(yè)領(lǐng)域是如何相互作用促使企業(yè)的成功。第十六頁，共四十三頁。綜合能力（續(xù)）關(guān)系應(yīng)該在你需要之前建立，不要現(xiàn)抱佛腳。信任是通過經(jīng)常的、面對面接觸建立起來的。第十七頁，共四十三頁。組織的項目管理傳統(tǒng)管理模式是通過最初的新建項目使組織形成某種業(yè)務(wù)能力，并在此基礎(chǔ)上重復(fù)運作，逐漸改進，實現(xiàn)平緩式發(fā)展。項目化管理模式是通過一系列項目不斷的創(chuàng)新、改革和提升能力，將重復(fù)運作減少，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。組織業(yè)務(wù)按項目進行管理是組織面臨競爭的需要。第十八頁，共四十三頁。組織業(yè)務(wù)的管理模式示意圖組織業(yè)務(wù)提升組織業(yè)務(wù)提升運作項目項目（平緩式發(fā)展）（a）傳統(tǒng)管理模式（跳躍式發(fā)展）（b）項目化管理模式時間第十九頁，共四十三頁。項目團隊形成形成階段形成階段促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員。每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。為使項目團隊明確方向，項目經(jīng)理一定要向團隊說明項目目標，并設(shè)想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處；公布項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理在這一階段還要進行組織構(gòu)建工作，包括確立團隊工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作。在這一階段，對于項目成員采取的激勵方式主要為預(yù)期激勵、信息激勵和參與激勵。第二十頁，共四十三頁。震蕩階段這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)計的更繁重或更困難；成本或進度計劃的限制可能比預(yù)計的更緊張；成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團隊，因為他們要表達與團隊聯(lián)合相對立的個性。

因此在這一階段，項目經(jīng)理要做導(dǎo)向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失。這時，對于項目成員采取的激勵方式主要是參與激勵、責(zé)任激勵和信息激勵。第二十一頁，共四十三頁。正規(guī)階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗，項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團隊的凝聚力開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊內(nèi)大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達他們的情緒及意見。在正規(guī)階段，項目經(jīng)理采取的激勵方式除參與激勵外，還有兩個重要方式：

一是發(fā)掘每個成員的自我成就感和責(zé)任意識，引導(dǎo)員工進行自我激勵；二是盡可能地多創(chuàng)造團隊成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，以及從項目外部聘請專家講解與項目有關(guān)的新知識、新技術(shù)，給員工充分的知識激勵。第二十二頁，共四十三頁。表現(xiàn)階段團隊成長的最后階段是表現(xiàn)階段。這時，項目團隊積極工作，急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。團隊能感覺到被高度授權(quán)，如果出現(xiàn)技術(shù)難題，就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關(guān)小組，解決問題后再將相關(guān)知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。

這一階段，項目經(jīng)理需要特點關(guān)注預(yù)算、進度計劃、工作范圍及計劃方面的項目業(yè)績。如果實際進程落后于計劃進程，項目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行。這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目標激勵和知識激勵。第二十三頁，共四十三頁。有成效的項目團隊僅把一組人員集合在一個項目中共同工作，并不能形成團隊。項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協(xié)力進行工作，以實現(xiàn)項目目標。要使這些成員發(fā)展成為一個有效協(xié)作的團隊，既要項目經(jīng)理付出努力，也需要項目團隊中每位成員的付出。項目團隊工作是否有效率，能決定項目的成敗。盡管要有計劃，需要項目管理技能，但人員---項目經(jīng)理及項目團隊，才是項目成功的關(guān)鍵。項目成功確實需要一個有成效的團隊。第二十四頁，共四十三頁。有成效的項目團隊有成效的項目團隊的特點包括：1、對項目目標的清晰理解。2、對每位成員角色和職責(zé)的明確期望。3、目標導(dǎo)向。4、高度的合作互助。5、高度信任。第二十五頁，共四十三頁。對項目目標的清晰理解為使項目團隊工作有成效，要高度明確工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算和進度計劃。對于要實現(xiàn)的項目目標，每個團隊成員必須對這一結(jié)果以及由此帶來的益處有共同的設(shè)想。第二十六頁，共四十三頁。對每位成員的角色和職責(zé)的明確期望有成效的項目團隊的成員要參與制定項目計劃，這樣他們就能知道怎樣將他們的工作結(jié)合起來。團隊成員重視彼此的知識與技能，并能肯定為實現(xiàn)項目目標所付出的勞動。每位成員承擔(dān)職責(zé)，完成他（她）在項目的任務(wù)。第二十七頁，共四十三頁。目標導(dǎo)向有成效的項目團隊中的每位成員都強烈希望為取得項目目標付出努力。為樹立一個良好的典范，項目經(jīng)理需要為大家確定努力工作的標準。團隊成員能積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力。例如，為使項目按計劃進行，必要時成員愿意加班、犧牲周末和午餐時間來完成工作。第二十八頁，共四十三頁。高度的合作互助一個有成效的項目團隊通常要進行開放、坦誠而及時的溝通。成員愿意交流信息、想法及感情。他們不羞于尋求其他成員的幫助，成員能成為彼此的力量和源泉，而不僅限于完成自己分派的任務(wù)。

