醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件

第6章醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者常采用的競(jìng)爭(zhēng)手段、基本戰(zhàn)略；醫(yī)藥市場(chǎng)營銷過程中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念掌握熟悉了解不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的醫(yī)藥企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)過程中不同企業(yè)所采取的各種方法和特點(diǎn)；第6章醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者常采用的競(jìng)爭(zhēng)手段、基本戰(zhàn)1（一）保存自己，消滅敵人（二）實(shí)行積極防御，反對(duì)消極防御（三）戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人毛澤東：人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基本思想毛澤東：人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基本思想2第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（一）競(jìng)爭(zhēng)者的概念及分類狹義的競(jìng)爭(zhēng)者一般指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，價(jià)格相似，并且有相似目標(biāo)顧客的企業(yè)。廣義競(jìng)爭(zhēng)者是指所有與本企業(yè)爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客的企業(yè)，不僅包括現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，還包括潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（一）競(jìng)爭(zhēng)者的概念及分類狹3一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1、從生產(chǎn)商角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代競(jìng)爭(zhēng)者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1、從生產(chǎn)商角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者4一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、從市場(chǎng)流通角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者需求競(jìng)爭(zhēng)者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、從市場(chǎng)流通角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)5一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者3、從市場(chǎng)地位角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者3、從市場(chǎng)地位角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)6一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（二）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品角度市場(chǎng)角度一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（二）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品角度市場(chǎng)角度7第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析二、判別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)利潤目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析二、判別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)利潤目8第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（一）資料搜集階段（二）分析評(píng)估階段（三）定點(diǎn)超越階段第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（一）資料搜集9第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析定點(diǎn)超越的步驟1.確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目；2.確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量；3.確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者；4.衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效；5.衡量公司績(jī)效；6.制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)；7.執(zhí)行和檢測(cè)結(jié)果。第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析定點(diǎn)超越的步驟1.確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目；2.10木桶理論管理學(xué)中有一個(gè)著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取決于最長的板塊，而是取決于最短的板塊，所有的漏洞和縫隙都會(huì)導(dǎo)致水的流失。木桶理論管理學(xué)中有一個(gè)著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取決11木桶理論的五種演變演變一一個(gè)木桶的儲(chǔ)水量，還取決于木桶的直徑大小。每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲(chǔ)水量自然要大于其它木桶。也就是說，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對(duì)企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。木桶理論的五種演變演變一每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)木桶，因此，木12演變二在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲(chǔ)水量還取決于木桶的形狀學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲(chǔ)水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。

因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個(gè)部門都會(huì)對(duì)木桶的最后儲(chǔ)水量帶來影響。結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲(chǔ)水量。

演變二在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲(chǔ)水量還取決于木桶的形13演變?nèi)就暗淖罱K儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合每個(gè)木桶總會(huì)有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲(chǔ)水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可增加一定的儲(chǔ)水量，如有意識(shí)地把木桶向長板方向傾斜，其儲(chǔ)水量就比正立時(shí)的木桶多得多；或?yàn)榱藭簳r(shí)的提升儲(chǔ)水量，可以將長板截下補(bǔ)到短板處，從而提高儲(chǔ)水量。

演變?nèi)就暗淖罱K儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合每個(gè)14演變?nèi)?/p>

木桶的最終儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合

木桶的長久儲(chǔ)水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯(cuò)。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒有良好的配合意識(shí)，不能做好互相的補(bǔ)位和銜接，最終儲(chǔ)水量也不能提高。單個(gè)的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個(gè)完整的木桶、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果把木桶比作企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支持元素，那么儲(chǔ)多少水就是企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設(shè)為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。其實(shí)，儲(chǔ)水本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)水的過程，不是儲(chǔ)水越多越好。其實(shí)最重要的還在于如何更有效率地儲(chǔ)水和如何使用所儲(chǔ)之水。

演變?nèi)?/p>

木桶的最終儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合15演變四：木桶理論的動(dòng)態(tài)演變首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實(shí)踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個(gè)木桶。其次，儲(chǔ)水量的多少是動(dòng)態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定儲(chǔ)多少水，決定于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費(fèi)投資，少了是不求進(jìn)取。

儲(chǔ)水量的多少，有時(shí)并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全部，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是所有木板都超過對(duì)手，有時(shí)為了競(jìng)爭(zhēng)需要還故意賣個(gè)破碇給對(duì)手，而以自己的集中優(yōu)勢(shì)攻別人的相對(duì)弱勢(shì)取得勝利。就如田忌賽馬。當(dāng)敵眾我寡時(shí)，就需要集中一點(diǎn)予以擊破。這就是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

演變四：木桶理論的動(dòng)態(tài)演變首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問16演變五

木桶理論中水的使用演變個(gè)木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以這一二點(diǎn)核心優(yōu)勢(shì)能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的發(fā)展。否則只是作為一個(gè)光溜溜的木桶，實(shí)在很難將它提起。演變五

木桶理論中水的使用演變17演變五

木桶理論中水的使用演變

同樣，一只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個(gè)企業(yè)追求的最終目標(biāo)。

最后，世界上沒有所有木板都一樣長的完美木桶。這樣的木桶，只有存在于理論當(dāng)中，做企業(yè)，不僅僅是做一只木桶這么簡(jiǎn)單。同樣，企業(yè)的盈利能力也不取決于企業(yè)管理某一方面的擅長，而是取決于企業(yè)的綜合管理能力，任何管理模塊的缺口和漏洞都會(huì)導(dǎo)致利潤的流失

