實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營困境與轉(zhuǎn)型對(duì)策 -以百聯(lián)股份為例

實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營困境與轉(zhuǎn)型對(duì)策——以百聯(lián)股份為例實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營困境與轉(zhuǎn)型對(duì)策——以百聯(lián)股份為例實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營困境與轉(zhuǎn)型對(duì)策——以百聯(lián)股份為例xxx公司實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營困境與轉(zhuǎn)型對(duì)策——以百聯(lián)股份為例文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度目錄一、實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀 2（一）實(shí)體百貨零售業(yè) 2（二）實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀 31.重慶百貨 32.新世界百貨 33.百盛 3二、實(shí)體百貨零售業(yè)績效下降的原因 4（一）專業(yè)店 4（二）企業(yè)經(jīng)營混雜 4（三）費(fèi)用遞增&服務(wù)遞減 4（四）同行業(yè)競爭激烈 5（五）電商沖擊 5（六）人員流失 6（七）其他零售業(yè)態(tài)的影響 6三、百聯(lián)股份的現(xiàn)狀與困境 6（一）百聯(lián)股份的介紹 6（二）百聯(lián)股份的經(jīng)營狀況 71、主業(yè)分析 72、盈利能力分析 7（三）百聯(lián)股份的差異化低 7四、百聯(lián)股份的轉(zhuǎn)型對(duì)策 8（一）合作 8（二）開發(fā)自有品牌 8（三）經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變 91.向購物中心轉(zhuǎn)型 92.向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)型 93.細(xì)分市場 9（四）線下與線上結(jié)合 10（五）提高店鋪經(jīng)營效率 10（六）百聯(lián)股份啟動(dòng)內(nèi)部提升計(jì)劃 11（七）完善會(huì)員制營銷模式 11五、總結(jié) 12實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營困境與轉(zhuǎn)型對(duì)策——以百聯(lián)股份為例一、實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀（一）實(shí)體百貨零售業(yè)百貨是指是指在一個(gè)建筑物內(nèi)，經(jīng)營多類商品，在同一管理下進(jìn)行區(qū)域化銷售，滿足消費(fèi)者多樣化的需求的零售業(yè)態(tài)。而百貨零售業(yè)則是由幾個(gè)百貨集合成的一種零售業(yè)分支。傳統(tǒng)的百貨業(yè)是在實(shí)體店以傳統(tǒng)的經(jīng)營模式展開的，其中傳統(tǒng)的經(jīng)營模式包括商品的陳列擺放、門店的建設(shè)、購買服務(wù)、消費(fèi)者挑選。百貨店的特征基本相同，都是規(guī)模大、商品齊全、購物環(huán)境舒適等。最初的傳統(tǒng)百貨業(yè)產(chǎn)生于法國。中國的第一家百貨公司（秋林公司）建立于1900年，而后上海成為各大百貨的開店首選之地，像永安百貨、先施百貨、新新百貨等都選擇在上海開業(yè)。在1949年新中國成立后，百貨行業(yè)因?yàn)闀r(shí)代的限制，發(fā)展較為緩慢。中國百貨業(yè)在改革開放以后得到了新的發(fā)展機(jī)遇，這段時(shí)期是百貨業(yè)的黃金時(shí)期。在百貨業(yè)的黃金時(shí)期，百貨業(yè)的利潤非常之高，甚至達(dá)到了幾十年只賺不賠的程度。在20世紀(jì)90年代，中國的百貨業(yè)進(jìn)入了鼎盛時(shí)期，居民的收入水平大幅提高，隨之購買力也相應(yīng)提高，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的種類要求提高，希望能得到多樣化的產(chǎn)品，消費(fèi)需求極其旺盛。