中興與華為之差距比較

中興與華為之差距比較引言：銷售數(shù)字的差距反映了核心競爭力的差距，而核心競爭力的差距反映了管理理論和管理實踐方面的差距，而管理理論和管理實踐的差距，反映了管理層對高科技企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在、外在規(guī)律的認(rèn)識上存在差距。對中興來說，最大的挑戰(zhàn)不是產(chǎn)品或技術(shù)，而是管理和服務(wù)；最大的危機也是管理和服務(wù)我覺得與華為比較，并研究華為的管理進步，對中興的意義是巨大的。因為兩個企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中遇到的問題、人員組成、發(fā)展歷程等與國外企業(yè)相比，存在更多的相似性，研究一下華為，看一看華為在發(fā)展過程中經(jīng)歷的主要問題是如何解決的，在我看來，對中興的參考意義是巨大的。對比1999、2000年中興、華為的銷售額，也許有中興人會比較樂觀：“哎呀，不錯嗎？我們的產(chǎn)值是華為的一半，比1999年差距縮小了！”中興與華為之間的差距真的縮小了嗎？非也！比較一下單項戰(zhàn)略產(chǎn)品系列：交換機接入網(wǎng)、無線、數(shù)據(jù)、傳輸、智能、電源監(jiān)控產(chǎn)品，中興最多只有華為的1/3，甚至更小，與1999年相比，差距甚至有擴大的趨勢；而中興的總銷售額卻達到華為的一半，關(guān)鍵是中興的PCS（即小靈通）有很大的銷售額（30多億），華為卻沒有小靈通；而小靈通算是什么產(chǎn)品呢？我認(rèn)為只能算是一個意外收獲，是中興公司揀了一個“漏”，因為對運營商而言，它是可有可無的，不能算是一個戰(zhàn)略產(chǎn)品，這一點從世界范圍的運營商來看；而小靈通之所以在中國能夠短時間內(nèi)如此火爆，只能算是中國特殊電信運營體制的產(chǎn)物：中國的電信資費普遍偏高，中國電信部分省市分支機構(gòu)為了能夠贏得用戶。。。，而事實上國家對小靈通的政策一直不樂觀，甚至前不久還剛剛發(fā)布公告，準(zhǔn)備在2002年底收回所有小靈通頻段，恐怕明年起中興的小靈通一下子就賣不出去了，失去了小靈通的中興到時和華為的差距恐怕就會一下子拉大了。那個時候，中興人還如何樂觀呢？從另外一個角度看，目前把小靈通除去，中興、華為兩個公司的產(chǎn)品線基本是差不多的：交換機接入網(wǎng)、無線、數(shù)據(jù)、傳輸、智能、電源監(jiān)控，可是既然產(chǎn)品線差不多，那為什么每個產(chǎn)品線而言，中興的銷售額只有華為的1/3甚至更少呢？從這個角度來講，中興公司也需要總結(jié)反思一下，差距到底在哪里？數(shù)字的差距只是表面現(xiàn)象，背后反映的卻是中興與華為在產(chǎn)品研發(fā)、市場、用服等各個功能實體之間的差距；如果中興人只是單純地靠埋頭苦干去追趕華為，而不是仔細(xì)地思索一下自己同華為到底存在哪些差距，華為到底有哪些先進之處，恐怕中興與華為之間的距離會越拉越大。最重要的是，華為可能會在明年年底或后年的發(fā)展可能一下子會出現(xiàn)一個加速度，因為華為經(jīng)過將近4年的IPD起步、試點，目前正在所有產(chǎn)品線全力推進IPD方面的改革，明年年底或后年，這個改革的威力就會顯現(xiàn)出來：新產(chǎn)品研發(fā)周期會縮短20-30%，設(shè)備維護費用會降低20-30%，加上目前正在進行的ISC（集成供應(yīng)鏈）改革，屆時公司主業(yè)務(wù)效率很可能會有一次大的提升，有可能會再次拉大同中興之間的差距。從這個角度來說，為了保持和縮小與華為公司的差距，中興更應(yīng)該總結(jié)反思一下，差距到底在哪里？華為有哪些地方值得中興學(xué)習(xí)？知己知彼，百戰(zhàn)不殆！”“師夷長計以制夷！”依據(jù)我的觀察和總結(jié)，中興與華為多方面的差距概括起來，主要在3個方面：企業(yè)文化的差距；管理理論和管理實踐的差距；組織結(jié)構(gòu)方面的差距。而企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的差距，根本原因都是管理理論的差距，因此中興與華為之間的差距總的說，就是管理理論和管理實踐方面的差距。需要指出的上，不是說中興近幾年沒有長足的進步，而是華為進步得太快了，而中興進步得太慢了。原因也就是中興沒有足夠先進、系統(tǒng)、全面的管理理論。只有有了先進、科學(xué)的管理理論，才會找到努力的方向，否則，大家都只能是在混沌中摸索而姍姍學(xué)步。中興研發(fā)周期與華為的差距目前中興、華為兩個公司的產(chǎn)品線基本是差不多的：交換機接入網(wǎng)、無線、數(shù)據(jù)、傳輸、智能、電源監(jiān)控，可是既然產(chǎn)品線差不多，那為什么每個產(chǎn)品線而言，中興的銷售額只有華為的1/3甚至更少呢？一個主要的原因就是中興比華為新產(chǎn)品推出的時間晚，“第一桶金”都被華為掘去了，而第一桶金都是超額利潤，這很可能也是為什么中興的銷售額和華為差不多的時候，利潤卻比華為少很多的根本原因。比較一下兩個公司各個產(chǎn)品啟動時間和商用時間，就可以看出這個差距了。GSM：啟動時間商用時間華為：19951998-05中興：19951999-12CDMA：啟動時間商用時間華為：19952001-10中興：19952001-05低端路由器：啟動時間商用時間華為：19951998中興：19951999高端路由器：啟動時間商用時間華為：19951998中興：19951999光傳輸：啟動時間商用時間華為：19931997中興：19951999

