年度目標(biāo)制定與管理的20大問題課件

年度目標(biāo)制定與管理的20大問題年度目標(biāo)制定與管理的20大問題1目

錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標(biāo)管理四、方針管理與目標(biāo)管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握九、方針類別十、目標(biāo)之設(shè)定目錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標(biāo)管理2十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實(shí)施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn)十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃3一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達(dá)成經(jīng)營的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義4這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（TotalQuality

Management）T.Q.M即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。所有階段中實(shí)施：從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。5（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán)（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán)6部 部 部 部 部部部部 部

部

部 部部

部部 部 部 部 部部機(jī)能開發(fā)生技品管制造資材營業(yè)××品質(zhì)保證小組成本管理小組生產(chǎn)量管理小組提案改善小組新產(chǎn)品開發(fā)小組教育訓(xùn)練小組品管圈小組標(biāo)準(zhǔn)化小組機(jī)

能

別

管

理部 部 部 部 部 部（三）TQM的部門別管理與機(jī)能別管理透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效部 部 部 部 部部部部 部部部 部部部部 部 部 7年度目標(biāo)制定與管理的20大問題課件8二、方針管理（一）方針管理意義方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計(jì)劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動(dòng)。（二）目的1.利用全員參加的經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)上級的方針。2.采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。3.強(qiáng)化整個(gè)組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。4.使各階層目標(biāo)方向明確。5.尊重個(gè)人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。二、方針管理（一）方針管理意義9（三）方針的類型1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)＋達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。（三）方針的類型1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命10（四）方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。方針＝方針＋目標(biāo)＋方策2.管理：就是轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的循環(huán)。（五）

方針管理詞匯1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個(gè)方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。（四）方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與11三、目標(biāo)管理（一）意義

目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。

它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會(huì)商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。（二）目標(biāo)管理的重點(diǎn)

目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。

目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。三、目標(biāo)管理（一）意義12

設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動(dòng)工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。

至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成1.目標(biāo)的設(shè)計(jì)2.目標(biāo)的選定設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)13四、方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處1.先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開。3.在由上而下展開目標(biāo)時(shí)，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。4.在訂定中長期目標(biāo)時(shí)，會(huì)預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。5.在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會(huì)針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。四、方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在14目標(biāo)管理

談何去

欠缺中心主題

結(jié)果導(dǎo)向

易導(dǎo)致各部門各自為政

較為本位主義

各部門各盡所能

有時(shí)會(huì)傷害中長期利益（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處方針管理? 談何去＋何從? 為TQM之營運(yùn)中心? 結(jié)果與過程的重視? 發(fā)揮團(tuán)體精神? 公司共識的建立? 重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)? 重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合目標(biāo)管理（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處方針管理15（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較。比較項(xiàng)目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PDCA之管理循環(huán)為推展重心來自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價(jià)的動(dòng)機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個(gè)人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。。

重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較。比較項(xiàng)目方針管理目標(biāo)管16運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向。評價(jià)之做法評價(jià)結(jié)果，也評價(jià)過程管理項(xiàng)目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。。以成果為評價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。以指標(biāo)為依據(jù)。評價(jià)之做法17五、方針管理的展開構(gòu)架（一）方針管理的展開架構(gòu)圖經(jīng)營理念經(jīng)營使命與愿景

基本方針 經(jīng)營的目標(biāo)經(jīng)營的策略

中長期方針中長期目標(biāo)中長期策略總經(jīng)理年度方針方針、目標(biāo)策略內(nèi)部環(huán)境分析過去實(shí)績、問題檢討

外部環(huán)境檢討五、方針管理的展開構(gòu)架（一）方針管理的展開架構(gòu)圖中長期方針18部門（經(jīng)理、廠長）年度方針方針、目標(biāo)、方策部門過去實(shí)績、問題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃部門活動(dòng)專案活動(dòng)品管圈活動(dòng)

課級主任年度方針 方針、目標(biāo)、方策

部門課級主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正課級主任過去實(shí)績、問題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃年度方針報(bào)告部門（經(jīng)理、廠長）年度方針方針、目標(biāo)、方策部門過去實(shí)19（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情1.認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。2.確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。3.分析外在環(huán)境之特色與變動(dòng)趨勢，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。4.針對環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想

，訂出新的策略。5.把新的策略展開，分成幾個(gè)層面說明。（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情1.認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目206.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計(jì)劃，并編列預(yù)算。7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。9.進(jìn)行策略檢討。10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。11.定期檢討，進(jìn)行管理活動(dòng)。6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計(jì)劃，并編列預(yù)算。21六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；（二）企業(yè)使命企業(yè)存在的目的。例如1

建立一支積極進(jìn)取、有主動(dòng)性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。2

為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)22（三）經(jīng)營愿景愿景制定的陳述「展望」（Foresight）

組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。

具體的期望

符合使命與價(jià)值－其進(jìn)一步的詳釋。

鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。

簡潔的－像星巴克（Starbucks）的「2000年，2000家分店」

成為國際優(yōu)秀的xx

業(yè)的制造企業(yè)。T-Eleven:便利

柏立得：立即顯像（三）經(jīng)營愿景愿景制定的陳述 組織在未來五年、十年或十23經(jīng)營者價(jià)值觀經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)文化公司的共識經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針?