鼎盛時(shí)期之后，中國的百貨業(yè)進(jìn)入了成熟期，但是由于國外大型零售企業(yè)的進(jìn)入以及各種新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，國內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展受到一定的消極影響，百貨業(yè)開始出現(xiàn)經(jīng)營不景氣的現(xiàn)象，但是這種不景氣現(xiàn)象只是暫時(shí)的。從03年的非典以后到2010年，我國百貨業(yè)迎來了一個(gè)短暫的“黃金期”。短暫的高峰過后，百貨業(yè)的發(fā)展也到了困境和瓶頸。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，消費(fèi)者的生活水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理發(fā)生變化，消費(fèi)者認(rèn)為傳統(tǒng)百貨業(yè)缺乏新意，對(duì)百貨業(yè)的關(guān)注度逐步下滑，傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出衰退。根據(jù)零售生命周期理論以及結(jié)合世界多數(shù)發(fā)達(dá)國家的百貨業(yè)發(fā)展歷程分析，目前我國百貨業(yè)正處于發(fā)展期向成熟期的過渡階段，傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型。（二）實(shí)體百貨零售業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀傳統(tǒng)百貨業(yè)的經(jīng)營方式可以說是經(jīng)營柜臺(tái)的位置，和品牌商聯(lián)營，通過扣點(diǎn)方式盈利，而不是經(jīng)營商品。這種經(jīng)營方式利潤率低、話語權(quán)弱。近年來，商業(yè)地產(chǎn)租金的上漲和電商的快速發(fā)展近，百貨業(yè)成為受影響最大的行業(yè)，其經(jīng)營模式盈利空間日益縮小，經(jīng)營壓力加大。在2015年上半年，主要零售企業(yè)在國內(nèi)關(guān)閉120家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家，其中包括萬達(dá)百貨、瑪莎百貨、王井府百貨等。內(nèi)資百貨或外資百貨相繼關(guān)店，百貨關(guān)店已經(jīng)形成常態(tài)，由最初的華東地區(qū)及華中地區(qū)，已擴(kuò)展到全國。從以下幾家百貨公司的營業(yè)情況可以看出百貨業(yè)的業(yè)績不景氣。1.重慶百貨

2016年2月24日，重慶百貨發(fā)布2015年業(yè)績快報(bào)公告，據(jù)公告顯示，2015年度重慶百貨營業(yè)總收入億元，同比降%；營業(yè)利潤億元，同比降%；歸屬于上市公司股東的凈利潤億元，同比降%。重慶百貨2015年度營業(yè)利潤、利潤總額、歸屬于上市公司股東的凈利潤和基本每股收益下滑幅度均超過30%。

2.新世界百貨

新世界百貨中國有限公司公布2015/2016中期業(yè)績，公告顯示集團(tuán)的收益由截至2014年12月31日止6個(gè)月（2015財(cái)政年度上半年/去年同期）的億港元減少%至截至2015年12月31日止六個(gè)月（2016財(cái)政年度上半年/本期間）的億港元。本期間利潤約億港元。

2016財(cái)政年度上半年的經(jīng)營利潤為億港元，而2015財(cái)政年度上半年則為億港元。期內(nèi)利潤由去年同期的億港元減少約71%至約億港元。期內(nèi)核心利潤并不包括其他收益凈額、投資物業(yè)公平值變動(dòng)及其相關(guān)所得稅支出以及其他非核心項(xiàng)目，并由去年同期億港元減少約%至億港元。

3.百盛2月23日，百盛商業(yè)集團(tuán)有限公司發(fā)布截止到2015年12月31日的財(cái)政年度業(yè)績公告，公告顯示，2015年實(shí)現(xiàn)收益億元，同比2014年億元下降%。2015年集團(tuán)錄得經(jīng)營虧損9450萬元，合計(jì)銷售所得款總額下降%至181億元，同店銷售下降8%，商品毛利率持續(xù)受壓同比去年下降%至%。

