第講戰(zhàn)略管理

企業(yè)管理第九講戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略引子有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過(guò)野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的問(wèn)題，在討論過(guò)程中，雙方各不相讓?zhuān)p方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。突然森林中跑出來(lái)一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開(kāi)旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問(wèn)：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過(guò)大黑熊嗎？”這位老板回答說(shuō)：“我不用跑過(guò)大黑熊，我只要跑過(guò)你就行了。”從這個(gè)幽默故事，你們知道一些什么道理……戰(zhàn)略源于軍事兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在軍事上，戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用?！藙谌S茨戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭(zhēng)全局性規(guī)律的東西?！珴蓶|什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題能做什么？準(zhǔn)備做什么？如何做好？本質(zhì)：所謂戰(zhàn)略，是指對(duì)重大、帶有全局性的或決定全局的問(wèn)題的謀劃和策略。企業(yè)戰(zhàn)略特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、綱領(lǐng)性與相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強(qiáng)化自己的哪一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？降價(jià)？！戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)主要是全局與局部的關(guān)系。戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為有效完成戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的諸多重要的具體行動(dòng)，并在戰(zhàn)略管理過(guò)程中占有舉足輕重的地位。同時(shí)，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)又具有相對(duì)性，有時(shí)會(huì)相互轉(zhuǎn)化。（目標(biāo)與職能。）戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體辦法：融資途徑）

戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的關(guān)系

戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃范圍全局全局或局部局部時(shí)間長(zhǎng)期長(zhǎng)期或短期短期原則原則性框架性詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主安索夫（I.Ansoff）的戰(zhàn)略構(gòu)成觀安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍）

增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用安索夫提出的增長(zhǎng)向量例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)——投資收益率：>5%銷(xiāo)售增長(zhǎng)率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品增長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)利技術(shù)，第一流的開(kāi)發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開(kāi)發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)二、戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程宗旨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施體系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施措施（一）SWOT分析矩陣戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。同時(shí)，使企業(yè)的劣勢(shì)和威脅降至最低限度。SWOT分析是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat），并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的方法。企業(yè)外部環(huán)境——找出機(jī)會(huì)與威脅宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會(huì)價(jià)值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)供應(yīng)商替代品消費(fèi)者潛在

競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)直接的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境宏觀環(huán)境分析Society人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢(shì)貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來(lái)源及成本貿(mào)易周期公司投資企業(yè)內(nèi)部狀況市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作分析財(cái)務(wù)管理工作分析生產(chǎn)管理工作分析人力資源工作分析研究開(kāi)發(fā)工作分析企業(yè)文化分析企業(yè)內(nèi)部狀況分析：尋找企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)SWOT戰(zhàn)略組合優(yōu)勢(shì)——S（列出優(yōu)勢(shì)）劣勢(shì)——W（列出劣勢(shì)）機(jī)會(huì)——O（列出機(jī)會(huì)）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)威脅——T（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅WT戰(zhàn)略降低劣勢(shì)減少威脅優(yōu)勢(shì)——S產(chǎn)品質(zhì)量高勞動(dòng)力成本低航天業(yè)領(lǐng)先劣勢(shì)——W企業(yè)總體收益減少資產(chǎn)負(fù)債率上升經(jīng)營(yíng)范圍限于北美機(jī)會(huì)——O美元貶值航天工業(yè)增長(zhǎng)快德國(guó)大眾出現(xiàn)問(wèn)題SO戰(zhàn)略購(gòu)買(mǎi)一個(gè)航天工業(yè)企業(yè)增加出口WO戰(zhàn)略建立一個(gè)航天工業(yè)合資企業(yè)在歐洲設(shè)廠(chǎng)威脅——T外國(guó)汽車(chē)進(jìn)入中東油價(jià)上升福特推出新車(chē)ST戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)WT戰(zhàn)略改善管理研發(fā)節(jié)油型產(chǎn)品SWOT一個(gè)菜鳥(niǎo)的個(gè)人分析SWOTAnalysisChart

STRENGTHS優(yōu)勢(shì)OPPORTUNITIES機(jī)會(huì)WEAKNESSES劣勢(shì)THREATS威脅

優(yōu)勢(shì)：STRENGTHS優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)Strengths1、作為新人我的可塑性強(qiáng)，能夠吸收前輩們各自不同的優(yōu)點(diǎn)2、我在工作中善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)3、我對(duì)我的工作很有熱情，我的抗壓能力很強(qiáng)WEAKNESSES劣勢(shì)WEAKENESSES劣勢(shì)劣勢(shì)Weaknesses1、對(duì)本公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解不夠，未來(lái)在遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)可能會(huì)不知道要怎么辦2、我的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，在對(duì)顧客的拜訪(fǎng)中我無(wú)法有效的找出我的目標(biāo)3、人生閱歷不夠，做事缺乏靈活性，發(fā)生突發(fā)情況時(shí)我經(jīng)常會(huì)手足無(wú)措OPPORTUNITIES機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)Opportunities1、我公司實(shí)力強(qiáng)，為我們提供了較好的平臺(tái)；明年將會(huì)推出新的產(chǎn)品，增加對(duì)設(shè)備的投入2、園區(qū)有很多大型的寫(xiě)字樓正在招商或興建，未來(lái)的新入住商家應(yīng)該會(huì)很多3、明年我將會(huì)有自己的轄區(qū)4、前輩的案子我有機(jī)會(huì)跟隨學(xué)習(xí)，而且前輩對(duì)我多有照顧THREATS威脅威脅Threats1、明年的經(jīng)濟(jì)預(yù)期不樂(lè)觀，廠(chǎng)家的投資可能會(huì)減少2、在開(kāi)發(fā)顧客時(shí)會(huì)遇到同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，外資家具品牌收購(gòu)港資品牌進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力會(huì)增強(qiáng)3、市場(chǎng)上新的家具不斷出現(xiàn)，可能會(huì)搶占一部分市場(chǎng)4、公司生產(chǎn)能力不足可能會(huì)影響我們對(duì)顧客承諾的兌現(xiàn)，譬如說(shuō)交貨問(wèn)題優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO-依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO–客服內(nèi)部劣勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)1、發(fā)揮主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神在公司良好的平臺(tái)下盡快提高自身的能力2、通過(guò)學(xué)習(xí)前輩的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)盡快適應(yīng)市場(chǎng)，抓住新的寫(xiě)字樓這一重要機(jī)會(huì)，找到我的有望顧客3、在掃樓中遇到問(wèn)題時(shí)積極尋找解決的方法，不斷嘗試不斷積累1、增加自己對(duì)公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，使自己在未來(lái)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)能夠以己之長(zhǎng)攻敵之短，更好地抓住有望顧客2、抓住機(jī)會(huì)跟隨前輩做案子，在中間學(xué)習(xí)如何為人處事，了解市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的方法3、在轄區(qū)精耕中不斷提高自己專(zhuān)業(yè)知識(shí)的水平威脅ST-利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT-減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅1、通過(guò)學(xué)習(xí)身邊朋友的優(yōu)點(diǎn)使自己能夠找到有實(shí)力的顧客2、面對(duì)不樂(lè)觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)充分發(fā)揮我的主觀能動(dòng)性尋找客戶(hù)1、加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)沉著應(yīng)對(duì)2、在面對(duì)我覺(jué)得無(wú)法應(yīng)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，在團(tuán)隊(duì)中間尋求幫助

