奢侈品供應(yīng)鏈的特殊管理研究

奢侈品供應(yīng)鏈的管理

PAGE

PAGE

-45-

隨著時尚奢侈品市場競爭的日趨激烈和供應(yīng)鏈的發(fā)展，時尚奢侈品市場競爭已從品牌、銷售方面的競爭發(fā)展成為供應(yīng)鏈之間的競爭。尋找更加廉價，反應(yīng)速度更快的制造工廠已經(jīng)成了時尚奢侈品行業(yè)內(nèi)公司的共識?？紤]到低廉的勞動成本、材料成本以及應(yīng)對規(guī)模越來越大的亞太市場，在中國開設(shè)工廠成為許多時尚奢侈品的首選。

時尚奢侈品行業(yè)與大眾消費品企業(yè)有許多不同。在供應(yīng)鏈的要求方面，兩者最大的不同在于，第一位的不是節(jié)約成本，而是保證服務(wù)——把商品及時送到消費者的手中才是第一位的。

本文分析的一家生產(chǎn)香水化妝品法國公司在中國上海的工廠，在實際操作發(fā)現(xiàn)了諸如需求變化相當(dāng)劇烈、新產(chǎn)品更新既多又快、材料沒有建立安全庫存、空運比例高、運費昂貴、采購訂單流程復(fù)雜等許多問題。該工廠所面臨的問題也是整個時尚奢侈品行業(yè)所面臨的問題：歸納一下是需求變化太快、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢2條。針對所面臨的問題，中國工廠必須從庫存、運輸、設(shè)施和信息這四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動做出改變。本文設(shè)計了一套具體的方案來改善中國工廠的物流管理，尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與時尚奢侈品公司競爭策略的吻合。

前言

時尚奢侈品是個既古老又新穎的命題。關(guān)于這個產(chǎn)業(yè)的研究在各個方面都是處于起步階段，而對于其物流以及供應(yīng)鏈方面的探索可以說是剛剛開始。本文試圖通過一家生產(chǎn)香水化妝品法國公司在中國上海的工廠，面臨的問題，找尋解決的方法，尋找內(nèi)在規(guī)律，并探索時尚奢侈品行業(yè)物流研究的未來走向。

文章結(jié)構(gòu)大體如下：第一章為時尚奢侈品行業(yè)綜述，簡述了時尚奢侈品行業(yè)的定義以及該行業(yè)集團提供的內(nèi)容，該行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模重要性的原因，以及時尚奢侈品物流管理的特點和供應(yīng)鏈體系的安排。第二章介紹了中國工廠供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀：包括產(chǎn)品分類、客戶分類、淡季與旺季、以及原料和包裝材料的來源。還介紹了總公司所采用的ERP系統(tǒng)以及總公司對中國工廠的要求，主要是滿足客戶的服務(wù)需求，及時供貨。第三章明確了中國工廠所面臨的問題以及針對這些問題作了分析。中國工廠A所面臨的問題也是整個時尚奢侈品行業(yè)所面臨的問題：歸納一下只有2條。需求變化太快，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。第四章提出來了應(yīng)對這些問題的策略。公司應(yīng)當(dāng)利用四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動——庫存、運輸、設(shè)施和信息，進行應(yīng)對。第五章是總結(jié)和展望。探索時尚奢侈品行業(yè)物流研究的未來走向。

為了便于表述，我把中國工廠命名為A公司，法國工廠命名為F公司，法國配送中心命名為R公司，新加坡配送中心命名為S公司，公司整體稱為L公司。

我有幸參加了2005年7月到8月由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、意大利博科尼大學(xué)商學(xué)院、法國巴黎高等經(jīng)濟商業(yè)學(xué)院聯(lián)合舉辦的《中國一歐盟品牌建立與時尚產(chǎn)業(yè)管理》課程，部分關(guān)于時尚奢侈品的專業(yè)材料參考了任課教授的講義。由于保密的原因，對L公司的部分數(shù)據(jù)做了技術(shù)處理，但不會影響事實的準確性以及對問題處理的方法。

第一章時尚奢侈品行業(yè)綜述

第一節(jié)時尚奢侈品行業(yè)的定義

一、時尚的定義

時尚是個既古老又新穎的命題，關(guān)于它的定義角度繁多，包羅不同，各有視角?！吨袊粴W盟品牌建立與時尚產(chǎn)業(yè)管理》課程的主講教師StefalliaSaviolo給“時尚”下了這樣一連串的定義：“從技術(shù)上講，時尚是由各種市場行為推動的紡織面料工業(yè)：從語義上說，時尚是個體或者團體通過各種符號、標(biāo)志表現(xiàn)出的非文字表征；在美學(xué)意義上，它則是在某歷史階段由身處某種社會文化背景的設(shè)計師所描繪的圖景，是在著裝、配飾和裝修上的風(fēng)格潮流：而對消費者來說，時尚最直白的表達則是‘看起來很美’?！憋@然時尚一詞，是從服裝上衍生出來的。

