某企業(yè)全面預(yù)算管理方案初

TOC\o"1-5"\h\zー、全面預(yù)算管理提出的背景 2(-)企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀 2(-)實(shí)施規(guī)范化預(yù)算管理的意義 錯(cuò)誤!未定義書簽。二、全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo) 5(-)企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo) 5(-)全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系 6(三)全面預(yù)算管理的組織體系 8三、全面預(yù)算管理內(nèi)容 9四、預(yù)算編制程序與方法 10五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 16(-)全面預(yù)算執(zhí)行 16(-)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖 17(三)全面預(yù)算控制反饋 18六、預(yù)算差異分析與調(diào)整 24(一)預(yù)算執(zhí)行情況分析: 24(-)預(yù)算調(diào)整 25七、考核評(píng)價(jià) 27ハ、預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì) 29九、企業(yè)預(yù)算向集團(tuán)預(yù)算的升級(jí) 31(-)集團(tuán)預(yù)算政策的制定 31(-)集團(tuán)預(yù)算政策的下發(fā) 31(三)下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批 31(四)集團(tuán)接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù) 31(五)集團(tuán)審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 31ー、全面預(yù)算管理提出的背景(-)企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠62年的老國(guó)企,管理基礎(chǔ)深厚,從90年代初起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理。管理水平不斷提高,并取得了積極的進(jìn)步,但是從計(jì)劃管理——預(yù)算管理——全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對(duì)緩慢,已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要,在執(zhí)行的過程中暴露出ー些問題:1、預(yù)算制度不健全:目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有9フ年制訂的《某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法》,其他預(yù)算制度尚屬空白,內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全:企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)體系,對(duì)于預(yù)算管理工作沒有組織保障。ー些預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突,沒有具體機(jī)構(gòu)來解決,從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞,預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。3、預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整,也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列,而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ),多次上下往返討論而決定的。由于企業(yè)目前目標(biāo)測(cè)算方法不夠科學(xué),存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象,影響了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),ー些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面,企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式,其間存在嚴(yán)重的脫節(jié),導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要,但是因?yàn)槿狈τ行贤?難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。5、管理缺乏過程控制:當(dāng)前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制,各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用,但是因?yàn)闆]有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo),職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析,對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長(zhǎng),這種分析最多只能起到事后評(píng)價(jià)的作用,事中控制作用較差,預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制成為各單位的軟肋。6、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制:企業(yè)例外審批過多,每年臨時(shí)性項(xiàng)目資金申請(qǐng)報(bào)告多達(dá)數(shù)百份。7、缺乏有效的考核激勵(lì)配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組,建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,但這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核,缺乏全面動(dòng)態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和有效的激勵(lì)措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。8、缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng),并在主要部門應(yīng)用了金蝶ERP系統(tǒng),但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想,尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺(tái)。作為企業(yè)信息化重要舉措的金蝶ERP系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能,未能充分發(fā)揮其潛カ。9、缺乏內(nèi)部審計(jì)機(jī)制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中,缺乏有效的審計(jì)監(jiān)督,更談不上預(yù)算的公開與透明。1、集團(tuán)管控處于空白狀態(tài):目前集團(tuán)所屬企業(yè)只是進(jìn)行單體預(yù)算編制,集團(tuán)對(duì)企業(yè)只是進(jìn)行平行匯總,未能達(dá)到集團(tuán)層面有效的資金及經(jīng)營(yíng)管控。二、全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)(-)企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)H■一五“通過資源有效配置、搬遷改造重組,打造業(yè)務(wù)平臺(tái),培育大產(chǎn)品群和‘三大責(zé)任’,最終實(shí)現(xiàn)百億集團(tuán)。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標(biāo)為年平均增長(zhǎng)速度大于23%,到2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入130億元,エ業(yè)總產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)100億元,進(jìn)入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃,為達(dá)到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶K/3ERP系統(tǒng)的全面集成,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從簡(jiǎn)單核算到預(yù)算、預(yù)測(cè)、控制和評(píng)價(jià)的全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變”的目標(biāo),我們提出了全面預(yù)算的總體目標(biāo)體系:即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向;以金蝶K/3ERP系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺(tái);以銷售為龍頭,以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn),以資金平衡為準(zhǔn)繩;最終實(shí)現(xiàn)六個(gè)整合:1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的整合;2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合;3、財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合;4、計(jì)劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系和績(jī)效考核體系從“出題”、“解題”至リ“評(píng)分”的整合;5、預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評(píng)價(jià)周而復(fù)始的整合:6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人カ資源流的整合。(-)全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系主要以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為主要控制標(biāo)準(zhǔn),與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合,劃分不同的預(yù)算控制主體,確定不同的管理手段。同時(shí),還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點(diǎn)選擇不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式。