根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)，2015年12月份全國50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額同比下降%，是2015年最低月度增速水平，相比11月降幅擴(kuò)大了個(gè)百分點(diǎn)。二、實(shí)體百貨零售業(yè)績效下降的原因各大百貨的業(yè)績均不理想，但是導(dǎo)致業(yè)績不理想的因素并不單單是電商的崛起，還有其他因素在影響著百貨業(yè)的發(fā)展，比如新興業(yè)態(tài)的崛起分流了傳統(tǒng)百貨店，又或者是百貨的運(yùn)營模式?jīng)]有與時(shí)俱進(jìn)。引起百貨業(yè)績下降的原因有如下幾點(diǎn)：（一）專業(yè)店生活節(jié)奏的加快，交通的擁堵，消費(fèi)者想要縮短購物時(shí)間，加快購物效率，購物者想要定位準(zhǔn)確的購物場所，快速有效購物。百貨店的優(yōu)勢之一是大而全，但是如今百貨店的優(yōu)勢不在。一些專業(yè)店的出現(xiàn)打破了這一優(yōu)勢。專業(yè)店是專門銷售某類產(chǎn)品的商店，如家用電器、手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品、服裝、鞋、化妝品、珠寶首飾等專賣店。像蘇寧、國美專門以銷售家用電器、數(shù)碼通訊產(chǎn)品為主。各類專業(yè)店正重新占領(lǐng)市場。專業(yè)店是指經(jīng)營某一大類商品，有豐富專業(yè)知識(shí)的銷售人員且可以提供適當(dāng)售后服務(wù)的零售業(yè)態(tài)。有些專業(yè)店之前是百貨的柜臺(tái)，是百貨集合成一站式購物的關(guān)鍵。但隨著百貨購物環(huán)境的日漸嘈雜，服務(wù)水平的下降，個(gè)性化的缺失，百貨店對(duì)消費(fèi)者的吸引力已經(jīng)大大減弱，像專業(yè)店這樣的購物形式備受青睞，專業(yè)店的形成帶走了一批客戶。專業(yè)店的優(yōu)勢非常明顯，專業(yè)且具有深度、品種豐富、主營商品占比大，并且專業(yè)店的服務(wù)人員具備專業(yè)的行業(yè)知識(shí)。專業(yè)店所具有的優(yōu)勢正是這是百貨所欠缺的。（二）企業(yè)經(jīng)營混雜很多從事實(shí)體百貨零售的企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生變化，有些不再是純粹的零售商，業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到其他的領(lǐng)域；有些零售企業(yè)的主業(yè)或者利潤的來源已不是零售業(yè)務(wù)。這些零售企業(yè)不再單純圍繞零售的上下游，而是擴(kuò)展到其他行業(yè)：金融、投資、證券、傳媒、文化、酒店、餐飲、制造等。這也意味著，百貨零售企業(yè)未來的經(jīng)營范圍將更加分散，企業(yè)經(jīng)營邊界將日趨模糊。企業(yè)經(jīng)營的無邊界化對(duì)于百貨零售肯定不是好事，這說明企業(yè)的經(jīng)營重心已減少甚至轉(zhuǎn)移，百貨這是該企業(yè)各產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)。（三）費(fèi)用遞增&服務(wù)遞減近年來，百貨零售業(yè)的地產(chǎn)租金、人力成本上漲，致使實(shí)體百貨店的經(jīng)營成本上漲。稅收、流通費(fèi)用、人工費(fèi)用和商場租金等各項(xiàng)成本逐年上升，與此同時(shí)，商品的價(jià)格卻很難賣得上去。的確，各種成本上升成為零售業(yè)發(fā)展的主要矛盾。據(jù)了解，零售企業(yè)的房租、人工、水電、刷卡費(fèi)等成本占總成本的比例在70%以上。眾所周知，大部分零售業(yè)是租賃物業(yè)經(jīng)營的，近年來房地產(chǎn)價(jià)格不斷攀升，零售業(yè)租金也水漲船高。人口老齡化嚴(yán)重，員工流失率高，傳統(tǒng)零售業(yè)都以增加員工工資來應(yīng)對(duì)企業(yè)招工難，人工成本也急劇上升。而在成本上漲的同時(shí)，百貨零售業(yè)的服務(wù)卻在下滑。（四）同行業(yè)競爭激烈由于市場已經(jīng)飽和，百貨店同行之間的競爭也是十分激烈的。而同行業(yè)可以分為兩個(gè)方面。一方面是以中小百貨為例，這類中小百貨的經(jīng)營能力強(qiáng)，基礎(chǔ)扎實(shí)。這類百貨因其區(qū)域特性以及資源集中，其受到的電商沖擊并不像大型百貨一樣那么大。另外，這類百貨積極在經(jīng)營模式、門店升級(jí)、服務(wù)改善等方面進(jìn)行調(diào)整，利用其區(qū)域特性和資源集中等優(yōu)勢拉近與消費(fèi)者的距離，創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)。在中小百貨里也存在著一些業(yè)績下滑但沒能改善的企業(yè)，這些中小百貨是借助中國經(jīng)濟(jì)增長和地方發(fā)展而成立收益的，但是隨著時(shí)間的推移，這些中小百貨沒能在經(jīng)營上下功夫磨礪，對(duì)于業(yè)績的下滑無措可施，只能維持現(xiàn)狀，期待行業(yè)的好轉(zhuǎn)。另一方面是傳統(tǒng)百貨業(yè)同質(zhì)化競爭加劇，百貨店會(huì)頻繁開展力度很大的促銷活動(dòng)來吸引顧客的注意，刺激顧客購買，提升銷售額。