公司的經(jīng)營目標(biāo)?

公司的發(fā)展策略（五）基本方針的形成經(jīng)營者價(jià)值觀經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)文化公司的共識經(jīng)營理念基本方針（五）24（六）基本方針基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會(huì)受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價(jià)值觀很大的影響。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。經(jīng)營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。例如：（六）基本方針基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，25例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－?

經(jīng)營理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營?

公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群?

基本方針：1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際市場。例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－26例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－

經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就

公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運(yùn)輸工具給顧客。

基本方針：1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù)2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下27七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃（一）中長期方針的制定可能遭遇之障礙及達(dá)成效果的分析，策略之評估探討一些可行的策略決定出中長期方針目標(biāo)過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討決定成功的發(fā)展方向及突破的重點(diǎn)方向SWOT內(nèi)外部環(huán)境分析分析經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析方針目標(biāo)策略期限中長期方針的之制定過程七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃可能遭遇之障礙及探討一些28（二）

SWOT分析進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機(jī)會(huì)（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。1.優(yōu)勢（S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙ΑＬ貏e是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長處。2.弱勢（W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失。可能在技術(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。（二）SWOT分析進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納293.機(jī)會(huì)（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機(jī)會(huì)。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴(kuò)增會(huì)有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機(jī)會(huì)，并善加利用。4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會(huì)損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。3.機(jī)會(huì)（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公30（三）進(jìn)行SWOT分析的目的

利用優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。

改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力求改進(jìn)。

掌握機(jī)會(huì)：外在環(huán)境的機(jī)會(huì)稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會(huì)一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。

排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。（三）進(jìn)行SWOT分析的目的利用優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加31在分析了上述的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動(dòng)方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。

找出成功的發(fā)展方向：找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會(huì)相配合。

擬定所需突破的重點(diǎn)方向：為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。在分析了上述的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動(dòng)方向32（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)社會(huì)環(huán)境社會(huì)大眾之環(huán)保意識政府之環(huán)保政策競爭對手之策略市場占有率市場環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況與水平產(chǎn)業(yè)環(huán)境

勞力供需狀況政府的勞工政策政治環(huán)境社會(huì)之價(jià)值觀消費(fèi)者之購買力政府之教育政策與作法新產(chǎn)品及同品之競爭股東之支持競爭對手之實(shí)力新技術(shù)之發(fā)展產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策顧客之反映情況勞工意識工會(huì)法令相關(guān)法令消費(fèi)者之偏好政府之金融、租稅政策政府之財(cái)經(jīng)決策與推動(dòng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn)內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作公司資源之運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用 企業(yè)文化技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)社會(huì)環(huán)境社會(huì)大眾之環(huán)保意識政府33A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表內(nèi)部環(huán)境（范例）1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通不良，需要做調(diào)整2.員工自我意識高漲、加班及彈性調(diào)度困難3.本身有深厚的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計(jì)開發(fā)之經(jīng)驗(yàn)，且為中心場所信賴。4.受限于場房空間，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn)5.品管仍停留在檢驗(yàn)階段，故品質(zhì)提升不易產(chǎn)業(yè)環(huán)境1.在勞力欠缺的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè)2.國內(nèi)其他生產(chǎn)排氣系統(tǒng)之廠家紛紛與國外技術(shù)合作3.目前世界車輛零件設(shè)計(jì)趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念4.國內(nèi)之汽車零件的生產(chǎn)已步入自動(dòng)化與電腦化5.日本許多零件廠陸續(xù)到臺灣設(shè)廠A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表內(nèi)部環(huán)34市場環(huán)境1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)占60％，Link部分占20％，均有待提升2.國內(nèi)車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮3.X廠汽車公司自9年起與日本J公司技術(shù)合作，故爭取X廠訂單已漸困難社會(huì)環(huán)境1.政府對汽車工業(yè)之政策以由保護(hù)逐漸變到開放2.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)景氣不是很樂觀，對汽車市場有負(fù)面影響3.國內(nèi)政治、社會(huì)環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利4.服務(wù)業(yè)大幅成長，使得制造業(yè)的勞工很短缺5.電動(dòng)車之開放發(fā)，對零件場之衡會(huì)有些影響市場環(huán)境1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)35A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析。內(nèi)部優(yōu)勢（S）1.在排氣系統(tǒng)方面，有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)2.目前跟中心廠之配合較佳，公司信譽(yù)不錯(cuò)。3.員工大部分是老員工，跟公司的配合還算不錯(cuò)。內(nèi)部弱勢（W）1.品質(zhì)觀念、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且IS9000尚待落實(shí)。2.廠房已達(dá)飽和，擴(kuò)充不易。3.組織、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問題產(chǎn)生。成功的發(fā)展方向突破的重點(diǎn)方向1.朝自動(dòng)化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動(dòng)人力資源管理A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析。內(nèi)部優(yōu)勢（36外部機(jī)會(huì)（O）1.近年來汽車銷售不斷大幅成長2.日本汽車廠、零件廠紛紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn)3.政府積極推動(dòng)自動(dòng)化，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作外部威脅（T）1.日本零件場紛紛到國內(nèi)設(shè)廠2.國內(nèi)零件大都與國外技術(shù)合作3.政府的汽車工業(yè)之政策由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放4.年輕人大都不顧到工廠，（油漆，機(jī)械）廠工作外部機(jī)會(huì)（O）1.近年來汽車銷售不斷大幅成長外部威脅（T37A