有線智能網(wǎng)：啟動時間商用時間華為中興199619961997-121999GSM無線智能網(wǎng)：啟動時間有線智能網(wǎng)：啟動時間商用時間華為中興199619961997-121999GSM無線智能網(wǎng)：啟動時間商用時間華為中興1998-0119981999-062000-06從這個比較中，不難得出以下結(jié)論：1、中興切入多數(shù)產(chǎn)品的時間落后于華為；反映了中興對市場的不敏感和缺乏領(lǐng)導(dǎo)市場的意識。中興沒有搶占“第一桶金”，獲取“機會利潤”“超額利潤”的強烈的意識，也沒有這方面的管理理念。2、相同產(chǎn)品，中興的研發(fā)周期大多數(shù)比華為長。3、如果華為的產(chǎn)品穩(wěn)定性、先進性比中興產(chǎn)品明顯差的話（例如會議電視），則華為的產(chǎn)品市場占有率約為中興的2/3；如果中興的產(chǎn)品的穩(wěn)定性、先進性比華為產(chǎn)品明顯差的話（例如智能網(wǎng)），則中興的產(chǎn)品市場占有率與華為的相比則不成比例；如果雙方的產(chǎn)品的穩(wěn)定性、先進性差不多的時候（如交換機、接入網(wǎng)），則中興的市場占有率卻只有華為的1/3-1/2；中興占絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品都是華為沒有研發(fā)立項或沒有研發(fā)完成的產(chǎn)品（如PCS、CDMA）。由此可以得出結(jié)論：對某一個產(chǎn)品，如果雙方的穩(wěn)定性、先進性差不多，可以認(rèn)為造成中興的市場占有率明顯比華為低的原因不是在產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品之外的東西，即產(chǎn)品之外的核心競爭力低，即管理和服務(wù)的核心競爭力低。市場競爭日趨激烈的年代，“勝者通吃”，由此造成的結(jié)果是形成正向循環(huán)，一步落后，步步落后。關(guān)于中興市場形象包裝中興正在向一個國際化、規(guī)范化的大公司邁進，但公司的外部形象卻沒有完全體現(xiàn)出這點，從一些主要的細(xì)節(jié)就可以明顯看出來，例如，下列4個方面：工卡、名稱、網(wǎng)站、名片甚至產(chǎn)品名稱。工卡：存在的問題有：1、不統(tǒng)一：總部、各個辦事處、研究所各自為政，不利于公司統(tǒng)一的社會形象的樹立；2、設(shè)計得不美觀：在客戶面前、社會公眾面前不有利于公司形象的樹立；3、沒有“一卡通”功能：借書、門禁需要另外辦卡；不僅員工麻煩，而且多了不少管理環(huán)節(jié)。相比之下，華為的工卡就制作得非常漂亮，而且集合了“一卡通”：作為儲值卡：就餐、買東西（在公司小賣部）；作為考勤用：上下班打卡；可以借書（激光條碼直接設(shè)計在上面）、門禁。工卡非常漂亮，容易給人產(chǎn)生自信，在客戶面前、社會公眾面前有利于公司形象的樹立。一個新員工一旦入了公司就會發(fā)給一個工卡，由于是一卡通，日后在管理上省了很多成本。名稱：由于公司已經(jīng)逐步走向國際化，公司名稱前的“深圳市”3個字帶有明顯的地域色彩，建議更名為“中興通訊股份有限公司”，將會有利于公司國際化形象的建立。畢竟，大量的宣傳資料、用戶手冊、廣告中都會體現(xiàn)出公司的名稱。相比之下，華為已經(jīng)在2000年將名字作了修改。網(wǎng)站名稱：同公司名稱類似，需要將網(wǎng)站后面的/r/去掉；但遺憾的是，目前，www./r/的名稱已經(jīng)被別的公司注冊了，是否改用/r/還是從別的公司處買到/r/還是采用別的名稱，在公司日益國際化的今天需要盡快確定，越晚變更可能影響越大，例如已經(jīng)散發(fā)給用戶的公司資料、員工名片等；采用/r/的名稱則帶有明顯的地域色彩，不利于國際形象的建立；而且由于華為已經(jīng)在2000年上半年將網(wǎng)站名稱去掉了/r/，用戶很可能會互相比較，比較的結(jié)果就是在這個細(xì)小的方面把我司的形象降低了。名片：我發(fā)現(xiàn)一個小小的細(xì)節(jié)，國內(nèi)的員工名片都是單面的，背后卻沒有英文翻譯，可能會稍微影響公司在國內(nèi)用戶心目中的國際化形象，還有一個小問題：由于國際化越來越密切，公司非國際部門的員工也會有大量的機會出差到國外，到時候還有重新印制名片嗎？這不又是增加文員的麻煩嗎？秘書：目前，中興公司的部門秘書其實叫做文員，這個稱謂不妥，建議改為‘秘書“。原因如下：該“文員”和一般的文員的工作內(nèi)容差之甚遠(yuǎn)，事實上干的就是部門秘書的工作，也稱作“文員”容易發(fā)生混淆，另外，中興正在一步步邁向國際化，管理和國際接軌不應(yīng)該是空洞的，應(yīng)該是方方面面向國際先進的公司看齊。從這些方面可以看出，中興在社會公眾形象的包裝方面存在問題，同時在管理上增加了一些無謂的本來可以減少的麻煩，影響了效率。關(guān)于無紙化辦公“無紙化辦公”包括兩個方面：事物工作無紙化、業(yè)務(wù)工作無紙化。華為早在1998年就提出了“無紙化辦公”的口號。為了實現(xiàn)無紙化，幾乎業(yè)務(wù)流程IT化中興也推行了無紙化辦公，但是不足夠。與中興相比，華為專門請了顧問公司來做管理咨詢，更誠懇地向西方大公司學(xué)習(xí)管理為什么測試工作不能由研發(fā)人員自己擔(dān)任，而是由專門的測試人員測試？為什么毛主席當(dāng)年提出了“批評和自我批評”的口號？因為自己很難完整地看清楚自己的問題一樣。正是因為如此，所以華為不惜重金請了國外著名的顧問公司來做咨詢，例如：英國的HAY公司做人力資源管理咨詢；IBM做IPD和ISC；等。其實，華為自身的很多問題也都是經(jīng)過顧問公司的診斷才發(fā)現(xiàn)的，其有些重大變革（如IPD）也是經(jīng)過劇烈的陣痛后作出的訣擇。與中興相比較，華為更善于把實踐總結(jié)升華為（管理）理論，然后再用理論指導(dǎo)實踐。對華為而言，這個理論的獲得有兩個途徑：一個是自我反思、總結(jié)、批判，一個是顧問（咨詢）公司對華為的診斷。國際化和“與國際接軌“的準(zhǔn)確含義中興目前正在大力提倡和國際接軌，和國際接軌不是一句空頭的口號，應(yīng)該有具體實質(zhì)的內(nèi)容。和國際接軌其實就是指管理同國際接軌，即學(xué)習(xí)借鑒國際上同行業(yè)最先進公司的被實踐檢驗過的成熟的先進的管理模式、流程、制度。為了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，但事實上，我們非常系統(tǒng)地了解那些公司的先進的被實踐檢驗過的成熟的管理模式嗎？