娃哈哈方法-第一章-舍我其誰(shuí)

32/32第一章舍我其誰(shuí)草根浙商

浙江是一個(gè)出人才的地方。

無論是在中華五千年歷史中，還是在近現(xiàn)代中國(guó)歷史上，浙江都為中國(guó)貢獻(xiàn)了一批刺眼的名人。僅就現(xiàn)代歷史而言，浙江出的名人包括：曾與毛澤東爭(zhēng)奪天下敗走臺(tái)灣，至今影響中國(guó)政治格局的蔣介石；中國(guó)現(xiàn)代文學(xué)史上的先鋒、中國(guó)現(xiàn)代文學(xué)的代表人物之一魯迅；作品印刷數(shù)量超過《毛選》、華人中文學(xué)影響力第一的武俠小說宗師金庸先生等等。

浙江還是一個(gè)出商人的地方。大名鼎鼎的胡雪巖不僅是浙江商人的代表人物，也是近現(xiàn)代中國(guó)商人的主要代表人物。

在近代中國(guó)，人們習(xí)慣于把中國(guó)各地的商人按某種較為顯著的地域特點(diǎn)，將其稱為徽商、晉商、粵商、申商等。浙江商人群體再一次為世人關(guān)注是1978年改革開放之后的事情。與鄰近香港的廣東商人一樣，浙江商人也以悠久的商業(yè)傳統(tǒng)，以及創(chuàng)業(yè)精神而著名。但近幾年來，后者的成功似乎更引人注目。

在當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)中，浙江商人是超級(jí)活躍群體。

認(rèn)真盤點(diǎn)一下，幾乎在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程的每一步，都可以聽到、看到浙商的聲音或腳步。從第一張個(gè)體營(yíng)業(yè)執(zhí)照到第一家自然人控股的上市公司；從我國(guó)第一家具有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的私營(yíng)流通企業(yè)到首家民營(yíng)企業(yè)在香港上市；從最早的私營(yíng)企業(yè)到全國(guó)第一的私企黨建；從第一家股份公司設(shè)立到馮根生難題的破解。都是浙商開風(fēng)氣之先。

可以說，浙江早期的私營(yíng)企業(yè)通常是以“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的形式消失的。第一代浙江商人的代表應(yīng)當(dāng)算浙江萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球（《財(cái)寶》中文版2001年度中國(guó)商人）、中國(guó)（杭州）青春寶集團(tuán)董事長(zhǎng)馮根生和當(dāng)年的改革先鋒人物浙江省海鹽縣襯衫總廠廠長(zhǎng)步鑫生等人。57歲的魯冠球從70年月末至今始終矗立不倒，贏得了浙江后來者的敬重。魯冠球的老謀深算在浙江生怕無人能及。在《求是》、《人民日?qǐng)?bào)》等媒體上，常常可以看到魯冠球與時(shí)俱進(jìn)的言論。

目前占主導(dǎo)地位的浙江六十年月初誕生，他們中的大多數(shù)仍靠制造業(yè)起家。如正泰集團(tuán)的南存輝（低壓電器）、傳化集團(tuán)的徐冠巨（化工產(chǎn)品）、華立集團(tuán)的汪立成（電能表）和中國(guó)飛躍集團(tuán)董事長(zhǎng)邱繼寶（縫紉機(jī)）等。這批人享受了1992年鄧小平南巡講話之后的開放環(huán)境，在自己擅長(zhǎng)的傳統(tǒng)領(lǐng)域里成功崛起。更重要的是，在發(fā)覺產(chǎn)品越賣越多，但收入提高卻相對(duì)緩慢、利潤(rùn)比以前更難取得的時(shí)候，他們中的不少人勇于開拓全新的業(yè)務(wù)。如汪立成大膽介入CDMA核心技術(shù)（借此當(dāng)選《財(cái)寶》中文版2001年度中國(guó)商人）、吉利集團(tuán)的李書福投資轎車生產(chǎn)等。

當(dāng)然，除了制造業(yè)之外，浙江商人在最時(shí)髦的信息產(chǎn)業(yè)上也同樣不甘落后于人：2003年胡潤(rùn)版中國(guó)富豪排行榜第一名丁磊，就是浙江人，他以經(jīng)營(yíng)網(wǎng)易而出名。阿里巴巴創(chuàng)辦人馬云，獲選2000年《財(cái)寶》雜志封面人物，成為50年來中國(guó)企業(yè)家的第一人。而中國(guó)PC業(yè)的老大、有著廣泛業(yè)內(nèi)影響力的聯(lián)想集團(tuán)，其現(xiàn)任掌門人楊元慶同樣為浙江人。同樣作為浙江人，UT斯達(dá)康的吳鷹作為海歸派的代表在電信業(yè)的成就，上海復(fù)星的郭廣昌作為最年輕的受過高等訓(xùn)練的企業(yè)家，都為浙商濃濃抹上一筆完彩。

不僅僅在北京、上海等大城市，從通都大邑到窮鄉(xiāng)僻壤，甚至在歐陸各國(guó)城市，處處都有操浙江腔調(diào)的投資者和生意人。在各地的“浙江村”、“溫州路”、“義烏街”，很難聽懂的“浙江話”成了各地的本土語(yǔ)言。僅在西部省份，就有300萬浙商在“你發(fā)展，我發(fā)財(cái)”。

而《財(cái)寶》的首富榜，浙江人更是常客：從“中國(guó)50首富”中的9位，到百富榜上占據(jù)17席。或許財(cái)寶中國(guó)富人榜有爭(zhēng)議，但國(guó)內(nèi)正式的統(tǒng)計(jì)結(jié)果卻比財(cái)寶的估量更為樂觀。

1999年度全國(guó)民營(yíng)企業(yè)“500強(qiáng)”中，浙江占了112家，比例超過了1/5，總量位居全國(guó)第一。其中有4家企業(yè)進(jìn)入全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前十強(qiáng)。而在2000年，“500強(qiáng)”的“浙江產(chǎn)”更是達(dá)到了驚人的171家，一省就獨(dú)占1/3強(qiáng)。2001年，前十名提高到5家，“或者說”7家，由于第一名聯(lián)想的總裁楊元慶，第七名上海復(fù)星的董事長(zhǎng)郭廣昌，都是浙江人。而這每一家民營(yíng)企業(yè)身后，都站著一個(gè)或一群身家殷實(shí)的“浙商”。

在浙江，90％的企業(yè)精英出身特別低微，創(chuàng)業(yè)初期的文化程度大多是初、高中水平。因此很多人稱浙商為“草根”浙商，不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家把浙江現(xiàn)象比方為“草根”經(jīng)濟(jì)，“一有土壤就發(fā)芽，一有陽(yáng)完就絢爛”。

人物名出身企業(yè)名2002年銷售額或營(yíng)業(yè)收入

魯冠球打鐵匠萬向集團(tuán)公司118億元

徐文榮農(nóng)夫橫店集團(tuán)94億元

南存輝修鞋匠正泰集團(tuán)81億元

吳鷹老師UT斯達(dá)康公司71億元

胡成中裁縫德力西集團(tuán)71億元

樓明軍人廣廈建設(shè)集團(tuán)70億元

李如成農(nóng)夫雅戈?duì)柤瘓F(tuán)69億元

鄭元豹工人人民電器集團(tuán)62億元

鄭堅(jiān)江修理工寧波三星集團(tuán)54億元

汪力成臨時(shí)工華立集團(tuán)36億元

在1978年，一個(gè)寒冷的冬日，一位輟學(xué)后走街串巷為人補(bǔ)鞋的溫州少年，稍不留神，補(bǔ)鞋的錐子深深地扎入手指中，鮮血立刻涌出。他咬牙拔出錐子，用片破紙包上傷口，含淚為客人補(bǔ)好鞋……

這位修鞋匠后來成為遠(yuǎn)近著名的億萬富豪，他就是正泰集團(tuán)總裁南存輝?；貞涀约翰紳M艱辛與磨難的少年時(shí)代，南存輝說：“修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，就憑自己的速度快，修得用功一點(diǎn)，質(zhì)量牢靠一點(diǎn)?！?984年，南存輝與剛剛20出頭的裁縫胡成中合伙，在一個(gè)破屋子里建起了一個(gè)作坊式的“求精”開關(guān)廠。后來這家廠一分為二，一個(gè)是正泰集團(tuán)，一個(gè)就是今日胡成中麾下的德力西集團(tuán)。

相比起改革開放初期創(chuàng)業(yè)的魯冠球、南存輝、胡成中等人，當(dāng)42歲的宗慶后1987年還在拉著“黃魚車”奔跑在杭州街頭推銷冰棒的時(shí)候，他怎么也不會(huì)想到，10多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團(tuán)會(huì)成為中國(guó)最大的飲料企業(yè)。

宗慶后1945出身于一個(gè)世家，為南宋名臣宗澤之后。祖父曾為“東北王”張作霖理過財(cái)，并擔(dān)當(dāng)過河南省的代省長(zhǎng)。到他父親一代因世事更迭家道突然中落，然而仍舊維持著子弟風(fēng)范，這便是以后的宗慶后時(shí)常散發(fā)出珍貴、自負(fù)的氣質(zhì)之因緣。時(shí)序輪回到“文革”，“惟出身論”一經(jīng)出籠，宗慶后一切值得傲慢的家族史，一夜之間便成了黑王族的證明書，他被剝奪了入團(tuán)的權(quán)利。16歲那年，他便在老母親的淚完中，獨(dú)自打了個(gè)包裹，遠(yuǎn)行謀生，到舟山去填海灘。一車磚頭來回接30里，只得到一角五分錢的一份夜餐。15年荒蕪歲月，便只為“生存”兩字苦苦掙扎。

那個(gè)時(shí)候，生活在社會(huì)的最底層，一切都為稻粱謀。這也是我到現(xiàn)在為止，看到三輪車上坡時(shí)，還會(huì)情難自禁地下車幫忙推一下的緣由。

1979年，對(duì)于34歲的宗慶后來說是時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)——頂替母親回到杭州，但由于文化程度太低，當(dāng)不了老師，他被安排到校辦企業(yè)，每天也只得拉著“黃魚車”一個(gè)學(xué)校一個(gè)學(xué)校地推銷課本，賣雪糕。命運(yùn)似乎注定他別出心裁，假如你給他一個(gè)翻身的機(jī)會(huì)，他會(huì)把全部的一切都毫無顧慮地押上，與你豪賭。他就是這種人，也只有這種人，會(huì)明白“機(jī)遇”意味著什么！回顧人生青年時(shí)代的這15年，宗慶后頗為感慨：

我在農(nóng)場(chǎng)呆了15年，從17歲就進(jìn)了農(nóng)場(chǎng)，在農(nóng)村也是比較閉塞的地方，看起來是虛度完陰了，每天早上起來以后吃飯然后干活，干活吃飯然后睡覺。

應(yīng)當(dāng)說這１５年，盡管是我人生當(dāng)中最年輕，最有成長(zhǎng)期望的大好時(shí)間，看起來似乎在農(nóng)村沒有什么作為。但我感到這１５年，對(duì)我整個(gè)人生道路的確是有很大幫助的，至少這１５年艱苦生活的磨煉，所以磨煉了我的斗志。同時(shí)也能吃得起苦，同時(shí)也練就了比較好的身體。所以為我４２歲以后再重新創(chuàng)業(yè)，是打下了比較雄厚的基礎(chǔ)。這１５年我也沒有白去。