促銷活動(dòng)實(shí)際上就是價(jià)格戰(zhàn)。拉低商品價(jià)格的結(jié)果是百貨店的利潤率大幅度降低。而促使百貨店之間無序競爭、價(jià)格戰(zhàn)頻繁的主因就是商品同質(zhì)化和經(jīng)營模式雷同化。另一使得百貨業(yè)同質(zhì)化競爭加劇的原因是新商圈及購物中心的發(fā)展。新商圈和購物中心強(qiáng)烈沖擊了傳統(tǒng)百貨業(yè)，使得老百貨經(jīng)營業(yè)績慘淡。另外隨著消費(fèi)階層日趨年輕化，傳統(tǒng)百貨的定位不再符合年輕消費(fèi)者的習(xí)慣，傳統(tǒng)百貨受到了沖擊。行業(yè)競爭加劇導(dǎo)致零售業(yè)利潤下降。事實(shí)上，工業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象在商業(yè)領(lǐng)域同樣存在。一般而言，人均商業(yè)面積超過平方米就算是過剩，但北上廣深四個(gè)一線城市的人均商業(yè)面積在幾年前就超過了這個(gè)紅線，僅北京去年就增加了11個(gè)購物中心，商業(yè)面積還在不斷增加供給過度必然加劇行業(yè)競爭?，F(xiàn)在很多商場還停留在低層次的價(jià)格競爭上，在商業(yè)供給全面過剩的情況下，除非經(jīng)過兼并重組，并倒閉一批，去掉一部分“過剩產(chǎn)能”，才能達(dá)到平衡，企業(yè)的毛利率才會(huì)有所上升。（五）電商沖擊電商發(fā)展迅速，對(duì)于實(shí)體百貨零售的沖擊非常大。但是致使實(shí)體百貨零售衰退的原因并不單單是電商?，F(xiàn)如今，消費(fèi)者去實(shí)體百貨店并不是為了購物消費(fèi)，而是為了試衣服，實(shí)體百貨成為電商的“試衣間”。實(shí)體百貨店已商品豐富為優(yōu)勢，但是在電商時(shí)代這一優(yōu)勢不復(fù)存在。第二個(gè)原因是電商興起對(duì)實(shí)體商業(yè)造成壓力。電商本身中間環(huán)節(jié)就少，加上為了搶占市場份額，一些大電商賠錢銷售，生生把渠道環(huán)節(jié)多、價(jià)格高企的商業(yè)實(shí)體逼到了墻角。實(shí)體商業(yè)現(xiàn)在的零售模式存在很大的問題。電商得以大行其道最重要的原因還是因?yàn)閷?shí)體商業(yè)自身經(jīng)營的問題所致，由于眾多環(huán)節(jié)層層加價(jià)，很多商場的商品銷售價(jià)格是出廠價(jià)的十倍，這是非常不合理的。在這種情況下，一些零售實(shí)體也企圖通過降價(jià)來贏得顧客。有些百貨企業(yè)稱他們的商品價(jià)格帶在去年已經(jīng)有所調(diào)低。只是，由于價(jià)格懸殊太大，這種調(diào)整在降低商場毛利的同時(shí)，并未能明顯地扭轉(zhuǎn)顧客轉(zhuǎn)向電商的態(tài)勢。（六）人員流失隨著我國零售業(yè)的高速發(fā)展，使得國內(nèi)實(shí)體百貨之間的競爭愈發(fā)激烈，而激烈的競爭直接導(dǎo)致了各大實(shí)體百貨對(duì)核心員工的爭奪。核心員工是實(shí)體百貨企業(yè)發(fā)展必不可少的原動(dòng)力，培養(yǎng)一個(gè)核心員工需要付出大量的時(shí)間和金錢，可見核心員工的稀缺性和難替代性之高，許多實(shí)體百貨企業(yè)利用高薪、高福利和高職位作為吸引核心員工的優(yōu)厚條件，這使得核心員工的跳槽頻繁，實(shí)體百貨企業(yè)對(duì)核心員工的保留越來越困難。核心員工的頻繁流失已經(jīng)成為實(shí)體百貨界的一個(gè)普遍問題。除去核心員工流失，基層員工流失率也偏高，一些百貨門店找不到員工時(shí)就只能招募兼職。（七）其他零售業(yè)態(tài)的影響便利店是現(xiàn)代社會(huì)中不可或缺的，它滿足了消費(fèi)者對(duì)購物的便利需求。但是便利店的商品基本都屬于快銷品類的，而且品種、品牌、規(guī)格、型號(hào)都比較少，這與百貨店主要商品的定位不同，因此便利店對(duì)于百貨店的沖擊主要體現(xiàn)在對(duì)百貨店內(nèi)設(shè)超市商品銷售有所影響。超市（包括大賣場）和倉儲(chǔ)式會(huì)員店主要以銷售日常生活用品為主，兼具服裝、家電等。和百貨店相比，超市和倉儲(chǔ)式會(huì)員店的日常生活用品特別是食品、飲料、家庭和個(gè)人護(hù)理用品、家居用品等，商品品種更豐富、價(jià)格更便宜，對(duì)消費(fèi)者具有更大的吸引力，這又分流了百貨店的顧客，特別是對(duì)于百貨店的日常生活用品的銷售沖擊較大。三、百聯(lián)股份的現(xiàn)狀與困境（一）百聯(lián)股份的介紹上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司（簡稱“百聯(lián)股份”）是百聯(lián)集團(tuán)有限公司轄下的核心企業(yè)。