3、面對(duì)市場(chǎng)上的新產(chǎn)品用我們良好的品質(zhì)和不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)對(duì)（二）企業(yè)愿景公司的愿景可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說(shuō)明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（WHEREweareheaded）制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來(lái)會(huì)有那些需求?利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼?誰(shuí)將成為我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來(lái)環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。麥當(dāng)勞公司的愿景成為世界最佳用餐經(jīng)驗(yàn)的快速服務(wù)餐廳

對(duì)麥當(dāng)勞而言，“最佳”意味著品牌在全球得到信賴(lài)和尊崇。

對(duì)顧客而言，“最佳”意味著在世界的任何地方，每一次光臨麥當(dāng)勞都能享受出眾的品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，并且能夠?yàn)轭櫩蛶?lái)歡笑。對(duì)社區(qū)而言，“最佳”意味著社區(qū)因?yàn)橛宣湲?dāng)勞的存在而感到驕傲。對(duì)加盟商而言，“最佳”意味著有成功的把握，可以創(chuàng)造財(cái)富，并與麥當(dāng)勞成為高度合作的伙伴關(guān)系。

對(duì)員工而言，“最佳”意味著機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、全球性的發(fā)展及有意義的工作。

對(duì)供應(yīng)商而言，“最佳”意味著讓他們有信心投資，相信他們能與麥當(dāng)勞一起得到利潤(rùn)的增長(zhǎng)，并和麥當(dāng)勞成為業(yè)務(wù)的伙伴。

對(duì)股東而言，“最佳”意味著發(fā)展和獲利，并能在這個(gè)行業(yè)中得到最好的回報(bào)。

對(duì)合作伙伴而言，“最佳”意味著與全球最優(yōu)秀的組織合作，例如可口可樂(lè)、迪斯尼和奧林匹克….，以達(dá)到一起奠立的領(lǐng)導(dǎo)地位。（三）企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨（使命）是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)。它以最精練的語(yǔ)言來(lái)表述企業(yè)的使命，是辦企業(yè)的指導(dǎo)思想，是企業(yè)家辦企業(yè)的宗旨，全體職工共識(shí)的指導(dǎo)思想。確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系，要回答兩個(gè)大問(wèn)題：我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；我們的企業(yè)將來(lái)應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用：如果沒(méi)有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時(shí)，也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的愿景應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進(jìn)行分析，以決定它是否需要改變。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)地位、高級(jí)管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)特征、政府法規(guī)以及消費(fèi)者需求等方面的變化，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。狹隘的和合適的企業(yè)宗旨的比較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.化妝品公司2.復(fù)印機(jī)公司3.化肥廠(chǎng)4.石油公司5.電影廠(chǎng)6.空調(diào)器廠(chǎng)我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們出售化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器我們出售希望和美麗我們幫助改進(jìn)辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c(diǎn)提供舒適的氣候——立足需求特別是創(chuàng)造需求來(lái)概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿(mǎn)足不斷發(fā)展的需求開(kāi)發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。不同導(dǎo)向下企業(yè)使命表述的差異組織娛樂(lè)休閑活動(dòng)提供娛樂(lè)場(chǎng)所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然氣埃克森公司提供信息溝通工具生產(chǎn)電話(huà)設(shè)備AT&T創(chuàng)造美麗和魅力生產(chǎn)女士化妝品瑪麗化妝品公司“需求導(dǎo)向”表述“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述公司企業(yè)的定位企業(yè)是什么——價(jià)值觀顧客是誰(shuí)？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務(wù)？面對(duì)什么市場(chǎng)，滿(mǎn)足哪類(lèi)顧客的需求？采用什么技術(shù)，依托什么優(yōu)勢(shì)發(fā)展？企業(yè)將會(huì)是什么——機(jī)會(huì)企業(yè)使命的確定還要考慮將來(lái)的發(fā)展，考慮市場(chǎng)需求的潛力和趨勢(shì)。企業(yè)應(yīng)該是什么——優(yōu)勢(shì)企業(yè)應(yīng)確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機(jī)會(huì)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)期限：通常超出企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)相對(duì)概念：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它是執(zhí)行性目標(biāo)，它的時(shí)限通常在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系長(zhǎng)期基本目標(biāo)：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達(dá)到的總體經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。其水平可由銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資金利潤(rùn)率、資金結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)分配等目標(biāo)來(lái)描述。產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)：是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期基本目標(biāo)，根據(jù)未來(lái)市場(chǎng)情況和自身?xiàng)l件選擇的在戰(zhàn)略期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。量化目標(biāo)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場(chǎng)占有率等；定性目標(biāo)：各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的方向等。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置而形成戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的目標(biāo)。量化目標(biāo)：設(shè)備投資限額、人員結(jié)構(gòu)、研發(fā)費(fèi)用等；定性目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工藝的改進(jìn)等。生產(chǎn)率的目標(biāo)：是企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略期內(nèi)有效地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。它是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)在效果上的體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期基本目標(biāo)在效率方面的具體保證。量化目標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)率目標(biāo)等。產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系

長(zhǎng)期基本目標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)

生產(chǎn)率目標(biāo)保證關(guān)系理想經(jīng)營(yíng)狀態(tài)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況差距形成差距的原因外部環(huán)境未來(lái)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部條件變化機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)消除原因、彌補(bǔ)差距的能力戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價(jià)值觀和期望一致的前提對(duì)目的和結(jié)果的一般說(shuō)法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長(zhǎng)率、更好的快速反應(yīng)、利潤(rùn)每年20億英鎊控制成本的能力，營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷(xiāo)聯(lián)盟，投資3.5億收購(gòu)世界航空70%使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)之間的關(guān)系三、企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型羅蘭·貝格公司戰(zhàn)略制定程序企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析

