工程項目組織管理課件

第4講工程項目的組織管理

案例1

1第4講工程項目的組織管理

案例11第3章工程項目的組織項目(工程項目)管理中的一切管理活動均需要一個“組織”來運作。組織及其管理(人、制度)是否合理，是項目高效管理的核心.2第3章工程項目的組織項目(工程項目)管理中的一切管主要內(nèi)容第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式第三節(jié)項目經(jīng)理第四節(jié)工程項目的團隊建設(shè)第五節(jié)工程項目的施工組織管理3主要內(nèi)容第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定3第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定一、組織、工程項目組織及其管理1.組織（1）一般的組織泛指各種各樣的社團、企事業(yè)單位，它是人們進行合作活動的必要條件。（2）管理學(xué)中的組織，是指按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。包含三方面的含義：①組織有一個共同目標(biāo)；②組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具；③組織包括不同層次的分工協(xié)作。4第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定一、組織、工程項目組織及其管第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定2、組織結(jié)構(gòu)(也叫組織機構(gòu))是指按照一定的活動宗旨，把有關(guān)人員根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)(職能)劃分為若干層次，明確各個層次的管理職能，并使其具有系統(tǒng)性、整體性的組織系統(tǒng)。規(guī)定了人們在組織中的正式關(guān)系。法人、經(jīng)理、會計、工程師、后勤服務(wù)，等等5第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定5第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定管理層次：公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理幅度：一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系6第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定管理層次：公司最高管理者到最第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定3、組織的分類(1)部門組織。學(xué)校、政府機構(gòu)，等等(2)項目組織。工程項目組織、其他項目組織(3)其他。如：各種社會團體、自發(fā)組織，等等

7第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定7第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定4.工程項目組織

是工程項目的領(lǐng)導(dǎo)者、參加者、合作者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是工程項目行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。與其他組織（如企業(yè)、社團）相比，它具有一次性、可變性、多樣性、相關(guān)性以及目的性、系統(tǒng)性、依附性等特點?！窆こ添椖拷M織與部門組織密切相關(guān)

8第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定4.工程項目組織8第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定案例：《西游記》西天取經(jīng)如來佛；唐僧、孫吾空、豬八戒、沙僧、白龍馬；以觀音菩薩為代表的天上諸神、唐太宗

●項目發(fā)起人(法人)：●項目經(jīng)理與項目組織成員：●部門經(jīng)理：●項目客戶：9第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定案例：《西游記》西天取經(jīng)9第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定5.工程項目組織管理是指為了實現(xiàn)工程項目組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程；也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)和制度，并使之運轉(zhuǎn)的過程。

10第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定5.工程項目組織管理10第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定工程項目組織管理分類：工程項目可行性研究與設(shè)計組織管理；施工組織管理；等等組織管理結(jié)構(gòu)的核心：人；制度

案例211第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定工程項目組織管理11第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素（一）項目管理組織外部的因素1.國際通行的項目管理方法與慣例比如：項目經(jīng)理制、監(jiān)理制、招投標(biāo)制2.政府經(jīng)濟管理環(huán)境與項目相關(guān)的管理制度比如：2005年浙江省出臺《浙江省政府投資項目管理辦法》3.項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式如：總包合同還是分包合同；12第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素1第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素（一）項目管理組織外部的因素4.項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力種類：設(shè)計or施工or監(jiān)理…？規(guī)模：大、中、??？工期：短、中、長？性質(zhì)：基建or技改？影響力：國際、國內(nèi)、地區(qū)？13第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素1第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素（二）已有公司組織內(nèi)部的因素公司的組織管理模式與制度、項目管理方式、領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式、對項目運作的理念與文化14第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素1第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定三、項目組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則（一）依據(jù)1.項目自身特點2.項目承擔(dān)者或法人的項目管理要求與管理水平3.委托方的要求4.項目的資源情況信息資源、人力資源、時間資源、資金資源