汽車零件廠之中長期方針（范例）中長期目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.生產(chǎn)及管理電腦化，生產(chǎn)半自動(dòng)化2.導(dǎo)入TQM3.研發(fā)能力的提升4.到大陸設(shè)廠1.6年內(nèi)完成2.在4年內(nèi)獲得國家品質(zhì)獎(jiǎng)3.在6年內(nèi)完全獨(dú)立4.2年內(nèi)完成過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討1.員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目標(biāo)雖以達(dá)成2.勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時(shí)供料，使得成本上升成功的發(fā)展方向突破的重點(diǎn)方向1.朝自動(dòng)化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動(dòng)人力資源管理A汽車零件廠之中長期方針（范例）中長期目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值138中長期策略強(qiáng)化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援與工研院合作，逐漸采用半自動(dòng)機(jī)器設(shè)備2.1成立6σ品質(zhì)推行委員會(huì)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與推動(dòng)2.2在第一年全面性推行品質(zhì)意識之教育，全體主管及品管人員完成SQC教育訓(xùn)練2.3配合ISO9001之再落實(shí)，建立以國品獎(jiǎng)為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)在兩年內(nèi)擴(kuò)充2倍人力，且加強(qiáng)教育訓(xùn)練加強(qiáng)跟歐美工業(yè)界之技術(shù)合作一年內(nèi)重評估及覓妥合做對象及地點(diǎn)成立推動(dòng)小組，2年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn)基本方針重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利潤研發(fā)獨(dú)立，成為第一流的公司中長期方針?全廠生產(chǎn)電腦化，半自動(dòng)化?TQM之推行?研發(fā)技術(shù)之獨(dú)立與成長?到大陸或東南亞設(shè)廠并擴(kuò)展市場中長期策略強(qiáng)化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援基本方39八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：（一）過去一年實(shí)績報(bào)告：1

各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績及問題點(diǎn)。2

掌握實(shí)績及問題點(diǎn)時(shí)可使用QC手法。八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：403

常見管理項(xiàng)目有：產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。（二）問題點(diǎn)之掌握：1將去年x月至今年x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。2依實(shí)績情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評價(jià)。3實(shí)績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn)2～3項(xiàng)做為迫切問題點(diǎn)。3常見管理項(xiàng)目有：產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、41管理項(xiàng)目目標(biāo)基準(zhǔn)實(shí)績及差異月份滿意程度迫切問題點(diǎn)極不滿不滿尚可很滿意實(shí)績基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績差異表（范例）管理項(xiàng)目目標(biāo)基準(zhǔn)實(shí)績月份滿意程度迫切42（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對策建議：1.將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。2.如牽涉部門廣泛時(shí)，可組成專案小組處理。3.各部門之報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。4.今年那些項(xiàng)目達(dá)不到目標(biāo)？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？5.達(dá)不到目標(biāo)的問題點(diǎn)何在。6.達(dá)成目標(biāo)之項(xiàng)目中有那些項(xiàng)用可更提高目標(biāo)？7.問題點(diǎn)的對策是什么？8.要那些部門配合什么？何時(shí)完成？9.今年那些項(xiàng)目滿意或不滿意？10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對策建議：1.將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨43迫切問題點(diǎn)要因?qū)Σ呓ㄗh重要度ABC擔(dān)當(dāng)部門自己部門他部門名稱專案小組迫切問題點(diǎn)要因?qū)Σ呓ㄗh重要度擔(dān)當(dāng)部門自己部門他部44(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分析）：1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。2.平時(shí)收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供TOP作參考。3.包含國際上、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分析）：1.45九、方針類別基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖年度方針中長期方針基本方針時(shí)間九、方針類別年度方針中長期方針基本方針時(shí)間46（一）從時(shí)間上來考慮1.基本方針是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：

以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。

以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。2.中長期方針是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如：

導(dǎo)入TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營。

全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。（一）從時(shí)間上來考慮1.基本方針473.年度方針是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如：引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。開闊海外市場，提高全年業(yè)績的20％。（二）從職級來區(qū)分1.總經(jīng)理方針

總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。2.部長（經(jīng)理）方針

總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。3.年度方針是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)483.課長、主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。3.課長、主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課49十、目標(biāo)之設(shè)定（一）目標(biāo)之區(qū)分1.基本目標(biāo)基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：

達(dá)成百分之百的良品

成為國際著名的大企業(yè)