2011年7月，上海友誼集團(tuán)股份有限公司吸收合并原百聯(lián)股份，重組后的友誼股份于2014年8月更名為百聯(lián)股份。百聯(lián)股份是國內(nèi)一流的大型綜合性商業(yè)股份制上市公司，資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模等關(guān)鍵性指標(biāo)始終名列A股商業(yè)類上市公司前列，擁有總商業(yè)建筑面積超過600萬平方米，年?duì)I業(yè)收入近500億，經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)遍布全國20多個(gè)省市超過5000家，幾乎涵蓋了零售業(yè)現(xiàn)有的各種業(yè)態(tài)，如百貨、標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場、便利店、購物中心、品牌折扣店、專業(yè)專賣店等。（二）百聯(lián)股份的經(jīng)營狀況1、主業(yè)分析以截止到2014年的數(shù)據(jù)為依據(jù)：超市營收占61%，綜合毛利率約為20%左右。百貨營收占34%，綜合毛利率約為18%。從三年的營業(yè)收入對(duì)比可以看出，營收連續(xù)遞減。2、盈利能力分析從數(shù)據(jù)來看，百聯(lián)的營業(yè)利潤大幅增長，但實(shí)際上投資收益中有億是來自手好美家90%股權(quán)所得，這部分是一次性收益，需要扣除。所以實(shí)際上百聯(lián)股份的增長率是負(fù)的，營業(yè)利潤實(shí)際上也是遞減的。（三）百聯(lián)股份的差異化低實(shí)體百貨零售業(yè)想要謀想要在困境中謀得生機(jī)，必須重視差異化經(jīng)營。差異化經(jīng)營指的是在同質(zhì)化的產(chǎn)品市場中，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，在對(duì)目標(biāo)市場進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)需求的變化，通過對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷方面制定出不同于競爭對(duì)手的策略，以達(dá)到建立比較競爭優(yōu)勢，取得競爭主動(dòng)權(quán)的目的。實(shí)體百貨之后的發(fā)展應(yīng)不局限于賣商品，而是應(yīng)該在一些線上而沒有的方面下功夫。百聯(lián)股份旗下的百貨缺少的就是差異化，各大百貨的經(jīng)營方式一樣，賣的商品沒有獨(dú)特性，服務(wù)沒有高于其他的百貨，給人留下的印象很普通，沒有吸引顧客的特點(diǎn)，也沒有使顧客忠誠的方面。四、百聯(lián)股份的轉(zhuǎn)型對(duì)策（一）合作單打獨(dú)斗并不能解決一個(gè)行業(yè)所面臨的問題，合作的力量將會(huì)是解決問題的最好方法之一。百聯(lián)股份就很好的運(yùn)用了這一點(diǎn)。百聯(lián)股份聯(lián)手聯(lián)華超市、永輝超市和武漢中百共同打造中國大陸零售“版”（聯(lián)合采購、共享信息、共用數(shù)據(jù)和統(tǒng)配物流）。百聯(lián)股份將通過合作，利用彼此的優(yōu)勢，挖掘市場的潛力，全面推進(jìn)傳統(tǒng)百貨零售業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，相信在合作之后，百聯(lián)股份在百貨行業(yè)的發(fā)展會(huì)有新的突破。另外，百聯(lián)股份將聯(lián)手王府井百貨和利豐持股成立一個(gè)合資公司。該合資公司將利用三方的優(yōu)勢，發(fā)展零售企業(yè)自營業(yè)務(wù)，探索推動(dòng)國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型。優(yōu)勢一是百聯(lián)股份與王府井百貨遍布全國的線上線下零售渠道資源，優(yōu)勢二是利豐持股遍布全球的采購網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈管理，優(yōu)勢三是百聯(lián)股份和王府井百貨一南一北的區(qū)域化優(yōu)勢，可以進(jìn)行總代理等模式，甚至買斷運(yùn)作，擴(kuò)大自有與授權(quán)品牌的開發(fā)及采購。通過與同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的合作，百聯(lián)股份能夠彌補(bǔ)自身的不足，擴(kuò)大原本的優(yōu)勢，借助其他資源完善自己的運(yùn)作模式。在百貨行業(yè)找到一個(gè)突破口，走出百貨低迷的困境。