2022河南專升本管理學(xué)背誦資料(9-16章)

一、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論

⑤（5，5）方格又稱中間型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心都是適度的，其基本假設(shè)認(rèn)為，極端會(huì)引起矛盾，因此需要折中，用放棄某種東西的一半來(lái)?yè)Q取另一種東西的一半，以尋求一種平衡。3.等級(jí)的管理人員，領(lǐng)導(dǎo)與管理主要有以下幾個(gè)方面的區(qū)別:其所在職位，也可以來(lái)源于其個(gè)人。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別使得管理者和領(lǐng)導(dǎo)者特征也存在差異:管理者更加理性和善于結(jié)構(gòu)化地解決領(lǐng)導(dǎo)者以愿景力。二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源弗蘭奇和瑞文提出權(quán)力的來(lái)源有五種。影響而增強(qiáng)。強(qiáng)制權(quán)力。這是一種懲罰的權(quán)力。法定權(quán)力。這種權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。參照權(quán)力。這種權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特征，包括行為方式、魅力者這些特征的認(rèn)同。三、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理。指明目標(biāo)原理；目標(biāo)協(xié)調(diào)原理；命令一致原理；直接管理原理；溝通管理原理；布萊克和莫頓在《管理方格》一書中指出以生產(chǎn)為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式是可以同時(shí)存在的，它們不同程度的結(jié)合產(chǎn)生多種領(lǐng)導(dǎo)方式。1到9的9格，1表示關(guān)心程度很低，9表示很高程度的關(guān)心，兩者相結(jié)合，形成全圖的81個(gè)小方格。5友好、讓人滿意的工作氛圍。②（9，1）方格又稱任務(wù)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式高度關(guān)心生產(chǎn)，很少關(guān)心人，為達(dá)到生產(chǎn)目的，常常會(huì)強(qiáng)制人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿?wù)。③（1，1）方格又稱貧乏型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和人都極少關(guān)心，也并不覺(jué)得這兩方面的需求之間有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨礙，他們自己雖然在場(chǎng)卻幾乎不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。④（9，9）方格又稱團(tuán)隊(duì)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式把對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心和對(duì)人的高度關(guān)心結(jié)合起來(lái)，建立成員之間健全和成熟的關(guān)系，鼓勵(lì)組織成員參與決策并努力工作，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

要接受如何成為一個(gè)（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。論述加：缺陷：管理方格理論僅僅討論一種直觀而且最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。而且，管理方格理論并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的概念化提供了框架。另外，也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。五、領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)理論高層管理人員在進(jìn)行決策和采取行動(dòng)時(shí)會(huì)受到其自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格和價(jià)值觀等個(gè)性化因素的影響；要更好地預(yù)測(cè)組織的績(jī)效，則應(yīng)該了解整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，而非僅僅了解首席執(zhí)行官的個(gè)體特征；和價(jià)值觀。六、情景領(lǐng)導(dǎo)模型（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論/領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實(shí)施情境的匹配。給予下屬充分利用潛能的機(jī)會(huì)。此他們將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種類型：①告知型（高任務(wù)—低關(guān)系行為：領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令，明確何時(shí)、何地、如何去做，并監(jiān)督執(zhí)行。②推銷型（高任務(wù)—高關(guān)系行為：領(lǐng)導(dǎo)者向下屬解釋自己的決策，并提供支持行為。③參與型（低任務(wù)—高關(guān)系行為：領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬參與決策，自己提供便利條件給予支持。④授權(quán)型（低任務(wù)—低關(guān)系行為：下屬自己獨(dú)立解決問(wèn)題。情境領(lǐng)導(dǎo)模型中的“情境”關(guān)注的是下屬成熟度。成熟度被定義為承擔(dān)責(zé)任的愿望和能力，它與下屬的度劃分為四種情況，由低到高分別為：①R1成熟度低：這些下屬既不愿意，也沒(méi)有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)；②R2成熟度較低：這些下屬愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力；③R3成熟度較高：這些下屬具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做；④R4成熟度高：這些下屬既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)?；蜃畈畹念I(lǐng)導(dǎo)。①當(dāng)下屬既不愿意也沒(méi)有能力承擔(dān)某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)提供直接而明確的指導(dǎo)，提高組織生產(chǎn)率。②當(dāng)下屬雖然還不具備能力做出重要決策，但是有完成任務(wù)的意愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)與其 進(jìn)行友好的互動(dòng)幫助下屬明確自己的角色和任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，提高對(duì)他們的信任與支持。③當(dāng)下屬有能力承擔(dān)任務(wù)，卻沒(méi)有工作意愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)減少直接指揮的行為，讓下屬提出自己解決問(wèn)題的方案，占增加他們的成就感，并在需要時(shí)提供便利與支持。④當(dāng)下屬既愿意又有能力去承擔(dān)任務(wù)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)放手，只需授權(quán)并充分信任地讓下屬自己尋找方向，解決問(wèn)題，不需要做太多工作。導(dǎo)。七、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。立不同的關(guān)系，以將其區(qū)別對(duì)待。