1987年的4月6日，一紙委任狀任命宗慶后為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理，這一年，宗慶后42歲。這個(gè)委任狀，現(xiàn)在還放在娃哈哈的企業(yè)陳設(shè)館里，放在一個(gè)特別惹眼的位置上，應(yīng)當(dāng)說這個(gè)委任狀對(duì)宗慶后來說，意義是特別重大的。

這個(gè)委任狀應(yīng)當(dāng)是我人生的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，等于說是我們上城區(qū)訓(xùn)練局給了我機(jī)會(huì)。那么他給你任命了一個(gè)小小的上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部的經(jīng)理的頭銜，也是就給了我一個(gè)平臺(tái)，讓我能夠去施展自己的才能。

姜子牙的出道多少帶點(diǎn)神話，而立之年才出道的宗慶后制造了一個(gè)“神話破滅時(shí)代的神話”，給了很多人士氣，成為大器晚成的典范。其實(shí)，在這人世間有多少人一輩子都碌碌無能??！

有一位年輕人曾經(jīng)寫信向宗慶后致敬，他說：感謝你給了我奮斗的理由。我是企業(yè)家(1)

細(xì)細(xì)分析當(dāng)今中國(guó)人氣最旺的財(cái)寶群落——浙商，探究者們驚異地發(fā)覺，這群最能賺錢的中國(guó)人，看起來更像是新經(jīng)濟(jì)的“落伍者”。依據(jù)西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難說明他們的實(shí)踐，浙商的實(shí)踐有著很多經(jīng)濟(jì)學(xué)上的悖論。采訪過很多著名浙商的楊軼清在《浙商制造——草根版MBA》中將之歸納為以下幾個(gè)方面：

浙商側(cè)重仿照，缺乏創(chuàng)新；

浙商70%以上只有學(xué)校以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)夫；

他們的產(chǎn)業(yè)大多屬較低層次，他們的規(guī)模較小；

他們多是家族制；

浙商大多比較謹(jǐn)慎，趨于保守；

他們的管理像風(fēng)箏一樣牢牢地抓在手里；

他們從事的多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很少高新技術(shù)；

……

的確，浙商們看起來更像是新經(jīng)濟(jì)的“落伍者”。然而，溫州人做起了打火機(jī)，韓國(guó)、日本的大公司只好歇業(yè)；宗慶后的特別可樂，銷量與百事可樂難分伯仲；而躲在深山不為人知的莊啟傳，他的雕牌洗衣粉是全部跨國(guó)公司在華銷量的四倍?！叭裏o”起步、起點(diǎn)低、知名度低、文化程度低、企業(yè)組織形式低，產(chǎn)業(yè)層次也低的浙商，卻成為全國(guó)人數(shù)最多，比例最高，分布最廣，影響最大的投資者、經(jīng)營(yíng)者群體。人均資源全國(guó)倒數(shù)第三的浙江，人均GDP多年穩(wěn)居第一。浙江民間經(jīng)濟(jì)極其活躍，企業(yè)家精神深厚熾烈。

依據(jù)西方學(xué)術(shù)的規(guī)范來看，浙商的成功有些“不合常理”，以歐美企業(yè)管理體系為基礎(chǔ)的MBA，自然也無法說明浙商們的實(shí)踐。

而同樣難以說明的，是資本、技術(shù)、人力、管理等生產(chǎn)要素的平均水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色的草根企業(yè)，竟然比國(guó)企、外資同行更有活力；浙商們“落后的低級(jí)的”企業(yè)組織效率卻很高。

為什么會(huì)這樣？

用一句話概括而言，就是他們?cè)谧詈线m自己的土壤里選擇了最優(yōu)化的選擇，體現(xiàn)了最匹配的企業(yè)家精神。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，尤其是浙江的民營(yíng)企業(yè)，之所以能奇跡般地崛起，是由于他們更貼近中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)的文化和國(guó)情，也更了解這個(gè)新興市場(chǎng)的水土和脈搏。最好的老師，不是GE，也不是韋爾奇。最好的老師就是我們自己。

著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生對(duì)浙商的活力，特殊是浙江的企業(yè)家精神贊譽(yù)有加，吳敬璉說：

浙江是一個(gè)具有酷熱企業(yè)家精神的地方，浙江特別有利于發(fā)揮華人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的華商。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾也說：

與其他沿海省份相比，浙江人能吃苦；與內(nèi)地人相比，浙江人很敏捷。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮更贊譽(yù)說：

浙江人勤勞務(wù)實(shí)，是全國(guó)人民的楷模，其活力和后勁在全國(guó)是數(shù)一數(shù)二的。

作為在浙江長(zhǎng)大、在浙江發(fā)展、又從浙江走向全中國(guó)的娃哈哈的掌門人，宗慶后身上自然有著浙江人的一貫的精神，同時(shí)，在歷經(jīng)歲月的磨煉之后，宗慶后也體現(xiàn)著作為宗慶后個(gè)人風(fēng)格的企業(yè)家精神。

宗慶后曾這樣描述自己的共性：

我這個(gè)人一向主見穩(wěn)妥，我的原則是：自己力量做不到的事情我不做。但是認(rèn)準(zhǔn)了的事，我這個(gè)人是不回頭的，不管什么困難，我始終信念很足，勇往直前，辦不到，轉(zhuǎn)個(gè)彎再走，確定要達(dá)到目的。

訥于言而敏于行，經(jīng)營(yíng)手法平實(shí)，不重形式、技巧、不搞噱頭，擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，悟性極高，這是宗慶后給人的第一印象。而在宗慶后緘默的外表里面，則有著不為人知的性格魅力。

宗慶后后來是這樣說明“挫折”對(duì)于人生的意義：

二三十歲的時(shí)候，我在修地球，應(yīng)當(dāng)說也在想怎么出人頭地，怎么干一番自己的事業(yè)，也在舍命地動(dòng)腦筋，怎么樣去發(fā)展自己的人生道路。

年輕的時(shí)候挫折太多了，總是想做點(diǎn)事情，而且總沒有機(jī)會(huì)，十幾年下來在這方面比較當(dāng)心、謹(jǐn)慎。在創(chuàng)業(yè)以后挫折也很多，但是總的來講也一個(gè)一個(gè)的把困難克服掉了，所以也沒有太大的失誤。

生活中什么對(duì)你是最重要的？宗慶后曾經(jīng)這樣回答一位網(wǎng)友：

我想事業(yè)是最重要的，人一生幾十年，悄悄無聞地過一生也就過了，做一點(diǎn)事業(yè)給后人留點(diǎn)東西，我認(rèn)為事業(yè)比較重要的。

從一個(gè)農(nóng)夫變成一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家，取得如此成功的素養(yǎng)是什么？宗慶后說：

我想這個(gè)人在事業(yè)上假如能成功的話，首先自己要有一個(gè)抱負(fù)，有一個(gè)目標(biāo)。

什么幻想都沒有的話，可能也不會(huì)去努力。

第二個(gè)我認(rèn)為是比較勤奮，有堅(jiān)韌不拔的士氣和精神。人生道路上曲折很多，也很坎坷，也不是你所想像的那么簡(jiǎn)潔，所以要做件事情可能會(huì)遇到很多的挫折，在挫折面前，要想清晰什么道理，要想什么方法爭(zhēng)取上進(jìn)，這樣才能夠把事業(yè)做成功。

第三，特殊是年輕人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不能太焦急，要腳踏實(shí)地的，一步一個(gè)腳印地去開拓自己的事業(yè)。

從人生開頭謀生的第一天起，宗慶后用了15年完陰在農(nóng)村度過，此后回到杭州做業(yè)務(wù)員又賣了8年的雪糕，而從一個(gè)校辦工廠成為中國(guó)本土飲料企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，宗慶后只用了不到15年的時(shí)間。在人生前半段度過的“15年”和“8年”當(dāng)中，宗慶后究竟從何處積蓄了何種能量，使他奇跡般地制造出一個(gè)飲料航母出來？

在這十幾年中，曾與娃哈哈先后推出保健品的企業(yè)大都退出江湖，不知所終；而此后與娃哈哈曾同臺(tái)對(duì)壘的飲料企業(yè)也有的黯然易幟、有的止步不前，更有的灰飛煙滅，獨(dú)娃哈哈毫無倦色，三五年一個(gè)臺(tái)階，不斷擴(kuò)大自己的領(lǐng)地。

宗慶后與娃哈哈的關(guān)系正如每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者與他所創(chuàng)辦的企業(yè)一樣，今日的娃哈哈處處帶有宗慶后的印記，可以說一個(gè)沒有宗慶后的娃哈哈令人無從想像。因此，當(dāng)人們思考娃哈哈何以從一家小巷中的校辦經(jīng)銷部成長(zhǎng)為今日的碩大無比時(shí)，更關(guān)鍵的問題是：是哪些因素造就了宗慶后？而這些因素又是如何與娃哈哈的發(fā)展多點(diǎn)開花？

在農(nóng)村一個(gè)是把身體素養(yǎng)熬煉好了，第二那個(gè)時(shí)候也是文化大革命的時(shí)候，各方面的書籍也比較少，但是我也想方法多看點(diǎn)書，主要是《毛澤東選集》，感覺毛澤東有些思想有些東西還是可以用的。另一方面也是熬煉和培育了自己的意志，農(nóng)場(chǎng)里也比較艱苦。最主要的還是想做點(diǎn)事情，所以始終在努力，尤其在我后面的創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中，早年的這些閱歷對(duì)我都有好處。

嗜書成癖，且無書不讀；內(nèi)向性格的背后隱蔽著極大的“韌性”，構(gòu)成了宗慶后作為一名企業(yè)家最引人注目的特征。

據(jù)宗慶后身邊的人講，宗慶后寵愛讀書幾乎到了手不釋卷的地步，而且讀書范圍之廣外人根本無從想像——無論在辦公室還是家中，案頭總是圖書環(huán)繞。到宗慶后身邊工作已有一段時(shí)間的總經(jīng)理助理焦長(zhǎng)勇博士告知記者：“宗總有種力量，無論多厚的書他很快地翻翻就能把握住書中的核心內(nèi)容。”而娃哈哈的黨委副書記何東潔則見識(shí)到宗慶后讀書之廣泛，她說：“有時(shí)我們跟宗總出差，候機(jī)時(shí)宗總第一個(gè)去的地方確定是書攤，而且什么書都買都看。當(dāng)然，宗總看得多的還是廣告、營(yíng)銷、市場(chǎng)和企業(yè)管理這方面的?！?/p>

讀書已經(jīng)不僅是一種習(xí)慣，而且成了宗慶后生命中的一部分。在長(zhǎng)達(dá)十五年的農(nóng)場(chǎng)生活中，宗慶后不抽煙、不喝酒、不賭博，也從不為了消遣與人聚談，惟一陪伴他的就是書籍。在“什么苦都吃過”的同時(shí)，在那個(gè)年月凡是能找到的書宗慶后也都讀過了。農(nóng)場(chǎng)像一個(gè)被上帝遺忘的角落，死水一潭的生活讓人幾乎發(fā)狂，在這樣的日子里，讀書本身就成為一種目的。