[缺資金：缺信息與人力]5.國家的有關(guān)法規(guī)新建工程的組織機構(gòu)符合法人治理結(jié)構(gòu)15第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定三、項目組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定（二）原則1.工作整體效率高2.用戶至上3.責(zé)權(quán)利一致4.協(xié)作與分工統(tǒng)一5.幅度與層次合理管理幅度：3-8個管理層次：不超過6個6.具體、靈活16第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定（二）原則16四、項目組織的建立步驟1.確定合理的項目目標(biāo)2.確定項目工作內(nèi)容3.確定組織目標(biāo)與組織工作內(nèi)容4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織形式、層次、各層次的組織單元、相互關(guān)系5.工作崗位與工作職責(zé)6.人員配置7.工作流程與信息流程8.制定考核標(biāo)準(zhǔn)17四、項目組織的建立步驟17第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式業(yè)主方項目管理組織機構(gòu)

1、業(yè)主自管式；

2、業(yè)主托管式；

3、業(yè)主自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的混合式；

4、指揮部制承包方項目管理組織機構(gòu)18第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式業(yè)主方項目管理組織機構(gòu)1第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式承包方項目管理組織機構(gòu)的基本形式有：職能式；項目式；矩陣式；事業(yè)部式一、職能式職能式組織，也稱為線狀組織。直接利用用職能部門組織來管理項目19第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式承包方項目管理組織機構(gòu)的第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式20第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式20第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式傳統(tǒng)的項目管理組織將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)各職能單元完成各方面的工作。21第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式傳統(tǒng)的項目管理組織21優(yōu)點（1）單頭領(lǐng)導(dǎo)。避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的扯皮、矛盾等（2）決策快，糾紛少。（3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助。[易于溝通]（4）目標(biāo)分解和落實比較容易，項目內(nèi)部的任務(wù)分配明確，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系清楚。22優(yōu)點22第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點（1）

職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點。（2）

職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的。（3）

在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。由于責(zé)任不明確，往往是項目經(jīng)理只負責(zé)項目的一部分，另外一些人則負責(zé)項目的其他部分。不難想像這將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。

23第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點23第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點（4）

這種混亂局面也會使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次。（5）

項目常常得不到很好的對待。項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到較好的處理，而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落。（6）

調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。項目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務(wù)當(dāng)成是額外的負擔(dān)。（7）

技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)，并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的。

24第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點24二、項目式25二、項目式25將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織形式。26將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項優(yōu)點（1）

項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人。（2）項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得方便。（3）項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮。27優(yōu)點27優(yōu)點（4）

權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枰透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)。（5）

命令容易協(xié)調(diào)一致。在項目式組織結(jié)構(gòu)中，每個成員只有一個上司，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面。（6）

項目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡單靈活、易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。28優(yōu)點28缺點？？——最主要的缺陷是組織的“連續(xù)性”差，對外抗風(fēng)險能力差29缺點？？——29三、矩陣式30三、矩陣式30第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式31第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式31第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期內(nèi)，服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需要通過職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理一般直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。強、弱、平衡三種形式弱---無明確項目經(jīng)理強---有專職項目經(jīng)理平衡—由職能部門中的團隊成員擔(dān)任項目經(jīng)理32第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式參加項目的人員由各職能部優(yōu)點（1）

項目是工作的重點。有專門的人即項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目，負責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求。矩陣式組織具有項目式組織的長處。（2）

由于項目組織是覆蓋在職能部門上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，所以項目可以分享各職能部門的技術(shù)人才儲備。當(dāng)有多個項目時，這些人才對所有項目都是可用的，從而可以大大減少像項目式組織中出現(xiàn)的人員冗余。（3）

項目組成人員對項目結(jié)束后的憂慮減少了，雖然他們與項目具有很強的聯(lián)系，但他們對職能部門也有一種“家”的親密感覺。33優(yōu)點33（4）

對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織同樣快捷靈活，而且對公司組織內(nèi)部的要求也能作出較快的響應(yīng)。公司內(nèi)部的項目必須適應(yīng)公司的要求，否則項目難以取得成功。（5）

矩陣式組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性，這至少可以增加公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的信任。34（4）對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織同樣快捷靈活，而且對公第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式（6）

當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求。公司可以在人員及進度上統(tǒng)籌安排，優(yōu)化整個系統(tǒng)的效率，而不會以犧牲其他項目去滿足個別項目的要求。（7）

項目式組織和職能式組織是兩個極端的情況，而矩陣式組織在這兩者之間具有較廣的選擇范圍。職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務(wù)，從而使得項目的組織具有很大的靈活性。所以矩陣式組織可以被許多不同類型的項目所采用。35第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式（6）當(dāng)有多個項目同缺點（1）