綜合分析確定差距

評(píng)估篩選

制定方案制定預(yù)算制定戰(zhàn)略實(shí)施方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施反饋反饋戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（SBUStrategy）財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）工廠(chǎng)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略德魯克的統(tǒng)計(jì)：358位經(jīng)理在15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略——9.2%增長(zhǎng)型戰(zhàn)略——54.4%緊縮型戰(zhàn)略——7.5%混合型戰(zhàn)略——28.7%是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展采用的原因：企業(yè)的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)狀況穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度慢企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期消費(fèi)偏好穩(wěn)定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足穩(wěn)定型戰(zhàn)略類(lèi)型無(wú)變化戰(zhàn)略——繼續(xù)實(shí)行原來(lái)的戰(zhàn)略利潤(rùn)戰(zhàn)略——一種以犧牲企業(yè)將來(lái)發(fā)展來(lái)擴(kuò)大目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略——就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略——由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度2、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略（增長(zhǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷(xiāo)售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略類(lèi)型密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透企業(yè)何時(shí)采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略？取決于企業(yè)的市場(chǎng)地位當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)容量在增加時(shí)，容易實(shí)現(xiàn)，如鋼鐵、電力在飽和或萎縮的市場(chǎng)中，難以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率比較低，據(jù)統(tǒng)計(jì)，消費(fèi)品為40%，工業(yè)品20%，服務(wù)18%（1）密集型戰(zhàn)略一體化不等同于聯(lián)合化，但一體化要通過(guò)聯(lián)合的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)后向一體化：沿輸入端向價(jià)值系統(tǒng)的上游延伸啤酒廠(chǎng)與酒瓶廠(chǎng)的聯(lián)合，原材料端前向一體化：沿輸出端向價(jià)值系統(tǒng)的下游延伸軋鋼廠(chǎng)與鋼管廠(chǎng)的聯(lián)合，顧客端水平一體化采用一體化戰(zhàn)略存在一定的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)“造”與“買(mǎi)”的選擇（2）一體化戰(zhàn)略直接帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)合作業(yè)：制造業(yè)的一體化：軋鋼業(yè)（加熱、運(yùn)輸、涂層）內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)減少市場(chǎng)信息的處理成本避免市場(chǎng)交易帶來(lái)的費(fèi)用合理避稅和避規(guī)一體化可提高企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)的能力：IT行業(yè)確保供應(yīng)和需求企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)的好處提高進(jìn)入障礙企業(yè)一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：外部變動(dòng)成本與內(nèi)部相對(duì)固定成本的差異業(yè)務(wù)鏈的任何一點(diǎn)波動(dòng)都會(huì)引起整個(gè)鏈條的波動(dòng)提高企業(yè)退出障礙上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門(mén)的激勵(lì)，可能出現(xiàn)“爛蘋(píng)果”效應(yīng)啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！如何實(shí)現(xiàn)一體化收購(gòu)合并存在多種分類(lèi)水平多樣化：同一專(zhuān)業(yè)，不同行業(yè)內(nèi)汽車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)轎車(chē)、卡車(chē)、公共汽車(chē)垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過(guò)程向上下游延伸汽車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)車(chē)輪同心多樣化：擁有一個(gè)核心的多個(gè)業(yè)務(wù)組合，這個(gè)核心可能是技術(shù)，也可能是市場(chǎng)家電行業(yè)：包裝、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)方式混合式：沒(méi)有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國(guó)杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥（3）多樣化戰(zhàn)略洗衣粉企業(yè)的不當(dāng)多樣化啟示：西方企業(yè)在八、九十年代的“歸核運(yùn)動(dòng)”說(shuō)明企業(yè)不要盲目多樣化實(shí)力不太強(qiáng)的企業(yè)，除非現(xiàn)有市場(chǎng)飽和、需求趨于下降或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)時(shí)，不要盲目進(jìn)行多樣化，尤其是混合多樣化企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于核心能力，公司增值的基礎(chǔ)就是核心能力，并且在不同業(yè)務(wù)之間利用這些核心能力，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)組合必使成本降低，或在單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高的時(shí)候應(yīng)該開(kāi)展多樣化當(dāng)某業(yè)務(wù)能增加副產(chǎn)品或增加附加值時(shí)，可進(jìn)行多樣化蔗糖廠(chǎng)的蔗渣可生產(chǎn)紙和酒精當(dāng)市場(chǎng)拓展遭遇困難，或原材料難以保證，且企業(yè)有相應(yīng)的能力時(shí)，應(yīng)該通過(guò)垂直多樣化海爾發(fā)展戰(zhàn)略的三階段名牌發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略海爾：多元化經(jīng)營(yíng)的成功典型

單一產(chǎn)品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等全部家電——白色家電、黑色家電進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)海爾多元化的特點(diǎn)以質(zhì)量帶管理以服務(wù)促銷(xiāo)售穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)不打無(wú)把握之仗進(jìn)入方式多樣化不鳴則已一鳴驚人海爾如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際化國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——“先難后易”。即產(chǎn)品先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，創(chuàng)名牌后再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。國(guó)際化品牌戰(zhàn)略——開(kāi)發(fā)國(guó)際化的知名品牌。海爾通過(guò)“先難后易”擴(kuò)大出口，憑高質(zhì)量達(dá)到用戶(hù)對(duì)海爾品牌的“認(rèn)知”，通過(guò)“三位一體”實(shí)現(xiàn)在海外扎根，通過(guò)“超前滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求”，實(shí)現(xiàn)在當(dāng)?shù)厝谫Y融智，創(chuàng)造本土化的名牌。“創(chuàng)牌”是海爾出口的目的。3、緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從當(dāng)前領(lǐng)域收縮或撤退的戰(zhàn)略適用條件適應(yīng)性緊縮——由于外部環(huán)境變化，企業(yè)被迫作適應(yīng)性調(diào)整失敗性緊縮——企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，為減少損失而緊縮調(diào)整性緊縮緊縮型戰(zhàn)略類(lèi)型重組戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略市場(chǎng)需求嚴(yán)重下降或產(chǎn)品價(jià)值大大降低時(shí)投機(jī)買(mǎi)賣(mài)，如能源、金屬、土地、房地產(chǎn)全球經(jīng)濟(jì)、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退、銀根緊縮、通貨膨脹的威脅時(shí)，退出部分市場(chǎng)或放棄一些產(chǎn)品與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的業(yè)務(wù)，適時(shí)出售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況大幅度變化時(shí)的適時(shí)退出清理：企業(yè)由于無(wú)法償還債務(wù)，不得不通過(guò)出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)，分為自動(dòng)清理（由股東決定）和強(qiáng)制兩種（由法庭決定）鞏固戰(zhàn)略是無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，目的在于確保競(jìng)爭(zhēng)地位退出與鞏固戰(zhàn)略4、混合型戰(zhàn)略其他三種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的一種組合（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在總體性的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司層戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、集中化戰(zhàn)略4、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

又稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，指低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，或行業(yè)成本實(shí)施策略規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本控制降低費(fèi)用優(yōu)勢(shì)阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗面對(duì)購(gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán)形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙形成對(duì)替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)將注意力集中在幾個(gè)價(jià)值鏈上，忽視價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān)系戰(zhàn)略易被模仿偏離消費(fèi)偏好案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供與火車(chē)硬臥一較高低的票價(jià)：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票價(jià)是市場(chǎng)平均票價(jià)的3.6折。2006財(cái)年春秋航空贏利3000萬(wàn)元人民幣左右，1架飛機(jī)平均贏利近1000萬(wàn)。為了降低燃油消耗，春秋航空的飛行員冒著紫外線(xiàn)輻射的危險(xiǎn)，在起飛后盡快將飛機(jī)升至最高航高。春秋航空使用的是國(guó)產(chǎn)的擺渡車(chē)。老牌的航空公司統(tǒng)一使用的是進(jìn)口的COBUS擺渡車(chē)，二者的價(jià)格相差4倍左右。春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地，而其它航空公司幾乎都是呢料王正華也有“出手闊綽”的時(shí)候。2004年春秋航空投資幾十萬(wàn)建立了獨(dú)立于中航信之外的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這是花巨資租賃飛機(jī)外的第二筆大開(kāi)銷(xiāo)。一直以來(lái)，春秋航空的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用差不多只占總成本的1.5%（老牌的航空公司要占到8%~10%），這套系統(tǒng)功不可沒(méi)。案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空的目標(biāo)客戶(hù)定位在三個(gè)層面旅游客戶(hù)——這是春秋國(guó)旅的老客戶(hù)。春秋國(guó)旅年組團(tuán)200萬(wàn)人次的龐大客源網(wǎng)絡(luò)，每年可以為春秋航空貢獻(xiàn)40%的旅客量自掏腰包的商務(wù)旅客——這部分群體對(duì)價(jià)格敏感年輕的都市白領(lǐng)——他們賺得錢(qián)多，但是花錢(qián)的地方也很多，而且他們上網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)機(jī)票的能力很強(qiáng)。春秋內(nèi)部執(zhí)行的是一個(gè)鼓勵(lì)冒尖和創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。十幾位中高層管理者都持有公司股份，其中王正華持股19.7%。另外，春秋航空的員工享有比同行高20%的收入。由于2006年出現(xiàn)贏利，公司首次設(shè)立了年終獎(jiǎng)，并提出“年終獎(jiǎng)一定是不搞平均主義大鍋飯”的獎(jiǎng)勵(lì)原則。凡是獲得“2006年度公司先進(jìn)個(gè)人”的每人獎(jiǎng)勵(lì)干股3萬(wàn)元，現(xiàn)金1萬(wàn)元。評(píng)為部門(mén)先進(jìn)的每人獎(jiǎng)勵(lì)3000元等等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶(hù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶(hù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的原則全方位地控制成本該花的一分不少，不該花的一分不花成本控制不是“摳門(mén)”成本控制的目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)的實(shí)施成本控制通過(guò)社會(huì)協(xié)作降低成本通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降低成本

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專(zhuān)家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪公司的低成本主要依賴(lài)于以下幾個(gè)方面的控制：

1.采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠(chǎng)直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目行業(yè)平均水平沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷(xiāo)中心供貨比例50～60%85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）5天2天管理費(fèi)用（占總銷(xiāo)售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%

3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。

4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷(xiāo)售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。

5.減少?gòu)V告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷(xiāo)廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷(xiāo)售額最大。格蘭仕的低成本戰(zhàn)略

杰信創(chuàng)作的《價(jià)格戰(zhàn)是低層次的嗎？》、《格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范》等新聞稿在《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《南風(fēng)窗》、《智囊》發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報(bào)道與評(píng)論價(jià)格戰(zhàn)時(shí)經(jīng)常引用其中的精彩段落與觀點(diǎn)，據(jù)收集到的報(bào)刊與網(wǎng)上查詢(xún)就有3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費(fèi)豈止百萬(wàn)？

杰信的策劃之所以能超低成本開(kāi)拓市場(chǎng)又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌作加法，是因?yàn)榻苄诺牟邉澣丝偰芤韵难酃?、敏銳的觸覺(jué)深刻洞察國(guó)情與中國(guó)企業(yè)的實(shí)際。

--格蘭仕集團(tuán)副總裁俞堯昌格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠(chǎng)。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周?chē)貐^(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地）；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷）。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(xiàn)（30％），達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車(chē)間工廠(chǎng)微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。

生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線(xiàn)以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。（信息來(lái)源：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》2003-06-19

）2、差異化戰(zhàn)略

創(chuàng)造與眾不同實(shí)施策略技術(shù)差異化產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化渠道差異化品牌差異化優(yōu)勢(shì)建立顧客忠誠(chéng)，阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗面對(duì)購(gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán)形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙形成對(duì)替代品的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)成本高不被認(rèn)同的差異化3、集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略獨(dú)特性成本地位

全行業(yè)

部分市場(chǎng)

潛在進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品的威脅4、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買(mǎi)方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)實(shí)力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買(mǎi)方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)資本需求轉(zhuǎn)換成本銷(xiāo)售渠道獲取最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)則各國(guó)之間的資本流動(dòng)關(guān)稅、外匯向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)集中化程度行業(yè)增長(zhǎng)固定（或存儲(chǔ)）成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專(zhuān)用退出的一次性成本與其他公司的相互關(guān)系情緒障礙政府與社會(huì)限制

替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性密集替代品的有效性購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本替代品價(jià)格價(jià)值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤(rùn)的貢獻(xiàn)信息的掌握程度