成為占有率第一的公司2.中長期目標(biāo)就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：

在6年內(nèi)達(dá)成6

σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。

在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的70％以上。十、目標(biāo)之設(shè)定（一）目標(biāo)之區(qū)分503.年度目標(biāo)年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如：不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40％。4.總經(jīng)理目標(biāo)公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。5.部門經(jīng)理目標(biāo)由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：

制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高10％。

完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。

提案件數(shù)提高20％，經(jīng)濟(jì)效益提高15％

直通率由80%提升到85％3.年度目標(biāo)年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如：不51A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（S）分析1.公司內(nèi)部對ISO9000之落實(shí)已有很高之共識2.今年QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異3.已成功導(dǎo)入Auto－CAD4.已加強(qiáng)研發(fā)人員的培訓(xùn)1.研發(fā)能力增強(qiáng)許多2.員工士氣高品質(zhì)意義加強(qiáng)年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向1.強(qiáng)化研發(fā)能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000之驗(yàn)證1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動(dòng)全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題內(nèi)部環(huán)境與弱勢（W）分析1.基層勞工一再的減少2.員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練3.員工對薪資、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞?.勞工短缺已相當(dāng)嚴(yán)重2.員工素質(zhì)有待提升3.勞資糾紛會(huì)增多A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的52外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（O）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場2.國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)已逐漸的在復(fù)生中3.銀行利率下降1.是擴(kuò)展國內(nèi)外市場的大好機(jī)會(huì)2.適合增加投資外部環(huán)境與威脅（T）分析1.今年已有多家日本零件廠到國內(nèi)設(shè)廠2.汽車進(jìn)口關(guān)稅一在的降低3.不易招募到基層勞工4.市場占有率沒有進(jìn)展1.國內(nèi)汽車零件市場競爭激烈2.公司在環(huán)保方面受到不少抗?fàn)幫獠凯h(huán)境與機(jī)會(huì)（O）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日進(jìn)口53A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向1.強(qiáng)化研發(fā)能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000驗(yàn)登1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動(dòng)全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題年度目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.全廠員工進(jìn)行全面性教育訓(xùn)練2.生產(chǎn)線進(jìn)行合理化，半自動(dòng)化3.全力推動(dòng)6σ品質(zhì)活動(dòng)4.QS9000之建立5.研發(fā)能力之提升6.積極進(jìn)行大陸投資設(shè)廠每人至少20小時(shí)2.生產(chǎn)績效提高10％3.不良率降到200ppm4.通過驗(yàn)登5.新產(chǎn)品開發(fā)增家5件6.完成建廠準(zhǔn)備中長期方針展開到年度方針1.導(dǎo)入半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備2.完成6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作3.具體完成研發(fā)人員之增聘與培育4.完成大陸設(shè)廠之評估及建場之準(zhǔn)備A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善54去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)1.由于勞工短缺，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)2.勞工老化，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo)執(zhí)行方策品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員工美每人至少6小時(shí)品管人員及主管有15小時(shí)之6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練1.3

R&D部門新技術(shù)之訓(xùn)練推行5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場改善引進(jìn)連續(xù)沖壓設(shè)備引進(jìn)自動(dòng)點(diǎn)焊機(jī)器人成立6σ品質(zhì)推行委員會(huì)完成6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作強(qiáng)化制程管理全力在上半年完成QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立全面落實(shí)與申請認(rèn)證全面推動(dòng)Auto－CAD之運(yùn)用圖面自動(dòng)設(shè)計(jì)程式之制作5.3積極到歐洲尋求技術(shù)合作對象5.4增聘高級R&D專業(yè)人員6.1成立大陸投資推動(dòng)委員會(huì)6.2派人到大陸考察，收集資訊，完成評估報(bào)告6.3了解政府及國內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn)?zāi)甓确结?.全面性的進(jìn)行教育訓(xùn)練2.積極進(jìn)行生產(chǎn)合理化、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)置3.導(dǎo)入QS90004.擴(kuò)展大陸之生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)1.由于勞工短缺，產(chǎn)量之實(shí)55十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則1.可及原則方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。2.經(jīng)濟(jì)原則方策的執(zhí)行一定會(huì)運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。3.配合原則首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則564.參與原則由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定時(shí)要考慮到全員參與才行。5.管理原則方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時(shí)決定績效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。6.周全原則方策的執(zhí)行會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動(dòng)趨勢。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。4.參與原則577.持續(xù)原則由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。8.持續(xù)原則所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時(shí)，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。9.評估原則方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo)，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估。10.具體原則在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。7.持續(xù)原則由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策58十二、