在職能式組織中，職能部門是項目的決策者，在項目式組織中，項目經(jīng)理是項目的權(quán)力中心，而在矩陣式組織中，權(quán)力是均衡的。由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一些工作就會受到影響。當(dāng)項目成功時，大家會爭搶功勞，而當(dāng)項目失敗時，則又會爭相逃避責(zé)任。（2）

多個項目在進度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣式組織的優(yōu)點，又是它的缺點，因為這些項目必須被當(dāng)作一個整體仔細地監(jiān)控，這是一項艱難的工作。而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo)。36缺點36缺點（3）

在按矩陣方式組織的項目中，項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題。這種做法說起來簡單，但項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責(zé)任及權(quán)利分清楚，卻不是件容易的事。項目經(jīng)理必須就各種問題，如資源分配、技術(shù)支持及進度等，與部門經(jīng)理進行談判。（4）

矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。項目成員需要對這種窘境有清楚的認識，否則他會無法適應(yīng)這種工作環(huán)境。37缺點37第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、事業(yè)部式

工程項目公司將若干個職能部門，對其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理職能，給予一定的自主權(quán)(控制權(quán)、決策權(quán)等)，并擁有對項目人員的直接指揮權(quán)。這種由各職能部門形成的、看似相對獨立的部門，稱為事業(yè)部。各事業(yè)部都在總公司的集中領(lǐng)導(dǎo)下獨立運營，分別有其獨立的市場、利益，成為利益責(zé)任中心。[總公司→分公司]38第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、事業(yè)部式38第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式特點：(1)每一層次的領(lǐng)導(dǎo)者管理跨度??；(2)分工明確，有自主權(quán)；(3)吸收了職能式組織的優(yōu)點，命令統(tǒng)一；(4)實行分權(quán)化管理，事業(yè)部成為比較完整的經(jīng)營系統(tǒng)；(5)有利于總公司能從具體的事務(wù)中擺脫出來，致力于重大問題研究、做好戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展決策。39第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式特點：(1)每一層次的領(lǐng)4040第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式教材比較：線狀式、寄生式、自主式、矩陣式(職能或(弱矩陣)(強矩陣)(平衡)指揮部)41第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式教材比較：41第三節(jié)項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理負責(zé)制項目經(jīng)理負責(zé)制就是將項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、全面負責(zé)的組織管理形式作為項目管理的一種制度。其組織是是以工程項目總負責(zé)人(項目經(jīng)理)為首的一個完備的項目管理工作班子。

現(xiàn)代西方發(fā)達國家(1941，美國)；現(xiàn)代項目管理的基本特征；項目經(jīng)理職業(yè)階層42第三節(jié)項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理負責(zé)制42第三節(jié)項目經(jīng)理二、項目經(jīng)理的設(shè)置

●美國：1941年設(shè)置，最早

●我國：1983年3月，國家計委，《關(guān)于建立健全前期工程項目經(jīng)理的規(guī)定(草案)》●主要類型1、建設(shè)單位的項目經(jīng)理

2、設(shè)計單位的項目經(jīng)理

3、施工單位的項目經(jīng)理43第三節(jié)項目經(jīng)理二、項目經(jīng)理的設(shè)置43第三節(jié)項目經(jīng)理1、建設(shè)單位的項目經(jīng)理建設(shè)單位任命的工程項目甲方的總負責(zé)人

2、設(shè)計單位的項目經(jīng)理設(shè)計單位任命的工程項目設(shè)計總負責(zé)人

3、施工單位的項目經(jīng)理施工單位任命的對一個工程項目施工的總負責(zé)人44第三節(jié)項目經(jīng)理1、建設(shè)單位的項目經(jīng)理44第三節(jié)項目經(jīng)理什么樣的人勝任項目經(jīng)理？案例345第三節(jié)項目經(jīng)理什么樣的人勝任項目經(jīng)理？45第三節(jié)項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)1、確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)2、制定項目階段性目標(biāo)和總體控制計劃3、組織項目管理班子4、正確的決策5、嚴格履行合同6、項目控制及管理7、驗收準(zhǔn)備及管理8、進行項目評價46第三節(jié)項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)46第三節(jié)項目經(jīng)理四、項目經(jīng)理的素質(zhì)1、知識素質(zhì)：基礎(chǔ)+業(yè)務(wù)2、能力素質(zhì)：組織、控制、協(xié)調(diào)能力；決策能力；社交能力；開發(fā)創(chuàng)新能力；激勵能力；等等3、品格素質(zhì)：道德品質(zhì)；思維品質(zhì)；性格品質(zhì)47第三節(jié)項目經(jīng)理四、項目經(jīng)理的素質(zhì)47第三節(jié)項目經(jīng)理五、項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)限1、獨立的決策權(quán)2、足夠的財務(wù)權(quán)3、用人權(quán)4、項目經(jīng)理班子獨立運作權(quán)48第三節(jié)項目經(jīng)理五、項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)限48第三節(jié)項目經(jīng)理六、項目經(jīng)理的工作藝術(shù)