按照全面預(yù)算指標(biāo)的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的分解體系保持一致的原則,將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標(biāo),形成“所ーI管理處室、經(jīng)營(yíng)部門、生產(chǎn)單位卜繭］”的指標(biāo)分解體系,使全面預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的各個(gè)部門、環(huán)節(jié)、崗位,并逐級(jí)建立起各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系。

（三）全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理組織體系革事會(huì) 全面預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算管理辦公室 部門及生產(chǎn)單位審批L,預(yù)算得整 水執(zhí)行情況及\訊在/飲鏡I?預(yù)差析側(cè)行分分解下達(dá)當(dāng)期預(yù)兌、目標(biāo)及預(yù)算編制指導(dǎo)文件審批L,預(yù)算得整 水執(zhí)行情況及\訊在/飲鏡I?預(yù)差析側(cè)行分分解下達(dá)當(dāng)期預(yù)兌、目標(biāo)及預(yù)算編制指導(dǎo)文件匯總公司總體預(yù)算執(zhí)行情況及后期預(yù)測(cè)編制本部門ノ生產(chǎn)車間預(yù)算草案初審、匯總平衡調(diào)整修改執(zhí)行確定預(yù)算執(zhí)行就企業(yè)目前情況來看,企業(yè)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)審批職能可主要集中在全面預(yù)算管理委員會(huì)。如果企業(yè)下一步準(zhǔn)備實(shí)施公司制體制改革,則全面預(yù)算管理的最終審批職能由公司董事會(huì)履行。在全面預(yù)算管理實(shí)施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項(xiàng)目小組,研究企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施方案,以確保預(yù)算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運(yùn)行后,組建預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)傳達(dá)預(yù)算的編制方針;指導(dǎo)預(yù)算編制;對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總;監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況;形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告,向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議〇三、全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算,后報(bào)表預(yù)算的流程進(jìn)行,并按照企業(yè)各部門承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限,編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。（附財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）四、預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序:企業(yè)編制預(yù)算,一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。下達(dá)目標(biāo):廠長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè),在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo),包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo),并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策,由預(yù)算管理層下達(dá)各部門。編制上報(bào):各部門按照預(yù)算管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策,結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件,提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。3、審查平衡:預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中,預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào),對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見,并反饋給各有關(guān)部門予以修正。審議批準(zhǔn):預(yù)算管理委員會(huì)在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上,編制出企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案,報(bào)預(yù)算管理層討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng),企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)ー步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上,預(yù)算管理委員會(huì)正式編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案,提交董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行:預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算,分解成一系列的指標(biāo)體系,由財(cái)務(wù)預(yù)算管理層逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算的編制,我們建議采取經(jīng)營(yíng)、非經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資金收支預(yù)算有機(jī)結(jié)合的方式。通過對(duì)經(jīng)營(yíng)與非經(jīng)營(yíng)預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷,可實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的同時(shí)生成資金收支預(yù)算,并最終達(dá)到損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。根據(jù)金蝶方對(duì)已經(jīng)實(shí)施預(yù)算客戶的介紹,我們了解到目前國(guó)內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。所以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)無論對(duì)某企業(yè)方還是金蝶方都將是ー個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算及計(jì)劃流程圖）