回杭州后，宗慶后在幾家校辦企業(yè)做業(yè)務(wù)員時(shí)，每年大部分時(shí)間都在外面奔跑推銷，這時(shí)的宗慶后一方面用業(yè)余時(shí)間自學(xué)函授高校，另一方面又在旅途的間隙無書不讀。

事實(shí)上，閱讀已成為宗慶后獨(dú)特的自我修煉儀式，正是靠著這種儀式宗慶后進(jìn)入了一個(gè)一般人無法企及的境界。大凡從底層起步者，若能成為優(yōu)秀人物，有兩道很難逾越的坎兒需要跨越：一是心態(tài)，二是定力。生活在底層，隨遇而安和心態(tài)不平衡是兩種最常見的心理狀態(tài)。隨遇而安讓人胸?zé)o大志，而心態(tài)不平衡又讓人布滿破壞欲望難以以建設(shè)性的心態(tài)對(duì)待生活。閱讀首先使宗慶后在心態(tài)上超越了卑瑣的日常生活，具備了做大事的素養(yǎng)；另一方面，由于底層生活所限，讓人很難有為所欲為的經(jīng)受，而一旦發(fā)跡，機(jī)會(huì)和誘惑就會(huì)成為特別態(tài)，假如沒有定力，很難抵抗誘惑而不犯錯(cuò)誤，事業(yè)也終究曇花一現(xiàn)。事實(shí)上所謂定力，一是對(duì)繁雜大事的把握力量，再是對(duì)自己能保持糊涂的生疏。而正是閱讀的過程培育了宗慶后擅長(zhǎng)思考的習(xí)性，在不間斷的思考中宗慶后獲得了如何理解大事核心問題的方法，正是這種直達(dá)大事核心的力量使宗慶后不為浮云障眼，同時(shí)廣泛的閱讀如攬鏡自照使宗慶后能對(duì)自己保持糊涂的生疏。所以，從某種意義上來講，說娃哈哈十幾年的歷史也是沒有犯致命錯(cuò)誤的歷史，就不難理解了。

據(jù)說萬向集團(tuán)的魯冠球也是這樣一個(gè)人。魯冠球一般不陪客吃飯，不在外過夜，擠出時(shí)間都用來學(xué)習(xí)。他每天從晚上7時(shí)到12時(shí)看書看報(bào)，看電視新聞，就連外出開會(huì)也要基本做到。因此，只讀過學(xué)校的魯冠球，已有60多篇論文在《人民日?qǐng)?bào)》、《求是》、《完明日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等報(bào)刊上發(fā)表，成為一個(gè)出口成章并著書立論、能寫會(huì)說的“農(nóng)夫理論家”。

在宗慶后的下屬單啟寧看來，“宗總”是一個(gè)韌勁十足的人。多年的農(nóng)村生活經(jīng)受，使宗慶后練就了對(duì)環(huán)境的極強(qiáng)的適應(yīng)力量。而這種韌勁通常又會(huì)在暗中積累之后突然爆發(fā)出刺眼的火花。

現(xiàn)在我感覺沒有什么工作失落的時(shí)候。在農(nóng)場(chǎng)的時(shí)候，的確有很多的時(shí)候都是失落的時(shí)候。我在農(nóng)村待了15年，那個(gè)時(shí)候年紀(jì)輕，特殊是自己總想出人頭地，總想做點(diǎn)事情，那個(gè)時(shí)候沒有機(jī)會(huì)，那個(gè)時(shí)候失落的時(shí)間比較多。我想失落的時(shí)候不要由于失落而自殺，你要有一個(gè)必勝的信念，一個(gè)人要有一個(gè)堅(jiān)韌不拔的士氣，遇到困難、挫折，想到的應(yīng)是怎么去克服他。我們這個(gè)企業(yè)的精神是勵(lì)精圖治、艱苦奮斗，為什么當(dāng)時(shí)提出這個(gè)企業(yè)精神？剛開頭辦企業(yè)的時(shí)候，又窮又小，什么都沒有，在一個(gè)小地方，那個(gè)時(shí)候也沒有什么食堂，就十來個(gè)人，中午弄個(gè)煤球爐子自己蒸點(diǎn)飯吃，那時(shí)候弄個(gè)煤球爐子都受人家氣，你說失落不失落。在這個(gè)時(shí)候反而激發(fā)我們?cè)桨l(fā)努力，人家看不起我們，我們要自己看得起自己，而且最終要人家看得起我們。所以要勇于開拓，自強(qiáng)不息，由于那時(shí)候是校辦工廠，誰(shuí)看得起啊，什么都沒有。

李嘉誠(chéng)在談到自己時(shí)曾說在謙和的外表下其實(shí)有一顆“傲慢”的心。事實(shí)上能成大業(yè)者大都會(huì)有一顆“傲慢”的心，宗慶后也是如此，只是在他這兒更多地表現(xiàn)為一種韌性和爆發(fā)力。可以說假如沒有這樣一種韌性和爆發(fā)力，宗慶后即便博覽群書也難成為大企業(yè)家。比如，被杭州上城區(qū)訓(xùn)練局任命為校辦企業(yè)經(jīng)銷部的經(jīng)理后，宗慶后最終獲得了一個(gè)可以施展自己力量的平臺(tái)，而他的韌性和爆發(fā)力也第一次呈現(xiàn)出來：當(dāng)年的承包合同規(guī)定是４萬元，但宗慶后卻主動(dòng)提高到１０萬元，這一點(diǎn)恰恰表現(xiàn)出宗“韌”的特性，我認(rèn)為我有這個(gè)力量，我就要證明給你看。這事實(shí)上也顯露出宗對(duì)自己有經(jīng)商天分的自信。

單啟寧認(rèn)為，宗慶后真正的韌性和爆發(fā)力實(shí)際在特別可樂上表現(xiàn)最充分。１９９８年，娃哈哈推出特別可樂時(shí)，宗慶后似乎成了自不量力的代名詞，一時(shí)間“特別可笑”充斥于耳。而宗慶后打算上可樂卻是基于一個(gè)基本的定位：從全世界的飲料市場(chǎng)看，可樂占有最大的一塊單項(xiàng)份額，娃哈哈要想成為中國(guó)飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，就必需要在可樂中切一塊蛋糕。所謂“韌”即源于此。當(dāng)然，上可樂也絕非只有雄心和賭一把的念頭，娃哈哈自有潛在的優(yōu)勢(shì)。時(shí)過境遷，現(xiàn)在看雖然當(dāng)時(shí)的分析大致不錯(cuò)，但究竟當(dāng)時(shí)輿論一邊倒，壓力甚大，宗慶后假如沒有一種“韌”性，特別可樂的動(dòng)議或許會(huì)胎死腹中，不過數(shù)年，現(xiàn)在特別可樂的銷售額已接近可樂總銷售額的三分之一。

同全部的浙商一樣，宗慶后也是一個(gè)極其講信用的人。我是企業(yè)家(2)

宗慶后很守信用，說到確定要做到，否則最尷尬的是他自己。上個(gè)世紀(jì)80年月后期，娃哈哈果奶問世之初，連續(xù)三天在《錢江晚報(bào)》刊登廣告：憑當(dāng)天剪報(bào)可領(lǐng)取一打果奶，當(dāng)時(shí)原以為不過只有八九百人會(huì)來領(lǐng)取免費(fèi)果奶，沒料到杭州城幾乎萬人空巷，領(lǐng)取者超過預(yù)期的數(shù)倍還多，以至于不得不借助警察維持秩序。很多人被這場(chǎng)面嚇得目瞪口呆，宗慶后雖大感意外，但隨即表態(tài)：無論損失多大承諾確定兌現(xiàn)。這種疼惜聲譽(yù)的特性使他要盡可能地為合作者、經(jīng)銷商、員工和娃哈哈的消費(fèi)者著想。娃哈哈人講，宗總事實(shí)上是一個(gè)追求完善的人，娃哈哈能到今日，就是這種追求完善的結(jié)果，而娃哈哈的目標(biāo)，也是要做得更好。

娃哈哈能夠健康發(fā)展首先靠的是誠(chéng)信，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)任，對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)任。對(duì)消費(fèi)者來說，是真正的、健康的、物美價(jià)廉的飲料。這是我們十幾年的努力才取得消費(fèi)者的信任，不管是在哪里。

而且我認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者很聰慧，你要想騙人家的話最終還是騙自己。作為我本人來講，也是來自社會(huì)的最底層，對(duì)老百姓的想法也最生疏，所以你看我這個(gè)人是很任憑的。做企業(yè)要是沒有一種對(duì)人負(fù)責(zé)的看法，愚弄消費(fèi)者，我想這個(gè)企業(yè)是做不起來的。

我在賣的問題上也強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信，誠(chéng)信是企業(yè)的立業(yè)之本。娃哈哈能夠持續(xù)健康地經(jīng)營(yíng)，是由于我們始終不忘“誠(chéng)信”二字。娃哈哈上馬童裝，很多童裝的經(jīng)銷商同意向娃哈哈先打貨款，是由于娃哈哈的信譽(yù)度高。而我們?cè)谶x擇經(jīng)銷商的時(shí)候，也會(huì)對(duì)其在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)程度進(jìn)行充分地調(diào)查。

據(jù)娃哈哈人講，現(xiàn)在有很多經(jīng)銷商對(duì)宗慶后已經(jīng)到了迷信的地步，娃哈哈上童裝，很多老經(jīng)銷商二話不說過來就訂貨，搞得娃哈哈的人哭笑不得：你能賣童裝嗎？經(jīng)銷商卻不管這些，只是說：跟著宗總確定能掙錢。

對(duì)比一些后起的“娃哈哈仿照者”，宗慶后認(rèn)為之所以大部分企業(yè)，最終都不能取得像娃哈哈一樣的成功，關(guān)鍵在于后來者往往過多關(guān)注“利”，而忽視了“人”。

現(xiàn)在很多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。娃哈哈最早的一批合作者，有很多來自各地供銷系統(tǒng)，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈一道成長(zhǎng)。

要保持這樣長(zhǎng)時(shí)期的忠誠(chéng)度，宗慶后說，主要靠信譽(yù)。

同講信用一樣，節(jié)儉也是宗慶后這樣的浙江企業(yè)家的共通“毛病”。

浙商的節(jié)儉是全國(guó)出名的。浙商中有一句著名語(yǔ)錄：不去賺太好賺的錢。浙商賺錢的原則就是通過降低成本再降低成原來賺錢，做的都是打火機(jī)、服裝、小百貨之類的低成本產(chǎn)品。

娃哈哈剛成立時(shí)，宗慶后對(duì)企業(yè)的管理事無巨細(xì)，一律親自把持。一位生疏娃哈哈的浙江人介紹，娃哈哈內(nèi)部全部的發(fā)票都必需在經(jīng)宗慶后本人簽字之后才能生效。一天在宗的辦公室外，大家排著長(zhǎng)隊(duì)請(qǐng)宗在發(fā)票上簽字。突然只聽宗大聲說：“什么?買十個(gè)掃帚還不去批發(fā)？太鋪張了！”