人力資源管理、財務(wù)管理、集成供應(yīng)鏈管理、IPD等等方面。其實，咨詢學(xué)習(xí)的過程就是一個和國際接軌的過程。中興的危機意識、自我批判意識不如華為強例如，每年的工作完成后，華為就會以表格的形式作出一個總結(jié)，對比自己同主要西方大公司的各項指標(biāo)。如果說中興的自我批判意識夠強的話，那么有沒有討論過這個問題：產(chǎn)品線幾乎和華為的一樣多，為什么產(chǎn)品在市場上的銷售額會和華為有那么大的差距？中興通訊上深刻的自我批判的文章還是比較少，原因是中興的問題比較少呢，還是自我批判意識不夠強呢，我相信應(yīng)該是后者。華為提出了“華為的冬天”，中興呢？可見，危機意識確實不夠強，有危機才會有壓力，有壓力才會有動力。研發(fā)部分1、中興沒有明確提出“研發(fā)人員要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對用戶負(fù)責(zé)，而不是對技術(shù)負(fù)責(zé)?！?、中興沒有明確提出“資料是產(chǎn)品的一部分”，所以對資料不夠重視。中興的資料比較差，相當(dāng)于華為兩年前的水平?！耙槐菊_的資料相當(dāng)于千軍萬馬”，那么一本錯誤的或者不完整的資料相當(dāng)于什么呢？市場部分1、華為明確提出：“未來的營銷專家不能只會喝酒，它首先必須是一個網(wǎng)絡(luò)專家”，所以新入職的市場人員尤其是應(yīng)屆生，必須在用服干滿一年才能到市場部。一個具體的表現(xiàn)，就是華為的市場人員可以現(xiàn)場為用戶做方案/改方案，而中興的。。這一點非常重要。這是中興和華為差距的重要原因。用戶一對比，你說誰的印象好，哪個公司的核心競爭力高呢？2、新入職市場部的人員不論是應(yīng)屆生還是社招生，都要有如下兩個月的實習(xí)：一個月在展廳做接待，一個月在客戶工程部接待客戶。〈華為人報〉對華為公司的發(fā)展、對華為的銷售額的貢獻此次東北內(nèi)置155升級中存在的問題，總的問題：做事不夠規(guī)范化、職業(yè)化；缺乏一個意識：設(shè)備是局方的，而不是中興公司的；2）最好我方由丁寧總負(fù)責(zé)，項目組其他成員也應(yīng)該明確分工；局方也有一個總接口人，便于雙方在整個升級過程中的協(xié)調(diào)；3）升級指導(dǎo)不足夠詳細(xì)和全面，應(yīng)該有操作的詳細(xì)過程，目的在于操作人員不一定熟練，即使熟練，但由于一般操作都是在晚上12點以后，操作人員可能會因為狀態(tài)問題導(dǎo)致考慮問題不一定很周全，存在著發(fā)生失誤的可能；4）升級指導(dǎo)中應(yīng)該把每個點我方人員的電話、局方的機房聯(lián)系電話、局方的總聯(lián)系人、我方項目組人員的任務(wù)分工（總負(fù)責(zé)人、技術(shù)支持人員、協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)人員分工）都列在上面；5）如何判斷各個點升級完全成功，是否要列出一些觀察標(biāo)準(zhǔn)；是否需要電話測試，如何需要，應(yīng)把測試流程簡要描述一下并把測試計劃附上，如果需要局方配合需要提前協(xié)調(diào)；6）還應(yīng)該把升級指導(dǎo)整理成一份適合局方看的，提前提供給局方：設(shè)備不是我們中興公司的，是別人的，那么動別人的東西總要告訴人家我干了些什么；7）升級中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致通訊中斷或完成時間過分延誤，應(yīng)該在第二天及時提供給局方一個報告或傳真詳細(xì)說明原因和結(jié)果：這既是職業(yè)化的一種表現(xiàn)，也可以提高客戶滿意度；8）如可能，升級指導(dǎo)中還應(yīng)該有整個升級的總體時間安排，便于參加人員提前熟悉整個過程，對項目組人員來說，對于要做哪些事情也能夠目標(biāo)明確、有的放矢；9）一份完整的升級指導(dǎo)基本上記錄了整個升級過程涉及到的各種協(xié)調(diào)事宜、策劃過程和升級流程，所以對以后類似的活動有很好的指導(dǎo)意義；有了它，一個經(jīng)驗不是很豐富的人員可能就能組織和實施類似活動；這樣的話，對下屬的快速進步也是有益的。另外，這樣做還有一個目的：重復(fù)的工作盡可能要標(biāo)準(zhǔn)化、模版化，以便減少因人的差異而對事情的結(jié)果產(chǎn)生的影響。核心競爭力的內(nèi)涵通常情況下，客戶購買A公司的產(chǎn)品而不購買B公司的產(chǎn)品，是因為客戶自身感受到的A公司各個方面的表現(xiàn)比B公司的好，這些各個方面的表現(xiàn)的差異就是核心競爭力的差異；有哪些也即核心競爭力由哪些方面構(gòu)成呢？可以概括為3個大的方面：1、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、可靠性、先進性、可維護性可操作性、可安裝性、資料的質(zhì)量2、服務(wù)3、公司形象單純的銷售額的增長并不能完全說明公司核心競爭力的提高，只有人均利潤率=（產(chǎn)值-成本）/人員數(shù)量的增長才能代表核心競爭力的提高，這就是核心競爭力的量化標(biāo)準(zhǔn)。對單個的部門/團隊，核心競爭力是否提高了，標(biāo)準(zhǔn)也是如此。銷售額背后的差距實際上反映了核心競爭力的差距，而為了增加銷售額，就必須明確從核心競爭力的各個方面提高之（事實上，我們并沒有明確這樣做，對一些影響核心競爭力的事情還是很麻木，比如：。。。）；而為了提高核心競爭力，就必須有足夠先進、系統(tǒng)全面的管理理論作指導(dǎo)。只有有了先進、科學(xué)的管理理論，才會找到努力的方向；先進、科學(xué)的管理理論猶如一個磁場，使得磁力線指向同一個方向；沒有先進、科學(xué)的管理理論，大家都只能是在混沌中摸索而姍姍學(xué)步；而此時競爭對手可能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)把我們拉在后面。