演變五

木桶理論中水的使用演變

同樣，一只太深的木桶，卻裝著18木桶理論帶給我們的啟示是：重新審視一下自己的綜合能力，從而堵住自己木桶的缺口和漏洞。木桶理論帶給我們的啟示是：19第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（一）從容型（二）選擇型（三）強(qiáng)悍型（四）隨機(jī)型第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（一）從容型（二20第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策（一）進(jìn)攻策略（二）防守策略（三）攻守策略（四）退出策略第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策（一）進(jìn)攻策略（二）防守策略21第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析六、制訂競(jìng)爭(zhēng)營銷策略（一）戰(zhàn)略思想（二）戰(zhàn)略目標(biāo)（三）戰(zhàn)略行動(dòng)（四）戰(zhàn)略階段（五）戰(zhàn)略任務(wù)第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析六、制訂競(jìng)爭(zhēng)營銷策略（一）戰(zhàn)略思想（二）22第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略（strategy）一詞最23第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略力量戰(zhàn)略措施第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略方針24第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略增加產(chǎn)量節(jié)約材料降低人工成本提高物流效率第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略增加產(chǎn)量節(jié)約材25第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣,如奇瑞QQ的產(chǎn)品差異化、海爾服務(wù)差異化、可口可樂公司的酷兒Qoo形象差異化、戴爾分銷渠道差異化等。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,可以培養(yǎng)用戶對(duì)品牌的忠誠。因此,差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略26第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品差異化（二）服務(wù)差異化（三）形象差異化（四）營銷渠道差異化第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品差異化27第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥集團(tuán)股份有限公司主要從事藥品（以中成藥為主）的生產(chǎn)經(jīng)營及外購藥品的批發(fā)零售。云南白藥集團(tuán)是中國中醫(yī)行業(yè)最富盛名的企業(yè)之一，也是唯一具備白藥生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)，位列全國五十家最重要的中藥生產(chǎn)企業(yè)之中。三、案例：云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥集團(tuán)股份有限公司主要從28云南白藥集團(tuán)目前擁有全資、控股、參股企業(yè)18家，職工4000多人，其中75%以上人員為一線營銷人員。2009年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入70億元（約合10.3億美元），同比增加25.8%，利潤7億元（約合1.03億美元），市值313億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同仁堂、東阿阿膠、片仔癀和九芝堂四家企業(yè)的市值之和，已經(jīng)成為我國中醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2009年云南白藥品牌價(jià)值也上升到63.5億元，位于醫(yī)藥行業(yè)的第三位。2010年集團(tuán)整體搬遷呈貢，產(chǎn)能瓶頸一舉突破，同時(shí)集團(tuán)的銷售額也將歷史性的突破100億元。云南白藥集團(tuán)目前擁有全資、控股、參股企業(yè)18家，職工400029第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、云南白藥創(chuàng)可貼2001年，云南白藥圍繞保密配方與材料科學(xué)的結(jié)合進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了云南白藥創(chuàng)可貼。以“有藥好得更快一點(diǎn)”為價(jià)值訴求的白藥創(chuàng)可貼成長驚人，銷售額從2001年的3000萬元飆升至2008年的近3億元，超越市場(chǎng)冠軍的長期保持者邦迪，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在2000年以前，國外企業(yè)占據(jù)了中國創(chuàng)可貼市場(chǎng)90％的份額，到2008年，在這個(gè)每年5億元的小創(chuàng)傷護(hù)理品市場(chǎng)中，云南白藥創(chuàng)可貼占到了市場(chǎng)份額的二分之一。在2009年云南白藥創(chuàng)可貼市場(chǎng)份額超過了邦迪。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、云南白藥創(chuàng)可貼30第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、云南白藥牙膏2005年，云南白藥牙膏以超凡的膽識(shí)和魄力、勢(shì)如破竹的姿態(tài)，在中國牙膏市場(chǎng)掀起了一場(chǎng)史無前例的風(fēng)暴。云南白藥牙膏瞄準(zhǔn)中國人的口腔健康，把重心放在中國人口腔的全面呵護(hù)上，也直接引領(lǐng)了中國人“健口時(shí)代”的到來。在中國牙膏市場(chǎng)普遍還停留在牙齒清潔的時(shí)代，云南白藥牙膏洞見未來，直接推出未來級(jí)的產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)全新的時(shí)代來臨之際，先行者無疑搶占了先機(jī)。也因?yàn)槿绱?，短短幾年時(shí)間里，云南白藥牙膏迅速成為中國牙膏市場(chǎng)民族第一品牌。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、云南白藥牙膏31第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在2006年底，其市場(chǎng)銷售額累計(jì)已飆升至3個(gè)億，成功開拓了功能性牙膏高端市場(chǎng)的新大陸，確立了中國功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白藥牙膏的銷售額累計(jì)已沖破6億，一舉成為醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)軍日化領(lǐng)域的成功典范。2008年，云南白藥牙膏進(jìn)入全國牙膏市場(chǎng)銷售額前5名，在部分城市僅次于佳潔士和高露潔，排名第三，成為連鎖大賣場(chǎng)、專業(yè)賣場(chǎng)等現(xiàn)代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。2009年，白藥牙膏銷售收入為7個(gè)億。白藥牙膏在全國市場(chǎng)的份額排行第五。目前，白藥牙膏已經(jīng)是云南白藥集團(tuán)旗下市場(chǎng)增長性最高的產(chǎn)品之一。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在2006年底，其市場(chǎng)銷售額累32第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略分析我國中藥生產(chǎn)、研發(fā)和營銷缺乏創(chuàng)新，工業(yè)化水平低，劑型落后，產(chǎn)品守舊，品牌老化，以致中藥一直以較差的形象示人，與方便、快捷、舒適的現(xiàn)代生活形成了鮮明對(duì)比，使得現(xiàn)代人，對(duì)于傳統(tǒng)中藥的印象日益模糊。而隨著中藥藥房和銷售渠道的不斷減少和萎縮，傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代生活之間的距離日益擴(kuò)大。