預(yù)算流程圖經(jīng)營(yíng)預(yù)算與非經(jīng)營(yíng)預(yù)算資金收支預(yù)算收入收算/fT是百ネ、的竹修金網(wǎng)先賴年、ヾ結(jié)算我/H經(jīng)ガ收入價(jià)算《調(diào)劑收入、營(yíng)業(yè)外收入、投資收益）ノイ、是否當(dāng)期、、經(jīng)普貴金回籠債如丁、ヾ、結(jié)算かッ/釆旳隨節(jié)<t*?材X、動(dòng)力等）4/^、是苦當(dāng)期、、來的資金支出僮算ヌ、2、站界方式/駅1事融預(yù)蟀新制支出隨陣制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用支出隕算幣件或用值W4一是否當(dāng)期、精會(huì)費(fèi)用支出值”丁、ぐ否涉及現(xiàn)シノ財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算輪ノ/^臣杏當(dāng)期、財(cái)務(wù)次用支出值算丁、舌涉及現(xiàn)念ノ管理野川用理トノ/型古涉及現(xiàn)金、、管虎費(fèi)用支出預(yù)算、、是古當(dāng)期/產(chǎn)《1忸ウ稅金及所捋稅預(yù)ヽ/是否當(dāng)期、稅金支出依年W、ぎ皆涉及現(xiàn)リノ ?利潤(rùn)分配值W是K建MW''ヽ1 股利支出值算資本性支出預(yù)算實(shí)本支出預(yù)算萬(wàn)、投資預(yù)算門還到期貸款—1く^出? 資金余飯企業(yè)各部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序圖:（附例采購(gòu)基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖）采購(gòu)價(jià)格1:常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價(jià)格制定流程企劃部各銷售部門生產(chǎn)部果購(gòu)調(diào)劑部

價(jià)格處財(cái)務(wù)資產(chǎn)部生產(chǎn)部預(yù)算編制擬采用的方法:方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分,對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的簡(jiǎn)覚:指標(biāo)編制合理使用增量法,可以減少預(yù)算編制的工作量,但應(yīng)詳細(xì)說叫增油期動(dòng)頂因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛カ比轉(zhuǎn)大的赫算指標(biāo)編制使用周期不宜過短,否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算,可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng),毎季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)留「作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法,可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制,也活含長(zhǎng)期制覧的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制(-)全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算ー經(jīng)批復(fù)下達(dá),各部門就必須認(rèn)真組織實(shí)施,將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解,從橫向和縱向落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。(附預(yù)算執(zhí)行圖)

(-)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶K/3預(yù)算管理模塊可實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程,從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可控性。

鷗輔預(yù)聯(lián)產(chǎn)負(fù)債表旗魁流量表預(yù)算執(zhí)行差異分析鷗輔預(yù)聯(lián)產(chǎn)負(fù)債表旗魁流量表預(yù)算執(zhí)行差異分析（三）全面預(yù)算控制反饋每月月初,預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。月份期間,財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督、審核,保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算體系控制職能及控制表董事會(huì)預(yù)算管理委員厶衣預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位職能職能職能控制點(diǎn)職能控制點(diǎn)審批經(jīng)1、制訂1、根據(jù)年度1、契合總體1、根據(jù)預(yù)算1、符合性營(yíng)計(jì)劃企業(yè)中總體預(yù)算目目標(biāo);編制大綱和2、翔實(shí)性和投資長(zhǎng)期規(guī)標(biāo)下達(dá)預(yù)算2、重點(diǎn)突主要分解指方案;劃和年編制大綱。出、條理明標(biāo)組織預(yù)算度生產(chǎn)晰,具有較編制經(jīng)營(yíng)目強(qiáng)指導(dǎo)性;標(biāo)3、符合預(yù)算大綱要求。審批年2、確定2、確定預(yù)算1、指標(biāo)匹2、在規(guī)定時(shí)1、及時(shí)性度全面年度預(yù)責(zé)任單位。配；間內(nèi)將預(yù)算2、全面性預(yù)算方算編制2、遺漏核草案報(bào)送預(yù)案、決的重點(diǎn)查。算辦公室及算方前提條預(yù)算歸ロ管案;件和總理部門。體預(yù)算目標(biāo)