（放到最后部分）出差必須在一個月內(nèi)報銷，最遲不能超過兩個月，否則就會遭到財務(wù)上的罰款；目的就是為了及時核算成本；而中興還沒有及時核算成本的意識，也沒有成本管理部；業(yè)務(wù)流程IT化，例如網(wǎng)上問題處理系統(tǒng)等：事業(yè)部的利弊分析，一家之言，需要商討管理簡單，但不一定能保證質(zhì)量（結(jié)果）最佳；管理簡單（扁平化），運作效率就高了，但運作效率高并不能和質(zhì)量（結(jié)果）最佳劃等號。為什么？比如，資料的質(zhì)量；用戶培訓(xùn)的效果；采購到最合適的外構(gòu)件等等。運作效率高只是說明分工更加明確，但達到質(zhì)量或結(jié)果的最佳有多方面的因素，需要跨部門的協(xié)作，而管理扁平化后部門的協(xié)作少了。例如，用服的4塊（設(shè)計、培訓(xùn)、技術(shù)支持、各個維護處）分屬不同的部門，彼此之間的協(xié)作不夠流暢，也沒有必要的考評來牽引這種協(xié)作，以保證協(xié)作的效果。華為善于運用考評來牽引個人或部門的工作的方向。例如，可服務(wù)性建議的數(shù)量影響一個人的季度考評。由于實現(xiàn)了量化管理，考評也能牽引一個部門的工作方向。牽引個人也是如此。而中興卻出現(xiàn)辦事處的人不和公司的人員配合工作而公司人員卻沒有辦法，這在華為幾乎不可能出現(xiàn)，尤其是目前，原因就是矩陣考評。財務(wù)管理：華為絕大多數(shù)人員已經(jīng)不允許借備用金，直接用自己的錢墊付，報銷時公司給2%的利息。（減輕公司現(xiàn)金流的壓力）另外，一般情況下，華為報帳不允許超過一個月，以便于及時核算成本；否則，會遭到3%（需確認(rèn)）的罰款。而中興卻拖了那么久，成本如何及時核算？還有，華為一般都是在辦事處報銷，而各地酒店的協(xié)議價都是由辦事處談的，一般比較難于弄虛作假。新員工如沒有手機，在需要聯(lián)系的情況下可以開通酒店長途，予以報銷；上網(wǎng)費也可以，當(dāng)然，金額應(yīng)在合理的范圍內(nèi)。而中興卻不允許報，讓新員工如何聯(lián)系？所以，員工在發(fā)票上弄虛作假也就不難理解了。老員工也可以上網(wǎng)。由此可見，華為的管理更加合理和精確。（公司在很明顯的地方對員工公平公正，則員工反過來會處處替公司節(jié)省開支，比如耐心地和酒店砍價。。。。）中興老是拖欠供應(yīng)商的貨款，不好；中興和供應(yīng)商都是價值鏈上的一環(huán)，彼此都會有所牽制；拖欠貨款不僅會影響供應(yīng)商自己的經(jīng)營，導(dǎo)致未來難以供應(yīng)給中興最合格的產(chǎn)品，從而會影響公司的經(jīng)營；同時，影響公司的形象。當(dāng)月報銷，及時核算成本；誰受益，誰分?jǐn)偅ū热缬梅扇酥гk事處，費用應(yīng)該由辦事處出）華為是從IBM還是臺灣一家顧問公司學(xué)來的。績效考核華為一直都在學(xué)習(xí)國外的HR管理，比如英國的HAY公司、IBM公司等。IBM的“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”。IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。而華為這個業(yè)務(wù)計劃的制定是按季度進行的。對于每個部門也是如此，只不過部門是按照月度進行的。對個人來說，每人在季度初給自己制定績效目標(biāo)，季度末進行自我分析，總結(jié)達成情況并提出改進辦法。在此環(huán)境下，人才潛能得到很大激發(fā)，大量時間和精力完全傾注在如何提高為顧客服務(wù)及個人專業(yè)水平上。而對部門而言，每個部門在月初給自己制定績效目標(biāo)，月末進行自我分析，各個部門進行完成情況比較（完成率），總結(jié)達成情況并提出改進辦法。在此環(huán)境下，團隊管理水平和合作水平得到很大激發(fā)，團隊協(xié)作非常有效。對干部績效考核的第一項內(nèi)容，就是對下屬的培養(yǎng)情況。這樣的話，就會督促干部主動同下屬溝通，了解下屬的思想動態(tài)。加強企業(yè)文化培訓(xùn)在華為，剛?cè)肼毜男聠T工，都要參加企業(yè)文化培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)中有3個案例：1、把信帶給加西亞2、建教堂和砌墻的故事3、企業(yè)文化的培訓(xùn)（3個案例），說明什么？“種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習(xí)慣；種下習(xí)慣，收獲品質(zhì)；種下品質(zhì)，收獲人生”。華為為什么能夠這么做，而中興沒有？關(guān)鍵是華為有這種管理思想：“無論新員工是否具有這些思想方法，經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)，讓所有的新員工一入公司就形成正確的做事方法、思維方法，而這些方法的形成對員工日后在公司的行為習(xí)慣必將產(chǎn)生積極的影響?！比绻压镜钠髽I(yè)文化氛圍比喻為98%的硫酸的話，企業(yè)文化培訓(xùn)的目的，就是為了將新員工由純凈水也變成98%的硫酸，這樣，98%的硫酸混入98%的硫酸，濃度仍然不變，公司的企業(yè)文化就不會稀釋。”加強對老員工艱苦創(chuàng)業(yè)的宣傳以對后來者進行教育。如何提高用戶的水平，從而實現(xiàn)維護向用戶轉(zhuǎn)移，在中興沒有被作為一個戰(zhàn)略任務(wù)提出來。（可以作為合理化建議）不定期進行案例、文章的學(xué)習(xí)，要把每一個部門都建成學(xué)習(xí)型的組織。目的是什么，不是學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，而是學(xué)習(xí)做事的思想、方法，研究如何為用戶服務(wù)得更好，以及進行品德的教育。持之一恒地進行“品德”教育：品德教育不是空洞的，并沒有明確提出品德教育，而是結(jié)合案例討論如何為用戶服務(wù)得更好，如何避免網(wǎng)上事故，結(jié)合成功人士的案例學(xué)習(xí)做事的思想、方法，并寫體會（至少一段話或不低于100字）。