買(mǎi)方的力量重要買(mǎi)方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買(mǎi)方總成本的貢獻(xiàn)成本買(mǎi)方的收益性買(mǎi)方信息的掌握程度潛在的進(jìn)入者來(lái)者不善：改變游戲規(guī)則，改變財(cái)富的分配不同行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益彩電、汽車(chē)、摩托車(chē)、自行車(chē)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的啟示對(duì)于存在規(guī)模累積效應(yīng)的行業(yè)，必須使自己的產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到一定的水平，否則很難在行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是成本優(yōu)勢(shì)不能貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)，尤其當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力較小時(shí)：小型空調(diào)企業(yè)遭遇規(guī)模經(jīng)濟(jì)打擊當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大，力量不強(qiáng)時(shí)適合進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益曲線(xiàn)平坦的行業(yè)，因?yàn)榇藭r(shí)大小企業(yè)產(chǎn)品成本差距較小。臨界產(chǎn)量：最小有效規(guī)模。如果最小有效規(guī)模占整個(gè)市場(chǎng)容量的比例越高，新的進(jìn)入者進(jìn)入的難度如何？杯子生產(chǎn)商的投資決策。潛在的進(jìn)入者如何利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的影響？企業(yè)通過(guò)在許多分散的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，可以幫助企業(yè)達(dá)到最小有效規(guī)模，從而降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力美國(guó)摩托車(chē)和歐洲摩托車(chē)以歐美市場(chǎng)為主，因此難以引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)和勞動(dòng)專(zhuān)業(yè)化所需要的規(guī)模，而日本摩托車(chē)則不同，有巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)支撐一個(gè)行業(yè)的最小有效規(guī)模越大，新的進(jìn)入者對(duì)價(jià)格的影響越大，當(dāng)企業(yè)以不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模、在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)影響行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，并危及到自身的盈利能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線(xiàn)越陡或越低，小規(guī)模進(jìn)入的可能性越小大型零售企業(yè)：大規(guī)模采購(gòu)和分銷(xiāo)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益可能與一個(gè)或多個(gè)職能領(lǐng)域有關(guān)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)成本潛在的進(jìn)入者差異化資金需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)獲得分銷(xiāo)渠道轉(zhuǎn)換成本不同行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本構(gòu)成不同：培訓(xùn)費(fèi)用、采購(gòu)輔助設(shè)備、心理成本政府的有關(guān)法律和政策的限制其他來(lái)源障礙長(zhǎng)期合同：很多交易是通過(guò)長(zhǎng)期合同進(jìn)行的潛在的進(jìn)入者專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)學(xué)習(xí)曲線(xiàn)效應(yīng)首創(chuàng)品牌不同行業(yè)的首創(chuàng)品牌優(yōu)勢(shì)：香煙產(chǎn)品特點(diǎn)：試用品和檢驗(yàn)品速效救心丸的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)進(jìn)入壁壘的多樣化評(píng)價(jià)替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：現(xiàn)有的產(chǎn)品相比，替代產(chǎn)品具有更低的價(jià)格或更優(yōu)良的性能替代產(chǎn)品的威脅具有相似功能

會(huì)抑制價(jià)格產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競(jìng)蝕（e-mail替代信件和傳真，電子保安系統(tǒng)更換人力保安）更新替代精密鑄造對(duì)車(chē)削產(chǎn)品的替代（收錄機(jī)替代收音機(jī)，IP替代ATM）總量替代要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品替代品生產(chǎn)商技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、原材料短缺短期替代和長(zhǎng)期替代，下游的替代，回收品替代同樣功能的替代品替代品的功能更強(qiáng)大：空調(diào)對(duì)電扇和暖氣經(jīng)營(yíng)替代可以用“需求的交叉彈性指數(shù)”把商品間的替代關(guān)系量化：Ed(x,y)=x商品需求變動(dòng)百分比/y商品需求變動(dòng)百分比產(chǎn)品的替代程度不同，競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)程度也不同。產(chǎn)品替代程度大，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系就較明顯。替代品生產(chǎn)商在下列情況下，替代品的威脅是很大的：有許多相同的有效成本方法滿(mǎn)足相同的消費(fèi)者的需要消費(fèi)者轉(zhuǎn)向替代品只需承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變化非常敏感可采取的戰(zhàn)略集體反擊降低價(jià)值與價(jià)格比提高轉(zhuǎn)換成本尋求產(chǎn)品新功能轉(zhuǎn)向細(xì)分市場(chǎng)供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個(gè)企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒(méi)有替代產(chǎn)品顧客對(duì)供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)是非常重要的投入供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異供應(yīng)商的產(chǎn)品具有轉(zhuǎn)移成本特性供應(yīng)商有可能進(jìn)行前向一體化供應(yīng)商討價(jià)的能力供應(yīng)商施加的力量:*威脅提升價(jià)格或降低質(zhì)量如果企業(yè)無(wú)法承擔(dān)成本增長(zhǎng)，強(qiáng)大的供應(yīng)商能夠擠榨行業(yè)利潤(rùn)。供應(yīng)商的管理如何看待供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商：供貨的價(jià)格和交貨期，需要維持較高的討價(jià)還價(jià)能力選擇多家供應(yīng)商選擇替代品供應(yīng)商選擇相對(duì)較小的供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為合作伙伴的供應(yīng)商：供貨的可靠性、一致性和穩(wěn)定性供應(yīng)商的管理簽署長(zhǎng)期合同幫助供應(yīng)商了解顧客幫助供應(yīng)商改進(jìn)設(shè)計(jì)著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開(kāi)發(fā)商的互補(bǔ)關(guān)系顧客通過(guò)下列手段與供應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng):*增加提供質(zhì)量的壓力*與每個(gè)企業(yè)做不同的游戲顧客購(gòu)買(mǎi)相對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是大宗交易購(gòu)買(mǎi)對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是非常重要產(chǎn)品本身沒(méi)有差異顧客沒(méi)有什么轉(zhuǎn)移成本顧客行業(yè)的利潤(rùn)率很低顧客可以進(jìn)行后向一體化產(chǎn)品的質(zhì)量不太重要顧客掌握全部信息顧客討價(jià)還價(jià)的能力*降低價(jià)格現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)程度在如下情況下會(huì)變得很激烈：眾多或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)增長(zhǎng)緩慢行業(yè)內(nèi)具有非常高的固定成本或庫(kù)存成本產(chǎn)品沒(méi)有差別或沒(méi)有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高退出壁壘高，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的白熱化（三）職能層戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施、支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，包括：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略案例：蘋(píng)果股份有限公司戰(zhàn)略分析一、企業(yè)戰(zhàn)略分析流程Swot分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)并購(gòu)企業(yè)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析Apple公司的戰(zhàn)略管理1.SWOT分析矩陣：關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素權(quán)數(shù)等級(jí)加權(quán)分值優(yōu)勢(shì)最成功最健康的品牌形象有多款明星產(chǎn)品顧客品牌忠實(shí)度高現(xiàn)金流穩(wěn)定創(chuàng)新能力強(qiáng)0.150.10.050.050.15544.53.84.80.750.40.2250.190.722.285劣勢(shì)Ipodnano產(chǎn)品質(zhì)量ITunes音樂(lè)下載的壟斷失敗公司CEO喬布斯的離開(kāi)與長(zhǎng)期合作伙伴IBM的解除合作讓消費(fèi)者困惑市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的欠缺0.050.10.150.050.153.73.54.52.94.30.1850.350.6750.1450.6451.97總分值1關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素權(quán)數(shù)等級(jí)加權(quán)分值機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萎靡是取得市場(chǎng)突破不斷推出的新產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)Itunes與音樂(lè)播放器的結(jié)合形成手機(jī)的形式提供了新機(jī)會(huì)PC市場(chǎng)格局的變動(dòng)，聯(lián)想收購(gòu)IBM等0.150.10.050.10.14.34.533.83.30.6450．450.150.380.331.955威脅定位轉(zhuǎn)折是否順利技術(shù)領(lǐng)域高水準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)替代品效應(yīng)高泄密預(yù)防水平低金融危機(jī)0.150.10.10.050.14.74.34.2340.7050.430.420.150.42.105總分值1內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢(shì)s2.285劣勢(shì)w1.97機(jī)會(huì)o1.955So戰(zhàn)略Wo戰(zhàn)略威脅t2.105St戰(zhàn)略Wt戰(zhàn)略由此我們可以得出結(jié)論，Apple公司應(yīng)該采用st戰(zhàn)略。采用回避威脅性戰(zhàn)略或克服威脅型戰(zhàn)略為主的戰(zhàn)略?；乇芡{性戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)新細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略蘋(píng)果公司的企業(yè)戰(zhàn)略選擇一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷(xiāo)售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷(xiāo)售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。蘋(píng)果的一體化戰(zhàn)略蘋(píng)果的成功在于是垂直產(chǎn)業(yè)一體化終端業(yè)務(wù)一體化是AppStore成功的基礎(chǔ)，這是一種特有的“蘋(píng)果式”的成功模式，其他廠(chǎng)商在短期內(nèi)難以模仿。蘋(píng)果AppStore的成功取決于渠道、認(rèn)證、運(yùn)行三方面的唯一性，從而保證用戶(hù)的唯一使用。這種唯一性很大程度上得益于蘋(píng)果公司iPhone終端的獨(dú)特魅力。蘋(píng)果憑借建立端到端的支撐控制框架，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)平臺(tái)獨(dú)家控制，從另一方面也會(huì)大大的促進(jìn)iPhone的需求數(shù)量不斷增加。Apple多元化戰(zhàn)略Apple的整體戰(zhàn)略是構(gòu)建以MAC電腦為核心的“數(shù)字家庭”，并通過(guò)相關(guān)多元化的產(chǎn)品策略來(lái)實(shí)現(xiàn)，iPhone是iPod的手機(jī)化、Mac的移動(dòng)化，是Apple在特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，應(yīng)對(duì)iPod增長(zhǎng)極限的戰(zhàn)略延伸。iPhone商業(yè)模式的創(chuàng)新不是對(duì)Apple整體戰(zhàn)略的顛覆，而是其長(zhǎng)期戰(zhàn)略的局部實(shí)現(xiàn)方式。事實(shí)上，iPhone的推出刺激了Mac電腦的增長(zhǎng)，光環(huán)作用體現(xiàn)了多個(gè)業(yè)務(wù)之間的正反饋。對(duì)以上多元化戰(zhàn)略圖總結(jié)Apple的現(xiàn)有戰(zhàn)略管理