（二）開發(fā)自有品牌自有品牌商品是指零售企業(yè)委托生產(chǎn)者制造或者自設(shè)生產(chǎn)基地制造、標(biāo)有零售企業(yè)品牌并在本企業(yè)賣場銷售的產(chǎn)品。開發(fā)自有品牌是零售商的一項(xiàng)核心經(jīng)營技術(shù)，自有品牌可以實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，為實(shí)體百貨零售業(yè)鎖定自己的目標(biāo)客戶，為實(shí)體百貨培養(yǎng)忠誠的消費(fèi)者的同時(shí)獲得穩(wěn)定的收益。自有品牌雖然在國內(nèi)不多見，但是在國際上，自有品牌早已是趨勢。美國梅西百貨獨(dú)家經(jīng)銷模式、英國瑪莎百貨自有品牌模式、香港連卡佛的買斷經(jīng)營模式，這些都是國外實(shí)體百貨自營的成功范例。開發(fā)自有品牌，提高自購、自營的比例是零售企業(yè)提高毛利率、走出當(dāng)前困境的有效途徑。在歐美國家，零售實(shí)體自營比例比較高，利潤水平相應(yīng)地大大高于中國企業(yè)，面對(duì)沖擊的抗壓能力也比較強(qiáng)。以西班牙為例，有數(shù)據(jù)顯示，西班牙消費(fèi)者所購買的商品中有34%來自商業(yè)自有品牌，零售企業(yè)的平均毛利率甚至高達(dá)40%。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多大型百貨商場習(xí)慣性地為人作嫁衣，而且經(jīng)營的產(chǎn)品多為制造商品牌，自主品牌寥寥無幾。在當(dāng)前零售業(yè)市場競爭日益激烈的時(shí)代背景下，實(shí)體百貨想要有穩(wěn)定的客流或者吸引新消費(fèi)者的差異化優(yōu)勢，就一定要有自已獨(dú)特的地方或者自已的產(chǎn)品要有鮮明的個(gè)性，換句話來說就是消費(fèi)者可以在百聯(lián)股份旗下的百貨買到其他百貨所買不到的產(chǎn)品。這就需要百聯(lián)股份研發(fā)自有品牌商品，創(chuàng)立百聯(lián)股份自己的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對(duì)百聯(lián)股份旗下百貨對(duì)顧客的吸引力和市場競爭力。（三）經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變實(shí)體百貨零售企業(yè)的經(jīng)營模式較為單一，其主要模式就是聯(lián)營，在品牌控制方面沒有優(yōu)勢或者話語權(quán)，經(jīng)營功能在退化，未來可能淪為二房東。百貨店應(yīng)該在經(jīng)營方式上有所轉(zhuǎn)變，百貨店可以與廠家直接合作，生產(chǎn)線下專供的產(chǎn)品，從而避免和網(wǎng)店?duì)帄Z顧客。百貨業(yè)可以和廠家合作為特殊人群提供所需的商品，例如為那些因?yàn)樘只蛱荻I不到合適尺碼的衣服或鞋的消費(fèi)者提供相應(yīng)的產(chǎn)品。所以在我看來實(shí)體百貨想要改變經(jīng)營方式，首先要改變其經(jīng)營理念，重新定位。如何重新定位呢？對(duì)于不同規(guī)模的百貨店可以考慮面積考慮百貨的轉(zhuǎn)型方向，對(duì)于面積達(dá)到15000平方米以上的百貨店，可以考慮將百貨店向購物中心轉(zhuǎn)型，成為具備購物、餐飲、娛樂、等綜合性經(jīng)營模式；對(duì)于面積在8000平方米左右的百貨店，可以向?qū)ｉT經(jīng)營某一類商品或同一品牌的產(chǎn)品的專業(yè)店轉(zhuǎn)型。百貨店轉(zhuǎn)型之后，需要重新定位，以滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求。對(duì)于小型百貨店來說，對(duì)于面積在2000平方米左右的百貨店，可以考慮改造為超市，以銷售日常生活用品為主，追求薄利多銷，發(fā)揮商品周轉(zhuǎn)快，價(jià)格便宜的優(yōu)勢。百貨可以向不同的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。1.向購物中心轉(zhuǎn)型購物中心是指一群建筑，是組合在一起的商業(yè)設(shè)施，按商圈確定其位置、規(guī)模，將多種店鋪?zhàn)鳛橐粋€(gè)整體來計(jì)劃、開發(fā)和經(jīng)營，并且擁有一定規(guī)模的停車場。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，逛街不僅僅局限于購物，已經(jīng)演變?yōu)橐环N生活方式。周末或節(jié)假日約上朋友或是和家人一起逛逛商場，聊聊天，吃吃飯，看看電影，打打游戲或是去喝杯咖啡或茶。逛街已經(jīng)變成了一種集購物、社交、娛樂休閑于一體的休閑方式。