某個部門或某個產(chǎn)品出了重大事故，對其他部門有借鑒意義的，就會組織學(xué)習(xí)。在前面需要論述：企業(yè)文化和管理理論、管理實踐的關(guān)系：企業(yè)文化的形成和傳播，對管理的改進是一種文化和精神動力，比如這樣一句話：資源可以枯竭，唯有文化才會生生不息；在管理改進的過程中，企業(yè)文化也能夠不斷發(fā)展、完善，甚至可以得到改造。通過管理變革，改造企業(yè)文化，使之更優(yōu)秀，成為推動公司持續(xù)發(fā)展的精神動力。中興目前的問題：系統(tǒng)的管理理論和管理實踐的差距，具體表現(xiàn)為：雖然管理改進的觀點、看法很多，但很多是概念或朦朧的東西，比較瑣碎和凌亂，系統(tǒng)性和清晰性不夠；其實，我覺得與華為比較，并研究華為的管理進步，對中興的意義是巨大的。因為兩個企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中遇到的問題、人員組成、發(fā)展歷程等與國外企業(yè)相比，存在更多的相似性，研究一下華為，看一看華為在發(fā)展過程中經(jīng)歷的主要問題是如何解決的，在我看來，對中興的參考意義是巨大的。從1998年開始，華為在每年的年底都要將自己存在的管理問題系統(tǒng)加以總結(jié)歸納，形成〈十大管理要點〉，作為明年管理改進的方向。而〈十大管理要點〉的提出，是基于華為對高科技企業(yè)內(nèi)、外在發(fā)展規(guī)律認(rèn)識的基礎(chǔ)上的。正是這樣，公司的管理改進就有了方向，公司的管理也一步步在上臺階。事實上，從來年公司內(nèi)部刊物〈管理優(yōu)化報〉每一期上可以明顯看出，各個部門的管理改進的方向主要都是圍繞〈十大管理要點〉的，這樣經(jīng)過一年有方向的持續(xù)不斷地改進，到了年底的時候再看總結(jié)，問題必然改進不少。請看以下這段話摘自任正非最近的文章《北國之春》：華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運作結(jié)構(gòu)。就象一個木桶裝水多少取決于短的一根木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因為晉升到高層干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習(xí)慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時。。從這一段話，可以看出華為目前存在的4個主要問題：1、組織系統(tǒng)的不均衡發(fā)展2、推行對事負(fù)責(zé)制而不是對人負(fù)責(zé)制3、職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模版化4、推行IT事實上，假如說目前的華為仍然存在這些問題的話，那么中興的情形其實同樣存在，而且在我看來起碼1、3、4方面的問題同樣明顯存在，甚至可以說嚴(yán)重得多，但是卻沒有系統(tǒng)歸納。其實，主要管理問題的解決是很難的，它是一個漸進的過程，需要數(shù)年甚至很多年的努力和推進，以問題1來說：“組織系統(tǒng)的不均衡發(fā)展”這個問題，從1998年開始，每年都被列為華為十大管理要點的第一條，直到2001年都是如此。（從這個意義上，更加可以看出中興系統(tǒng)歸納自己主要管理問題的迫切性。）核心競爭力取決于最短的那根木板：用服已經(jīng)成了中興比較短的一塊木板。這一點可以從組織結(jié)構(gòu)以及協(xié)作上看出來。同是面向用戶服務(wù)的4個部門：用服部、用戶培訓(xùn)部、工程設(shè)計部、國內(nèi)維護處、海外維護處，卻分屬于4個不同的一級部門：產(chǎn)品事業(yè)部、人事中心、營銷事業(yè)部、國際部。本來這幾個部門業(yè)務(wù)聯(lián)系應(yīng)該是最緊密的，但是由于彼此分屬于不同的一級部門，又沒有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程將彼此聯(lián)系起來，因而各自為政。但是，對于這5個部門而言，如果想把各自的任務(wù)做得更好，就必須互相協(xié)作，這些協(xié)作主要有下列方面：1、用戶培訓(xùn)中心：1）培訓(xùn)工程師沒有一定的開局維護經(jīng)驗如何把課講得讓用戶滿意，須知用戶最需要的是有豐富維護經(jīng)驗的人來講課啊，即使是理論課，如果沒有開局維護經(jīng)歷而只是單純的講理論，由于理論不能聯(lián)系實際，只怕理論講得難以很透徹。但是，按照目前中興的現(xiàn)狀，對培訓(xùn)工程師好象并沒有開局經(jīng)歷的要求。2）培訓(xùn)中心如果想更好地提高培訓(xùn)用戶的技術(shù)水平，就需要邀請用服部的經(jīng)驗非常豐富的專家對每一期用戶專門授課。但是，目前也沒有這個流程或者現(xiàn)在的流程也沒有這個要求。須知，其實每一批用戶對此都有迫切的要求。以上兩點如果能作到的話，用戶培訓(xùn)的滿意度必定會大增，用戶的水平必定會明顯提高。實際上也只有用戶水平提高了，才能真正實現(xiàn)維護向用戶轉(zhuǎn)移！2、工程設(shè)計部：工程設(shè)計部3、用服部：1）、用服部的工程師同局方、設(shè)計院等有著經(jīng)常性的技術(shù)交流，比如：投標(biāo)時的工程談判和交流、用戶的現(xiàn)場培訓(xùn)，所以，對用服工程師而言，講課能力也是很重要的。但是，目前對于用服工程師而言，卻沒有到培訓(xùn)中心講課的機會和要求。2）、用服部主要承擔(dān)技術(shù)支持的任務(wù)，對用服部的技術(shù)水平和服務(wù)意識更高，因此，對于技術(shù)水平不夠或者服務(wù)意識不夠的工程師，有必要到服務(wù)一線即維護處進行輪崗鍛煉，但是目前并沒有這樣的流程要求。3）、用服部如果想培養(yǎng)出水平更高的國內(nèi)、國際技術(shù)支持專家，就需要了解海外產(chǎn)品。