第一階段創(chuàng)業(yè)上升期1976～1980蘋(píng)果電腦公司的成立以及AppleI、II、III的推出1981～1989經(jīng)歷的LISA的產(chǎn)品失敗，于1984年推出了劃時(shí)代的產(chǎn)品Macintosh（圖形界面的鼻祖）；1985年由于與CEO之間意見(jiàn)不合，蘋(píng)果電腦公司的創(chuàng)始人斯蒂夫.喬布斯離開(kāi)了公司，成立了一家新公司名叫NeXT。第二階段發(fā)展滯漲期1989～1991蘋(píng)果的第一個(gè)黃金期，手提電腦POWERBOOK的巨大成功；進(jìn)入個(gè)人電子消費(fèi)領(lǐng)域的初步嘗試，“牛頓”P(pán)DA1994～1997由于涉足過(guò)多的領(lǐng)域，而又不能獲得很好的盈利，同時(shí)在新的軟硬件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上（尤其是操作系統(tǒng)）未能獲得突破，蘋(píng)果電腦公司一度陷入困境；1997年由于NeXT被蘋(píng)果電腦公司收購(gòu)，斯蒂夫.喬布斯重新入主蘋(píng)果電腦公司。第三階段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期1998～2005蘋(píng)果電腦公司的新生，1998年蘋(píng)果推出iMac一體機(jī)獲得了巨大成功，依靠iMac實(shí)現(xiàn)自1993年以來(lái)的首次盈利；2001年推出基于UNIX的全新操作系統(tǒng)MacOSX；2001年10月23日，推出第一代iPod音樂(lè)播放器，開(kāi)創(chuàng)了音樂(lè)播放器的新紀(jì)元。2005至今與Intel的聯(lián)盟

從ipod的熱銷(xiāo)到如今涉足ITunes到現(xiàn)在的相互促進(jìn)；從最初的音樂(lè)播放到視頻播放到播客下載以及游戲下載，Apple已經(jīng)形成了一個(gè)完善的產(chǎn)業(yè)鏈，并將自己的服務(wù)擴(kuò)展到wintel平臺(tái)上。與微軟的合作已經(jīng)初見(jiàn)成效，給客戶(hù)帶來(lái)便捷的同時(shí)也給自己的銷(xiāo)售量畫(huà)下了濃墨重彩的一筆。Apple運(yùn)用了回避威脅性戰(zhàn)略和克服威脅型戰(zhàn)略，從一個(gè)PC生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為攝入通訊傳媒的一體化企業(yè)，發(fā)掘新市場(chǎng)，抓住新的市場(chǎng)熱點(diǎn)。Apple的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不像先前的幾次戰(zhàn)略變革，此次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不再依靠PC，而是用Appletv來(lái)顛覆我們對(duì)傳統(tǒng)電視機(jī)的理解。當(dāng)金融海嘯來(lái)襲，Dell公司辭退最珍貴的人力資本來(lái)以低成本抗衡其他計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商，hp將重點(diǎn)放到了精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)上面，聰明的Apple管理者已經(jīng)形成一個(gè)壟斷的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈，以此來(lái)笑對(duì)危機(jī)過(guò)后復(fù)原的市場(chǎng)。哪一個(gè)PC巨頭將會(huì)笑到最后呢，市場(chǎng)會(huì)給出一個(gè)明確的答案，但如今Apple的順利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折讓我們相信，Apple有能力笑到最后。蘋(píng)果公司在過(guò)去20年一直維護(hù)自我技術(shù)和產(chǎn)品獨(dú)特性的戰(zhàn)略已發(fā)生改變。隨著軟件和服務(wù)成為數(shù)字時(shí)代消費(fèi)者重要的需求，蘋(píng)果公司也開(kāi)始生產(chǎn)與Windows兼容的產(chǎn)品。蘋(píng)果電腦將像當(dāng)年的索尼公司一樣，轉(zhuǎn)而尋求將自己轉(zhuǎn)化成為一家電子消費(fèi)品和服務(wù)企業(yè)。1.不再僅僅局限于Macintosh機(jī)2.“凱迪拉克式的運(yùn)營(yíng)”3.iTunes在線(xiàn)音樂(lè)商店憑借蘋(píng)果品牌后來(lái)居上4.蘋(píng)果新戰(zhàn)略并不放棄個(gè)人電腦業(yè)務(wù)5.服務(wù)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的正確方向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容：二、蘋(píng)果公司并購(gòu)