宗慶后被任命為上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理后，雖身為經(jīng)理，卻白天黑夜，風(fēng)里雨里騎著一輛三輪車，一個(gè)一個(gè)學(xué)校去送貨。

那時(shí)同學(xué)用品很廉價(jià)，2分錢一塊的橡皮，6分錢一本的作業(yè)簿，每件只幾厘錢的獲利，但宗慶后不在乎這些，只要學(xué)校需要，隨時(shí)都給送。僅僅靠著這點(diǎn)，上城區(qū)不少學(xué)校的總務(wù)主任認(rèn)定，這個(gè)經(jīng)銷部會(huì)發(fā)！

杭州的夏天是個(gè)大火爐，宗慶后抓緊時(shí)間做起棒冰、汽水的生意。那時(shí)的汽水是玻璃瓶裝的，瓶比汽水更重，還要回收，賣掉100瓶汽水，才有幾元錢的利。所以，做這生意可真辛苦。

正是這樣一分一厘的積累，開頭了宗慶后不起眼的創(chuàng)業(yè)之路。他干得很累，也很快樂，每天深夜放平全身酸疼的身軀時(shí)，仍在盤算今日的收獲和明天的準(zhǔn)備；他干得很有生氣，凡與他打過交道的客戶都為他的刻苦而感動(dòng)，與他建立了長(zhǎng)期的聯(lián)系。更重要的，宗慶后的榜樣力氣，使一支日漸壯大的員工隊(duì)伍，從第一天起就形成了一種自覺的敬業(yè)精神，在這個(gè)群體中，一切為企業(yè)興盛的事都值得去做，以苦為樂，以苦為榮。

李嘉誠(chéng)先生曾經(jīng)說過：勤儉樸實(shí)，是一個(gè)企業(yè)之本，也是一個(gè)成功企業(yè)家之本。1988年，在一缺人才、二缺技術(shù)、三缺資金的困難條件下，宗慶后靠著頑強(qiáng)的毅力和獨(dú)到的眼完，和科研人員一起，研制出中國(guó)第一支娃哈哈兒童養(yǎng)分液。從今，宗慶后和員工們一樣吃住在廠里，他每天早晨7點(diǎn)上班，常常熬到深夜才休息，他從不炫耀張揚(yáng)，更不愿擺闊比富。他說：“做老板要付出特別代價(jià)，成天醉生夢(mèng)死，確定做不長(zhǎng)做不大，真正的老板都是儉樸的?！弊趹c后是這樣對(duì)員工們說的：“娃哈哈產(chǎn)業(yè)不是老輩人留下來的，是我們用自己的雙手制造的，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。勤儉創(chuàng)業(yè)，是娃哈哈成長(zhǎng)的特別之本?！?/p>

就是靠買十個(gè)掃帚都要去批發(fā)、賣一箱冰棍掙一毛錢這種掙錢的方式，成就了娃哈哈的今日。

另一方面，宗慶后也是一個(gè)擅長(zhǎng)把握機(jī)會(huì)的人。

有人說，企業(yè)家精神從根本上只有一條，敏銳地捕獲一切利潤(rùn)機(jī)會(huì)。

很多開辦企業(yè)的人都垮了，他們要么沒有發(fā)覺機(jī)會(huì)，要么沒能抓住機(jī)會(huì)。只有少數(shù)人敏銳地發(fā)覺了機(jī)會(huì)，并且準(zhǔn)時(shí)而恰當(dāng)?shù)乩昧诉@樣的機(jī)會(huì)。他們總是比別人先知先覺。而市場(chǎng)也給了他們豐厚的獎(jiǎng)賞。平凡者和失敗者會(huì)懷疑：憑什么是他們而不是我？憑什么是學(xué)校畢業(yè)的他，農(nóng)夫出身的他，而不是高校畢業(yè)的我？我們只好說，那些農(nóng)夫、學(xué)校畢業(yè)的企業(yè)家的確沒有文化，但他們具有企業(yè)家精神。仿佛《星球大戰(zhàn)》中的絕地武士身上的“大能”有高有低一樣，他們身上的企業(yè)家精神“濃度”比較高，因此，他們成功了。

宗慶后的成功經(jīng)受，是中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期一小部分敢干敢沖的人的典型成功史。宗慶后也不否認(rèn)由校辦工廠辦事員到經(jīng)理的這段經(jīng)受是自己成功的一個(gè)最不行缺少的基礎(chǔ)，這段時(shí)間教會(huì)了他怎樣去適應(yīng)“有中國(guó)特色的社會(huì)主義”經(jīng)濟(jì)，而且顯見也成功地利用好了這種“中國(guó)特色”。我們鄙視宗慶后一路走來的力量和堅(jiān)毅，但同時(shí)我們也明白這種成功包括了很多力量和堅(jiān)毅以外的東西。誰(shuí)抓住了這些機(jī)會(huì)，誰(shuí)就可能成功。在談及誰(shuí)是自己最崇拜的人時(shí)，宗慶后曾坦言說是鄧小平：

確定是鄧小平。應(yīng)當(dāng)說鄧小平把我也解放了，沒有鄧小平，我確定不會(huì)有今日。

我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是代銷冰棒，代銷汽水，我記得有一天有個(gè)店要一箱冰棒，那時(shí)候一箱的冰棒零售價(jià)只有4塊錢，我一箱冰棒就賺了幾毛錢，我還是特地給人家送過去，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)跟我們那時(shí)候又不一樣，現(xiàn)在你要靠幾分錢創(chuàng)業(yè)，不太可能，我也很幸運(yùn)當(dāng)時(shí)有這么一個(gè)機(jī)遇。

但宗慶后也并不認(rèn)為他的成功是偶然的：

娃哈哈的成功不是偶然，這是全體員工努力的結(jié)果，借助國(guó)家的政策，給我的機(jī)會(huì)和環(huán)境，再一個(gè)通過自己的努力，才能夠有了今日的事業(yè)。應(yīng)當(dāng)說我很幸運(yùn)。

我們那一代人事實(shí)上機(jī)會(huì)很好，由于機(jī)會(huì)太多了，幾乎做什么都能成功。可是有很多人照舊被淘汰了，現(xiàn)在留下來的不多。

現(xiàn)在老是有人問我，為什么娃哈哈能堅(jiān)持到現(xiàn)在？

我只能回答，是賺錢的本能教會(huì)我生存下來。這并不是說凡是有企業(yè)家本能的人都能做好，但是做好的那些人確定有一種東西、一種精神，使自己能得以生存。

他們是在競(jìng)爭(zhēng)不充分的階段，最先抓住了巨大的機(jī)會(huì)。其實(shí)，這里所加的限定，完全是多余的。即使在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)充分、甚至充分得過分的時(shí)候，只要他們具有企業(yè)家精神，他們就照舊能夠發(fā)覺機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，利用機(jī)會(huì)。否則，他們就不是好的企業(yè)家了。

假如一個(gè)社會(huì)要生存，假如它還是一個(gè)社會(huì)的話，就確定得有企業(yè)家，只有企業(yè)家能興國(guó)，由于有了企業(yè)家，就有了制度創(chuàng)新的組織者，而有了比較進(jìn)步的制度，學(xué)問才可能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，科教才可能興國(guó)，雖然真正意義上的企業(yè)家在中國(guó)還沒有消失。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾經(jīng)說過：

在中國(guó)，很多人把企業(yè)家產(chǎn)成一種職業(yè)，這是誤會(huì)，其實(shí)企業(yè)家是一種素養(yǎng)。

在經(jīng)受過人生的大起大落之后，著名企業(yè)家史玉柱對(duì)中國(guó)企業(yè)家也曾做出如此精辟的概括：“我們有四類企業(yè)，一類是‘草寇’，全靠血緣和義氣維持，目的是單純謀財(cái)；二類是‘軍閥’，已有確定的規(guī)模和組織，但各有各的嫡系部隊(duì)，很簡(jiǎn)潔嘩變；三類是‘正規(guī)軍’，紀(jì)律嚴(yán)明，但缺少更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，源于老百姓回來老百姓；還有一類以宏大抱負(fù)為支撐，以天下興亡為己任，這樣的企業(yè)才能辦成超大集團(tuán)”。

而宗慶后則屬于史玉柱所說的第四類：

我認(rèn)為企業(yè)家首先要為社會(huì)制造財(cái)寶?，F(xiàn)在很多股份制公司、上市公司都是民營(yíng)企業(yè)，每個(gè)人對(duì)財(cái)寶的看法也不一樣。大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為有了財(cái)寶自己也吃不了多少，用不了多少，到最終事實(shí)上是人生價(jià)值的體現(xiàn)，是一個(gè)數(shù)字，所以還是要拿去再投資，再制造就業(yè)機(jī)會(huì)，為國(guó)家為社會(huì)制造財(cái)寶。我很贊同吳敬璉教授的那句話，你要努力爭(zhēng)取制造社會(huì)利潤(rùn)以外的超額利潤(rùn)，你通過技術(shù)改造，通過先進(jìn)的改革把成本降下來，你能制造比人家更多的利潤(rùn)，這就是超額利潤(rùn)，這些既能推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步又能為社會(huì)制造財(cái)寶，我想成功的民營(yíng)企業(yè)家主要是看這一點(diǎn)。

中國(guó)企業(yè)家是一個(gè)特殊的概念，他們身上，銘刻著中國(guó)制度特有的符號(hào)，散發(fā)著中國(guó)文化特有的氣息。

什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神對(duì)于企業(yè)、社會(huì)有什么推動(dòng)作用？與宗慶后同時(shí)代的企業(yè)家們，幾乎有著同樣全都的生疏。

郭廣昌（上海復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)）：做企業(yè)就是要為社會(huì)制造價(jià)值，在為社會(huì)制造價(jià)值的時(shí)候也要為自己、為員工制造價(jià)值。不要認(rèn)為你所做的這一切為社會(huì)做了，社會(huì)就理解你，假如這樣認(rèn)為確定會(huì)頭破血流。我做企業(yè)的目的只有一個(gè)：把自己修行成一個(gè)企業(yè)家，把榮辱放在一邊，以進(jìn)取的精神做理智的決策，以平和的心態(tài)對(duì)待合作伙伴。

鄭永剛（杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)）：企業(yè)家是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，只要有效益的地方，他就會(huì)產(chǎn)生激情。當(dāng)然，他也擁有社會(huì)責(zé)任感。同時(shí)，我覺得他就是要有冒險(xiǎn)的精神。這就是企業(yè)。

張醒生（亞信科技公司CEO）：人的基本特征有全都性，企業(yè)家也好，經(jīng)濟(jì)學(xué)家也好，理論學(xué)家也好，他成功的基本要素有三點(diǎn)：第一，敢想。敢想是任何創(chuàng)新的基本源泉，假如張瑞敏在海爾豪華美麗的工業(yè)園區(qū)只是想到海爾的一畝三分地，而沒想到海爾走出去，自然沒有今日的海爾模式；第二，企業(yè)家僅僅有敢想的精神不夠，還要敢說。把我們的理念、目標(biāo)、心胸、想法說出來，實(shí)際是在影響社會(huì)，改造社會(huì)；第三，最關(guān)鍵的是要敢干。敢想、敢說、敢干，這是毛澤東時(shí)代號(hào)召無產(chǎn)階級(jí)革命戰(zhàn)士的“三敢精神”，我把它拉回到現(xiàn)在企業(yè)的環(huán)境中做一次老生常談，也算老話新說。