4）、在華為，關(guān)于產(chǎn)品的可安裝性可維護性可操作性建議收集，曾經(jīng)實施過這樣的方法，即每次用戶A（或B）培結(jié)束后，在例行的座談會上，由培訓(xùn)中心的老師按照用服部擬訂的內(nèi)容，通常是對公司產(chǎn)品的意見或者設(shè)計一些比較項目，例如，華為的交換機與NOKAI的相比較，有哪些缺陷？或NOKIA有哪些優(yōu)點？（最初，曾經(jīng)考慮過問卷調(diào)查，但后來考慮到可能會導(dǎo)致官司而放棄）向?qū)W員發(fā)問，然后記錄下來，由培訓(xùn)中心提供給用服部進行整理，由此，可以獲得競爭對手的產(chǎn)品信息。但是，在中興如果這么做的話，可能實施的難度就比較大。4、維護處：1）、維護處如果想更好地進行產(chǎn)品的維護，就必須不斷學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，提高維護技能，提高技術(shù)水平，因此，持續(xù)不斷地獲得用服部的文檔就成為必要。2）、對于優(yōu)秀的水平很高的維護工程師，可以支援到用服部來承擔(dān)技術(shù)支持任務(wù)和重大項目的工程技術(shù)支持。5）、海外維護處：為了提高水平，一般，海外維護工程師都是由國內(nèi)維護處或者用服部派出的或者是在國內(nèi)維護處和用服部經(jīng)過鍛煉過的。海外的維護要求更重要更高，需要有一定經(jīng)驗的人，但目前這方面脫節(jié)。但是，看中興目前的現(xiàn)狀，這些協(xié)作幾乎沒有。為什么？條塊分割是根本原因。怎么辦？就要依靠流程和組織的變革，如何變革，這個話題太大了，也不是本文所能夠討論得了的。其實，在以上所談到的內(nèi)容中，主要就是人員的交流鍛煉、工作（流程）的配合。為了保證質(zhì)量和效果，在配合和協(xié)作過程中，一定要實施考評權(quán)的動態(tài)遷移。比如，派到用服部進行鍛煉的海外維護人員或者用戶培訓(xùn)中心的工程師，如果鍛煉期限比較長，用服部就應(yīng)該有考評權(quán)或考評建議權(quán)。必須利用考評來牽引員工的工作績效。所以，這就牽涉到中興目前的考評方法。中興目前實行的是半年考評而不是季度考評。以上提到的各點，目前華為基本上都做到了，而且通過流程和制度把它們固化下來。另外，由于以上提到的各個部門的工作配合是非常的密切，所以為了讓各部門的主管能夠有效配合，每一個大的產(chǎn)品線用服也都有季度例會，以上各個部門的主管都要參加，通過季度例會，可以進行充分的溝通、交流。用服的另外一個問題是：重要的或比較大的工程項目沒有實行真正的項目經(jīng)理制：項目經(jīng)理的權(quán)限太小，沒有對項目參加人員的考評權(quán)或考評建議權(quán)；沒有按照項目管理的流程和方法進行運作；同用戶打交道還不夠規(guī)范。通過項目實施的過程提高中興在用戶心目中的“大公司”的形象以及展示中興的服務(wù)水平的目的達到得并不理想。用服的另外一個問題是：不同大的產(chǎn)品線之間的經(jīng)驗交流、溝通太少了，例如重大項目實施經(jīng)驗交流、技術(shù)支持工作、IPD工作等，主要不是體現(xiàn)在技術(shù)方面，而是工作思路、計劃制定等，但目前幾乎沒有交流和溝通。根本原因是由于事業(yè)部制的不足之處造成的。事業(yè)部制好不好？管理效率高，肯定好。但是還有一定的缺陷，尤其是對于我司這樣的高技術(shù)企業(yè)來說。其實，用服存在的問題1也正是由于事業(yè)部的缺陷造成的。有沒有解決辦法？有?？梢钥匆幌挛宜酒渌毮懿块T如何避免了這一缺陷：公司總部有幾個中心：技術(shù)中心、市場中心、人事中心等。唯獨沒有技術(shù)支援中心或用服中心。該中心應(yīng)該把一些用服性質(zhì)的公共管理職能承擔(dān)起來，主要承擔(dān)交流協(xié)調(diào)的作用：用戶培訓(xùn)中心也可以劃在其下面。這樣的話，各個產(chǎn)品同用戶培訓(xùn)中心的支持渠道就會非常通暢。當(dāng)然，華為目前存在的問題是交流太多太濫而中興交流得太少了。用服的另外一個問題是，IPD工作基本處于空白，根本原因是沒有制度、流程和組織的保證，所以，我司的產(chǎn)品到底有哪些地方用戶不滿意，產(chǎn)品的可安裝性可維護性有哪些問題，很難傳遞到研發(fā)人員那里，由此影響了產(chǎn)品改進的速度。例如，中興傳輸2.5G產(chǎn)品的可維護性可操作性方面，明顯存在著一些問題，顯著影響了產(chǎn)品的核心競爭力，但很多中興員工卻沒有意識到，沒有提出問題的風(fēng)氣和意識。當(dāng)然，用服提出可安裝性可維護性問題，對研發(fā)、采購、生產(chǎn)等部門的工作都有推動，從而提高相應(yīng)部門的核心競爭力。最后一個是問題就是非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移得不夠：工程（硬件安裝、軟件調(diào)試）向合作方轉(zhuǎn)移；維護向用戶轉(zhuǎn)移。對第1個轉(zhuǎn)移，主要是軟件調(diào)試轉(zhuǎn)移得不夠；對于第2個轉(zhuǎn)移，主要是沒有把維護向用戶轉(zhuǎn)移作為用服的一個戰(zhàn)略目標(biāo)提出來，同時對于如何實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)沒有明確提出相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)，即沒有宣傳、方法、流程、制度等方面的保證。由以上各點可以看出，用服的工作已經(jīng)成為影響中興核心競爭力的一個瓶頸。（其實下面的問題3也是影響中興核心競爭力的重要方面。）再來看問題3：職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模版化著重在規(guī)范化、表格化、模版化方面舉例：1、研發(fā)人員去開局，一定先要進行《開局人員行為規(guī)范》培訓(xùn)，從接聽電話、拜訪客戶、在局方機房等各個方面對開局人員的行為提出標(biāo)準(zhǔn)。