審批全3、審查3、對(duì)制定預(yù)1、形成體3、預(yù)算歸ロ1、符合性面預(yù)算年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行系;管理部門對(duì)2、翔實(shí)性管理制算方案。分解2、指標(biāo)匹專業(yè)預(yù)算進(jìn)3、平衡性度配;行審核、匯3、指標(biāo)合總、編制并將理；專業(yè)預(yù)算草4、邏輯嚴(yán)案上報(bào)預(yù)算密。管理辦公室4、對(duì)年4、收齊各單1、指標(biāo)平4、各責(zé)任單1、目標(biāo)明度預(yù)算位和部門上衡;位根據(jù)下發(fā)確執(zhí)行報(bào)報(bào)的預(yù)算草2、邏輯嚴(yán)的預(yù)算方案2、分解落重大調(diào)告進(jìn)行案后組織審密;依據(jù)預(yù)算項(xiàng)實(shí)整方案審批。核、匯總、平3、數(shù)據(jù)抽目及各自職3、責(zé)任明的審批衡后編制總樣;責(zé)組織預(yù)算確預(yù)算。4、報(bào)送及實(shí)施。4、制度健時(shí)。全5、根據(jù)5、根據(jù)平衡1、準(zhǔn)確、全5、預(yù)算執(zhí)行1、程序符預(yù)算責(zé)后的預(yù)算提面；單位對(duì)預(yù)算厶任單位出年度預(yù)算2、可執(zhí)行:的執(zhí)行過程2、預(yù)警及預(yù)算執(zhí)方案并在規(guī)3、及時(shí)進(jìn)行過程控時(shí)行情況定時(shí)間內(nèi)報(bào)制并定期分3、分析全

進(jìn)行考核。送預(yù)算管理委員會(huì)審批析面6、制訂6、將預(yù)算管1、按時(shí)下6、專業(yè)口對(duì)1、程序符公司預(yù)理委員會(huì)批發(fā);預(yù)算的執(zhí)行厶算管理準(zhǔn)的預(yù)算方2、系統(tǒng)簽情況進(jìn)行跟2、預(yù)警及辦法案下發(fā)至各名。蹤監(jiān)控,確保時(shí)責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)的3、指導(dǎo)有實(shí)現(xiàn)。力フ、制訂7、對(duì)預(yù)算的1、程序符7、預(yù)算執(zhí)行1、程序符公司預(yù)執(zhí)行情況進(jìn)合、權(quán)責(zé)明過程中因特厶算編制行跟蹤監(jiān)控,確;殊情況進(jìn)行2、重要性程序、控確保預(yù)算目2、預(yù)算單據(jù)調(diào)整或追加判斷制流程標(biāo)的實(shí)現(xiàn)審核:應(yīng)按規(guī)定程3、效益性及調(diào)整3、進(jìn)程分度報(bào)批。分析流程析。8、制訂8、負(fù)責(zé)編制!、分析報(bào)表8、年度終了1、真實(shí)公司預(yù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)準(zhǔn)確;后,按規(guī)定時(shí)2、準(zhǔn)確算考核行報(bào)告,報(bào)預(yù)2、分析報(bào)告間編制年度3、全面制度及算管理委員翔實(shí)。決算及預(yù)算4、及時(shí)仲裁制會(huì)審批。執(zhí)行報(bào)告草度案,報(bào)預(yù)算辦