王石（萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)）：很多企業(yè)家都有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、創(chuàng)新精神和社會(huì)責(zé)任感，但這些是一個(gè)企業(yè)公民應(yīng)當(dāng)履行的責(zé)任。假如談企業(yè)家精神，應(yīng)當(dāng)說它有什么不同點(diǎn)。我認(rèn)為，企業(yè)家與其他人的不同點(diǎn)是偏執(zhí)。執(zhí)著還不能說明問題，偏執(zhí)里面包括執(zhí)著，別人認(rèn)為不行以，他卻認(rèn)為可以，不但要把組織力量變成可能，而且還要盈利。

宗慶后常常用一句話這樣勉勵(lì)自己：你站在多高的臺(tái)階上，你就會(huì)成為有多高生疏的人。這實(shí)際是一個(gè)人的眼界問題。一個(gè)人的眼界有多大，他的胸懷就有多大，他的事業(yè)也就有多大。這是永久也不會(huì)變的真理。娃哈哈紅旗

2003年12月，世界上最著名的詢問公司之一美國(guó)波士頓詢問公司總裁兼首席執(zhí)行官卡爾·斯特恩，來到北京高校朗潤(rùn)園萬眾樓二層多功能廳，發(fā)表他關(guān)于“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的演講。

在談到如何成為一位優(yōu)秀的“企業(yè)家”時(shí)，卡爾·斯特恩談到：

我的建議是，一個(gè)人（企業(yè)家）應(yīng)當(dāng)像一塊海綿，盡可能多地感受各種經(jīng)受。

做專才，養(yǎng)家糊口簡(jiǎn)潔，成就事業(yè)難。

幾乎沒有CEO是由于專業(yè)技能而成功的。相反，他們之所以能當(dāng)上CEO，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)，得益于他們良好的商業(yè)推斷力，這種推斷力來自對(duì)類型的辨別，而對(duì)類型的辨別力量來自于一個(gè)人所擁有的寬廣的視野。

假如要讓全中國(guó)幾十萬個(gè)農(nóng)村雞毛小店的柜臺(tái)上都擺上你的產(chǎn)品，這需要一個(gè)企業(yè)家怎樣的視野？

假如要讓東西縱橫上萬里、南北溫差50℃，人口是美國(guó)的4倍、日本的6倍、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的52倍的一個(gè)寬闊的大市場(chǎng)中，每一個(gè)人都曾買過你的產(chǎn)品，這需要一個(gè)企業(yè)家怎樣的視野？

常常有經(jīng)營(yíng)者作這樣的設(shè)想：假如每個(gè)中國(guó)人都買一件我的商品，它就賣瘋了。在過去的20年里，讓幾乎每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種。娃哈哈可能就是其中的一個(gè)。

我們可以驕傲地說，在中國(guó)的市場(chǎng)上，我們敢于和任何企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。我們也想，通過幾年的努力，真正成為世界的娃哈哈，積累完資金、實(shí)力后，再打到國(guó)際市場(chǎng)上，要把這個(gè)世界做足。

對(duì)于娃哈哈掌門人宗慶后來說，不止一次說過這樣的豪言壯語(yǔ)。甚至，有時(shí)他的話達(dá)到了語(yǔ)不驚人死不休的地步：

跨國(guó)公司有的時(shí)候是狼，但也有的時(shí)候他們是紙老虎!

誰(shuí)敢說這樣的話？只有宗慶后敢。

宗慶后說這個(gè)話是意有所指的。就在2001年，他的“老對(duì)手”——樂百氏前任老總何伯權(quán)被樂百氏的大股東法國(guó)達(dá)能趕下了總經(jīng)理的寶座。而在同樣被達(dá)能控股的娃哈哈，“他們連權(quán)力的把兒都沒摸過”，“投資都要講回報(bào)的，假如你做比他自己做掙錢多，他當(dāng)然情愿讓你干”，宗慶后說得明白。

一個(gè)經(jīng)典的商人，是可以挖掘出很多值得回味的元素的，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，勝者或敗者都能夠博得一些啟示或教訓(xùn)，從1987年到2004年，宗慶后率領(lǐng)娃哈哈先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)于保健品市場(chǎng)、兒童果奶市場(chǎng)、純潔水市場(chǎng)、碳酸飲料市場(chǎng)、童裝市場(chǎng)、牛奶市場(chǎng)、功能飲料市場(chǎng)……他的對(duì)手包括在中國(guó)乃至世界上都曾經(jīng)制造過商業(yè)奇跡的著名公司：太陽(yáng)神、樂百氏、健力寶、農(nóng)夫山泉、旭日升、可口可樂、百事可樂、雀巢、康師傅、統(tǒng)一等等，沒有一個(gè)不是重量級(jí)的。在十幾年的創(chuàng)業(yè)中，宗慶后以獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”縱橫于天下，對(duì)手有的倒下、有的還在追趕、有的圍追堵截，而娃哈哈照舊成為這個(gè)行業(yè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

“我是一名企業(yè)家?！?/p>

宗慶后始終強(qiáng)調(diào)自己這一點(diǎn)。人們也更多地稱呼宗慶后為“企業(yè)家”。由于只有具有企業(yè)家精神的人才會(huì)有這樣的激情與對(duì)手對(duì)決、才能真正制造出市場(chǎng)奇跡。

作為一個(gè)企業(yè)家的宗慶后，到目前為止，做過兩件值得傲慢的事情：一是飲料總產(chǎn)量在中國(guó)大陸超過可口可樂，娃哈哈成為中國(guó)飲料業(yè)第一品牌；二是娃哈哈生產(chǎn)的特別可樂賣到了美國(guó)，這可能是可口可樂和百事可樂第一次在美國(guó)本土患病另一個(gè)可樂品牌的挑戰(zhàn)。假如說我曾經(jīng)做了一件大事，那就是在中國(guó)這塊土地上，一度戰(zhàn)勝了可口可樂，以后能不能持續(xù)下去我還不知道。我只有努力去拼。做企業(yè)不是想像，知道怎樣去做與實(shí)際能不能做到是兩回事。

當(dāng)一無全部的宗慶后借貸14萬元起家時(shí)，誰(shuí)能想到17年后這個(gè)靠?jī)和B(yǎng)分液起家的校辦工廠能夠成為領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)飲料業(yè)抗衡可口可樂等跨國(guó)公司的旗手呢？

在中國(guó)眾多的本土食品飲料企業(yè)中，何以使娃哈哈步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀？在與兩樂為首的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，年近六旬的宗慶后將怎樣帶領(lǐng)尚在少年的娃哈哈迎接國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)？

娃哈哈的案例告知我們，一個(gè)真正富有競(jìng)爭(zhēng)力的、可以和跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)技的企業(yè)不是政府愛護(hù)出來的，不是仿照跨國(guó)公司得來的，而是在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，在和高手過招的過程中摔打出來的?？鐕?guó)公司只不過是一個(gè)一般的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既可能是狼，也可能變成紙老虎。

在經(jīng)受了2001年中國(guó)飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個(gè)新外號(hào)：“不倒翁”。這個(gè)外號(hào)是對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)飲料業(yè)2001年的隱喻。2001年，中國(guó)本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農(nóng)夫山泉、椰樹等相繼經(jīng)受了種種波折，不是被重組并購(gòu)便是面對(duì)市場(chǎng)頹勢(shì)，陣腳大亂，中國(guó)本土飲料業(yè)幾乎集體陷入低潮。

而在這個(gè)本土飲料企業(yè)敗相叢生的年頭，為躲避9·11的寒流，兩樂的中國(guó)攻略越發(fā)氣概逼人。2001年底，可口可樂總裁杜達(dá)夫再度造訪中國(guó)，一出手就是1.5億美金，一個(gè)浩大的打造全方位飲料公司的新中國(guó)戰(zhàn)略正在浮出水面；和可口可樂在全世界每一個(gè)地方都“爭(zhēng)風(fēng)吃醋”的百事可樂也不甘示弱，繼收購(gòu)全球第五大食品集團(tuán)“桂格”之后，百事刀鋒已經(jīng)直指可口可樂全球老大的地位，將“桂格”的系列產(chǎn)品比如運(yùn)動(dòng)型飲料“佳得樂”整合進(jìn)百事的產(chǎn)品系列，全面迎擊“保銳得”就是百事組合拳中的第一擊。而另外一家跨國(guó)公司，一向低調(diào)的法國(guó)達(dá)能也最終跳了出來，借樂百氏之危，資本說話，樂百氏原創(chuàng)業(yè)人何伯權(quán)下課，達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬親自操刀，全面接管了樂百氏。

時(shí)值中國(guó)入世之際，何伯權(quán)慨嘆：達(dá)能讓他上了中國(guó)入世的第一課。

何氏話音未落，曾始終扮演中國(guó)飲料業(yè)旗手的健力寶也陡生變局，大股東三水市政府插著草標(biāo)執(zhí)意要把它賣掉，一時(shí)間，跨國(guó)巨頭爭(zhēng)相并購(gòu)，最終被浙江國(guó)投虎口奪食，而其總經(jīng)理李經(jīng)緯那張?zhí)ь^問天、淚完閃爍的照片則把“健力寶”這個(gè)從前“東方魔水”，今日“遲暮英雄”的悲壯傳達(dá)到了每一個(gè)中國(guó)人心中。

2002年年初，張海、祝維沙及香港康達(dá)公司從浙江國(guó)投手中，以3.38億元收購(gòu)健力寶75%股權(quán)，從今，健力寶進(jìn)入了“張海”時(shí)代。事隔沒有兩年，2004年8月25日，張海又閃電般宣布辭去董事長(zhǎng)兼總裁的職位。由此，在資本市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的張海去職健力寶，在業(yè)界引起巨大的震驚。

健力寶降旗這天，對(duì)中國(guó)民族飲料業(yè)來說，是真正值得痛思的一天。

山雨欲來風(fēng)滿樓。但是中國(guó)本土飲料業(yè)并沒有集體“緘默”。在眾企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退中，在低潮中，有一面旗幟照舊在高高飄揚(yáng)，那就是獨(dú)撐中國(guó)本土飲料業(yè)大局的娃哈哈集團(tuán)。

不管我們?cè)覆磺樵?，扛起中?guó)飲料的民族大旗，已非娃哈哈莫屬。

2001年，娃哈哈集團(tuán)以總產(chǎn)量255萬噸，年銷售額63億人民幣的業(yè)績(jī)傲視全雄，這不僅僅意味著娃哈哈自1994年以來的中國(guó)飲料業(yè)江湖老大地位照舊巋然不動(dòng)，而且意味著在中國(guó)，娃哈哈第一次在總銷量上超越了頭號(hào)強(qiáng)敵：可口可樂。

自2001年開頭，中國(guó)飲料行業(yè)開頭進(jìn)入娃哈哈與可口可樂爭(zhēng)鋒的新時(shí)代。

2003年，胡潤(rùn)“中國(guó)富豪排行榜”將宗慶后名列第61位，個(gè)人資產(chǎn)12億元。宗慶后，連同娃哈哈，成為中國(guó)飲料業(yè)一面不倒的旗幟。企業(yè)禪