1、隊伍(團隊)建設(shè)2、解決矛盾問題3、取得領(lǐng)導(dǎo)支持

4、資源分配

5、激勵6、溝通49第三節(jié)項目經(jīng)理六、項目經(jīng)理的工作藝術(shù)49第四節(jié)工程項目的團隊建設(shè)一、建設(shè)工程項目團隊的必要性工程項目復(fù)雜、涉及不同方面的人員；客戶要求高、市場競爭激烈“1+1＞2”二、工程項目團隊成員組織—合理搭配

1、職稱與學(xué)位

2、性別

3、性格4、成員的人品50第四節(jié)工程項目的團隊建設(shè)一、建設(shè)工程項目團隊的必要性50第四節(jié)工程項目的團隊建設(shè)三、如何形成團隊精神1、理念優(yōu)先于制度，制度優(yōu)先于方法技術(shù)2、項目參與者要盡職、盡責(zé)、盡心3、項目經(jīng)理以身作則，正確識人、用人、管人4、有效激勵5、積極溝通51第四節(jié)工程項目的團隊建設(shè)三、如何形成團隊精神51案例案例452案例案例452

第五節(jié)工程項目的施工組織管理

自學(xué)思考題：

1、工程項目施工組織設(shè)計的作用是什么？

2、工程項目施工組織設(shè)計的任務(wù)有哪些？53第五節(jié)工程項目的施工組織管理自學(xué)第4講工程項目的組織管理

案例1

54第4講工程項目的組織管理

案例11第3章工程項目的組織項目(工程項目)管理中的一切管理活動均需要一個“組織”來運作。組織及其管理(人、制度)是否合理，是項目高效管理的核心.55第3章工程項目的組織項目(工程項目)管理中的一切管主要內(nèi)容第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式第三節(jié)項目經(jīng)理第四節(jié)工程項目的團隊建設(shè)第五節(jié)工程項目的施工組織管理56主要內(nèi)容第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定3第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定一、組織、工程項目組織及其管理1.組織（1）一般的組織泛指各種各樣的社團、企事業(yè)單位，它是人們進行合作活動的必要條件。（2）管理學(xué)中的組織，是指按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。包含三方面的含義：①組織有一個共同目標(biāo)；②組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具；③組織包括不同層次的分工協(xié)作。57第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定一、組織、工程項目組織及其管第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定2、組織結(jié)構(gòu)(也叫組織機構(gòu))是指按照一定的活動宗旨，把有關(guān)人員根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)(職能)劃分為若干層次，明確各個層次的管理職能，并使其具有系統(tǒng)性、整體性的組織系統(tǒng)。規(guī)定了人們在組織中的正式關(guān)系。法人、經(jīng)理、會計、工程師、后勤服務(wù)，等等58第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定5第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定管理層次：公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理幅度：一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系59第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定管理層次：公司最高管理者到最第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定3、組織的分類(1)部門組織。學(xué)校、政府機構(gòu)，等等(2)項目組織。工程項目組織、其他項目組織(3)其他。如：各種社會團體、自發(fā)組織，等等

60第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定7第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定4.工程項目組織

是工程項目的領(lǐng)導(dǎo)者、參加者、合作者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是工程項目行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。與其他組織（如企業(yè)、社團）相比，它具有一次性、可變性、多樣性、相關(guān)性以及目的性、系統(tǒng)性、依附性等特點?！窆こ添椖拷M織與部門組織密切相關(guān)

61第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定4.工程項目組織8第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定案例：《西游記》西天取經(jīng)如來佛；唐僧、孫吾空、豬八戒、沙僧、白龍馬；以觀音菩薩為代表的天上諸神、唐太宗