中藥企業(yè)的生存和發(fā)展也受到了極大地威脅。云南白藥集團(tuán)通過實(shí)施產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略將傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代日化產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)合，使得傳統(tǒng)中藥真正融入了現(xiàn)代生活。產(chǎn)品也不僅僅只有在醫(yī)院、藥房使用了，還擴(kuò)大了消費(fèi)群體和市場(chǎng)，并使這一老品牌煥發(fā)出新的活力和生機(jī)，改變了中國傳統(tǒng)中藥的消費(fèi)模式。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略33第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的開端—云南白藥創(chuàng)可貼云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略首先在創(chuàng)可貼開始。云南白藥集通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，作為外傷治療和快速止血產(chǎn)品，創(chuàng)可貼以方便、好用正不斷地?cái)D占著云南白藥外用散劑的市場(chǎng)。并且發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布。云南白藥認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，找到了一個(gè)差異點(diǎn)，即有藥效的創(chuàng)可貼，在創(chuàng)可貼中加入云南白藥。由此云南白藥于邦迪的核心差異立刻就顯現(xiàn)出來。白藥創(chuàng)可貼不僅是在中藥產(chǎn)品向現(xiàn)代日化產(chǎn)品發(fā)展上形成差異化還在本身產(chǎn)品上同邦迪形成了差異化，同時(shí)在產(chǎn)品營銷上還借邦迪之勢(shì)成名、以強(qiáng)治強(qiáng)。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的開端—云34第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)與在皮膚護(hù)理、技術(shù)繃帶和黏性貼領(lǐng)域全球領(lǐng)先的德國拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生產(chǎn)白藥創(chuàng)可貼，在創(chuàng)可貼中加入云南白藥，使云南白藥在外傷治療上的優(yōu)勢(shì)和拜耳斯道夫材料學(xué)的領(lǐng)先技術(shù)結(jié)合起來，加上使用美國3M公司先進(jìn)的透皮材料，一塊小小的創(chuàng)可貼凝聚了幾大企業(yè)的高科技精華。加上利用邦迪最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行產(chǎn)品差異化定位和營銷，迅速地占領(lǐng)了大片市場(chǎng)份額。白藥創(chuàng)可貼成為云南白藥集團(tuán)利潤的一個(gè)增長極。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)與在皮膚護(hù)理、技術(shù)繃帶和黏35第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的發(fā)展—云南白藥牙膏同以往的中藥產(chǎn)品相比，白藥牙膏是具有顛覆性的一款中藥產(chǎn)品。其革命性意義在于：牙膏是現(xiàn)代生活必不可少的產(chǎn)品，而白藥牙膏通過把白藥和牙膏結(jié)合，使得傳統(tǒng)中藥以一種更為方便、快捷和舒適的方式融入了現(xiàn)代生活。白藥牙膏在多個(gè)方面克服了傳統(tǒng)中藥的一些局限。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的發(fā)展—云36第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略首先，云南白藥牙膏極大降低了交易成本。對(duì)于普通消費(fèi)者來說，一般的口腔問題不足以去醫(yī)院，因?yàn)槌杀咎甙海核麄冃枰獙ふ液线m的醫(yī)院、來回醫(yī)院的交通成本、診斷成本、服藥成本等。事實(shí)上，他們需要的只不過是一種簡(jiǎn)便、有效的口腔問題解決產(chǎn)品。所以，當(dāng)云南白藥推出以牙膏為載體、內(nèi)含云南白藥有效成分，可以治療“牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍”的專業(yè)功能性牙膏時(shí)，云南白藥牙膏的目標(biāo)消費(fèi)群體--牙齦或牙周炎患者，就不必費(fèi)勁尋找治療的藥物，也不必為此專程去醫(yī)院就診和買藥，白藥牙膏還將白藥的使用過程簡(jiǎn)化為每天刷牙那么簡(jiǎn)單，這些都極大降低了消費(fèi)者的選擇成本、就診成本、購買成本和使用成本。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略首先，云南白藥牙膏極大降低了交37第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥牙膏以非常合理的方式重塑了白藥的消費(fèi)模式。在決定消費(fèi)者購買行為的諸因素中，交易成本起到了非常重要的作用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和消費(fèi)者忠誠度不斷下降的趨勢(shì)下，企業(yè)尤其需要通過降低交易成本以吸引顧客，提高銷售量和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。其次，白藥牙膏開創(chuàng)了全新的中藥銷售渠道。傳統(tǒng)中藥一般依賴于中醫(yī)院或中藥鋪來銷售，然而，由于種種客觀原因，相對(duì)于西醫(yī)，傳統(tǒng)中藥銷售渠道一直處于萎縮狀態(tài)，這直接阻礙了傳統(tǒng)中藥業(yè)務(wù)的發(fā)展。而白藥牙膏雖然是中藥產(chǎn)品，但卻以現(xiàn)代日化產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，從而銷售渠道迅即擴(kuò)展到現(xiàn)代零售體系，大到各類商場(chǎng)、超市，小到社區(qū)門市部，都成為了白藥牙膏的銷售渠道，這擺脫了傳統(tǒng)中藥銷售渠道不振對(duì)中藥發(fā)展的負(fù)面影響，也使得中藥產(chǎn)品一舉進(jìn)入主流生活方式，可謂一舉多得。最后，白藥牙膏重塑了傳統(tǒng)中藥的形象。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥牙膏以非常合理的方式重38第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同時(shí)白藥牙膏不僅是在中藥產(chǎn)品向現(xiàn)代日化產(chǎn)品發(fā)展上形成差異化還在本身產(chǎn)品上同其它牙膏形成了差異化。云南白藥牙膏的防止牙齦出血的功能性定位，與其他牙膏形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的牙膏競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上擊敗了高露潔、佳潔士等國際品牌取得了成功。云南白藥的這種產(chǎn)品差異化，使客戶的忠誠以及其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要克服這種“獨(dú)特性”付出的努力構(gòu)成了進(jìn)入壁壘，產(chǎn)品差異化給云南白藥帶來了較高收益。同時(shí)在面對(duì)替代品威脅時(shí)其所處地位比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有利。云南白藥通過對(duì)傳統(tǒng)中藥的產(chǎn)品差異化創(chuàng)新，重塑消費(fèi)模式，很好地和現(xiàn)代便捷的生活完美融合，并推動(dòng)傳統(tǒng)中藥產(chǎn)業(yè)的突破式增長。為傳統(tǒng)中藥的發(fā)展開辟了新的發(fā)展方向和模式,同時(shí)給集團(tuán)帶來了巨大的收益。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同時(shí)白藥牙膏不僅是在中藥產(chǎn)品向39第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例：萬科：從多元化到聚焦房地產(chǎn)萬科的10年加法(1984-1993年)