0.5-1個小時即可；而中興，不要說是研發(fā)人員，就是用服的新員工，也沒有進行這方面的培訓(xùn)；中興根本就沒有這個規(guī)范。2、各種各樣的升級流程3、可維護性可操作性標(biāo)準(zhǔn)4、用服工程師任職職格標(biāo)準(zhǔn)1-5級5、硬件驗收標(biāo)準(zhǔn)6、月度計劃模板7、——部門——年運作思路8、現(xiàn)場培訓(xùn)的質(zhì)量保證：為了在教材質(zhì)量（課程內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、膠片質(zhì)量等）、培訓(xùn)完畢后的滿意度反饋兩方面來保證，教材內(nèi)容、膠片要統(tǒng)一審定，滿意度調(diào)查表要統(tǒng)一制定。對于問題4（IT的推行），主要指其實，用服也曾經(jīng)是華為最短的一根木板，以上提出的中興用服的4個方面的問題以及問題3（問題3在中興用服同樣不夠），在華為用服部門曾經(jīng)不同程度存在過，但是經(jīng)過最近2-3年的改進，找到了改進的方向，這4個方面得到極大的改進，這一點可以從任正非的文章中沒有再次把用服作為比較短的木板提出就可以看到。（當(dāng)然，改進是個永恒的主題。）從以上方面可以看出，把一件事情做好，更多的是依靠流程、制度而不是雷峰；正如基本法里所述：“即使雷峰不出現(xiàn)的情況下也能把事情做好”。上述提法也是考慮到中國人做事普遍的缺點：隨意化、個性化有余，而規(guī)范化不足特意提出的它的含義也是：如果每個人都按規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來把事情做好，就不需要雷峰了。因此，管理的任務(wù)就轉(zhuǎn)向把“什么是好事情這一標(biāo)準(zhǔn)”制定出來以及與這件事情所在的或關(guān)聯(lián)的流程制定出來。當(dāng)然，“流程+人的責(zé)任心=事情的結(jié)果”的看法也被認(rèn)同。舉下面幾個小例子：在傳輸?shù)墓こ虒嵤┲?，每一個人的當(dāng)前的工作可能就影響后續(xù)人的工作，比如ODF架上的標(biāo)簽沒有清晰準(zhǔn)確的說明就會影響以后的維護；硬件安裝工作做得不完整就會影響調(diào)試（比如公務(wù)電話、走線的捆扎等）；公務(wù)電話最好提前貼在機架里面，便于測試和日后維護（局方或者我方）。在以上3個事件中，管理的重點就是如何促使3件事情的本來的責(zé)任人一次性把它做好，而不是要求其他發(fā)現(xiàn)問題的員工把以上3個事情補救好。還有另外來自中興通訊報2001年12月20日的文章《維護收費是這樣實現(xiàn)的》上的一件小例子：客戶經(jīng)理為了拉近客戶關(guān)系，以推進維護收費，“對用服技術(shù)人員進行行為規(guī)范監(jiān)督和約束，這樣用服處員工以規(guī)范的行為、良好的服務(wù)贏得了客戶信任，提高了客戶滿意度”。從這件事情可以看出，《用服人員行為規(guī)范》還沒有建立起來，還沒有把“什么是好事情這一標(biāo)準(zhǔn)”制定出來，還只能靠雷峰（責(zé)任心很強的客戶經(jīng)理）還補救。流程在現(xiàn)代高科技企業(yè)，由于人或團隊的技能存在差異，為了把事情做好，因為人的技能的差異，團隊內(nèi)部的人和人之間需要協(xié)作；因為小團隊技能的差異，小團隊與小團隊之間需要協(xié)作；因為大團隊技能的差異，大團隊與大團隊之間需要協(xié)作等等。把這些協(xié)作過程清晰地描述出來就是流程。在協(xié)作的過程中，由于人或團隊的責(zé)任心存在差異，為了把事情做好，所以需要監(jiān)督、監(jiān)控協(xié)作的過程，這就是制度。制度都是和流程相伴存在。流程要借助于一定的工具才能執(zhí)行，這些工具有：網(wǎng)絡(luò)、通信工具（電話、手機等）、語言等。在絕大多數(shù)情形下，流程的執(zhí)行以IT作支撐都是最有效率的。目前存在的問題：1、流程沒有制定出來或流程非常模糊；2、流程沒有用IT實現(xiàn)。例如：網(wǎng)上問題處理；可服務(wù)性問題處理；用戶需求響應(yīng)；象三源鋪、155內(nèi)置升級出現(xiàn)的重大事故，必須作為1、2級網(wǎng)上問題提交到網(wǎng)上問題處理電子流，而在中興，對于這種對公司核心競爭力（和市場）有重大影響的事件，公司和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)卻無法得知，壓力不能無依賴地傳遞到公司，同時顯示了與事件相關(guān)的有關(guān)人士的責(zé)任心的麻木。這反映了流程不足夠通暢；“對用戶負(fù)責(zé)”服務(wù)意識的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；責(zé)任心的麻木。充分的溝通、交流缺乏流程的保證和有效的工具。出差在外沒有E-MAIL提供一個及時溝通、交流的渠道。流程制定的原則。要依靠無依賴的市場壓力的傳遞使公司內(nèi)部永遠(yuǎn)保持激活狀態(tài)，例如，網(wǎng)上問題電子流就把市場前線的壓力傳遞到產(chǎn)品線的公司內(nèi)部各個部門（以及相關(guān)級別的領(lǐng)導(dǎo)）。問題的處理有時間限制；及時率影響部門考核指標(biāo)；事故必須要登錄，而且要依據(jù)嚴(yán)重性抄報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，直至公司常務(wù)副總裁；所以處理事故的人依據(jù)問題的嚴(yán)重程度都要承擔(dān)相應(yīng)的壓力。還有，實行的項目經(jīng)理制，對跨部門的成員的表現(xiàn)可以向該成員所屬職能部門提出考評意見甚至直接由項目經(jīng)理考評（公司級的重大項目）。話費、工資項目的煩瑣：流程優(yōu)化。舉出計算實例。精確管理精確管理有兩層含義：一個是計劃管理，只有計劃做得精確才能實現(xiàn)精確管理；一個是量化管理。