杭州《錢江晚報(bào)》的一位記者曾極細(xì)心地測(cè)算過宗慶后一年的時(shí)間安排表：

每年出國(guó)考察、洽談約3個(gè)月；

每年到全國(guó)各地做市場(chǎng)調(diào)查約5個(gè)月；

每年乘坐飛機(jī)80趟以上，折合飛行時(shí)間超過240小時(shí)；

假如不陪客戶，每天早、中、晚三餐就餐時(shí)間累計(jì)不多于1小時(shí)。

在過去的十多年里，我從來就沒有離開過市場(chǎng)第一線。我主持了娃哈哈大部分的營(yíng)銷會(huì)議，參與了每一次的新產(chǎn)品推廣和市場(chǎng)策劃，每年在各市場(chǎng)巡回的時(shí)間超過200天以上。很多人驚訝我為什么始終保持這份熱忱，為什么我會(huì)以一種難以置信的癡迷執(zhí)著于所寵愛的事業(yè)。

著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波、胡宏偉在《特別營(yíng)銷》一書中說到：

一個(gè)成熟的企業(yè)家必需具備三個(gè)素養(yǎng)：責(zé)任感，推斷力，熱忱。

企業(yè)家是一份社會(huì)職業(yè)，沒有責(zé)任感，企業(yè)家及企業(yè)無法保持正值的行為和正確的經(jīng)營(yíng)理念，便會(huì)產(chǎn)生短期行為，在市場(chǎng)中無所不用其極。推斷力，六成是天賦，四成靠學(xué)習(xí)和閱歷的積累。至于熱忱，企業(yè)家是一個(gè)特別枯燥、每天都必需面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)的職業(yè)，沒有熱忱，絕難堅(jiān)持。

假如用一個(gè)詞匯來形容宗慶后對(duì)營(yíng)銷的投入，“熱忱”兩字生怕還不精確，而應(yīng)當(dāng)說是“癡迷”。

有人說，全中國(guó)年銷售額在10億元以上的企業(yè)家中，宗慶后是離市場(chǎng)最近的一位。我們至少接觸過100個(gè)以上這一層次的企業(yè)家，這句話應(yīng)當(dāng)不錯(cuò)。

娃哈哈每年要到各主要市場(chǎng)開現(xiàn)場(chǎng)訂貨會(huì)，宗慶后需在一個(gè)月間巡回十余地，往往同一句話要在不同的地方不斷地講，一個(gè)簡(jiǎn)潔的政策要翻來覆去地對(duì)不同的經(jīng)銷商說明。有時(shí)候，他的部下都聽得耳朵生繭而嫌煩了，可他還在那里興致勃勃地一遍又一遍地講。這份韌性和毅力，特別人能及。

還有一個(gè)不為外界所了解的詳情，宗慶后平均數(shù)日就要寫一份“銷售通報(bào)”，對(duì)營(yíng)銷狀況及各地市場(chǎng)的運(yùn)作進(jìn)行最挺直的指揮，“通報(bào)”在第一時(shí)間被傳真到各地，成為娃哈哈營(yíng)銷體系中的一根最敏感的神經(jīng)。據(jù)稱，宗慶后每年要寫超過200份的“通報(bào)”。我們?cè)谕薰臋n案庫(kù)里，一一翻閱過這些通報(bào)，它們都由宗慶后手寫而成，長(zhǎng)則上千語(yǔ)，短則數(shù)行字，有的是寫在一張便條紙上，有的則寫在賓館專用信封的背面，還有的潦草不堪，可能是在行進(jìn)中的汽車?yán)锊菥偷?。從中可以看出，宗慶后對(duì)飲料市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)真可謂了如指掌。業(yè)界人士對(duì)娃哈哈的市場(chǎng)反應(yīng)之迅捷都頗為驚異，讀過這些通報(bào)后，或許就不足為怪了。把這些通報(bào)編纂起來，就是一部最為生動(dòng)的中國(guó)飲料競(jìng)爭(zhēng)史。

這段話讓我第一個(gè)聯(lián)想到的就是《激情燃燒的歲月》里的石完榮，他對(duì)于戰(zhàn)場(chǎng)的熱忱同樣可以用“癡迷”兩個(gè)字來形容。而宗慶后的“癡迷”，使他造就了這樣一個(gè)浩大的飲料王國(guó)，從一開頭的兒童養(yǎng)分液，到純潔水，直至推出向國(guó)際飲料霸主叫板的特別可樂。

他開頭做特別可樂的時(shí)候，在一些營(yíng)銷研討會(huì)上，被一些“營(yíng)銷專家”定義成注定失敗的個(gè)案來分析。而現(xiàn)在，他以市場(chǎng)一線的直覺來做營(yíng)銷決策，所獲得的成果是超越百事可樂，直逼可口可樂。宗慶后完成了一件人們認(rèn)為“特別可笑”、認(rèn)為確定不行能的事情，并且是用小米加步槍，用有限的人力、物力打倒了全世界最優(yōu)良的美式裝備、最科學(xué)化的營(yíng)銷模式。

好玩的是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得恰好將企業(yè)家素養(yǎng)概括為：具有能完全勝任不勝其煩的會(huì)議和交涉的特殊的體力和魄力，擅長(zhǎng)勸告他人并能獲得支持及具有能通過奇妙的交涉操縱他人的謀略和膽識(shí)等。

娃哈哈幾乎在全國(guó)每個(gè)省都設(shè)有工廠，各銷售區(qū)域都有分公司。我在每個(gè)省平均逗留幾天，一年下來也需要200天以上。有很多人都會(huì)就此向我問道：“您會(huì)否感覺到疲乏？”而疲乏是必定的事情，我每天的睡眠時(shí)間不到6小時(shí)，哪能不疲乏呢？

然而，我時(shí)常換另一個(gè)詞“快樂”來表達(dá)這種疲乏，這種快樂是我戰(zhàn)勝市場(chǎng)的喜悅，是一種強(qiáng)者的快樂！

有這樣一句俗話：樹大難免有枯枝。不行能每個(gè)下屬都向我反映真實(shí)的狀況，每個(gè)省份、每個(gè)區(qū)域都在操作過程中隱蔽了不少問題。而這些問題我沒有在文件中看到，但又在巡察的過程中察覺出來，猶如一區(qū)域的經(jīng)銷商相互壓價(jià)，異地經(jīng)銷商相互竄貨等，都是我在市場(chǎng)第一線觀看中發(fā)覺的。

一個(gè)支點(diǎn)可以撬起一個(gè)地球，而一種快樂可以令宗慶后在一年的時(shí)間里跑了200多天市場(chǎng)。這種快樂便是強(qiáng)者的快樂！

著名西方學(xué)者韋伯在談到企業(yè)家的“敬業(yè)精神”時(shí)，曾經(jīng)用法了“神召”這一個(gè)詞。在西方人看來，一個(gè)人敬業(yè)“也就是上帝的召喚下，我要去謀取利潤(rùn)以證明自己的價(jià)值?！庇谑琴嶅X不再是身家性命的問題，不再是養(yǎng)家糊口的問題，而是敬不敬上帝的問題。

你不能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，說明你缺乏追隨上帝所必需的理性力量，你確定不是上帝的選民。要把利潤(rùn)作為“神召”一樣神圣的東西來追趕，這是一種狂熱的精神，是一種超越了身家性命追求的對(duì)利潤(rùn)的寵愛。

賺錢是人人都有的一種動(dòng)機(jī)，但“神召”不是人人都可以感受到的。

我們中國(guó)企業(yè)的敬業(yè)精神，說實(shí)在的，只是從完宗耀祖的超越方式里面帶出來的，一個(gè)企業(yè)家做得好了，他在家鄉(xiāng)就完宗耀祖，到省里面，他就會(huì)被選為人大代表，再走“修身、齊家，治國(guó)，平天下”的人生道路，這就是他的最高抱負(fù)。

我有我心中最高的經(jīng)營(yíng)境界，就是松下所說的“企業(yè)禪”的境界，忘我的境界。

試想一下，有多少中國(guó)企業(yè)家是在裝修豪華的屋子里做出決策的？又有多少?zèng)Q策是靠一拍腦袋“推理”出來的？

波士頓詢問公司CEO斯特恩的建議是，假如要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必需“多實(shí)踐、多感受”。宗慶后正是身體力行了這一要義。他全部的決策是在自己對(duì)于市場(chǎng)的調(diào)查和感受的基礎(chǔ)上作出的，盡管這是一個(gè)很笨的方法，但卻是一個(gè)保證可以在最大限度內(nèi)少犯錯(cuò)誤的方法。

現(xiàn)在生意越來越難做，但越難做就越有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是眼完，你的眼完能看到一個(gè)省就能做一個(gè)省的生意，能看到全國(guó)就能做全國(guó)的生意，看到世界就能做世界的生意。

達(dá)到這種境界的企業(yè)家，一天要是不工作八個(gè)小時(shí)以上，就會(huì)有一種負(fù)罪感，他玩了整整一個(gè)星期，他就會(huì)感到內(nèi)疚，就會(huì)覺得對(duì)不起什么人。

不工作就像有病一樣，身體似乎沒有被激活。

宗慶后指出，中國(guó)企業(yè)家有太多的短期行為，做企業(yè)只是為了撈一把的短期行為，是對(duì)中國(guó)社會(huì)的企業(yè)家精神的最大威逼。這可能是由于現(xiàn)在社會(huì)上多數(shù)人的眼完都是短期行為的眼完，現(xiàn)在滿街的燈紅酒綠，這其實(shí)不是盛世的征兆??！大家急著把錢花完，今朝有酒今朝醉，所以才看上去歌舞升平！

我們的企業(yè)，我們社會(huì)的底層，哪里有盛世的景象??！有誰(shuí)告知你他的公司正在經(jīng)營(yíng)十年以上的項(xiàng)目或是投資基礎(chǔ)設(shè)施或是別的什么長(zhǎng)期的項(xiàng)目？沒有這樣的公司。

在這種狀況下，企業(yè)家的眼完和執(zhí)著，成為企業(yè)家前進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力，只有不斷超越自己的人，才會(huì)超越別人，超越這個(gè)時(shí)代。做事先做人(1)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者的競(jìng)爭(zhēng)。

經(jīng)營(yíng)者之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以勝敗論英雄，誰(shuí)也不會(huì)手軟。但有競(jìng)爭(zhēng)并不意味著確定成為冤家。

1998年，一位叫周樺的記者采訪樂百氏的掌門人何伯權(quán)，問何伯權(quán)道：“你最欣賞的是誰(shuí)？”何伯權(quán)答道：“娃哈哈的宗慶后。”

宗慶后與何伯權(quán)是通過競(jìng)爭(zhēng)而惺惺相惜的。宗慶后欣賞何伯權(quán)的靈性和悟性，而何伯權(quán)傾慕宗慶后的營(yíng)銷天才和做事的韌性。

“我和老宗常常碰面，都是有說有笑。”何伯權(quán)稱。

1995年，宗慶后專程從廣州坐了兩個(gè)半小時(shí)的汽車來到小欖鎮(zhèn)，對(duì)何伯權(quán)在小鎮(zhèn)創(chuàng)下的這番事業(yè)連嘆“不簡(jiǎn)潔”?；貋砗螅趹c后明確要求組織中層干部去樂百氏考察學(xué)習(xí)。