方針展（一）

方針展開之程序開中長期目標(biāo)，策略年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對部門之期許目標(biāo)What：要做什么？How

much：目標(biāo)值？方策How：如何完成？How

much：衡量指標(biāo)？部門經(jīng)理對單位之期許方策行動(dòng)What：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃How

much：貢獻(xiàn)值？123445 指標(biāo)項(xiàng)目匯整6十二、方針展（一）方針展開之程序開年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度方59（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績每月公司經(jīng)營月報(bào)會(huì)（每月5日前）（每月10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表1.總經(jīng)理經(jīng)營方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營方針目標(biāo)表4.經(jīng)理部門方針展開表5.總經(jīng)理室目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）6.單位主管單位年度方針目標(biāo)展開表及實(shí)施計(jì)劃表7.單位主管方針日常實(shí)績管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表7（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績每月公司經(jīng)營月報(bào)會(huì)（每60（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。范例：B公司的年度方針如下目標(biāo)1.新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到20件/年2.新產(chǎn)品不良率降到0.5％以下3.歐洲市場之營業(yè)額定為30億，總營業(yè)額為100億方策增加R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善2.1落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化增強(qiáng)歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員的行銷能力（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)61B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場目標(biāo)營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.提高新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)20件/年○10○○○○2.降低新產(chǎn)品不良率0.5％以下○0.5％0.4％○3.歐洲市場之營業(yè)額總營業(yè)額30億30○○○○○100億100○○○○○B(yǎng)公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）目標(biāo)營業(yè)處研發(fā)62方策責(zé)任區(qū)分增加R&D主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用◎◎◎◎○◎○○○○○○2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善2.2落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎增加歐洲的新的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員而定行銷能力?！颉颉稹颉稹颉稹稹稹稹稹?.在方策的執(zhí)行中，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。注：1.在目標(biāo)展開部分，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)，而打圈者是協(xié)助的部門方策責(zé)任區(qū)分增加R&D主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以63（三）方針的展開一般形式

1總經(jīng)理（General

Manager）方針目標(biāo)（Objective）方策（Strategy）

績效衡量（Measure）目標(biāo)

（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）目標(biāo)（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）處長或事業(yè)部經(jīng)理（DivisionalManager）方針部門經(jīng)理(DepartmentalorFunctionalManager）方針（三）方針的展開一般形式1總經(jīng)理目標(biāo)（Objective）64（四）方針的展開一般形式2以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。處長方針（事業(yè)部經(jīng)理）總經(jīng)理方針

經(jīng)理方針

課長方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策（四）方針的展開一般形式2以上階層主管的方策做為下階層主管的65某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10％1.提升生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在制品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、生管部門課長就分別以課長方針中的各個(gè)方策做為課長方針。其所展開之方針列表如下：某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量66部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)課提高生產(chǎn)效率10％1.推行5S運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改善、制程改善3.推行平準(zhǔn)化生產(chǎn)品管課改善再制品、成品不良率50％1.強(qiáng)化制程品管2.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)3.加強(qiáng)進(jìn)料管制生管課停工待料次數(shù)降到01.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強(qiáng)跟催及做好外包管理3.加強(qiáng)對協(xié)力場的輔導(dǎo)從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo)部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)課提高生產(chǎn)效率10％1.推行5S運(yùn)67（五）目標(biāo)與方策各自展開型3此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策?？偨?jīng)理方針 部長方針 課長方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式（五）目標(biāo)與方策各自展開型3此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)68某公司的制造部部長的方針如下（范例）目標(biāo)方策1.生產(chǎn)量提高10％2.退貨率降低50％3.縮短交期20％藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績效減少停工待料之次數(shù)加強(qiáng)成品檢驗(yàn)加強(qiáng)成品檢驗(yàn)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、品管及生管個(gè)部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：某公司的制造部部長的方針如下（范例）目標(biāo)方策1.生產(chǎn)量提高169部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)課1.生產(chǎn)量提高10％2.生產(chǎn)周期縮短30％1.推行5S運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化3.與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備4.配合生管部門

，降低生產(chǎn)批量品管課產(chǎn)品品質(zhì)改善50%1.應(yīng)用管制圖做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4.加強(qiáng)成品管制生管課縮短交期20％1.建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2.降低生產(chǎn)批量3.做好進(jìn)度管制4.減少停工待料之次數(shù)5.做好外協(xié)管理部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)課1.生產(chǎn)量提高10％1.70目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】A廠長或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部降低A成車本間主任

1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費(fèi)用1％（節(jié)省0.5E）丙、行政部3.維持管理費(fèi)用1.5E1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原料0.5EB廠長1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E

1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車間主任目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】A廠長或費(fèi)用總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部成本71十三

實(shí)施計(jì)劃（一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目目標(biāo)就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策實(shí)施項(xiàng)目為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目

（或管理特性）針對實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標(biāo)值）每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核十三實(shí)施計(jì)劃（一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目72實(shí)績值方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人）方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者）協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位時(shí)程計(jì)劃（或進(jìn)度計(jì)劃）由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個(gè)月或四個(gè)季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。實(shí)績值方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目73查核周期說明多久查核（Check）一次，如果是“3個(gè)月”為一查核周期，則每3個(gè)月必要查核一次。報(bào)表與圖表做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。查核擔(dān)當(dāng)者負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。查核周期說明多久查核（Check）一次，如果是“3個(gè)月”74實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃Q1

Q2

Q3

Q4

課

方策之實(shí)施計(jì)劃表方策

實(shí)施項(xiàng)目者時(shí)程計(jì)劃1 2 …… 12

課

目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表目標(biāo)