●項目發(fā)起人(法人)：●項目經(jīng)理與項目組織成員：●部門經(jīng)理：●項目客戶：62第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定案例：《西游記》西天取經(jīng)9第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定5.工程項目組織管理是指為了實現(xiàn)工程項目組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程；也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)和制度，并使之運轉(zhuǎn)的過程。

63第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定5.工程項目組織管理10第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定工程項目組織管理分類：工程項目可行性研究與設(shè)計組織管理；施工組織管理；等等組織管理結(jié)構(gòu)的核心：人；制度

案例264第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定工程項目組織管理11第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素（一）項目管理組織外部的因素1.國際通行的項目管理方法與慣例比如：項目經(jīng)理制、監(jiān)理制、招投標(biāo)制2.政府經(jīng)濟管理環(huán)境與項目相關(guān)的管理制度比如：2005年浙江省出臺《浙江省政府投資項目管理辦法》3.項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式如：總包合同還是分包合同；65第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素1第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素（一）項目管理組織外部的因素4.項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力種類：設(shè)計or施工or監(jiān)理…？規(guī)模：大、中、??？工期：短、中、長？性質(zhì)：基建or技改？影響力：國際、國內(nèi)、地區(qū)？66第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素1第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素（二）已有公司組織內(nèi)部的因素公司的組織管理模式與制度、項目管理方式、領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式、對項目運作的理念與文化67第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定二、影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素1第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定三、項目組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則（一）依據(jù)1.項目自身特點2.項目承擔(dān)者或法人的項目管理要求與管理水平3.委托方的要求4.項目的資源情況信息資源、人力資源、時間資源、資金資源

[缺資金：缺信息與人力]5.國家的有關(guān)法規(guī)新建工程的組織機構(gòu)符合法人治理結(jié)構(gòu)68第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定三、項目組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定（二）原則1.工作整體效率高2.用戶至上3.責(zé)權(quán)利一致4.協(xié)作與分工統(tǒng)一5.幅度與層次合理管理幅度：3-8個管理層次：不超過6個6.具體、靈活69第一節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的確定（二）原則16四、項目組織的建立步驟1.確定合理的項目目標(biāo)2.確定項目工作內(nèi)容3.確定組織目標(biāo)與組織工作內(nèi)容4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織形式、層次、各層次的組織單元、相互關(guān)系5.工作崗位與工作職責(zé)6.人員配置7.工作流程與信息流程8.制定考核標(biāo)準(zhǔn)70四、項目組織的建立步驟17第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式業(yè)主方項目管理組織機構(gòu)

1、業(yè)主自管式；

2、業(yè)主托管式；

3、業(yè)主自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的混合式；

4、指揮部制承包方項目管理組織機構(gòu)71第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式業(yè)主方項目管理組織機構(gòu)1第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式承包方項目管理組織機構(gòu)的基本形式有：職能式；項目式；矩陣式；事業(yè)部式一、職能式職能式組織，也稱為線狀組織。直接利用用職能部門組織來管理項目72第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式承包方項目管理組織機構(gòu)的第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式73第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式20第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式傳統(tǒng)的項目管理組織將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)各職能單元完成各方面的工作。74第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式傳統(tǒng)的項目管理組織21優(yōu)點（1）單頭領(lǐng)導(dǎo)。避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的扯皮、矛盾等（2）決策快，糾紛少。（3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助。[易于溝通]（4）目標(biāo)分解和落實比較容易，項目內(nèi)部的任務(wù)分配明確，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系清楚。75優(yōu)點22第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點（1）

職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點。（2）

職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的。（3）

在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。由于責(zé)任不明確，往往是項目經(jīng)理只負責(zé)項目的一部分，另外一些人則負責(zé)項目的其他部分。不難想像這將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。

76第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點23第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點（4）

這種混亂局面也會使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次。（5）

項目常常得不到很好的對待。項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到較好的處理，而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落。（6）

調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。項目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務(wù)當(dāng)成是額外的負擔(dān)。（7）

技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)，并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的。

77第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式缺點24二、項目式78二、項目式25將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織形式。79將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項優(yōu)點（1）

項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人。（2）項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得方便。（3）項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮。80優(yōu)點27優(yōu)點（4）

權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枰透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)。（5）