?1984年，王石成立“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（萬科前身），經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材業(yè)務(wù)。?1988年，萬科通過股改募集資金2800萬，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和工業(yè)加工行業(yè)。?1990年，萬科進(jìn)入連鎖零售、電影制片及激光影碟等新領(lǐng)域。?至1993年，萬科的業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、文化傳播、飲料、印刷、加工、電氣工程等13大類。?經(jīng)過10年的加法，萬科發(fā)展成為多元化的集團(tuán)企業(yè)。三、聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例：萬科：從多元化到聚焦房地40三、聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）萬科的減法與聚焦(1993-2001年)

?1992年，王石算了一筆賬，把多元化經(jīng)營所虧的錢和賺的錢相加，結(jié)果是虧損！多元化經(jīng)營導(dǎo)致萬科資源過于分散，業(yè)績(jī)上升乏力。同一時(shí)期，走專業(yè)化道路的聯(lián)想、海爾和華為集團(tuán)的發(fā)展速度和規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了萬科。?1993年，萬科調(diào)整房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略，以開發(fā)城市居民住宅為主，而且業(yè)務(wù)集中于珠三角、長三角和環(huán)渤海區(qū)域。1995年，萬科轉(zhuǎn)讓怡寶食品飲料公司；（轉(zhuǎn)讓時(shí)怡寶是國內(nèi)最大蒸餾水生產(chǎn)廠）1997年，萬科轉(zhuǎn)讓揚(yáng)聲器制造廠及供電服務(wù)公司；2000年，萬科轉(zhuǎn)讓深圳萬科精品制造公司；2001年，萬科向中國華潤轉(zhuǎn)讓萬佳百貨，完成專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；（轉(zhuǎn)讓時(shí)萬佳百貨占萬科利潤份額達(dá)11.7%）10年專業(yè)化，造就了今天世界最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。2013年銷售蟬聯(lián)全球冠軍實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1354.2億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤151.2億元。王石年薪：1590萬元

三、聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）萬科的減法與聚焦(1993-20041第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量1、開發(fā)新用戶2、開辟新用途3、增加使用量第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)42第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（二）保護(hù)市場(chǎng)占有率1、陣地防御2、側(cè)翼防御3、以攻為守4、反攻防御5、運(yùn)動(dòng)防御6、收縮防御案例：“豐田”挺進(jìn)美國市場(chǎng)第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)43第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（三）提高市場(chǎng)占有率1、創(chuàng)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)2、提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平3、增加營銷費(fèi)用4、謹(jǐn)慎地使用價(jià)格戰(zhàn)第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)44第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、醫(yī)藥市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）正面進(jìn)攻（二）側(cè)翼進(jìn)攻（三）包圍進(jìn)攻（四）迂回進(jìn)攻（五）游擊進(jìn)攻第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、醫(yī)藥市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)45第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、醫(yī)藥市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略（一）緊密跟隨（二）有距離跟隨（三）有選擇跟隨（四）投機(jī)跟隨第3節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、醫(yī)藥市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)46四、醫(yī)藥市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者(MarketNiche)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人們非常關(guān)注成功的企業(yè)，往往忽略每個(gè)行業(yè)中存在的小企業(yè)，卻正是這些不起眼的星星之火，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展后，成為燎原之勢(shì)。補(bǔ)缺者在經(jīng)營中發(fā)展、生存就要結(jié)合實(shí)際，尋找補(bǔ)缺基點(diǎn)，懂得戰(zhàn)略，善于經(jīng)營，就能獲得良好的機(jī)會(huì)，立于不敗之地。四、醫(yī)藥市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略47毛澤東人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)以人民戰(zhàn)爭(zhēng)為基礎(chǔ)情報(bào)、通信、交通、后勤、作戰(zhàn)……以靈活機(jī)動(dòng)為靈魂根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、武器、敵人……以自主作戰(zhàn)為根本你打你的，我打我的以力量轉(zhuǎn)化為途徑集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人；外線作戰(zhàn)…毛澤東人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)以人民戰(zhàn)爭(zhēng)為基礎(chǔ)48十大軍事原則