擔(dān)當(dāng)管理項(xiàng)目

值實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程75

課

方策之實(shí)施計(jì)劃表策展開

管理之方

項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃1 2 …… 12目標(biāo)執(zhí)行擔(dān)當(dāng)值 方式

者查核

執(zhí)行周期

預(yù)算 課方策之實(shí)施計(jì)劃表策展開管理之方項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃目76年度方策實(shí)施計(jì)劃表（范制一課方策例

實(shí)）施項(xiàng)目管理項(xiàng) 目標(biāo) 擔(dān)當(dāng) 時(shí) 程 計(jì) 劃目

值

者

1 2

3

4 5 6 7 89 10 11 12藉生 1.制訂產(chǎn)合理5S運(yùn)動(dòng)化、自推行辦動(dòng)話提

法高生展2.推行績效

5s運(yùn)動(dòng)3.作業(yè)改善、制程改善4.導(dǎo)入自動(dòng)點(diǎn)焊設(shè)備5.生產(chǎn)線自動(dòng)化之評估生產(chǎn)周期完成日期（自7/起）完成日 2月期 28日缺點(diǎn)數(shù)

10/月5分鐘完成日

10月期

31日12月31日李XX李XX王XX劉XX劉XX15/月10/月6分鐘5分鐘評估安裝年度方策實(shí)施計(jì)劃表（范制一課目管理項(xiàng) 目標(biāo) 擔(dān)當(dāng) 時(shí) 程77方

策實(shí)施項(xiàng) 管理項(xiàng)目 目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí) 程 計(jì) 劃1 2

3 4 5 6 78 9 10 11 12加強(qiáng) 1.品質(zhì)觀 a.人數(shù) 全部自主管 念教育

b.完成

6月30及

訓(xùn)練

日期直

日90CC活 2.自主檢 通率 ％查3.加強(qiáng)QCC活動(dòng)a.圈數(shù) 5b.參與

80％率李XX張XX張XX…………80％ 85％90％4圈60％5圈80％方策實(shí)施項(xiàng) 管理項(xiàng)目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí) 程 計(jì) 劃8 9 178年度方針實(shí)施計(jì)劃表（范例）總經(jīng)理方針（1） 部門方針（2）本單位的方策實(shí)施項(xiàng)目（如何做法）實(shí)施計(jì)劃……擔(dān)當(dāng)者管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法擔(dān)當(dāng)者方法周期時(shí)間12312年度方針實(shí)施計(jì)劃表（范例）總經(jīng)理方針（1） 部門方針（2）本79十四

方針書的作成：（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點(diǎn)方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點(diǎn)：1

方針（方向）有無矛盾、不同之處。2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。（二）整理方針書時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)：1簡潔2容易理解3具體而不模棱兩可。（三）內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：十四方針書的作成：（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到80

指示活動(dòng)的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。2目標(biāo)：

指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。

由上級之目標(biāo)分配而來。

應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。

如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。3方策（實(shí)施項(xiàng)目）：

為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部門之實(shí)施項(xiàng)目。

可參考上級方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。 指示活動(dòng)的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部81（四）方針書格式（范例）（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表方 針目 標(biāo)策 略NONONO方針目標(biāo)展開表（2）廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表方

針目

標(biāo)方

策實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目管理方法擔(dān)當(dāng)預(yù)算方法周期時(shí)間（四）方針書格式（范例）（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表方 針目 標(biāo)策82(3)課長方針計(jì)劃表本課實(shí)施方策實(shí)施項(xiàng)目要項(xiàng)細(xì)分實(shí)施擔(dān)當(dāng)實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法預(yù)算編號方法周期時(shí)間（4）品管圈活動(dòng)（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表圈名（組名）圈長（組長）圈員（組員）活動(dòng)題目目標(biāo)活動(dòng)期間輔導(dǎo)員(3)課長方針計(jì)劃表本課實(shí)施方策實(shí)施項(xiàng)目要項(xiàng)細(xì)83（6）目標(biāo)/實(shí)績表管理項(xiàng)目全年目標(biāo)季月比

較一二三四123456789101112計(jì)劃值實(shí)績值差異值差異累計(jì)（6）目標(biāo)/實(shí)績表管理項(xiàng)目全年目標(biāo)季月1234584十五

方針管理的實(shí)施1.任何周全的計(jì)劃皆必須經(jīng)過努力的實(shí)施，方能產(chǎn)生效果，2.方針管理必須要相當(dāng)長的時(shí)間才能成熟、成功。因?yàn)闋可娴焦緝?nèi)、公司外，從TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機(jī)能別管理。錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的PDCA才能有所成效。3.方針管理要有效實(shí)施，必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有TOP的決心與恒心。4.方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。5.一般依職位的愈低，方針管理與日常管理的事項(xiàng)就愈多。十五方針管理的實(shí)施1.任何周全的計(jì)劃皆必須經(jīng)過努力的實(shí)施，85（下）（上）職位日常管理維持活動(dòng)改善活動(dòng)方針管理革新活動(dòng)CBA管理領(lǐng)域（下）CBA管理領(lǐng)域86十六