1997年，何伯權(quán)回訪了地處杭州近郊的娃哈哈下沙生產(chǎn)基地。很多娃哈哈員工對(duì)這位說著一口奇怪的方言、談笑風(fēng)生的廣東老板，至今保留著奇妙的回憶。

在飯桌上，宗慶后與何伯權(quán)很少談?wù)摴緲I(yè)務(wù)。宗慶后滴酒不沾，抽煙卻相當(dāng)兇。何伯權(quán)總忘不了提示一句：“你是老大哥，要保重身體，煙還是少抽為好?！?/p>

何伯權(quán)等創(chuàng)業(yè)元老集體辭職的消息傳出，宗慶后不止一次地明確表示惋惜：

這絕不是我所期望看到的結(jié)局。由于，企業(yè)一旦沒有對(duì)手就沒有了競(jìng)爭(zhēng)，也就沒有了壓力。而且我也會(huì)失去一位伴侶。

在一般人眼中，似乎從來就只有一個(gè)樂百氏，即通過生產(chǎn)樂百氏乳酸奶而把“樂百氏”細(xì)心培育成著名品牌的中山樂百氏保健品有限公司。但事實(shí)上，廣州樂百氏實(shí)業(yè)公司始終悄悄地存在，而且只因廣州樂百氏實(shí)業(yè)公司創(chuàng)作出“樂百氏”這個(gè)名字，始終握有價(jià)值連城的“樂百氏”品牌，最終從中山收取了數(shù)千萬元高額用法費(fèi)，這兩個(gè)樂百氏公司就像“樂百氏”的生父和養(yǎng)父，在它們之間有歡樂、有眼淚；有對(duì)抗也有合作；有毫不留情的進(jìn)攻，也有深厚的人情。要探究其中的奇妙則要從1981年的“太陽(yáng)神”說起。

20世紀(jì)80年月初，中國(guó)保健品市場(chǎng)在廣東興起了第一個(gè)高潮，當(dāng)時(shí)的幾位主角是：懷漢新（太陽(yáng)神創(chuàng)辦人）、方實(shí)（樂百氏創(chuàng)辦人）、賈小慶（自然飲創(chuàng)辦人）。太陽(yáng)神與樂百氏的創(chuàng)業(yè)者本屬一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最初共同制造了“太陽(yáng)神”。太陽(yáng)神在中國(guó)首次全面導(dǎo)入企業(yè)形象設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)如日初升，盛氣凌人。但由于內(nèi)部緣由，不久后從太陽(yáng)神的早期創(chuàng)業(yè)者中便分出了另一支人馬、獨(dú)立門戶。他們需要一個(gè)堪與“太陽(yáng)神”媲美的好名字，猶如年輕父母給將來嬰兒起名字一樣，他們費(fèi)盡心機(jī)，翻遍字典。最終，設(shè)計(jì)出了“樂百氏”這個(gè)讀起來特別上口，既洋味十足，又布滿喜慶味道的中西合璧的名字，此名一下子讓全部的人都寵愛上了。名字已定，樂百氏創(chuàng)作人方實(shí)聯(lián)合廣州鍋爐廠成立了廣州樂百氏實(shí)業(yè)公司。

與此同時(shí)，中山市小欖鎮(zhèn)的一個(gè)28歲的年輕人——何伯權(quán)也開頭受鎮(zhèn)政府之命來投資辦廠。何伯權(quán)做過農(nóng)夫、工人、售貨員、老師、機(jī)關(guān)干部，當(dāng)時(shí)剛?cè)捂?zhèn)制藥廠副廠長(zhǎng)。期望年輕人有所作為的鎮(zhèn)政府拿出95萬元交給何伯權(quán)，讓他開辦新企業(yè)，以便給小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)制造新穎跡。何伯權(quán)站到了人生的一個(gè)新舞臺(tái)上，除了95萬元及幾個(gè)合作伙伴，他別無全部，一番權(quán)衡，他看上了當(dāng)時(shí)熱火朝天的保健品市場(chǎng)。

廣州樂百氏雖然有了一個(gè)好名字，但創(chuàng)業(yè)者們深知，好名字并不能托起一個(gè)好企業(yè)。即使太陽(yáng)神，其成功的因素也并不僅僅在于企業(yè)形象。此時(shí)的樂百氏想要與太陽(yáng)神抗衡，的確有些力不從心，他們需要同盟軍。

機(jī)緣讓何伯權(quán)和樂百氏連在了一起。廣州樂百氏與小欖鎮(zhèn)工業(yè)總公司在此背景下合資成立中山樂百氏保健品有限公司，何伯權(quán)任總經(jīng)理。廣州樂百氏以樂百氏品牌許可權(quán)及20萬元資金入股，占1/3股份。合作一年后，為了全面主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，小欖鎮(zhèn)方面打算買下廣州樂百氏持有的1/3股份。經(jīng)協(xié)商，這部分股份折價(jià)為380萬元。何伯權(quán)從今完全把握了中山樂百氏的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。但“樂百氏”商標(biāo)的全部權(quán)仍在廣州樂百氏公司手里，何伯權(quán)和“樂百氏”在奶類制品領(lǐng)域的商標(biāo)用法權(quán)，期限10年，從1990年到1999年，整整一個(gè)90年月，何伯權(quán)就像是“樂百氏”的“養(yǎng)父”，將“樂百氏”從其“生父”處領(lǐng)養(yǎng)過來，細(xì)心培育，期盼它能長(zhǎng)大成材。

樂百氏成長(zhǎng)得太快了，每年近乎翻一番的提高速度快得讓人驚喜，也讓人擔(dān)憂，由于對(duì)這個(gè)品牌做出最大貢獻(xiàn)的中山樂百氏卻沒有這個(gè)品牌的全部權(quán)。

何伯權(quán)一開頭就對(duì)“樂百氏”商標(biāo)寵愛備至，以致從未想過真正來創(chuàng)自己的品牌，隨著中山樂百氏公司的發(fā)展壯大，“樂百氏”已成了何伯權(quán)事業(yè)甚至情感的一大部分，這三個(gè)字浸透了他的心血和汗水。當(dāng)時(shí)他沒有錢打廣告，于是每到一個(gè)城市，他就和他的伙伴們買來大紅紙寫成橫幅：“熱鬧慶賀樂百氏奶投放市場(chǎng)！”一個(gè)晚上穿街走巷貼滿整個(gè)城市。對(duì)這個(gè)書寫了很多次的名字，何伯權(quán)又如何能輕言放棄！

廣州樂百氏不但可以自己生產(chǎn)“樂百氏奶”，還可以將這個(gè)品牌租給別人生產(chǎn)“樂百氏奶”。時(shí)間轉(zhuǎn)到1992年，中山“樂百氏”的全年產(chǎn)值已達(dá)8000萬元，何伯權(quán)不得不為他掌管的這個(gè)企業(yè)思考一條后路：數(shù)年后，假如不能用法“樂百氏”品牌將怎么辦？中山樂百氏必需有一個(gè)自己的品牌。

“今日是歷史和將來的分界點(diǎn)，今日的結(jié)束是新的今日的開頭。”對(duì)自己從北京高校親自征集來的“今日”商標(biāo)，何伯權(quán)特別滿意，而“今日”的特殊內(nèi)涵也反映了何伯權(quán)對(duì)“樂百氏”的一種簡(jiǎn)單心情。他對(duì)“樂百氏”仍珍愛備至，但又不得不讓它從自己的事業(yè)中漸漸淡出，而全力以赴去推廣“今日”。

1992年，中山樂百氏保健品有限公司改名為廣東今日集團(tuán)，但樂百氏奶仍是集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品。為了盡快推廣“今日”，何伯權(quán)招來了廣告學(xué)博士，團(tuán)結(jié)了一批廣告人，其宣揚(yáng)攻勢(shì)在1994年達(dá)到了頂峰?！吧裨捜宋铩瘪R俊仁以1000萬元轉(zhuǎn)讓費(fèi)將“馬氏養(yǎng)分配方”的“生命核能”賣給了何伯權(quán)，而何通過媒體的炒作，僅市場(chǎng)經(jīng)銷權(quán)就回款1800萬元。在持續(xù)的炒作中?！敖袢铡钡闹瓤焖偕仙?，“生命核能”儼然可與“樂百氏”分庭抗禮。

賢人曰：“謀事在人，成事在天”。1995年“生命核能”剛要大舉出擊，卻遇上了全國(guó)保健品市場(chǎng)的大崩潰。這一年，馬俊仁也與其弟子不歡而散，陷入低潮?！吧四堋睕]能引起連鎖反應(yīng)，更無法單獨(dú)托起“今日”。相反，這一時(shí)期的樂百氏奶照舊紅紅火火，蟬聯(lián)全國(guó)乳酸制品銷量第一的桂冠。此時(shí)的何伯權(quán)，內(nèi)心布滿了沖突：這邊“生命核能”有心栽花花不成，那邊“樂百氏”無心插柳柳成蔭。看來，何伯權(quán)此生注定要與“樂百氏”有緣。這種情感的聯(lián)系在他心中所占的重量，或許并不亞于利益對(duì)他的影響?！吧四堋贝娌涣恕皹钒偈稀保敖袢铡币泊娌涣恕皹钒偈稀?。這世上沒有什么東西能斬?cái)嗪尾畽?quán)對(duì)“樂百氏”的“親情”，他必需擁有它。

1996年，何伯權(quán)向廣州樂百氏開出了1500萬元的高價(jià)，要完全取得“樂百氏”商標(biāo)在奶類制品方面的全部權(quán)。當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)境況在走下坡路的廣州樂百氏很快接受了這個(gè)價(jià)格。從今，它再也不能向別人授權(quán)或自己來生產(chǎn)“樂百氏奶”，“樂百氏奶”被正式“過繼”給了何伯權(quán)。

退出了奶類市場(chǎng)的廣州樂百氏當(dāng)時(shí)還有另一主導(dǎo)產(chǎn)品：樂百氏礦泉水。盡管水和奶各有其主，但借助“樂百氏”品牌的威力，水也暢銷不已。一時(shí)，雙方似乎相安無事，但半年后，一個(gè)意外的插曲消失了。

1996年夏天，樂百氏礦泉水在其主要市場(chǎng)湖北遭重創(chuàng)。不少假冒樂百氏之名其實(shí)是從水管進(jìn)來的“礦泉水”，使得正在抗洪搶險(xiǎn)的解放軍戰(zhàn)士大鬧肚子，而實(shí)力弱小的廣州樂百氏無力應(yīng)付這種局面。媒介曝完后，“樂百氏”的名聲一落千丈，水的形象連累了奶，廣州樂百氏的黑鍋要中山樂百氏背，不少輿論把矛頭對(duì)準(zhǔn)了中山樂百氏。究竟，沒有多少人知道：此“樂百氏”非彼“樂百氏”。

何伯權(quán)決心向“樂百氏”不爭(zhēng)氣的“生父”最終開戰(zhàn)，他要全面收購(gòu)廣州樂百氏。但廣州樂百氏不甘就范，還有反抗的余地。做事先做人(2)