公室審查。9、制訂9、對(duì)各責(zé)任1、匹配考核公司預(yù)單位預(yù)算執(zhí)制度;算商業(yè)行情況提出2、公開、公秘密保有關(guān)獎(jiǎng)懲建平、公正;護(hù)措施議。3、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費(fèi)用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系,預(yù)算業(yè)務(wù)編制ー〉執(zhí)行ー〉控制-〉分析ー〉考核ー〉審計(jì)監(jiān)督流程體系的搭建,形成全過程、多級(jí)次、可關(guān)聯(lián)的多維控制體系。通過對(duì)金蝶K/3ERP系統(tǒng)的調(diào)研,可以通過預(yù)算控制余額表進(jìn)行預(yù)算余額查詢,進(jìn)行干預(yù)。預(yù)算控制余額表02-02幣別:人民算余額查詢,進(jìn)行干預(yù)。預(yù)算控制余額表02-02幣別:人民幣責(zé)任中心:無期冋 旗科目預(yù)宜金聯(lián)陋控制金額頗余題本月申請(qǐng) 累計(jì)申諳本月本批累計(jì)審批本月扣減累計(jì)扣減ゆ死年5月營(yíng)業(yè)収人 | | | 8800| 8800|2008年5月 資金!婕 \600,00 600.00 520.00 8000 8000 80.00 8000 8000 8000合計(jì) !6800 80.00 80.00同時(shí)在控制上可實(shí)施預(yù)算控制單據(jù)前移,使預(yù)算控制不再是事后的,無效的。月末,預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對(duì)本月的預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào)整,及時(shí)反饋給總經(jīng)理或管理層,指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計(jì)劃。六、預(yù)算差異分析與調(diào)整(-)預(yù)算執(zhí)行情況分析:預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況通過績(jī)效報(bào)告按執(zhí)行進(jìn)度分析對(duì)月度、季度進(jìn)行分析,著重分析利潤(rùn)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況,對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異,不論是有利還是不利,都要認(rèn)真分析其成因,而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算分析的重點(diǎn)是差異的原因及應(yīng)采取的措施。差異分析程序見下圖:金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析功能績(jī)效報(bào)告典典ノ 朝族柵發(fā)生金額項(xiàng)眛同 項(xiàng)目名稱 借方 貸方曜本期預(yù)篁總本期實(shí)際總執(zhí)行進(jìn)度預(yù)篁余額 預(yù)警110j 隹*業(yè)收入 I I6,000.001 I I6,000.00110Z 資金預(yù)貫 60000 80.00 13.33X 520.00合計(jì) 6,600,00 80.00 1.21X 6,520.00(~)預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e”,既要嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行及審批

過程,限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限;又要對(duì)預(yù)算外將對(duì)企業(yè)造成重大影響的事項(xiàng)及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。具體來講就是由預(yù)算管理辦公室對(duì)初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行必要調(diào)整,以保證月度預(yù)算能夠及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化,便于實(shí)施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異,應(yīng)由對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營(yíng)活動(dòng),采取措施消除差異產(chǎn)生的原因,并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地,預(yù)算控制部門對(duì)上述責(zé)任部門、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要加強(qiáng)預(yù)算控制カ度。金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能經(jīng)營(yíng)預(yù)算II項(xiàng)目代碼105.50.01102&主營(yíng)業(yè)務(wù)105.50.01102&主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)復(fù)調(diào)整七、考核評(píng)價(jià)預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后,將對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告進(jìn)行嚴(yán)密分析,并據(jù)此對(duì)各單位進(jìn)行考核,實(shí)施獎(jiǎng)懲:1、預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定,加強(qiáng)考核力度,提高考核的科學(xué)性,從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí);2、預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期;

3、考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析,可以剔除非可控因素的影響,找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素,從而使考核趨于公平;4、針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo):收入中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等成本中心一成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等