方針管理與日常管理之結(jié)合1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項(xiàng)管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。2.為使部門能達(dá)成目標(biāo)，必先制定諸項(xiàng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實(shí)遵守實(shí)施，因此標(biāo)準(zhǔn)化是日常管理中最重要之一環(huán)。3.在日常管理中，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點(diǎn)，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必事倍功半。十六方針管理與日常管理之結(jié)合1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)874.透過方針管理，由TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實(shí)施計(jì)劃書，乃至品管活動(dòng)之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。5.方針管理乃是將TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。6.日常管理做得很好，那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。7.談方針管理之前，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。8.日常管理是由逐行結(jié)果發(fā)掘異常，找真因下對策做好再發(fā)防止。4.透過方針管理，由TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方88十七

方針的管理1.方針管理的PDCA循環(huán)：?計(jì)劃的修正?標(biāo)準(zhǔn)化?方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之設(shè)定與展開?方針管理表之制作?明確問題點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果?TOP診斷?宣言、指導(dǎo)、認(rèn)同?依計(jì)劃實(shí)施日常管理標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)意義問題意義改善意義十七方針的管理?計(jì)劃的修正?方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之892.計(jì)劃（plan）：

制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。

各個(gè)方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。

進(jìn)度管理方法之決定。

管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。3.實(shí)施（DO）

予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。

明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報(bào)告之事項(xiàng)。

確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。

數(shù)據(jù)收集。2.計(jì)劃（plan）：904.調(diào)整（check）：

每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。

以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實(shí)施程度。

進(jìn)行方針管理的診斷。

過程、結(jié)果并重。5.處理（action）

依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。

反映至下期或年中方針之制定修正。4.調(diào)整（check）：91十八

方針管理實(shí)施問題點(diǎn)1.雷聲大、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。2.心有余力不足、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。3.上下目標(biāo)未連貫，各走各路。4.方策非妙方，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。5.本位太強(qiáng)，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問題。6.上司不開心，屬下所訂不合理。7.大家共識不足。8.重結(jié)果忽視過程。9.定方針目標(biāo)時(shí)未取得有關(guān)主管之充分討論與溝通，閉門造車。10.推行實(shí)務(wù)局未能發(fā)揮應(yīng)有之功能，協(xié)調(diào)性及PDCA之轉(zhuǎn)動(dòng)。11.Check不足12.TOP未實(shí)施TOP診斷，開心不足。十八方針管理實(shí)施問題點(diǎn)1.雷聲大、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。92十九、

方針管理成功之道TOP要有決心。TOP要實(shí)施TOP診斷。3.大家要有共識。4.大家提出的實(shí)力及問題點(diǎn)要確實(shí)。5.不報(bào)喜不報(bào)憂。6.方針決定要多方考慮，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。7.上級一定要關(guān)心，屬下一定要全力以赴。8.不要想不可能達(dá)成，要想該如何達(dá)成。9.推行實(shí)務(wù)局要發(fā)揮溝通、協(xié)調(diào)、整合與PDCA之功能。10.日常管理、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。11.預(yù)算要預(yù)先編列。12.QCC要確實(shí)實(shí)施。13.各部主管不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA.十九、方針管理成功之道TOP要有決心。93二十、

TOP診斷的意義及目的1.診斷（1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，而診斷就是站在整體立場來進(jìn)行Check的業(yè)務(wù)。（2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。（3）如未做診斷，只是茫然的實(shí)施，則無法得知實(shí)施上有什么問題、是否按計(jì)劃實(shí)施、計(jì)劃是否正確等。（4）診斷一般是由TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。2.目的（1）由高階經(jīng)營者親自診斷，可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當(dāng)之對策。（2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（3）加速全公司體質(zhì)之改善。（4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（5）上意下達(dá)、下意上達(dá)、提高士氣。二十、TOP診斷的意義及目的1.診斷94（6）高階本身可以加深對理解。（7）部課長的管理能力提高。（8）加強(qiáng)高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。3.TOP診斷的實(shí)施（1）制訂診斷計(jì)劃書：

本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成，做為方針實(shí)施計(jì)劃的一部分，決定各部門的診斷日期。（2）編組診斷人員：

以TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。（3）作成診斷實(shí)施要領(lǐng)：

于診斷前約3個(gè)月作成，內(nèi)容包括診斷的進(jìn)行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時(shí)間、程序、場所、參加人員等）重點(diǎn)事項(xiàng)說明、資料制作要領(lǐng)等。（6）高階本身可以加深對理解。95（4）診斷資料之制作：

將日常實(shí)施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。

受診單位應(yīng)于診斷日前一個(gè)月，備妥實(shí)施狀況的書面報(bào)告，經(jīng)由CWQC本部送TOP確認(rèn)。（5）實(shí)施診斷：A程序：書面診斷

受診單位的書面說明報(bào)告及回答質(zhì)疑。B程序：現(xiàn)場診斷

到現(xiàn)場聽取名部課之報(bào)告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點(diǎn)。（6）整理通知診斷結(jié)果：