命令容易協(xié)調(diào)一致。在項目式組織結(jié)構(gòu)中，每個成員只有一個上司，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面。（6）

項目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡單靈活、易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。81優(yōu)點28缺點？？——最主要的缺陷是組織的“連續(xù)性”差，對外抗風(fēng)險能力差82缺點？？——29三、矩陣式83三、矩陣式30第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式84第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式31第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期內(nèi)，服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需要通過職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理一般直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。強、弱、平衡三種形式弱---無明確項目經(jīng)理強---有專職項目經(jīng)理平衡—由職能部門中的團隊成員擔(dān)任項目經(jīng)理85第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式參加項目的人員由各職能部優(yōu)點（1）

項目是工作的重點。有專門的人即項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目，負責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求。矩陣式組織具有項目式組織的長處。（2）

由于項目組織是覆蓋在職能部門上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，所以項目可以分享各職能部門的技術(shù)人才儲備。當(dāng)有多個項目時，這些人才對所有項目都是可用的，從而可以大大減少像項目式組織中出現(xiàn)的人員冗余。（3）

項目組成人員對項目結(jié)束后的憂慮減少了，雖然他們與項目具有很強的聯(lián)系，但他們對職能部門也有一種“家”的親密感覺。86優(yōu)點33（4）

對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織同樣快捷靈活，而且對公司組織內(nèi)部的要求也能作出較快的響應(yīng)。公司內(nèi)部的項目必須適應(yīng)公司的要求，否則項目難以取得成功。（5）

矩陣式組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性，這至少可以增加公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的信任。87（4）對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織同樣快捷靈活，而且對公第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式（6）

當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求。公司可以在人員及進度上統(tǒng)籌安排，優(yōu)化整個系統(tǒng)的效率，而不會以犧牲其他項目去滿足個別項目的要求。（7）

項目式組織和職能式組織是兩個極端的情況，而矩陣式組織在這兩者之間具有較廣的選擇范圍。職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務(wù)，從而使得項目的組織具有很大的靈活性。所以矩陣式組織可以被許多不同類型的項目所采用。88第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式（6）當(dāng)有多個項目同缺點（1）

在職能式組織中，職能部門是項目的決策者，在項目式組織中，項目經(jīng)理是項目的權(quán)力中心，而在矩陣式組織中，權(quán)力是均衡的。由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一些工作就會受到影響。當(dāng)項目成功時，大家會爭搶功勞，而當(dāng)項目失敗時，則又會爭相逃避責(zé)任。（2）

多個項目在進度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣式組織的優(yōu)點，又是它的缺點，因為這些項目必須被當(dāng)作一個整體仔細地監(jiān)控，這是一項艱難的工作。而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo)。89缺點36缺點（3）

在按矩陣方式組織的項目中，項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題。這種做法說起來簡單，但項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責(zé)任及權(quán)利分清楚，卻不是件容易的事。項目經(jīng)理必須就各種問題，如資源分配、技術(shù)支持及進度等，與部門經(jīng)理進行談判。（4）

矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。項目成員需要對這種窘境有清楚的認識，否則他會無法適應(yīng)這種工作環(huán)境。90缺點37第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、事業(yè)部式

工程項目公司將若干個職能部門，對其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理職能，給予一定的自主權(quán)(控制權(quán)、決策權(quán)等)，并擁有對項目人員的直接指揮權(quán)。這種由各職能部門形成的、看似相對獨立的部門，稱為事業(yè)部。各事業(yè)部都在總公司的集中領(lǐng)導(dǎo)下獨立運營，分別有其獨立的市場、利益，成為利益責(zé)任中心。[總公司→分公司]91第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、事業(yè)部式38第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式特點：(1)每一層次的領(lǐng)導(dǎo)者管理跨度小；(2)分工明確，有自主權(quán)；(3)吸收了職能式組織的優(yōu)點，命令統(tǒng)一；(4)實行分權(quán)化管理，事業(yè)部成為比較完整的經(jīng)營系統(tǒng)；(5)有利于總公司能從具體的事務(wù)中擺脫出來，致力于重大問題研究、做好戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展決策。92第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式特點：(1)每一層次的領(lǐng)9340第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式教材比較：線狀式、寄生式、自主式、矩陣式(職能或(弱矩陣)(強矩陣)(平衡)指揮部)94第二節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式教材比較：41第三節(jié)項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理負