《目前形勢(shì)和我們的任務(wù)》毛澤東1947年12月25日1.先打分散和孤立之?dāng)?，后打集中和?qiáng)大之?dāng)场?.取小城市、中等城市和廣大鄉(xiāng)村，后取大城市。3.以殲滅敵人有生力量為主要目標(biāo)，不以保守或奪取城市和地方為主要目標(biāo)。保守或奪取城市和地方，是殲滅敵人有生力量的結(jié)果，往往需要反復(fù)多次才能最后地保守或奪取之。4.每戰(zhàn)集中絕對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力(兩倍、三倍、四倍，有時(shí)甚至是五倍或六倍于敵之兵力)，四面包圍敵人，力求全殲，不使漏網(wǎng)。5.不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗，每戰(zhàn)都應(yīng)力求有準(zhǔn)備，力求在敵我條件對(duì)比下有勝利的把握。十大軍事原則

《目前形勢(shì)和我們的任務(wù)》毛澤東1947年496.發(fā)揚(yáng)勇敢戰(zhàn)斗、不怕犧牲、不怕疲勞和連續(xù)作戰(zhàn)(即在短期內(nèi)不休息地接連打幾仗)的作風(fēng)。7.力求在運(yùn)動(dòng)中殲滅敵人。同時(shí)，注重陣地攻擊戰(zhàn)術(shù)，奪取敵人的據(jù)點(diǎn)和城市。8.在攻城問題上，一切敵人守備薄弱的據(jù)點(diǎn)和城市，堅(jiān)決奪取之。一切敵人有中等程度的守備、而環(huán)境又許可加以奪取的據(jù)點(diǎn)和城市，相機(jī)奪取之。一切敵人守備強(qiáng)固的據(jù)點(diǎn)和城市，則等候條件成熟時(shí)然后奪取之。9.以俘獲敵人的全部武器和大部人員，補(bǔ)充自己。我軍人力物力的來源，主要在前線。10.善于利用兩個(gè)戰(zhàn)役之間的間隙，休息和整訓(xùn)部隊(duì)。休整的時(shí)間，一般地不要過長，盡可能不使敵人獲得喘息的時(shí)間。十大軍事原則

《目前形勢(shì)和我們的任務(wù)》毛澤東1947年12月25日十大軍事原則

《目前形勢(shì)和我們的任務(wù)》毛澤東1947年50毛澤東戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與營銷戰(zhàn)略的相關(guān)書籍毛澤東戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與營銷戰(zhàn)略的相關(guān)書籍51第6章醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者常采用的競(jìng)爭(zhēng)手段、基本戰(zhàn)略；醫(yī)藥市場(chǎng)營銷過程中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念掌握熟悉了解不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的醫(yī)藥企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)過程中不同企業(yè)所采取的各種方法和特點(diǎn)；第6章醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者常采用的競(jìng)爭(zhēng)手段、基本戰(zhàn)52（一）保存自己，消滅敵人（二）實(shí)行積極防御，反對(duì)消極防御（三）戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人毛澤東：人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基本思想毛澤東：人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基本思想53第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（一）競(jìng)爭(zhēng)者的概念及分類狹義的競(jìng)爭(zhēng)者一般指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，價(jià)格相似，并且有相似目標(biāo)顧客的企業(yè)。廣義競(jìng)爭(zhēng)者是指所有與本企業(yè)爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客的企業(yè)，不僅包括現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，還包括潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（一）競(jìng)爭(zhēng)者的概念及分類狹54一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1、從生產(chǎn)商角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代競(jìng)爭(zhēng)者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1、從生產(chǎn)商角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者55一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、從市場(chǎng)流通角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者需求競(jìng)爭(zhēng)者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、從市場(chǎng)流通角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)56一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者3、從市場(chǎng)地位角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者3、從市場(chǎng)地位角度劃分競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)57一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（二）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品角度市場(chǎng)角度一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（二）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品角度市場(chǎng)角度58第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析二、判別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)利潤目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析二、判別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)利潤目59第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（一）資料搜集階段（二）分析評(píng)估階段（三）定點(diǎn)超越階段第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（一）資料搜集60第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析定點(diǎn)超越的步驟1.確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目；2.確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量；3.確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者；4.衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效；5.衡量公司績(jī)效；6.制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)；7.執(zhí)行和檢測(cè)結(jié)果。第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析定點(diǎn)超越的步驟1.確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目；2.61木桶理論管理學(xué)中有一個(gè)著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取決于最長的板塊，而是取決于最短的板塊，所有的漏洞和縫隙都會(huì)導(dǎo)致水的流失。木桶理論管理學(xué)中有一個(gè)著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取決62木桶理論的五種演變演變一一個(gè)木桶的儲(chǔ)水量，還取決于木桶的直徑大小。每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲(chǔ)水量自然要大于其它木桶。也就是說，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對(duì)企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。木桶理論的五種演變演變一每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)木桶，因此，木63演變二在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲(chǔ)水量還取決于木桶的形狀學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲(chǔ)水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。

因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個(gè)部門都會(huì)對(duì)木桶的最后儲(chǔ)水量帶來影響。結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲(chǔ)水量。