基于這樣的合作，團隊就能在解決問題時有創(chuàng)造性，并能及時地做出決策。第二十九頁，共四十三頁。高度信任一個有成效的團隊成員理解他們之間的相互依賴性，承認團隊中的每位成員都是項目成功的重要因素。每位成員都可以相信其他人做他們要做的和想做的事情，而且會按預(yù)期標準完成。

第三十頁，共四十三頁。阻礙團隊工作的障礙盡管每個項目團隊都有潛力來高效率地工作，但通常會存在一些障礙，使得團隊難以實現(xiàn)其力所能及的效率水平。下面是一些對項目團隊有效工作的障礙。以及克服這些障礙的建議。第三十一頁，共四十三頁。目標不明確角色和職責(zé)不明確項目的結(jié)構(gòu)不健全缺乏工作投入缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不力項目團隊成員的流動不良行為團隊障礙第三十二頁，共四十三頁。團隊需要激勵激勵在團隊建設(shè)中也很重要，項目經(jīng)理不僅要善于把項目人員團結(jié)在一起，還要善于調(diào)動他們的工作熱情，激勵每一個隊員努力工作。第三十三頁，共四十三頁。團隊需要激勵（續(xù)）激勵，就其內(nèi)容來說，可歸于精神激勵和物質(zhì)激勵兩大系統(tǒng)。精神激勵是采用精神鼓勵的手段調(diào)動人的積極性；物質(zhì)激勵是采用物質(zhì)鼓勵的手段來調(diào)動人的積極性。第三十四頁，共四十三頁。目標激勵李自成起義時流行這樣的民謠：“開了大門迎闖王，闖王來了不納糧?！边@就是一種目標激勵。即通過目標的設(shè)置和提出進行激勵。參加馬拉松賽跑的運動員，當有人告訴他只有最后100米，再加把勁就可奪得冠軍時，他就會信心倍增，加快速度完成最后的沖刺。

第三十五頁，共四十三頁。目標激勵（續(xù)）目標激勵，需要注意的是目標的確定。若目標難度太大，很難實現(xiàn)，則容易失去信心；若目標難度過小，又可能激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有“跳一跳，夠得著的目標，積極性才是最高的”。因為這樣的目標最能滿足個人的價值需要。

第三十六頁，共四十三頁。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”。榜樣是人行動的參照系?！皠e人能做到的，我經(jīng)過努力，也一定能做到?！薄叭艘荒苤?，已百之；人十能之，已千之?！痹谌毡?，松下幸之助注重以身作則，他認為優(yōu)秀的管理者要以身作則，起模范作用。這樣會影響帶動其他員工，使他們爭相效仿，所謂“一馬當先，萬馬奔騰”。第三十七頁，共四十三頁。榜樣激勵（續(xù)）項目經(jīng)理如果能建立起一套科學(xué)、合理、引人的“參照系”，就會把人們的行為朝實現(xiàn)項日目標的方向引導(dǎo)。項目經(jīng)理在實施榜樣激勵時要注意榜樣不能人為地確定，必須從群體行為中孕育、成長起來，必須為大家所公認。第三十八頁，共四十三頁。危機激勵關(guān)于危機激勵我國古代有許多生動的例證，如背水一戰(zhàn)，置之死地而后生，情急生智等等。面對風(fēng)險，有的企業(yè)遭遇失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，成了一種激勵。

第三十九頁，共四十三頁。文化激勵企業(yè)文化作為一股管理新潮，其產(chǎn)生與近幾十年來美國與日本的經(jīng)濟競爭有直接關(guān)系。80年代初，美國管理者發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異