產(chǎn)生正向影響。一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的特點(diǎn)1.人必然是自利的，且不是孤立的；

第十章激勵(lì)資源和支持，作為交換，圈內(nèi)人回報(bào)以忠誠(chéng)和超越角色的努力工作。相反，圈外人與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系質(zhì)量較低，這樣的下屬只能獲得較少的指導(dǎo)和資源，以及有限的信息，從而不利于他們的工作和職業(yè)生涯。4.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論強(qiáng)調(diào)發(fā)展成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系，這樣高質(zhì)量的關(guān)系能夠帶來(lái)很多好處，產(chǎn)生有效的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程。八、費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論利性。LPCLPC問(wèn)卷上打分較低的的人格特點(diǎn)。分別有高低之分，將它們組合在一起形成了8組不同的組織情境。在有利的情境中領(lǐng)導(dǎo)者能夠進(jìn)行控制和產(chǎn)生效較好。九、路徑-目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論與指導(dǎo)，激勵(lì)下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)者行為分為四種類型：指示型、支持型、參與型和成就導(dǎo)向型。①指示型：讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政 策、規(guī)則和程序；②支持型：顯示對(duì)下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個(gè)友好的和心理上支持的工作環(huán)境；③參與型：遇到問(wèn)題時(shí)咨詢下屬的意見(jiàn)，決策時(shí)將下屬的意見(jiàn)和建議考慮在內(nèi)；④成就導(dǎo)向型：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)卓越的績(jī)效，并對(duì)下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效顯示信心。

人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化；人的唯一目的是追求私人的利益；二、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的觀點(diǎn)多數(shù)人十分懶惰，他們總是想方設(shè)法逃避工作；多數(shù)人沒(méi)有雄心大志，不愿擔(dān)負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人指導(dǎo)；工作；多數(shù)人工作是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能激勵(lì)他們工作；制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)管理的責(zé)任。三、社會(huì)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)。從根本上說(shuō)，勞動(dòng)者是由社會(huì)需求而引起工作的動(dòng)機(jī)，并且通過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感；工業(yè)革命與工業(yè)合理化使得工作本身失去了意義，因此勞動(dòng)者只能從工作上的社會(huì)關(guān)系尋求工作的意義；勞動(dòng)者對(duì)同事們的社會(huì)影響力，比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因控制更為重視；四、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的觀點(diǎn)大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂(lè)于工作的；控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制；在正常情況下，大多數(shù)人不僅會(huì)接受任務(wù)，而且會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任；大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力；人體之中蘊(yùn)藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力；需求的滿足。五、復(fù)雜人假設(shè)的觀點(diǎn)決策和承擔(dān)責(zé)任；有的人則需要自治，需要?jiǎng)?chuàng)造性機(jī)會(huì)，需要實(shí)現(xiàn)勝任感。領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高員工的工作效率。都要從工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、員工素質(zhì)角度加以考慮，不能強(qiáng)求統(tǒng)一。六、激勵(lì)理論包括哪些內(nèi)容？為基礎(chǔ)理論、過(guò)程激勵(lì)理論和行為強(qiáng)化理論。（或根據(jù)主要包括需要層次理論、雙因素理論和成就需要理論。目標(biāo)”的問(wèn)題，主要包括公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)置理論。的問(wèn)題，代表理論為強(qiáng)化理論。七、需要層次論1.需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛在其《人類激勵(lì)理論》一文中首次提出，在其專著《動(dòng)機(jī)與人格》中進(jìn)行了更全面的闡述。2.需要層次理論的主要觀點(diǎn)如下：往方面的需要。尊重需要是人類自我尊重與希望受到他人尊重的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要是人類追求至高人生境界的需要。的。任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式進(jìn)的。高層次的需要出現(xiàn)后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響 的程度大大降低。未滿足的需要才具有激勵(lì)作用，已基本得到滿足的非優(yōu)勢(shì)需要對(duì)人不再具有激勵(lì)作用。3.馬斯洛的需要層次理論在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。優(yōu)點(diǎn)）馬斯洛從人的需（2）馬斯洛指出人的需要有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。缺點(diǎn)1）馬斯洛調(diào)查的對(duì)象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣（2）馬斯洛認(rèn)為只有低層次需要基本滿足后，高層次需要才會(huì)顯現(xiàn)，這種需要的發(fā)展觀帶有明顯的機(jī)械論色彩。八、雙因素理論赫茨伯格在雙因素理論中提岀了如下主要觀點(diǎn)：屬于同一類別。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、人際關(guān)系、安全等。工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)、工作帶來(lái)的愉悅感、工作上的成就感、由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。意感。的工作滿意感。