很多大型的購物中心通過開設(shè)兒童樂園、噴泉、美食廣場、娛樂城、電影院、與完善的休閑設(shè)施的商業(yè)業(yè)態(tài)咖啡廳、婚紗攝影、超市、服裝零售店等，為顧客提供全方位的購物和娛樂休閑服務(wù)。2.向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)型占地面積大的百貨店向大而全的方向發(fā)展，選擇購物中心化，面積中等的百貨店可以向小而精的方向發(fā)展，轉(zhuǎn)型為專賣店。專業(yè)店是專門銷售某類產(chǎn)品的商店，如家用電器、手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品、服裝、鞋、化妝品、珠寶首飾等專賣店。隨著消費(fèi)者觀念的改變，消費(fèi)者對(duì)一些專業(yè)用品（如戶外用品）的概念更強(qiáng)了，消費(fèi)者會(huì)偏向于在專業(yè)店中購買專業(yè)用品，省去了逛各類門店是時(shí)間，消費(fèi)者可以在專業(yè)店里買到不同規(guī)格的產(chǎn)品。對(duì)于店員來說也是他們只要按顧客的要求指引方向或者告訴他們產(chǎn)品的區(qū)別就可以了，來專賣店的消費(fèi)者往往目標(biāo)較明確，對(duì)于店員來說推薦會(huì)更省力。3.細(xì)分市場盡管實(shí)體百貨業(yè)不斷受到新興業(yè)態(tài)的沖擊，但是實(shí)體百貨應(yīng)該在服務(wù)體驗(yàn)上著重追求，不能再在數(shù)量、價(jià)格上做文章。實(shí)體百貨要充分發(fā)揮自己的特長，通過自己的優(yōu)勢鎖定目標(biāo)市場，為消費(fèi)者提供有特色的高質(zhì)量的服務(wù)，而不是與大賣場連鎖超市等零售店進(jìn)行正面的價(jià)格競爭。細(xì)分市場可以根據(jù)消費(fèi)者的特征和消費(fèi)者的需求來劃分，消費(fèi)者的特征包括年齡、性別、職業(yè)、收入、社會(huì)地位等,而消費(fèi)者的需求則包括消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)需要和消費(fèi)者心理需求?？梢愿鶕?jù)環(huán)境的變化將目標(biāo)顧客由原來的整體細(xì)分成為青少年，使百貨成為青少年購物的首選場所。也可以根據(jù)年齡的層次，將目標(biāo)客戶定位在中老年人，使百貨成為中老年人購物的首選場所。（四）線下與線上結(jié)合除了發(fā)展自營和通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式來提高利潤水平之外，在互聯(lián)網(wǎng)+的大背景下很多百貨也紛紛嘗試線下和線上相結(jié)合的模式銷售，希望在電商的沖擊下通過O2O渠道經(jīng)營來尋找出路。電商的沖擊會(huì)削弱線下零售,但是不會(huì)使線下零售消亡。電商的最大優(yōu)勢或者吸引力是價(jià)格低廉、服務(wù)方便快捷。但是，消費(fèi)者需要的不僅僅是商品，還是體驗(yàn)、氛圍和服務(wù)，這些是線上購物所體會(huì)不到的。所以一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跑到線下發(fā)展，像順豐開了嘿客?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)過很多年的發(fā)展，在一些品類的發(fā)展上遇到了階段性的瓶頸，相比線上，線下的零售企業(yè)的購物體驗(yàn)比線上更好一些。消費(fèi)者在購物時(shí)對(duì)于體驗(yàn)的要求高，所以線上和線下兩個(gè)市場并不是誰取代誰，而是會(huì)長期并存。百聯(lián)股份作為一家在線下經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)，可以運(yùn)用線下的優(yōu)勢發(fā)展線上的模塊。百聯(lián)股份可以運(yùn)用買手制、線下與線上結(jié)合和大數(shù)據(jù)運(yùn)用等多種營銷方式來探尋一條全渠道消費(fèi)模式發(fā)展之路。以互聯(lián)網(wǎng)為載體，線上線下互動(dòng)的新興消費(fèi)是有很大的成長空間的，線上業(yè)務(wù)可以作為實(shí)體百貨服務(wù)的延伸以及渠道的補(bǔ)充。通過與互聯(lián)網(wǎng)合作發(fā)展，實(shí)體百貨一方面能更好發(fā)揮自身在體驗(yàn)、氛圍和服務(wù)上的差異化優(yōu)勢，減緩甚至擺脫電商的沖擊；另一方面便于百貨的精準(zhǔn)營銷，借助線上線下價(jià)格體系再造，刺激消費(fèi)；最后全渠道互動(dòng)能提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)，為線下門店吸引更多客流，提高實(shí)體百貨的業(yè)績。