你提問的方式?jīng)Q定了你的管理層次

15/1515/15作者：一氣貫長空你提問的方式，決定了你的管理層次伏爾泰說過：“我用來判斷一個人的，是依據(jù)他提出的問題，而不是他給予的答案?！碧釂栆苍S是未來最重要的領(lǐng)導(dǎo)力技能，相對于那些擅長“解答問題”的人，面對未來，組織更需要那些善于“提出問題”的人。大家是否還記得，上一次聽到的、讓自己印象深刻、甚至醍醐灌頂?shù)摹昂脝栴}”是什么嗎？如果暫時沒有想到，那么我們也可以回憶一下，在日常工作中，我們最常聽到的問題有哪些呢？比如：工作進(jìn)度怎么樣了？預(yù)計什么時間可以搞好？是什么原因？有什么困難？需要什么支持？還有朋友說，自己最常聽到的問題是：在嗎？不過，我們通常不會把以上這些常見問題，稱為“好問題”。那究竟怎樣才算一個“好問題”呢？怎么才能問出一個“好問題”呢？01怎樣才算好問題我們可以嘗試盤點一下經(jīng)營管理中的經(jīng)典提問。在20世紀(jì)80年代，英特爾在存儲器業(yè)務(wù)上損失慘重，但是由于情感、沉默成本等原因，公司十分糾結(jié)，到底應(yīng)該果斷放棄，還是咬牙堅持？公司總裁安迪·葛魯夫問了創(chuàng)始人戈登·摩爾一個好問題：“如果我們下了臺，另選一名副總裁，你認(rèn)為他會采取什么行動？”摩爾想了想，回答說：“他會放棄存儲器的生意?！边@個問題，堅定了摩爾劍斬存儲器的決心。通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾向德魯克先生請教，如何才能帶領(lǐng)公司走向輝煌，德魯克先生沒有直接回答這個問題，反而拋出了兩個新的問題：一是“如果你還沒有進(jìn)入這個行業(yè)，你今天會進(jìn)入嗎”二是“如果回答是不，那么你將采取什么行動”這兩個問題，啟發(fā)了韋爾奇提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。在《這是你的船》一書中，新任船長希望改善管理、以身作則樹立典范，于是反復(fù)地問自己四個問題：我是否清晰地告訴了對方他的目標(biāo)？我是否給了對方足夠的時間和資源來實現(xiàn)這一目標(biāo)？我是否對其進(jìn)行了必要的培訓(xùn)？我的行為/思維習(xí)慣，是否對其產(chǎn)生了負(fù)面引導(dǎo)/影響？這一組問題，幫助了無數(shù)新任管理者在陌生團(tuán)隊中改善管理、建立信任。微軟CEO納德拉曾經(jīng)問過團(tuán)隊成員三個問題：我如何利用公司已有成果，來提升個人或團(tuán)隊的工作效率？我自己做了什么、創(chuàng)造了什么價值？我?guī)椭鷦e人或團(tuán)隊做了什么？而這三個問題，從效率、結(jié)果、影響三個角度依次展開，也被華為公司收入囊中，作為員工績效改進(jìn)的方向指南。類似這樣的經(jīng)典問題，歡迎大家在評論區(qū)里一起分享。所以，怎樣才算一個好問題呢？筆者認(rèn)為，需要符合兩大特征：一是能夠一針見血，點破主要矛盾比如下屬辦事不力，平庸的管理者第一反應(yīng)通常是責(zé)備，“你是怎么搞的？這點事都辦不好嗎？”而優(yōu)秀的管理者往往是反躬自省，首先判斷工作目標(biāo)是否表達(dá)清楚，如果自己沒有表達(dá)清楚，那么這一點就是解決問題的主要矛盾。二是能夠啟發(fā)思考，引導(dǎo)彼此尋找答案一個好問題，其實不是我們在“詢問”對方，而是我們在用自己的學(xué)識和邏輯，通過提問的形式，嘗試啟發(fā)對方，指引他人獨立思考。在管理領(lǐng)域中，教練技術(shù)特別強(qiáng)調(diào)提問，希望我們通過訓(xùn)練，能夠提出強(qiáng)有力的問題，甚至在一些玩笑中，“元芳，你怎么看？”成了教練提問技術(shù)的典型代表。