雙因素理論促使管理人員注意到工作重新設(shè)計(jì)（如工作豐富化、工作擴(kuò)大化）成就需要理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭創(chuàng)建的。需要；權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。的人，經(jīng)常有更多的機(jī)會(huì)晉升到組織的高層管理者。需要，是導(dǎo)致國(guó)家、企業(yè)取得高績(jī)效的主要?jiǎng)恿?。麥克利蘭強(qiáng)調(diào)通過(guò)教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的個(gè)體這一觀點(diǎn)推動(dòng)了管理者積極致力于培訓(xùn)個(gè)體的成就需要。同時(shí)，麥克利蘭提倡的“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組織應(yīng)該為個(gè)體發(fā)展提供機(jī)遇”等激勵(lì)施在組織管理中很有應(yīng)用價(jià)值。特別值得稱道的是，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服的推 斷。但不可回避的是，成就需要理論過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)體高層次需要的重要性，而忽視了滿足個(gè)體低層次需要意義。十、公平理論成就需要理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭創(chuàng)建的。人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭(zhēng)取成功、希望做得最好的需要；權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。成就需要不是天生的，而更多的是受環(huán)境、教育、實(shí)踐綜合作用的結(jié)果。同時(shí)，成就需要是一種更內(nèi)化的需要，是導(dǎo)致國(guó)家、企業(yè)取得高績(jī)效的主要?jiǎng)恿?。麥克利蘭強(qiáng)調(diào)通過(guò)教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的個(gè)體，這一觀點(diǎn)推動(dòng)了管理者積極致力于培訓(xùn)個(gè)體的成就需要。同時(shí)，麥克利蘭提倡的“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組織應(yīng)該為個(gè)體發(fā)展提供機(jī)遇”等激勵(lì)措施在組織管理中很有應(yīng)用價(jià)值。特別值得稱道的是，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。但不可回避的是，成就需要理論過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)體高層次需要的重要性，而忽視了滿足個(gè)體低層次需要的意義。十一、公平理論理論。該理論主要研究報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為：人們對(duì)報(bào)酬是否滿意是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程，滿意的程度不僅取決于絕對(duì)報(bào)酬，更取決于相對(duì)報(bào)酬。人的相對(duì)報(bào)酬進(jìn)行比較。縱向比較是人們將自己當(dāng)前的相對(duì)報(bào)酬與自己過(guò)去的相對(duì)報(bào)酬進(jìn)行比較。相對(duì)報(bào)酬比較的結(jié)果會(huì)使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會(huì)造成人們心理緊張和不平衡感。公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗(yàn)。公平理論提出來(lái)相對(duì)報(bào)酬的概念，對(duì)組織的管理者有較大的啟示意義）較是人們普遍存在的心理現(xiàn)象，利用公平感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性是一種重要的激勵(lì)手段2）（主觀評(píng)價(jià)易使社會(huì)比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn)十二、期望理論動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱對(duì)行為選擇的影響。期望理論的主要觀點(diǎn)如下：某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。果。只有當(dāng)效價(jià)高，期望值也高時(shí)，激勵(lì)力才會(huì)高。與滿足需要的關(guān)系。期望理論在理論界被認(rèn)為是激勵(lì)理論的重要發(fā)展。期望理論通過(guò)對(duì)各種權(quán)變因素的分析，論證了人們會(huì)在該理論的涵蓋面太廣，內(nèi)涵比較籠統(tǒng)，且忽略了對(duì)個(gè)體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。十三、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論是由洛克提出，該理論主要研究目標(biāo)本身的特性對(duì)人們行為的激勵(lì)效用。清晰度；四是目標(biāo)的接受度。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，工作績(jī)效水平取決于組織的支持和員工個(gè)人的能力與個(gè)性特點(diǎn)。是工作完成以后外界給予的回報(bào)。十四、行為強(qiáng)化理論行為強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提岀的。該理論認(rèn)為，人們出于某種動(dòng)機(jī)，會(huì)釆取一定的行為作用于環(huán)境。因此，行為的結(jié)果會(huì)對(duì)人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生大影響，從而使行為在后 續(xù)得以增加、減少或消失。后兩種則會(huì)削弱或減少行為。非對(duì)所有行為都進(jìn)行強(qiáng)化。第十一章溝通一、單雙向溝通的優(yōu)缺點(diǎn)單向溝通是指沒(méi)有反饋和互動(dòng)的信息傳遞。雙向溝通是指有互動(dòng)和反饋的信息溝通。1.從時(shí)間上來(lái)看，雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間。從信息和理解的準(zhǔn)確程度上看，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高。從接受者和發(fā)送者的置信程度上看，在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對(duì)信息的理解。從是否滿意的程度上看，接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通。二、影響有效溝通的因素影響溝通過(guò)程的障礙有幾種：包括人際障礙、組織障礙和文化障礙。息過(guò)濾、信息過(guò)載。