華為公司全公司的主要計劃是每個PDT的計劃（1/2/3級），每個職能部門的計劃大部分或部分內(nèi)容都和它有關(guān)；項目管理處/計劃處會協(xié)助每個職能部門/項目管理部門的負(fù)責(zé)人做計劃；計劃的意義就是把該做的事情提前做好；高水平的好的計劃對工作的結(jié)果和質(zhì)量有非常大的幫助；做出一個高水平的計劃并不容易，通常第一個最難做，但做好了對以后再作計劃有很大幫助；如何判斷一個計劃是否是高水平的或者是很好的呢？主要有以下標(biāo)準(zhǔn)：。。。。。。最初，作出一個好的計劃需要有經(jīng)驗的計劃人員協(xié)助和指導(dǎo)。全公司猶如一個機器，每一步主要都是在PDT的計劃和定單的推動下精確運轉(zhuǎn)。精確管理的實現(xiàn)依賴于各級部門層層分解的精細(xì)計劃，只有計劃精細(xì)、精確了，才能實現(xiàn)精確管理；否則，精確管理只是一句空話。關(guān)于項目管理目前世界上很多優(yōu)秀的大公司（包括通信行業(yè)）都非常重視項目管理的作用。例如，IBM是世界上最大的計算機制造商。他公開承認(rèn)對其未來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素是掌握項目管理。它發(fā)展了自己內(nèi)部的資格認(rèn)證計劃，同時也鼓勵其職員得到項目管理學(xué)會PMI）的資格認(rèn)證。摩托羅拉是世界是最成功的通訊設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商之一，九十年代中期，它啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，而今，摩托羅拉更鼓勵其項目經(jīng)理得到PMI資格認(rèn)證書。而華為目前主要是從IBM學(xué)習(xí)項目管理的思想方法。為什么項目管理會如此受到重視？主要原因就是：這種運作能從根本上改善了中、基層管理人員的工作效率。傳統(tǒng)的做法可能是：當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目，那么參與這個項目的至少會有這樣幾個部門，以工程項目為例：用服部門、開發(fā)部門、中試部門、市場部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門等等。而部門之間的協(xié)調(diào)、磨擦無疑會增加工程項目的成本，影響工程項目實施的效率。其實，對于研發(fā)項目也同樣，研發(fā)項目的實施也需要采購、中試、生產(chǎn)、用服、市場等部門參與。而真正的項目管理，能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成團隊，這個團隊因而具有廣泛領(lǐng)域的知識——不僅僅是技術(shù)知識，而且對預(yù)算、客戶服務(wù)、合約以及后勤部門等等都有深入了解。它采用的是一種彈性的方式，需要時將專家召集到團隊，任務(wù)完成后他們又回到各自的職能部門，與傳統(tǒng)的管理模式不同，項目運作不是通過等級體系來實現(xiàn)的，而是通過所謂“平面化”的結(jié)構(gòu)。其最終的目的是使企業(yè)或機構(gòu)能夠按時地在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)。目前，在IBM、華為，項目管理被異常重視，項目經(jīng)理被看作是一個小型公司中的首席執(zhí)行官，項目經(jīng)理都接受專業(yè)化的培訓(xùn)，經(jīng)過考試，篩選出合格的、優(yōu)秀的，納入項目經(jīng)理資源池，在需要項目經(jīng)理的時候，依據(jù)專業(yè)技能、項目大小、實施難度等，從“池”中選擇合適的人選。華為項目經(jīng)理的考試，其實就是資格認(rèn)證。目前采用的是公司內(nèi)部命題方式，主要從兩方面對申請者進行考核，一是對項目管理經(jīng)歷的硬性規(guī)定，另一項是參加試題的考試。最后，綜合兩方面定出申請者的項目管理等級。在項目管理方面，中興存在的主要問題，以工程項目經(jīng)理為例：1、重要的或比較大的工程項目沒有實行真正的項目經(jīng)理制；2、項目經(jīng)理的權(quán)限太小，沒有對項目參加人員的考評權(quán)或考評建議權(quán)，對于參加項目的外部門人員的“違軌行為”有點無能為力；3、沒有按照項目管理的流程和方法進行運作；4、項目實施的過程還不夠規(guī)范。因此，通過項目實施的過程，提高中興在用戶心目中的“大公司”形象以及展示中興的服務(wù)水平的目的達到得并不理想。因此，建議公司盡快進行不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項目經(jīng)理如研發(fā)項目經(jīng)理、工程項目經(jīng)理的培訓(xùn)，進行項目經(jīng)理的資格認(rèn)證，建立“項目經(jīng)理資源池”，為公司的業(yè)務(wù)的快速發(fā)展作好準(zhǔn)備。（但事實上，以本部用服部為例，本次的東北環(huán)工程竟然需要副部長擔(dān)任項目經(jīng)理，可能副部長經(jīng)驗、水平都比較高，但是我想反問一下：如果2002年公司的業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，同時有很多類似東北環(huán)的項目，怎么辦呢？答案只有一個：只有盡快進行工程項目經(jīng)理的職業(yè)培訓(xùn)和認(rèn)證，建立工程項目經(jīng)理資源池。當(dāng)在這個“池”中儲備了足夠的職業(yè)化項目管理人才時，業(yè)務(wù)無論如何高速發(fā)展也能應(yīng)付。）關(guān)于流程我們傳統(tǒng)的組織是圍繞職能部門而管理的，對于職能型組織，美國流程重整專家哈默有這樣一個比喻：“它們（職能型組織）好比是一個個中世紀(jì)的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。你在你的城堡內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。但是，它一旦離開了你的城堡，你根本就