并購(gòu)動(dòng)因1.一般動(dòng)因獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)提高管理效率獲得規(guī)模效益

買(mǎi)殼上市

2.財(cái)務(wù)動(dòng)因避稅因素籌資企業(yè)價(jià)值增值利于企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)追求最大利潤(rùn)和擴(kuò)大市場(chǎng)財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)作為并購(gòu)戰(zhàn)略一部分蘋(píng)果考慮收購(gòu)大型公司【艾瑞網(wǎng)消息】據(jù)蘋(píng)果公司的一位高級(jí)主管于當(dāng)?shù)貢r(shí)間本周二表示，蘋(píng)果公司已經(jīng)在考慮一些大型公司，并將其作為它兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略的一部分。但到目前為止，還沒(méi)有一家大型的公司符合蘋(píng)果公司的并購(gòu)要求。據(jù)蘋(píng)果公司的首席運(yùn)營(yíng)官蒂姆·庫(kù)克于當(dāng)日指出，蘋(píng)果公司傳統(tǒng)上收購(gòu)的都是些小型公司，主要是為了對(duì)方的人才和技術(shù)。但蒂姆·庫(kù)克也表示，目前還沒(méi)有哪家大型公司通過(guò)了蘋(píng)果公司的“戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)”。據(jù)蒂姆·庫(kù)克在美國(guó)舊金山召開(kāi)的高盛科技投資研討會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)會(huì)議上表示：“作為并購(gòu)戰(zhàn)略的一部分，我們一直在關(guān)注著大型公司，但是我們不會(huì)為了收購(gòu)而收購(gòu)，不會(huì)在并購(gòu)方面鋪張浪費(fèi)，除非我們發(fā)現(xiàn)了確實(shí)能夠給我們的股東帶來(lái)利益的收購(gòu)對(duì)象，否則我們不會(huì)進(jìn)行收購(gòu)。如果我們發(fā)現(xiàn)有一家大型公司符合我們的要求，我們也不會(huì)因此而放棄，但我們決不做為了收購(gòu)而去收購(gòu)的傻事。”蘋(píng)果公司當(dāng)前的現(xiàn)金和有價(jià)證券大約是400億美元，許多股東想知道蘋(píng)果公司計(jì)劃如何利用這筆資金。蘋(píng)果公司最近進(jìn)行了兩起相對(duì)較小的收購(gòu)，買(mǎi)下了手機(jī)廣告商QuattroWireless和音樂(lè)訂閱服務(wù)Lala兩家小型公司。2009年收購(gòu)Placebase，收購(gòu)價(jià)未知。2009年收購(gòu)Lala，收購(gòu)價(jià)1700萬(wàn)美元。2010年收購(gòu)Quattro，收購(gòu)價(jià)2.75億美元。2010年收購(gòu)Intrinsity，收購(gòu)價(jià)1.21億美元。2010年收購(gòu)Siri，收購(gòu)價(jià)未知。2010年收購(gòu)Poly9，收購(gòu)價(jià)未知。蘋(píng)果收購(gòu)手機(jī)廣告公司Quattro，希冀以此提高其在手機(jī)廣告領(lǐng)域的地位。分析師BrianMarshall稱(chēng)這筆交易為“很好的戰(zhàn)略性收購(gòu)”，并稱(chēng)此舉符合蘋(píng)果收購(gòu)能夠?qū)ζ錁I(yè)務(wù)構(gòu)成補(bǔ)充的小型科技公司的計(jì)劃。QuattroWireless是一家全球領(lǐng)先的廣告公司，主要針對(duì)iPhone等智能手機(jī)，是AdoMob的競(jìng)爭(zhēng)者。QuattroWireless擁有近3000萬(wàn)美元資金，其兩個(gè)主要投資商是HighlandCapitalPartners和

GlobespanCapitalPartners。蘋(píng)果通過(guò)收購(gòu)一家設(shè)計(jì)高速低耗芯片的公司——Intrinsity，進(jìn)一步強(qiáng)化了自己在市場(chǎng)中的地位。通過(guò)收購(gòu)，蘋(píng)果擁有了相應(yīng)的硬件技術(shù)，具備了處理器的生產(chǎn)能力，從而進(jìn)一步降低自己對(duì)其他行業(yè)的依賴(lài)性，確保其對(duì)移動(dòng)平臺(tái)的完全控制。很多人都會(huì)思索，蘋(píng)果本次收購(gòu)的意義何在?其實(shí)，移動(dòng)設(shè)備在開(kāi)發(fā)過(guò)程中會(huì)面臨很多難題，設(shè)備資源和電量?jī)?chǔ)備就是兩個(gè)普遍存在的瓶頸。而Intrinsity的技術(shù)恰恰能夠?qū)@兩者進(jìn)行優(yōu)化，并且提供了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心處理速度。此外，一款移動(dòng)設(shè)備是需要整合的，特別是專(zhuān)注于移動(dòng)平臺(tái)的芯片更是如此。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略

三種戰(zhàn)略方式內(nèi)部擴(kuò)張的成長(zhǎng)方式這一方式需要開(kāi)發(fā)、應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)和開(kāi)拓市場(chǎng)。大多數(shù)的企業(yè)比較重視這種戰(zhàn)略方式，因?yàn)樗鼈兡軌蛴行У貙?duì)其實(shí)施控制，并且一旦成功，會(huì)帶來(lái)高收益。實(shí)施并購(gòu)的成長(zhǎng)方式這種方式往往需要大量的資金和較高的利潤(rùn)。歐、美許多公司曾盛行這種方式。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長(zhǎng)方式由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作要求管理者具有創(chuàng)新的管理方法和技能，這對(duì)于初涉此道的企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)是有些困難的。

蘋(píng)果公司與耐克公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟

蘋(píng)果公司與耐克公司合作的基本情況耐克公司是全球領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌，而蘋(píng)果公司則是領(lǐng)先的電腦和消費(fèi)類(lèi)電子制造商。蘋(píng)果公司的ipod數(shù)碼播放器系列產(chǎn)品通過(guò)在功能、外觀等方面的突破，很快成為風(fēng)靡全世界的時(shí)尚產(chǎn)品，銷(xiāo)量也長(zhǎng)期在同類(lèi)領(lǐng)先。