演變二在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲(chǔ)水量還取決于木桶的形64演變?nèi)就暗淖罱K儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合每個(gè)木桶總會(huì)有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲(chǔ)水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可增加一定的儲(chǔ)水量，如有意識(shí)地把木桶向長板方向傾斜，其儲(chǔ)水量就比正立時(shí)的木桶多得多；或?yàn)榱藭簳r(shí)的提升儲(chǔ)水量，可以將長板截下補(bǔ)到短板處，從而提高儲(chǔ)水量。

演變?nèi)就暗淖罱K儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合每個(gè)65演變?nèi)?/p>

木桶的最終儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合

木桶的長久儲(chǔ)水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯(cuò)。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒有良好的配合意識(shí)，不能做好互相的補(bǔ)位和銜接，最終儲(chǔ)水量也不能提高。單個(gè)的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個(gè)完整的木桶、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果把木桶比作企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支持元素，那么儲(chǔ)多少水就是企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設(shè)為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。其實(shí)，儲(chǔ)水本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)水的過程，不是儲(chǔ)水越多越好。其實(shí)最重要的還在于如何更有效率地儲(chǔ)水和如何使用所儲(chǔ)之水。

演變?nèi)?/p>

木桶的最終儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合66演變四：木桶理論的動(dòng)態(tài)演變首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實(shí)踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個(gè)木桶。其次，儲(chǔ)水量的多少是動(dòng)態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定儲(chǔ)多少水，決定于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費(fèi)投資，少了是不求進(jìn)取。

儲(chǔ)水量的多少，有時(shí)并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全部，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是所有木板都超過對(duì)手，有時(shí)為了競(jìng)爭(zhēng)需要還故意賣個(gè)破碇給對(duì)手，而以自己的集中優(yōu)勢(shì)攻別人的相對(duì)弱勢(shì)取得勝利。就如田忌賽馬。當(dāng)敵眾我寡時(shí)，就需要集中一點(diǎn)予以擊破。這就是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

演變四：木桶理論的動(dòng)態(tài)演變首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問67演變五

木桶理論中水的使用演變個(gè)木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以這一二點(diǎn)核心優(yōu)勢(shì)能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的發(fā)展。否則只是作為一個(gè)光溜溜的木桶，實(shí)在很難將它提起。演變五

木桶理論中水的使用演變68演變五

木桶理論中水的使用演變

同樣，一只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個(gè)企業(yè)追求的最終目標(biāo)。

最后，世界上沒有所有木板都一樣長的完美木桶。這樣的木桶，只有存在于理論當(dāng)中，做企業(yè)，不僅僅是做一只木桶這么簡(jiǎn)單。同樣，企業(yè)的盈利能力也不取決于企業(yè)管理某一方面的擅長，而是取決于企業(yè)的綜合管理能力，任何管理模塊的缺口和漏洞都會(huì)導(dǎo)致利潤的流失