驚人的一幕在香港消失了，中國(guó)兒童養(yǎng)分保健品市場(chǎng)的兩個(gè)最主要的對(duì)手——中山樂百氏的何伯權(quán)和杭州娃哈哈集團(tuán)的宗慶后進(jìn)行了一次靜靜的會(huì)見。當(dāng)時(shí)“娃哈哈”是在兩條戰(zhàn)線上與“樂百氏”交戰(zhàn)：在奶類方面是與中山樂百氏，在水的方面是與廣州樂百氏。何伯權(quán)期望借宗慶后之手在瓶裝水領(lǐng)域猛擊廣州樂百氏，使其無法反抗下去，這樣他也可以順當(dāng)收購(gòu)。而宗慶后則看到了一個(gè)“完明”前景：娃哈哈去此強(qiáng)敵，將成為中國(guó)瓶裝水的“龍頭老大”，各有所得，皆大高興。

不久，在武漢消失了大量低價(jià)的正宗娃哈哈純潔水，名聲已嚴(yán)峻受損的樂百氏礦泉水全面潰退，廣州樂百氏面臨生存危機(jī)，再?zèng)]有與何伯權(quán)討價(jià)還價(jià)的余地。于是，1997年3月，廣東今日集團(tuán)（即中山樂百氏公司）與已在市場(chǎng)上一落千丈的廣州樂百氏公司簽署文件，今日集團(tuán)完全收購(gòu)了廣州樂百氏。

讓宗慶后始料不及的是，完成了“品牌統(tǒng)一”大業(yè)的何伯權(quán)快速進(jìn)軍瓶裝水市場(chǎng)，投資2億元引進(jìn)世界上最先進(jìn)的設(shè)備生產(chǎn)“真正”的樂百氏純潔水，并重返武漢市場(chǎng)一舉成功。

宗慶后與何伯權(quán)在年齡上相差將近20歲，而在性格上則均屬于內(nèi)秀型，平日寡言善謀，擅長(zhǎng)吸取，敏于轉(zhuǎn)變，并且在重大時(shí)刻能果敢決斷，不憚?dòng)诿半U(xiǎn)。而在競(jìng)爭(zhēng)手段上，兩人都寵愛鳴鼓而戰(zhàn)，不好使小陰謀，對(duì)一些不入流的陰招、損招更是不屑一顧。在某種意義上，正是這種職業(yè)性格使他們具備了成為頂尖級(jí)企業(yè)家和營(yíng)銷大師的素養(yǎng)。

1995年10月，何伯權(quán)與宗慶后在長(zhǎng)沙“邂逅”，這是兩位乳酸奶大王的首度會(huì)面。據(jù)公開的報(bào)道稱：“兩人通報(bào)了各自的狀況，商討來年的產(chǎn)品策略，共同表示了培育中國(guó)乳酸奶市場(chǎng)的真誠(chéng)愿望?！睙o疑，在性格上均不張揚(yáng)、在行事為人上都留一步余地的宗、何給彼此留下了不錯(cuò)的印象。

有一則故事頗值得在這里記錄：有一年，一個(gè)亡命之徒為了向企業(yè)要挾錢財(cái)竟在娃哈哈奶中投毒，導(dǎo)致兩名學(xué)校生生命垂危，而國(guó)內(nèi)一家報(bào)紙?jiān)谖磳?duì)事實(shí)進(jìn)行徹底核實(shí)的狀況下擅自刊出了中毒新聞，一時(shí)間有五六家媒體進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。

惡性大事發(fā)生時(shí)，宗慶后正在國(guó)外考察，當(dāng)他得知這一狀況后，當(dāng)即打了兩個(gè)電話，一個(gè)打給宣揚(yáng)部門，期望制止這一極易形成仿照效應(yīng)的新聞連續(xù)傳播；另一個(gè)便打給了何伯權(quán)。何當(dāng)即在第一時(shí)間通電全國(guó)的營(yíng)銷公司，嚴(yán)令不得傳播、轉(zhuǎn)載這一新聞。而彼時(shí)，一些小的果奶企業(yè)卻以為天賜良機(jī)，紛紛把刊發(fā)中毒新聞的報(bào)紙廣為散發(fā)，或傳真給有關(guān)的經(jīng)銷商。

日后，有記者問何伯權(quán)，你為什么不抓住這一“機(jī)會(huì)”打擊一下娃哈哈？何曰，這種惡性大事的集中是對(duì)整個(gè)果奶市場(chǎng)的損害，樂百氏假如借此機(jī)會(huì)貿(mào)然出手，其結(jié)果是往自己的臉上打重拳。

透過對(duì)這一突發(fā)大事的理性處理，宗慶后和何伯權(quán)的戰(zhàn)略意識(shí)和健康的對(duì)手觀可謂一覽無余。宗慶后常說：

企業(yè)家個(gè)人的品德在很大程度上打算了這個(gè)企業(yè)的品德。一個(gè)正直、有責(zé)任心的企業(yè)家造就的是一個(gè)有長(zhǎng)期發(fā)展力量的企業(yè)。

吳曉波、胡宏偉在談到娃哈哈與可口可樂的可樂大戰(zhàn)時(shí)，曾說到一個(gè)特別令人動(dòng)容的宗慶后“做人”詳情：

2000年2月27日，英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》刊登了一篇題為《隱秘報(bào)告攻擊最流行甜味素》的爆炸新聞，“揭露”美國(guó)全國(guó)飲料協(xié)會(huì)早在20世紀(jì)80年月初，便已發(fā)覺在可樂等汽水飲料中常用的甜味劑“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物質(zhì)，影響人體大腦的正常工作。報(bào)道引述最新解密的一份“隱秘報(bào)告”指出，阿斯巴甜有轉(zhuǎn)變消費(fèi)者行為的作用，誘使消費(fèi)者飲用更多含有該物質(zhì)的飲料。這篇報(bào)道還說，包括可口可樂、百事可樂在內(nèi)的很多世界著名飲料廠商至今仍在用法阿斯巴甜。

2月27日，國(guó)內(nèi)一家報(bào)紙首先轉(zhuǎn)載了《星期日泰晤士報(bào)》的消息，并通過其電子版在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播。隨后幾天，“可樂含有對(duì)大腦不利成分”、“兩大可樂甜中帶毒”等驚心動(dòng)魄的報(bào)道快速集中開來。一夜之間，可口可樂、百事可樂被卷進(jìn)危機(jī)風(fēng)暴。

特別可樂千載難逢的天賜良機(jī)來了。很多人都天經(jīng)地義地等待著娃哈哈公司發(fā)起一場(chǎng)美麗的阻擊戰(zhàn)。然而，令他們大失所望的是，娃哈哈科研中心一位負(fù)責(zé)人只是代表公司發(fā)表了一則簡(jiǎn)短的公告：“特別可樂自投產(chǎn)以來始終用法的是國(guó)產(chǎn)優(yōu)質(zhì)白糖。因此，本公司不存在阿斯巴甜問題?！?/p>

對(duì)此，宗慶后事后說明說，假如特別可樂借阿斯巴甜之機(jī)炒作一把、推波助瀾，其結(jié)果必定城門失火，殃及池魚。受損害的不僅是可口可樂和百事可樂，甚至可能是整個(gè)碳酸飲料產(chǎn)業(yè)。而且，乘人之危、落井下石，亦會(huì)導(dǎo)致娃哈哈公司長(zhǎng)期打造的品牌美譽(yù)度大打折扣。

據(jù)說，宗慶后本人從未與可口可樂這個(gè)強(qiáng)大對(duì)手的任何一級(jí)CEO見過面。然而，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)玩耍規(guī)章的共同認(rèn)知，使雙方事實(shí)上達(dá)成了“求同存異、在競(jìng)爭(zhēng)中互為依存”的“戰(zhàn)略共識(shí)”。

不僅在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，宗慶后贏得了對(duì)手的敬重，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后也贏得了員工的敬重。這種敬重，不僅僅是對(duì)宗慶后個(gè)人地位上的敬重，也是對(duì)其做人成功的敬重。宗慶后在多種場(chǎng)合下宣稱：“娃哈哈是一個(gè)大家庭?！边@種大家庭觀念來自于宗慶后對(duì)于企業(yè)的猛烈“歸宿感”，他把全部員工都看成是自己的一家人，這種親情文化使宗慶后成為娃哈哈人的精神領(lǐng)袖。

1996年，娃哈哈第一次與法國(guó)達(dá)能合資。除了“賣藝不賣身”之外，宗慶后當(dāng)時(shí)提出的四項(xiàng)基本原則，當(dāng)中有兩則是關(guān)于職工的：退休職工待遇不變、45歲以上職工崗位不變。這絕不是宗慶后的一時(shí)心血來潮，他以這些老員工的命運(yùn)為談判籌碼，體現(xiàn)了他對(duì)于娃哈哈人命運(yùn)的猛烈關(guān)照。

宗慶后做人的一個(gè)座右銘就是：

簡(jiǎn)潔做人，勤奮做事。

這種做人的真誠(chéng)在娃哈哈的內(nèi)部形成了一個(gè)強(qiáng)大的分散力。而對(duì)于宗慶后來說，每一個(gè)娃哈哈的員工都是他的“子弟兵”，這在形成“戰(zhàn)斗優(yōu)勢(shì)”方面尤其明顯。娃哈哈的員工做事，都是勇往直前、團(tuán)結(jié)協(xié)力，五個(gè)指頭攥在一起，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力氣。

娃哈哈內(nèi)部員工的跳槽現(xiàn)象極少，這并不是由于娃哈哈的待遇最高，全部員工全都的想法是：你不行能遇上一個(gè)比宗慶后更好的老板。這正是宗慶后做人的成功。企業(yè)家行為打算企業(yè)能走多遠(yuǎn)

1987年上兒童養(yǎng)分液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純潔水，1998年叫板兩樂，推出特別可樂，2001年推出茶飲料，2002年推出果汁飲料，2004推出功能飲料“激活”。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個(gè)吃螃蟹的，最早做養(yǎng)分液的時(shí)候，調(diào)研人員的結(jié)論是市場(chǎng)飽和、退出競(jìng)爭(zhēng)。而宗慶后卻打算從兒童養(yǎng)分液入手，差異化競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果一炮打響。后來做水，做茶，都比不上旭日升、康師傅；特別可樂，更是在兩樂“水淹七軍”最威猛的時(shí)候逆流而上。但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個(gè)賺一個(gè)?，F(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”之下，茶還在追趕“康師傅”、果汁還在追趕“統(tǒng)一”外，娃哈哈其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。在傳統(tǒng)的制造行業(yè)，娃哈哈發(fā)展如此之快，卻照舊保持零負(fù)債，并且銀行還趴著10億存款。每當(dāng)看到反映娃哈哈企業(yè)提高的那條美麗的上拋物線時(shí)，人們都會(huì)覺得不行思議。在這個(gè)企業(yè)神話衰落的時(shí)代，娃哈哈模式顯得特別富有意義。

可以毫不夸張地說,企業(yè)家的成長(zhǎng)與獨(dú)立存在是我國(guó)改革開放所取得的最突出成就之一。在傳統(tǒng)體制下,我國(guó)只有工廠,沒有企業(yè);工廠里只有聽命于政府的官員,沒有能對(duì)市場(chǎng)