對于普通人來說，時尚的一般含義就是流行，就是快速的變化，應(yīng)接不暇的變化，就是街上俊男靚女的服飾，就是雜志廣告里的最新產(chǎn)品，就是廣播電視里的最新訊息。

二、奢侈品的定義

Luxury來源于拉丁語Iuxuria意思是過度，奢侈。

“LuxuryBrandsareconstantlyabletojustifyahighpriceofproductswithcomparabletangiblefunctions”

“奢侈品牌是可以持續(xù)提供相應(yīng)功能的高價商品。”

“whatisluxuryforsomeisjustordinaryforothers：whilesomebrandsareQualifiedasluxurybrandsbyonehalfOfpublicopinionothersaresimplyconsideredas“majorbrands”bytheotherhalf．”

“一些人眼中的奢侈品在另一些人跟中只是普通商品：被一半公眾定義為奢侈品的品牌被另一半的公眾定義為“主要品牌”。

在歐洲普遍接受的標(biāo)準認為奢侈品品牌分為三類：

1、17到19世紀建立的歐洲奢侈品牌，例如愛馬仕Hermes

2、現(xiàn)代，20世紀早期在歐洲的設(shè)計師建立的奢侈品牌，例如香奈爾Chanel

3、當(dāng)代，20世紀八十年代左右在歐洲、美國、日本的設(shè)計師建立的奢侈品牌，例如versace和RalphLauren等。

根據(jù)ComitbC01bert．McI(insey在2001年的定義，奢侈品產(chǎn)業(yè)包括以下特性：

——Astrongbrandingthatrelatestoanexclusive1ifestyle給人一種高尚生活方式的品牌印象

——Highquality-Premiumpricing高質(zhì)量，高價格

——stylishandextravagantintemsofdesgn時尚的，甚至過度的設(shè)計

三、人們?yōu)槭裁葱枰獣r尚奢侈品

對奢侈品的渴望，在人類中亙古不變的。人們永遠尋求物質(zhì)的證據(jù)來向他人和他們自己證明自己的成功。這個愿望在今天依舊保持強烈，而且如今有越來越多的途經(jīng)讓消費者在此方面得以滿足。時尚奢侈品提供的就是這樣的途經(jīng)。

另外，時尚產(chǎn)品還可以展現(xiàn)使用者的品味和特別，作為身份的象征。因此人們需要時尚奢侈品來滿足自己。

在上海等中國的大城市，有一些年輕的白領(lǐng)女性，不惜為了買一條versace的裙子，花上半年的薪水；在日本，一些年輕的小女孩，消費不起多個皮包，就每人買一個，幾個小姑娘組成小組，分享共同的資源，誰有需要誰就使用新的皮包，保證在不同的場合，都有不同的服飾和配件出現(xiàn)。人們這種追求的正是源于時尚奢侈品能帶給他們的身份和品味的象征。

第二節(jié)時尚奢侈品集團提供的內(nèi)容

引用世界上最大的時尚奢侈品集團LVMH的Missionstatement(使命聲明)中的內(nèi)容“LVMH集團的使命是代表全世界最高質(zhì)量的西方”Artdevivre”(生活的藝術(shù))。LVMH必須繼續(xù)同時保持高雅和創(chuàng)新。我們的產(chǎn)品以及所包含的混合著傳統(tǒng)和創(chuàng)新的文化價值，點燃夢想和幻想?！?/p>

對于時尚奢侈品的具體內(nèi)容有很多種看法：

例如：有的報告認為時尚奢侈品僅僅包括：珠寶、手表和皮具(不包括鞋子)。

有的報告認為時尚奢侈品包括：高級時裝和皮具、香水和化妝品、珠寶和手表以及其他(但是不包括酒類)。

本文采用比較寬泛和常見的分類，認為時尚奢侈品行業(yè)包括以下幾大項：

由于物流體系的完全不同，本文只涉及以上的傳統(tǒng)時尚奢侈品行業(yè)，不討論汽車，游艇等“大型”奢侈品，也不涉及高檔電子產(chǎn)品等“新奢侈品”。

第三節(jié)時尚產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模重要性的原因

生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)可以降低成本、節(jié)約交易費用、擴展品牌使用范圍及影響力等等，對于時尚奢侈品行業(yè)來說，奢侈品形象的建立和保持，需要付出巨大的代價，而生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)可以在諸多方面為奢侈品行業(yè)帶來收益。

——在產(chǎn)品形象的維護方面：時尚奢侈品行業(yè)溝通，市場，公共關(guān)系，廣告等費用都很高，同時還需要同顧客進行更直接的交流來發(fā)展品牌印象；

——在分銷渠道方面：時尚奢侈品需要建立零售渠道或于他人合作銷售，這些都需要較大費用的投入，同時，奢侈品行業(yè)在零售行業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)致開店費用居高不下：