不過，這真的是一個好問題嗎？非也非也，“你怎么看”只是把皮球踢還給了對方，雖然能夠“迫使”對方繼續(xù)思考，但是沒有給予啟發(fā)、沒有引導(dǎo)方向，所以很難讓人跳出固有的思維框架和既定的認(rèn)知水平，還稱不上一個好問題。02管理需要好問題麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心主任哈爾·格雷格森認(rèn)為，未來最重要的領(lǐng)導(dǎo)力技能就是“提問”。而且，這位格教授在與企業(yè)管理者的訪談中，還發(fā)現(xiàn)一個共性現(xiàn)象：多數(shù)組織不重視提問能力，只重視給予正確答案的能力，多數(shù)企業(yè)會雇用那些能夠“解答問題”的人，這些人也因為善于解答問題，所以能夠獲得晉升，但是一旦他們成為團(tuán)隊管理者之后，只會解答問題就不夠用了，需要能夠提出好問題，只有這樣，才能引領(lǐng)團(tuán)隊，創(chuàng)造未來。在我的上一份工作中，就經(jīng)歷過一次刻骨銘心的提問。當(dāng)時，公司希望核心團(tuán)隊能對下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，所以特意請了一位老師主持工作坊，其中有一個環(huán)節(jié)，是分組討論并修訂公司發(fā)展歷程中的“十件大事”，老師出題了，學(xué)員現(xiàn)場解答，在座基本都是老員工，都是公司成長發(fā)展的親歷者，回答這個問題有什么難度呢？沒過多久，四個小組先后交卷，總結(jié)了很多“第一次”，而且相似程度很高，比如：第一家門店開業(yè)、第一次季度營收突破百萬、第一次進(jìn)入其他城市、第一次舉辦大型品牌活動、第一次榮獲主管部門表彰、第一次獲得融資……大家都很擅長解答問題。匯報完畢，老師登臺，按理來說應(yīng)該開展點評，但是當(dāng)時竟然一語不發(fā)，而且眉頭緊鎖，盯著匯報材料，思索良久，現(xiàn)場學(xué)員感覺不對，漸漸鴉雀無聲，突然聽見老師開口提問：“大家選擇這些事情、將這些事情看作企業(yè)發(fā)展里程碑的‘大事’，是按照什么原則去選的呢？這種選擇背后，體現(xiàn)出大家真正在意的、想要的是什么呢？大家在意的、想要的，只是各種各樣的‘第一次’嗎？”這個問題非常尖銳，現(xiàn)場沒有人敢回答這個問題，但是仿佛一聲驚雷，能讓大家重新思考，意識到關(guān)鍵問題所在。緊接著，老師提出了第二個問題：“如果我們不是公司的員工，而是一位非常了解公司的客戶，那么我們會為這家公司選擇哪些大事呢？”通過這個問題，老師希望引導(dǎo)學(xué)員從客戶價值角度出發(fā)來思考問題。優(yōu)秀的管理者不僅擅長發(fā)現(xiàn)問題，找到團(tuán)隊管理的癥結(jié)所在，而且善于提出好問題，既能引領(lǐng)團(tuán)隊朝著正確的方向前行，又能充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的才智，讓大家不知不覺、又獨立自主地順勢思考。03怎么問出好問題？提問可以分為許多類，有的提問是為了澄清事實、了解狀況，比如上級詢問我們，現(xiàn)在進(jìn)度怎么樣了？有的提問是為了釋放情緒、表達(dá)不滿，比如各種反問、質(zhì)問，憑什么升職加薪的是你不是我？有的提問是為了發(fā)表觀點、給出建議，比如往西走不通的話，那么往東走呢？然后，還有一些提問是為了點明矛盾、啟發(fā)思考。筆者認(rèn)為，在團(tuán)隊管理中，只有能夠點明矛盾、啟發(fā)思考的問題，才能算作一個好問題。那么，按照我們對“好問題”的標(biāo)準(zhǔn)，可以把提問分為兩個過程：過程一：點明矛盾，判斷問題出在哪里。1）拉響問題警報俗話說，沒有問題，才是問題。