種：組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氛圍不和諧。進(jìn)或阻礙溝通。三、克服溝通的障礙學(xué)會(huì)傾聽(tīng)溝通的最大困難不是在于如何把自己的意見(jiàn)、觀點(diǎn)說(shuō)出來(lái)，而是在于如何聽(tīng)出別人的心聲。通中出現(xiàn)的障礙。清晰明了，盡可能使具有不同觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)的信息接收者都能夠理解。并做好準(zhǔn)備加以處理。管理者也需要關(guān)注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人。四、沖突的原因個(gè)人差異 每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、家庭背景、文化水平等不同，造成個(gè)體價(jià)值觀、性格特征、能力、思維式等方面存在差異。溝通差異 語(yǔ)義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道中的噪聲等因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖的潛在條件。通常，很多沖突都可以被歸因?yàn)闇贤ú蛔慊蛘邷贤ú划?dāng)。結(jié)構(gòu)差異 結(jié)構(gòu)差異指來(lái)自組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)不良，而造成整合困難，最后導(dǎo)致沖突五、處理沖突的方法有哪些？處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發(fā)兩類。沖突抑制策略包括競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、妥協(xié)五種。①競(jìng)爭(zhēng)策略又稱強(qiáng)制策略，即為了滿足自己的利益而無(wú)視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。②合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。③回避策略是指既不合作又不堅(jiān)持己見(jiàn)，既不滿足自己利益又不滿足對(duì)方利益的沖突解決策略。④遷就策略又稱克制策略，即當(dāng)事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。⑤妥協(xié)策略實(shí)質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過(guò)一系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來(lái)部分滿足雙方的要求和利益。①激發(fā)建設(shè)性沖突首要的一步是將沖突合法化。管理者應(yīng)當(dāng)將激勵(lì)沖突的信息傳遞給員工，并且采取支持性行動(dòng)，以使沖突在組織中有其合法地位。②另外一種沖突激發(fā)手段就是適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。③此外，管理者也可以通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的安排來(lái)激發(fā)沖突。第十二章控制一、控制的原則。并便于對(duì)各項(xiàng)工作及其成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)?？刂脐P(guān)鍵點(diǎn)原則 需要管理者善于把握問(wèn)題的關(guān)鍵將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行和改善他們的管理工作。例外原則 管理者越是集中精力對(duì)例外情況進(jìn)行控制，控制的效果就會(huì)越好二、控制的過(guò)程確定標(biāo)準(zhǔn) 要對(duì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)或工作進(jìn)行有效控制就必須首先明確相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括選擇控制對(duì)象，選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)。衡量績(jī)效 制定控制標(biāo)準(zhǔn)是為了衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，取得控制對(duì)象的相關(guān)信息，把實(shí)際工作情況和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行較，據(jù)此對(duì)實(shí)際工作做出評(píng)估。衡量績(jī)效應(yīng)確定：衡量的主體，衡量的項(xiàng)目，衡量的方法以及衡量的頻度。分析與糾偏 實(shí)際績(jī)效可能高于、低于或等于目標(biāo)要求，只有將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能確定兩之間有無(wú)偏差。在發(fā)現(xiàn)組織活動(dòng)出現(xiàn)偏差后，只有采取了必要的糾偏行動(dòng)，控制才是有效的。第十三章控制的方法與技術(shù)一、全面質(zhì)量管理的實(shí)施原則1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過(guò)程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)基于事實(shí)的決策方法高度關(guān)注顧客的需求依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)管理重視流程的改進(jìn)開(kāi)展主動(dòng)改進(jìn)型管理無(wú)邊界合作追求完美但容忍失敗第十四章風(fēng)險(xiǎn)控制與危機(jī)管理一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指管理者運(yùn)用相關(guān)的知識(shí)和方法，全面、系統(tǒng)和連續(xù)地發(fā)現(xiàn)和描述組織所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)原因以及潛在的后果。確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容和范圍所以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)識(shí)別對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境、現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理資源等因素的不同，以及組織目標(biāo)與組織資源能力的差異，選擇合適的識(shí)別方法，以使識(shí)別工作更具精準(zhǔn)性。進(jìn)行全方位的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，就是識(shí)別出可能影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素及其驅(qū)動(dòng)因素，要重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)事故。二、控制風(fēng)險(xiǎn)的策略依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)處置方式的不同，組織控制風(fēng)險(xiǎn)的方法可以分為如下幾種：風(fēng)險(xiǎn)避免、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、損失減低管理和風(fēng)險(xiǎn)保留。風(fēng)險(xiǎn)避免也稱風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，是指在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性較大且影響程度較高的情況下，組織釆取的中止、放棄