演變五

木桶理論中水的使用演變

同樣，一只太深的木桶，卻裝著69木桶理論帶給我們的啟示是：重新審視一下自己的綜合能力，從而堵住自己木桶的缺口和漏洞。木桶理論帶給我們的啟示是：70第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（一）從容型（二）選擇型（三）強(qiáng)悍型（四）隨機(jī)型第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（一）從容型（二71第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策（一）進(jìn)攻策略（二）防守策略（三）攻守策略（四）退出策略第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策（一）進(jìn)攻策略（二）防守策略72第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析六、制訂競(jìng)爭(zhēng)營銷策略（一）戰(zhàn)略思想（二）戰(zhàn)略目標(biāo)（三）戰(zhàn)略行動(dòng)（四）戰(zhàn)略階段（五）戰(zhàn)略任務(wù)第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析六、制訂競(jìng)爭(zhēng)營銷策略（一）戰(zhàn)略思想（二）73第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略（strategy）一詞最74第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略力量戰(zhàn)略措施第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略方針75第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略增加產(chǎn)量節(jié)約材料降低人工成本提高物流效率第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略增加產(chǎn)量節(jié)約材76第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣,如奇瑞QQ的產(chǎn)品差異化、海爾服務(wù)差異化、可口可樂公司的酷兒Qoo形象差異化、戴爾分銷渠道差異化等。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,可以培養(yǎng)用戶對(duì)品牌的忠誠。因此,差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略77第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品差異化（二）服務(wù)差異化（三）形象差異化（四）營銷渠道差異化第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品差異化78第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥集團(tuán)股份有限公司主要從事藥品（以中成藥為主）的生產(chǎn)經(jīng)營及外購藥品的批發(fā)零售。云南白藥集團(tuán)是中國中醫(yī)行業(yè)最富盛名的企業(yè)之一，也是唯一具備白藥生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)，位列全國五十家最重要的中藥生產(chǎn)企業(yè)之中。三、案例：云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥集團(tuán)股份有限公司主要從79云南白藥集團(tuán)目前擁有全資、控股、參股企業(yè)18家，職工4000多人，其中75%以上人員為一線營銷人員。2009年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入70億元（約合10.3億美元），同比增加25.8%，利潤7億元（約合1.03億美元），市值313億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同仁堂、東阿阿膠、片仔癀和九芝堂四家企業(yè)的市值之和，已經(jīng)成為我國中醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2009年云南白藥品牌價(jià)值也上升到63.5億元，位于醫(yī)藥行業(yè)的第三位。2010年集團(tuán)整體搬遷呈貢，產(chǎn)能瓶頸一舉突破，同時(shí)集團(tuán)的銷售額也將歷史性的突破100億元。云南白藥集團(tuán)目前擁有全資、控股、參股企業(yè)18家，職工400080第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、云南白藥創(chuàng)可貼2001年，云南白藥圍繞保密配方與材料科學(xué)的結(jié)合進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了云南白藥創(chuàng)可貼。以“有藥好得更快一點(diǎn)”為價(jià)值訴求的白藥創(chuàng)可貼成長驚人，銷售額從2001年的3000萬元飆升至2008年的近3億元，超越市場(chǎng)冠軍的長期保持者邦迪，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在2000年以前，國外企業(yè)占據(jù)了中國創(chuàng)可貼市場(chǎng)90％的份額，到2008年，在這個(gè)每年5億元的小創(chuàng)傷護(hù)理品市場(chǎng)中，云南白藥創(chuàng)可貼占到了市場(chǎng)份額的二分之一。在2009年云南白藥創(chuàng)可貼市場(chǎng)份額超過了邦迪。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、云南白藥創(chuàng)可貼81第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、云南白藥牙膏2005年，云南白藥牙膏以超凡的膽識(shí)和魄力、勢(shì)如破竹的姿態(tài)，在中國牙膏市場(chǎng)掀起了一場(chǎng)史無前例的風(fēng)暴。云南白藥牙膏瞄準(zhǔn)中國人的口腔健康，把重心放在中國人口腔的全面呵護(hù)上，也直接引領(lǐng)了中國人“健口時(shí)代”的到來。在中國牙膏市場(chǎng)普遍還停留在牙齒清潔的時(shí)代，云南白藥牙膏洞見未來，直接推出未來級(jí)的產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)全新的時(shí)代來臨之際，先行者無疑搶占了先機(jī)。也因?yàn)槿绱耍潭處啄陼r(shí)間里，云南白藥牙膏迅速成為中國牙膏市場(chǎng)民族第一品牌。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、云南白藥牙膏82第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在2006年底，其市場(chǎng)銷售額累計(jì)已飆升至3個(gè)億，成功開拓了功能性牙膏高端市場(chǎng)的新大陸，確立了中國功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白藥牙膏的銷售額累計(jì)已沖破6億，一舉成為醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)軍日化領(lǐng)域的成功典范。2008年，云南白藥牙膏進(jìn)入全國牙膏市場(chǎng)銷售額前5名，在部分城市僅次于佳潔士和高露潔，排名第三，成為連鎖大賣場(chǎng)、專業(yè)賣場(chǎng)等現(xiàn)代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。2009年，白藥牙膏銷售收入為7個(gè)億。白藥牙膏在全國市場(chǎng)的份額排行第五。目前，白藥牙膏已經(jīng)是云南白藥集團(tuán)旗下市場(chǎng)增長性最高的產(chǎn)品之一。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在2006年底，其市場(chǎng)銷售額累83第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略分析我國中藥生產(chǎn)、研發(fā)和營銷缺乏創(chuàng)新，工業(yè)化水平低，劑型落后，產(chǎn)品守舊，品牌老化，以致中藥一直以較差的形象示人，與方便、快捷、舒適的現(xiàn)代生活形成了鮮明對(duì)比，使得現(xiàn)代人，對(duì)于傳統(tǒng)中藥的印象日益模糊。而隨著中藥藥房和銷售渠道的不斷減少和萎縮，傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代生活之間的距離日益擴(kuò)大。中藥企業(yè)的生存和發(fā)展也受到了極大地威脅。云南白藥集團(tuán)通過實(shí)施產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略將傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代日化產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)合，使得傳統(tǒng)中藥真正融入了現(xiàn)代生活。產(chǎn)品也不僅僅只有在醫(yī)院、藥房使用了，還擴(kuò)大了消費(fèi)群體和市場(chǎng)，并使這一老品牌煥發(fā)出新的活力和生機(jī)，改變了中國傳統(tǒng)中藥的消費(fèi)模式。