耐克和蘋(píng)果通過(guò)合作，首次將運(yùn)動(dòng)與音樂(lè)結(jié)合起來(lái)，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品。耐克新款運(yùn)動(dòng)鞋“NikePlus”的內(nèi)置傳感器可與iPod音樂(lè)播放器的無(wú)線(xiàn)Alliance已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)，接收器進(jìn)行對(duì)接，這樣iPod在播放音樂(lè)的時(shí)候，會(huì)發(fā)出一些信息提示音，告訴跑步者所跑過(guò)的路程和速度，同時(shí)還會(huì)對(duì)跑步期間的時(shí)間、距離和熱量消耗值等數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，這些記錄的信息可以通過(guò)耐克公司的專(zhuān)門(mén)網(wǎng)站進(jìn)行分析，來(lái)幫助跑步者制定相關(guān)的訓(xùn)練計(jì)劃。通過(guò)合作，耐克和蘋(píng)果公司都推出了創(chuàng)新的產(chǎn)品，而兩個(gè)公司也毫無(wú)疑問(wèn)分享到了更多的共同客源，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)表現(xiàn)上實(shí)現(xiàn)了雙贏。（１）聯(lián)盟內(nèi)部的非競(jìng)爭(zhēng)性。在蘋(píng)果和耐克公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩家公司通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)新帶來(lái)了自身利益而避免采取的有損聯(lián)盟關(guān)系或聯(lián)盟目標(biāo)的行為。（２）聯(lián)盟的低風(fēng)險(xiǎn)與資源利用的零沖突。資源的共享，使得耐克的產(chǎn)品順利進(jìn)入iPod迷的眼中，也使得耐克產(chǎn)品的消費(fèi)者會(huì)去考慮購(gòu)買(mǎi)配套的iPod產(chǎn)品。通過(guò)借力合作伙伴的市場(chǎng)和品牌資源，聯(lián)盟的雙方在不增加推廣成本的基礎(chǔ)上成功開(kāi)拓了新的市場(chǎng)，可以說(shuō)是一種市場(chǎng)推廣模式的創(chuàng)新。（３）聯(lián)盟結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。在蘋(píng)果與耐克公司的聯(lián)盟中，兩家企業(yè)創(chuàng)新了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的思路，通過(guò)將運(yùn)動(dòng)和數(shù)碼音樂(lè)播放器相結(jié)合延伸各自產(chǎn)品的功能，推出創(chuàng)新的“Nike+iPod”運(yùn)動(dòng)套裝，為各自的產(chǎn)品打開(kāi)一個(gè)更大市場(chǎng)。耐克公司副總裁愛(ài)德華茲表示，通過(guò)合作，兩家公司開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品將現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字化世界結(jié)合了起來(lái)。非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟的啟示非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟是來(lái)自?xún)蓚€(gè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間的合作，與傳統(tǒng)的來(lái)自相關(guān)產(chǎn)業(yè)或者供應(yīng)鏈上的企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟具有本質(zhì)區(qū)別，是戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的創(chuàng)新。從蘋(píng)果公司與耐克公司的實(shí)例中不難看出，非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟中的合作伙伴在有形資源和無(wú)形資源的共享和利用上為戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了一種新的思路，同時(shí)非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種創(chuàng)新的聯(lián)盟形式也體現(xiàn)出顯著的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析蘋(píng)果公司基本戰(zhàn)略1、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品和服務(wù)的有效組合是蘋(píng)果創(chuàng)造差異化的核心。2、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：產(chǎn)品利潤(rùn)空間小，價(jià)格彈性高；現(xiàn)有企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；短期內(nèi)創(chuàng)新難度大；現(xiàn)有市場(chǎng)份額大。3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：消費(fèi)電子產(chǎn)品融合成為戰(zhàn)略中的重點(diǎn)，個(gè)人電腦產(chǎn)品將退居其次。低成本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般適用在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主導(dǎo)地位”的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異相對(duì)的較小，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。購(gòu)買(mǎi)者從一個(gè)銷(xiāo)售商轉(zhuǎn)向另一個(gè)銷(xiāo)售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒(méi)有。我們可以說(shuō)蘋(píng)果用此戰(zhàn)略不明顯。差異化戰(zhàn)略

采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)會(huì)高于市場(chǎng)一般企業(yè)，但由于產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的附加值較高，所以能以較高的價(jià)格出售獲得較高的利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略成功的前提是消費(fèi)者愿意為差別特征多付錢(qián)，而且多付的錢(qián)應(yīng)高于增減的成本。蘋(píng)果的成功就在于它的產(chǎn)品和服務(wù)為消費(fèi)者提供了不可替代的差別性，而且采取了有效的措施來(lái)防范行業(yè)內(nèi)對(duì)手的模仿。產(chǎn)品和服務(wù)的有效組合是蘋(píng)果創(chuàng)造差異化的核心。如何讓差異化戰(zhàn)略得到最好的實(shí)施？無(wú)他，唯有讓創(chuàng)意倍增，那就勢(shì)必得打造創(chuàng)意空間?！霸凇町惢瘧?zhàn)略上，最經(jīng)典的實(shí)施差異化戰(zhàn)略取得成功的案例就是蘋(píng)果公司。”曾供職于國(guó)際品牌調(diào)研機(jī)構(gòu)的陳先生對(duì)蘋(píng)果公司有過(guò)多年的跟蹤研究，他認(rèn)為，差異化戰(zhàn)略是蘋(píng)果公司能夠起死回生的重要原因。

引人注目的蘋(píng)果奇跡數(shù)年前還岌岌可危，被戴爾總裁邁克爾戴爾評(píng)論為“如果我在蘋(píng)果，我會(huì)關(guān)掉這家公司，把錢(qián)還給股東”的蘋(píng)果公司（AppleLnc），2008年10月21日發(fā)布的季度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，該季度獲得了幾乎是歷史最佳的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)：季度凈利潤(rùn)達(dá)到11.4億美金，比上年同期的9.04億提高了26.1%?？紤]到當(dāng)時(shí)全球經(jīng)濟(jì)背景這一業(yè)績(jī)格外引人注目。如今，蘋(píng)果統(tǒng)治了MP3隨身聽(tīng)80%以上市場(chǎng)份額，成為全美最大的音樂(lè)銷(xiāo)售商（ItunesMusicStore），占領(lǐng)美國(guó)大學(xué)校園筆記本電腦市場(chǎng)半壁江山，并成功地推出了一款近兩年手機(jī)市場(chǎng)標(biāo)桿的Iphone。探究蘋(píng)果奇跡發(fā)現(xiàn)，蘋(píng)果在隨身聽(tīng)和移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)的巨大成功，都與其采用的硬件+在線(xiàn)商店的組合模式有關(guān)。若是不采用這樣的組合模式，而是將IPOD與ITUNES，IPhone與APPSTOER分別各自投放市場(chǎng)，那分別只是：一款價(jià)格較高的大容量MP3播放器、一個(gè)優(yōu)秀的在線(xiàn)音樂(lè)商店、一臺(tái)新鮮時(shí)髦的智能手機(jī)和一個(gè)在線(xiàn)手機(jī)軟件商店。雖然