或調(diào)整等風(fēng)險(xiǎn)處理方式以避免風(fēng)險(xiǎn)損失的一種方法。通常，組織可以分不同情況而釆取如下風(fēng)險(xiǎn)避免的方式：完全拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，試探承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)和中途放棄承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是指組織將自身可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)或損失，有意識(shí)地通過(guò)正當(dāng)、合法的手段，部分或全部轉(zhuǎn)移給其損失減低管理是指組織有意識(shí)地接受經(jīng)營(yíng)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并以謹(jǐn)慎的態(tài)度，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散以及風(fēng)險(xiǎn)損失的控制，從而化大風(fēng)險(xiǎn)為小風(fēng)險(xiǎn)，變大損失為小損失的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。根據(jù)所采用的管理方式不同，失減低管理有如下幾種方式：①風(fēng)險(xiǎn)分散，②復(fù) 制風(fēng)險(xiǎn)單位。三、危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)的不同。件。是危機(jī)?，F(xiàn)危機(jī)。四、危機(jī)管理的內(nèi)容。系統(tǒng)、信息決策子系統(tǒng)以及警報(bào)子系統(tǒng)。事先釆取的一系列措施。第十五章創(chuàng)新原理一、管理創(chuàng)新的基本形式引入一種新產(chǎn)品或者某產(chǎn)品的一種新的特性；引入一種新的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式并不是技術(shù)層面的，而是商業(yè)層面的；開(kāi)辟新市場(chǎng)；獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來(lái)源；二、維持與創(chuàng)新的關(guān)系維持與創(chuàng)新對(duì)系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系、不可或缺的；創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新是為了更高層次的維持提供依托和框架；的無(wú)序的混亂狀態(tài)，而只有創(chuàng)新沒(méi)有維持，系統(tǒng)就會(huì)缺乏動(dòng)力，猶如一潭死水；三、創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)源。意外的成功或失??；企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)；過(guò)程改進(jìn)的需要；產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的改變；人口結(jié)構(gòu)的變化；人們觀念的改變；新知識(shí)的產(chǎn)生。樹(shù)立緊迫感是創(chuàng)新工作的一項(xiàng)關(guān)鍵責(zé)任；建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟是創(chuàng)新工作必須有的組織保障；構(gòu)建愿景規(guī)劃能夠引導(dǎo)創(chuàng)新的方向；授新