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略84第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的開端—云南白藥創(chuàng)可貼云南白藥集團(tuán)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略首先在創(chuàng)可貼開始。云南白藥集通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，作為外傷治療和快速止血產(chǎn)品，創(chuàng)可貼以方便、好用正不斷地?cái)D占著云南白藥外用散劑的市場(chǎng)。并且發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布。云南白藥認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，找到了一個(gè)差異點(diǎn)，即有藥效的創(chuàng)可貼，在創(chuàng)可貼中加入云南白藥。由此云南白藥于邦迪的核心差異立刻就顯現(xiàn)出來。白藥創(chuàng)可貼不僅是在中藥產(chǎn)品向現(xiàn)代日化產(chǎn)品發(fā)展上形成差異化還在本身產(chǎn)品上同邦迪形成了差異化，同時(shí)在產(chǎn)品營銷上還借邦迪之勢(shì)成名、以強(qiáng)治強(qiáng)。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的開端—云85第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)與在皮膚護(hù)理、技術(shù)繃帶和黏性貼領(lǐng)域全球領(lǐng)先的德國拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生產(chǎn)白藥創(chuàng)可貼，在創(chuàng)可貼中加入云南白藥，使云南白藥在外傷治療上的優(yōu)勢(shì)和拜耳斯道夫材料學(xué)的領(lǐng)先技術(shù)結(jié)合起來，加上使用美國3M公司先進(jìn)的透皮材料，一塊小小的創(chuàng)可貼凝聚了幾大企業(yè)的高科技精華。加上利用邦迪最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行產(chǎn)品差異化定位和營銷，迅速地占領(lǐng)了大片市場(chǎng)份額。白藥創(chuàng)可貼成為云南白藥集團(tuán)利潤的一個(gè)增長極。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)與在皮膚護(hù)理、技術(shù)繃帶和黏86第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的發(fā)展—云南白藥牙膏同以往的中藥產(chǎn)品相比，白藥牙膏是具有顛覆性的一款中藥產(chǎn)品。其革命性意義在于：牙膏是現(xiàn)代生活必不可少的產(chǎn)品，而白藥牙膏通過把白藥和牙膏結(jié)合，使得傳統(tǒng)中藥以一種更為方便、快捷和舒適的方式融入了現(xiàn)代生活。白藥牙膏在多個(gè)方面克服了傳統(tǒng)中藥的一些局限。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的發(fā)展—云87第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略首先，云南白藥牙膏極大降低了交易成本。對(duì)于普通消費(fèi)者來說，一般的口腔問題不足以去醫(yī)院，因?yàn)槌杀咎甙海核麄冃枰獙ふ液线m的醫(yī)院、來回醫(yī)院的交通成本、診斷成本、服藥成本等。事實(shí)上，他們需要的只不過是一種簡(jiǎn)便、有效的口腔問題解決產(chǎn)品。所以，當(dāng)云南白藥推出以牙膏為載體、內(nèi)含云南白藥有效成分，可以治療“牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍”的專業(yè)功能性牙膏時(shí)，云南白藥牙膏的目標(biāo)消費(fèi)群體--牙齦或牙周炎患者，就不必費(fèi)勁尋找治療的藥物，也不必為此專程去醫(yī)院就診和買藥，白藥牙膏還將白藥的使用過程簡(jiǎn)化為每天刷牙那么簡(jiǎn)單，這些都極大降低了消費(fèi)者的選擇成本、就診成本、購買成本和使用成本。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略首先，云南白藥牙膏極大降低了交88第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥牙膏以非常合理的方式重塑了白藥的消費(fèi)模式。在決定消費(fèi)者購買行為的諸因素中，交易成本起到了非常重要的作用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和消費(fèi)者忠誠度不斷下降的趨勢(shì)下，企業(yè)尤其需要通過降低交易成本以吸引顧客，提高銷售量和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。其次，白藥牙膏開創(chuàng)了全新的中藥銷售渠道。傳統(tǒng)中藥一般依賴于中醫(yī)院或中藥鋪來銷售，然而，由于種種客觀原因，相對(duì)于西醫(yī)，傳統(tǒng)中藥銷售渠道一直處于萎縮狀態(tài)，這直接阻礙了傳統(tǒng)中藥業(yè)務(wù)的發(fā)展。而白藥牙膏雖然是中藥產(chǎn)品，但卻以現(xiàn)代日化產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，從而銷售渠道迅即擴(kuò)展到現(xiàn)代零售體系，大到各類商場(chǎng)、超市，小到社區(qū)門市部，都成為了白藥牙膏的銷售渠道，這擺脫了傳統(tǒng)中藥銷售渠道不振對(duì)中藥發(fā)展的負(fù)面影響，也使得中藥產(chǎn)品一舉進(jìn)入主流生活方式，可謂一舉多得。最后，白藥牙膏重塑了傳統(tǒng)中藥的形象。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略云南白藥牙膏以非常合理的方式重89第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同時(shí)白藥牙膏不僅是在中藥產(chǎn)品向現(xiàn)代日化產(chǎn)品發(fā)展上形成差異化還在本身產(chǎn)品上同其它牙膏形成了差異化。云南白藥牙膏的防止牙齦出血的功能性定位，與其他牙膏形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的牙膏競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上擊敗了高露潔、佳潔士等國際品牌取得了成功。云南白藥的這種產(chǎn)品差異化，使客戶的忠誠以及其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要克服這種“獨(dú)特性”付出的努力構(gòu)成了進(jìn)入壁壘，產(chǎn)品差異化給云南白藥帶來了較高收益。同時(shí)在面對(duì)替代品威脅時(shí)其所處地位比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有利。云南白藥通過對(duì)傳統(tǒng)中藥的產(chǎn)品差異化創(chuàng)新，重塑消費(fèi)模式，很好地和現(xiàn)代便捷的生活完美融合，并推動(dòng)傳統(tǒng)中藥產(chǎn)業(yè)的突破式增長。為傳統(tǒng)中藥的發(fā)展開辟了新的發(fā)展方向和模式,同時(shí)給集團(tuán)帶來了巨大的收益。第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同時(shí)白藥牙膏不僅是在中藥產(chǎn)品向90第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例：萬科：從多元化到聚焦房地產(chǎn)萬科的10年加法(1984-1993年)

?1984年，王石成立“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（萬科前身），經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材業(yè)務(wù)。?1988年，萬科通過股改募集資金2800萬，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和工業(yè)加工行業(yè)。?1990年，萬科進(jìn)入連鎖零售、電影制片及激光影碟等新領(lǐng)域。?至1993年，萬科的業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、文化傳播、飲料、印刷、加工、電氣工程等13大類。?經(jīng)過10年的加法，萬科發(fā)展成為多元化的集團(tuán)企業(yè)。三、聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）第2節(jié)醫(yī)藥市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例：萬科：從多元化到聚焦房地91三、聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）萬科的減法與聚焦(1993-2001年)

?1992年，王石算了一筆賬，把多元化經(jīng)營所虧的錢和賺的錢相加，結(jié)果是虧損！多元化經(jīng)營導(dǎo)致萬科資源過于分散，業(yè)績(jī)上升乏力。同一時(shí)期