供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的應(yīng)對措施

供給鏈管理風(fēng)險的應(yīng)對措施供給鏈管理成了當(dāng)前企業(yè)管理的開展趨勢。在實施供給鏈管理的過程中，企業(yè)不僅獲得了較大的效益，同時也存在較多的風(fēng)險，如何應(yīng)對這些風(fēng)險？下面一起來和看看吧！對于供給鏈管理，有許多不同的界定，如有效用戶反響(EfficientConsumerResponse，ECR)、快速反響(QuickResponse，QR)、虛擬物流(VirtualLogistics，VL)或連續(xù)補充(ContinuousReplenishment)等。這些界定因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過方案和控制實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部之間的合作，實質(zhì)上它們一定程度上都集成了供給鏈和增值鏈兩個方面的內(nèi)容。伊文斯(Evens)認(rèn)為：供給鏈管理是通過前饋的信息流和反響的物料流及信息流，將供給商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。菲利浦(Phillip)那么認(rèn)為供給鏈管理不是供給商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供給鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。最早人們把供給鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最正確的庫存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運輸。現(xiàn)在的供給鏈管理那么把供給鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供給鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)開展的有機(jī)體。供給鏈管理是一種集成的管理思想和方法，執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流的方案和控制等職能。供給鏈管理實施方式主要有兩種：中樞式、平臺式。中樞式的供給鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭。這少數(shù)的幾個企業(yè)往往是某行業(yè)或某地區(qū)的核心企業(yè)，在某些方面是具有領(lǐng)導(dǎo)性或是壟斷性的企業(yè)。供給鏈管理實施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供給商及代理間的協(xié)作問題。核心企業(yè)通常是供給鏈管理的投資方，當(dāng)然也是收益最大方，因為在協(xié)同作業(yè)的模式上往往由其主控。外圍企業(yè)通過參與這種供給鏈管理也是收益方。這表達(dá)在：它們同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)帶來信息共享、通過參與造成自身的管理提升。平臺式的供給鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其實施，并由其進(jìn)展管理。企業(yè)是這個平臺的使用者，并按照效勞協(xié)議繳納效勞使用費。這種方式的特點是：供給鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供給鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經(jīng)營者投入高額本錢。其實供給鏈管理實施的兩種方式是各得益彰的，有時候在運作模式上也是相互借鑒的。比方說在東南亞的電子與半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)就兩種模式都有。臺灣的Liton、威盛OEM廠商同Intel和Dell的供給鏈協(xié)同就是用中樞式模式;同樣在東南亞較有名的E2open就是采用平臺式模式。PRTM(PittiglioRabinTodd&Mcgrath)公司進(jìn)展的一項關(guān)于集成化供給鏈管理的調(diào)查(調(diào)查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機(jī)電子設(shè)備25%、通信16%、效勞15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%)說明，通過實施供給鏈管理，企業(yè)可以到達(dá)以下多方面的效益：總供給鏈管理本錢(占收入的百分比)降低10%以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25%?35%中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%?20%中型企業(yè)的庫存降低3%,績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40天?65天的優(yōu)勢而戴維德?霍爾(DavidHole)認(rèn)為通過良好的供給鏈管理可以在進(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改善售后效勞水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤本錢、單位制造本錢、提高工作效率等方面獲得滿意效果。在劇烈變化的市場競爭環(huán)境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風(fēng)險，不確定性和風(fēng)險總是聯(lián)系在一起。所謂不確定性，指的是這樣一種情況，當(dāng)引入時間因素后，事物的特征和狀態(tài)不可充分地、準(zhǔn)確地加以觀察、測定和預(yù)見。在企業(yè)的供給鏈管理過程中，存在著各種產(chǎn)生內(nèi)生不確定性和外生不確定性的因素。企業(yè)合作伙伴的選擇是具有不確定性的，比方說，如果合作伙伴選擇不當(dāng)，合作方有較強(qiáng)的“敗德”意識，將會導(dǎo)致在供給鏈運行中較大的風(fēng)險，這就是人們所說的道德風(fēng)險。再如，委托代理之間形成的合同是否恰當(dāng)是具有不確定性的;合作雙方相互討價還價、協(xié)商的結(jié)果也具有不確定性;供給商的交貨狀況會有不確定性、不斷變化的市場需求也產(chǎn)生不確定性。這些不確定性因素的存在，是導(dǎo)致供給鏈管理中出現(xiàn)各種風(fēng)險的主要原因，尤其是道德風(fēng)險的根源。因此，躲避企業(yè)在供給鏈管理過程中的不確定性就非常重要的。針對企業(yè)在供給鏈管理過程中存在的各種風(fēng)險及其特征，應(yīng)該采取不同的防范對策。對風(fēng)險的防范，可以從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層分別防范。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系企業(yè)要實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上要求有合作伙伴，形成共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險的雙贏場面。因此，企業(yè)在實施供給鏈管理中應(yīng)與其他成員企業(yè)建立嚴(yán)密的合作伙伴關(guān)系，它是風(fēng)險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，首先要求供給鏈的成員加強(qiáng)信任。其次，應(yīng)該加強(qiáng)成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作機(jī)制，在供給鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風(fēng)險分擔(dān)。加強(qiáng)信息交流與共享，優(yōu)化決策過程供給鏈企業(yè)之間應(yīng)該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風(fēng)險。加強(qiáng)對供給鏈企業(yè)的鼓勵對供給鏈企業(yè)間出現(xiàn)的道德風(fēng)險的防范，主要是通過盡可能消除對信息不對稱性，減少出現(xiàn)敗德行為的土壤，同時，要積極采用一定的鼓勵手段和機(jī)制，使合作伙伴能得到比敗德行為獲取更大的利益，來消除代理人的道德風(fēng)險。柔性化設(shè)計供給鏈管理中存在需求和供給方面的不確定性，這是客觀存在的規(guī)律。企業(yè)間在合作過程中，要通過在合同設(shè)計中互相提供柔性，可以局部消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設(shè)計是消除由外界環(huán)境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。風(fēng)險的日常管理競爭中的企業(yè)時刻面臨著風(fēng)險，因此對于風(fēng)險的管理必須持之以恒，建立有效的風(fēng)險防范體系。要建立一整套預(yù)警評價指標(biāo)體系，當(dāng)其中一項以上的指標(biāo)偏離正常水平并超過某一“臨界值”時，發(fā)出預(yù)警信號。其中“臨界值”確實定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預(yù)警系統(tǒng)在許多危機(jī)來臨之前發(fā)出預(yù)警信號;而臨界值偏離正常值太小那么會使預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出太多的錯誤信號。必須根據(jù)各種指標(biāo)的詳細(xì)分布情況，選擇能使該指標(biāo)錯誤信號比率最小的臨界值。建立