在團(tuán)隊管理中，我們處在熟悉的環(huán)境中，面對相同的人、相似的事、相對固定的流程標(biāo)準(zhǔn)，對于許多真實存在的業(yè)務(wù)問題、管理問題，往往沒有意識、習(xí)以為常、逆來順受，就像在關(guān)于十件大事的研討中，如果不是老師一語驚醒，學(xué)員根本沒有覺察，這些選擇背后流露出什么樣的價值取向。在《學(xué)會提問》一書中，作者強(qiáng)烈建議我們培養(yǎng)“批判式思維”，或者更形象地說，叫“淘金式思維”，對于別人陳述的內(nèi)容、表達(dá)的觀點，也要拉響問題警報，不能像海綿吸水一樣，全盤接受，而是要有意識地進(jìn)行區(qū)分，對于真金白銀，要保留下來，對于其他泥沙，要淘洗批判。2）編寫提問清單提問清單，本質(zhì)上是我們分析問題的思維模式，并通過清單的形式，將這種思路嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、可視化地呈現(xiàn)出來，不斷調(diào)整優(yōu)化。在教育領(lǐng)域中，為了提高低年級學(xué)生的閱讀理解能力，教育學(xué)家編制了許多提問清單，比如“課文主要說了什么”“課文內(nèi)容可以分為幾層？是怎樣組織的”“課文有什么意義”以及“課文能鼓舞你做些什么”，小朋友按照順序，記住這些問題，新的思維模式就能逐漸建立。在企業(yè)管理領(lǐng)域中，先輩也已經(jīng)總結(jié)過許多提問清單，通常會以“模型”的形式來體現(xiàn)，比如GROW模型、PDCA循環(huán)等，阿里有一句土話，叫“不管組織怎么變，六個盒子跑一遍”，就是按照“六個盒子”的分析框架，來編制提問清單，幫助我們診斷組織問題。只有準(zhǔn)確地分析問題，才有可能提出一針見血的好問題。過程二：啟發(fā)思考，通過提問進(jìn)行表達(dá)。1）掌握提問公式：關(guān)鍵問題+牽引問題什么是“關(guān)鍵問題”呢？就是我們在上個過程里，通過分析找到的主要矛盾。比如：目標(biāo)不夠清晰、遺漏某個重要方面、立場出現(xiàn)偏差、存在自我設(shè)限、沒有形成工作閉環(huán)等等。我們在發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題之后，如果直接表達(dá)看法、做出評價，比如告訴對方“我覺得你的目標(biāo)不夠清晰”，或“我覺得你沒有站在客戶的立場思考”，這種表達(dá)方式，雖然坦誠清晰，但是對方聽到之后，心里通常會“咯噔”一下，感到不舒服，甚至觸發(fā)他的防御心理，聽不進(jìn)去任何建議，所以我們需要使用“牽引問題”。什么是“牽引問題”呢？就是哪些能夠牽引對方主動思考的問題，最常見的就是“What-是什么/有哪些”和“How-怎么想/怎么辦”。比如，關(guān)鍵問題是工作目標(biāo)不夠清晰，那么既可以是“目標(biāo)+What”，通過這個項目，你想要實現(xiàn)的具體目標(biāo)有哪些？也可以是“目標(biāo)+How”，現(xiàn)在我們要進(jìn)一步澄清項目目標(biāo)，你覺得可以采取哪些具體行動？通過牽引問題，引導(dǎo)對方圍繞關(guān)鍵問題主動思考、積極探索。2）養(yǎng)成提問習(xí)慣格雷格森教授分享過一個例子，是一位公司高管和自己孩子的對話，每天在孩子放學(xué)回家之后，她都會問孩子兩個問題：“你今天在學(xué)校里問了什么問題？有什么問題是你想問但沒有問的呢？”如果孩子當(dāng)天主動提問，就會給予表揚、擁抱等獎勵。我們也可以吾日三省，問問自己、問問團(tuán)隊：“今天在團(tuán)隊管理中，我注意到了哪些問題？有沒有找到關(guān)鍵問題？能不能引導(dǎo)下屬主動思考？”每天堅持用這幾個問題“