診斷團(tuán)成員會(huì)診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。

各對象部門主管應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善之義務(wù)。（4）診斷資料之制作：96

由高階講評，外部專家必要時(shí)可補(bǔ)充講評。

務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時(shí)間，以收雙向效果。

（7）診斷后之跟催：

受診單位針對被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書，由本部進(jìn)行跟催。

本部應(yīng)對診斷結(jié)果，回饋至整體T、Q、M推進(jìn)計(jì)劃上，并列為下次診斷項(xiàng)目之一。

高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處置措施。4.TOP診斷內(nèi)容：（1）共通部分：a.P（計(jì)劃）

方案的檢討之際，是否適切掌握了目標(biāo)達(dá)成上的問題點(diǎn)？

方案是相互提出智慧決定出來的嗎？ 由高階講評，外部專家必要時(shí)可補(bǔ)充講評。97

方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎？

方案是具體的表現(xiàn)，并能照計(jì)劃實(shí)行的嗎？

方案的實(shí)施擔(dān)當(dāng)明確嗎？b.D(實(shí)施）

方針、目標(biāo)、方案實(shí)施負(fù)責(zé)人、擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎？

方案是具體且能實(shí)行的嗎？

方案實(shí)施日程適切嗎？

與其他部門的合作順利進(jìn)行嗎？

方案在目標(biāo)達(dá)成上是否有效、適切。c.C（查核）

在所決定的日期查核管理項(xiàng)目嗎？

管理項(xiàng)目適切嗎？

實(shí)施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？

實(shí)施狀況查核后，問題點(diǎn)與其原因有確實(shí)掌握嗎？

計(jì)劃階段是否欠缺深思熟慮？ 方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎？98d.A（處置）

有無檢討，提出消除問題點(diǎn)的方案？

實(shí)施狀況的報(bào)告適切否？

處置方案是否迅速確實(shí)的傳達(dá)并實(shí)施呢？

處置方案檢討否？

處置方案是否反應(yīng)至下期？（2）非共通部分

組織及營運(yùn)部分。

方正管理實(shí)施部分

異常問題的解析部分。

標(biāo)準(zhǔn)化之營運(yùn)部分。

品管圈活動(dòng)部分。

提案改善實(shí)施部分。

教育訓(xùn)練之實(shí)施部分。d.A（處置）99

原材料管理部分。

制程管理之實(shí)施部分。

品質(zhì)保證部分。

檢測儀器之管理部分。

新產(chǎn)品開發(fā)的營運(yùn)部分。（4）TOP診斷應(yīng)注意之事項(xiàng)

各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實(shí)數(shù)據(jù)提出報(bào)告，不可信口開河。

不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā?/p>

CWQC本部應(yīng)做好準(zhǔn)備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場。

診斷團(tuán)必須以TOP（總經(jīng)理）為首

，率領(lǐng)高階干部組成之

診斷團(tuán)。

最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。

診斷之重點(diǎn)應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 原材料管理部分。100

診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程，著眼點(diǎn)在是否努力于PDCA。

診斷書之建議事項(xiàng)應(yīng)具體而不抽象。

應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。

多鼓勵(lì)少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。

目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。

診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。

勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。

診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報(bào)告書，指示改善事項(xiàng)與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善的義務(wù)。 診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程，著眼點(diǎn)在是否努力于101粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Monday,November7,2022主動(dòng)出擊，搶得先機(jī)，活動(dòng)有序，提高效率。00:50:3600:50:3600:5011/7/202212:50:36AM有品質(zhì)才有市場，有改善才有進(jìn)步。11月-2200:50:3600:50Nov-2207-Nov-22質(zhì)量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。00:50:3600:50:3600:50Monday,November7,2022你的品味，我的品質(zhì)，好的搭檔，你我都需要。11月-2211月-2200:50:3600:50:36November7,2022沒有品質(zhì)便沒有，企業(yè)的明天。2022年11月7日12:50上午11月-2211月-22追求品質(zhì)卓越，盡顯企業(yè)精華。07十一月202212:50:36上午00:50:3611月-22莫道違章是小事，斑斑事故是教訓(xùn)。十一月2212:50上午11月-2200:50November7,2022目標(biāo)明確，堅(jiān)定不移，天道酬勤，永續(xù)經(jīng)營。2022/11/70:50:3600:50:3607November2022齊心筑牢防火墻壁，攜手打造平安家園。12:50:36上午12:50上午00:50:3611月-22質(zhì)量前進(jìn)一步，管理花十分努力。11月-2211月-2200:5000:50:3600:50:36Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/70:50:36Monday,November7,2022事事落到實(shí)處，安全有備無患。11月-222022/11/70:50:3611月-22謝謝大家！粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211102年度目標(biāo)制定與管理的20大問題年度目標(biāo)制定與管理的20大問題103目

錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標(biāo)管理四、方針管理與目標(biāo)管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握九、方針類別十、目標(biāo)之設(shè)定目錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標(biāo)管理104十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實(shí)施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn)十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃105一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達(dá)成經(jīng)營的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義106這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（TotalQuality

Management）T.Q.M即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。所有