隨著線上線下模式的深入，商品的價(jià)格將變得更加透明，實(shí)體百貨運(yùn)營效率有望提升，且更多差異化商品、體驗(yàn)式服務(wù)也利于增加客戶粘性。另外，還有業(yè)內(nèi)人士指出，其實(shí)零售企業(yè)選擇自營與O2O是相輔相成的。如果零售企業(yè)的自營做得出色，O2O的作用和價(jià)值還可以放大。盡管理想的零售模式是雙線融合、一體兩翼的全渠道零售，但在線的業(yè)務(wù)也應(yīng)該是盈利而非虧損的，如果自營做得好，產(chǎn)品就有優(yōu)勢，線上業(yè)務(wù)也可以實(shí)現(xiàn)盈利。（五）提高店鋪經(jīng)營效率百貨想要擺脫虧損的局面，轉(zhuǎn)型是方法之一，而提高百貨店自身的效率也是關(guān)鍵因素。加強(qiáng)內(nèi)控管理，提高商品經(jīng)營效率是百貨企業(yè)的共識(shí)。第一，整合關(guān)閉虧損企業(yè)，確保中心城市重點(diǎn)店鋪運(yùn)營效益。各家企業(yè)都不斷改造店鋪結(jié)構(gòu)，使百貨的格局更人性化，增加母嬰室之類便利的結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者在百貨店里找到人性化的體驗(yàn)。對(duì)于實(shí)體百貨的開發(fā)可以考慮三、四線城市，三、四線城市消費(fèi)需求的增長空間較一、二線城市的大，其市場潛力巨大，是零售市場未來的開發(fā)方向，而且三、四線城市的房價(jià)和生活成本相對(duì)較低，人均收入持續(xù)增長，消費(fèi)者的實(shí)際可支配收入可能不低于一、二線條城市，與一線城市相比，三、四線城市城市受經(jīng)濟(jì)下滑和網(wǎng)購沖擊也相對(duì)較小。找到市場空間大的市場是開發(fā)新市場的重要因素。第二，運(yùn)用視覺營銷等新式店鋪空間管理思想，以低成本低預(yù)算追求高購買率，提高店鋪銷售效率。視覺營銷針對(duì)空間的運(yùn)用主要體現(xiàn)在賣場的設(shè)計(jì)與布局方面，并通過人體工程學(xué)的運(yùn)用來讓賣場更好的體現(xiàn)顧客的視覺流行與人流流動(dòng)規(guī)律。視覺營銷的第二個(gè)內(nèi)容就是商品，商品有自己的屬性與價(jià)值，比如它有自己的設(shè)計(jì)理念、進(jìn)貨與上貨時(shí)間、銷售生命周期、價(jià)格、適合的消費(fèi)者，企業(yè)往往要制定詳細(xì)的商品規(guī)劃以便更好的達(dá)成銷售指標(biāo)。最后通過視覺的手段，更好的將商品計(jì)劃、策略演示或展示出來，以便于在眾多的競爭者中吸引顧客的眼球和體現(xiàn)商品的價(jià)值。提高停留率和購買率。第三，精簡。為提高企業(yè)運(yùn)營效率，各企業(yè)大幅度裁員，精簡管理層冗員，裁減全部虧損分支機(jī)構(gòu)；大幅度壓縮運(yùn)營經(jīng)費(fèi)和人工費(fèi)，確保在銷售額下滑局面下穩(wěn)定企業(yè)運(yùn)營收益。（六）百聯(lián)股份啟動(dòng)內(nèi)部提升計(jì)劃百聯(lián)股份內(nèi)部提升計(jì)劃已開始悄然啟動(dòng)。國有連鎖百貨第一品牌——百聯(lián)股份旗下的“東方商廈”系列將迎來第一個(gè)“單飛店”。東方商廈將從原先的百貨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型成為一家中型精品購物中心，無印良品旗艦店、體育運(yùn)動(dòng)品牌安德瑪和單向空間書店等體驗(yàn)消費(fèi)品牌的將入駐。之外，東方商廈淮海店將考慮不再沿用“東方商廈”品牌?！皷|方商廈”品牌是在2003年百聯(lián)百貨事業(yè)部成立時(shí)，形成的一個(gè)以東方商廈為品牌的連鎖百貨夢。按照規(guī)劃，一百、華聯(lián)、友誼三大集團(tuán)旗下的一些大型百貨商廈陸續(xù)改名為東方商廈，包括原第一百貨東樓、原華聯(lián)商廈楊浦店和新華聯(lián)商廈等。原先的徐家匯東方商廈，在百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部被稱作東方商廈旗艦店。之后，百聯(lián)股份的新開店，也多用東方商廈品牌。雖然各大百貨紛紛改名，但是各門店還是各自為政，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大數(shù)據(jù)資源無法共享，只是形似而并非神似。因此百聯(lián)股份將加大對(duì)各實(shí)體門店、店鋪的商品數(shù)字化及網(wǎng)點(diǎn)信息化改造。上海第一百貨、第一八佰伴、東方商廈旗艦店等大店名店將啟動(dòng)大規(guī)模硬件及軟件改造，引進(jìn)更多體驗(yàn)消費(fèi)品牌入駐，滿足顧客消費(fèi)升級(jí)需求。（七）完善會(huì)員制營銷模式百貨業(yè)都在采