——在顧客對奢侈品特有的創(chuàng)新的要求方面：奢侈品牌需要不斷投入推出新產(chǎn)品，不斷重新裝修門店。

以上這一切都需要一個適合的生產(chǎn)規(guī)模來支撐。時尚奢侈品集團越來越規(guī)?；瘓F化。以下的數(shù)字可以說明問題：

在2004年總的奢侈品消費市場估計總額為1千億歐元。

1、LVMH占有13％世界奢侈品市場份額

2、最大的10個奢侈品集團占有38％全球市場份額

3、最大的20個集團占有50％全球市場份額

4、最大的38個集團占有60％全球市場份額

5、其余40％的市場份額由500多個其他品牌占有。

如果單單考慮化妝品產(chǎn)業(yè)的話，就更加的集中了。最大的10個集團占有了90％的高檔化妝品全球市場份額。

服裝和配飾產(chǎn)業(yè)的集中度相對較弱，但是由最大的20個集團(或單一品牌)的銷售大于5億歐元。

在5億歐元以下，有一個很大的空白地帶，其他的所有品牌幾乎都不到億歐元的銷售規(guī)模。

因此，為了達到較大的生產(chǎn)規(guī)模，并從中獲取節(jié)約費用、產(chǎn)生品牌效應(yīng)等收益，時尚奢侈品集團必定要擴大生產(chǎn)。

第四節(jié)時尚奢侈品物流管理的特點

時尚奢侈品物流管理具有以下特點：制造批量小，生產(chǎn)種類多，產(chǎn)品更新頻繁，客戶要求快速。生產(chǎn)時，生產(chǎn)制造的批量很小，每一批數(shù)量不定，從幾件到幾千件都有可能，而且很少有一次生產(chǎn)幾萬件的情況；同時品種很多，通常一個公司有幾千個品種在同時生產(chǎn)的現(xiàn)象很普遍；產(chǎn)品的更新速度很快，產(chǎn)品生命周期很短，連續(xù)生產(chǎn)3年以上的產(chǎn)品已經(jīng)算是經(jīng)典產(chǎn)品了；而且客戶對產(chǎn)品的要求又很迫切。急需滿足一段時間內(nèi)對于潮流的追求。

時尚奢侈品行業(yè)與大眾消費品企業(yè)有許多不同。在供應(yīng)鏈的要求方面，兩者最大的不同在于，第一位的不是節(jié)約成本，而是保證服務(wù)——把商品及時送到消費者的手中才是第一位的，這有以下兩個原因：

首先，奢侈品行業(yè)的顧客的忠誠度很低(你可以看到幾乎沒有什么奢侈品的使用者是只擁有一個牌子的奢侈品的)，一但你的產(chǎn)品在商店出乎意料的斷貨，顧客就會選擇你的競爭對手的產(chǎn)品。除非顧客一開始就是打算等待你的產(chǎn)品，并把等待的過程當(dāng)作享受奢侈品的一個方式(例如某品牌的包具，顧客愿意等待3年來購買)。

其次，時尚奢侈品具有非常高的毛利率(根據(jù)財務(wù)年報，世界上最大的時尚奢侈品集團LVMH在2005年的毛利率為64％)，“時間就是生命”，缺貨對于這些行業(yè)集團來說是無法接受的。時尚奢侈品行業(yè)寧愿增加一定運輸成本和成品庫存，以實現(xiàn)用最快的速度把商品送到客戶的手中。

因此衡量時尚奢侈品行業(yè)供應(yīng)鏈表現(xiàn)的標(biāo)準的重要性依次為

l、服務(wù)——)2、成本——)3、庫存

第五節(jié)時尚奢侈品集團供應(yīng)鏈體系的安排

為了降低本國高昂的生產(chǎn)制造費用，又增加生產(chǎn)能力，發(fā)達國家時尚奢侈品集團一般有以下3種選擇：

1、license(特許經(jīng)營)。這種方式適用于在那些短期內(nèi)奢侈品集團無法進行直接控制的國家和地區(qū)。奢侈品集團通常選擇那些合適的合作方，讓他們在一定的范圍內(nèi)使用自己的品牌、技術(shù)，生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品。品牌擁有者通常向特許經(jīng)營商抽取10％～15％的批發(fā)銷售額作為特許經(jīng)營費。

2、OEM。主要選擇一些第三世界國家的公司，為自己生產(chǎn)加工產(chǎn)品，再全部買下，供應(yīng)全球或部分國家、地區(qū)的銷售。

3、開設(shè)新的生產(chǎn)工廠。選擇合適的第三世界國家開設(shè)自己的生產(chǎn)工廠，自己掌握整條供應(yīng)鏈。

這三種不同的方法適合不同的公司或者相同的公司發(fā)展的不同階段。而采取第三種方法的公司往往具有很強的經(jīng)濟實力，對質(zhì)量的控制相對比較嚴格，這類公司往往控制整條供應(yīng)鏈，連零售都是直接控制的，以牟取最大的利潤，當(dāng)然同時也承擔(dān)著最大的風(fēng)險。但是越來越多的時尚奢侈品公司開始采用第三種方法。LVMH的主席BernardArnault說過：“如果你掌控了你的工廠，你就掌控了質(zhì)量，如果你掌控了你的零售，你就掌控了形象?！?/p>

本文所分析的A公司是一家生產(chǎn)香水化妝品法國公司L在中國上海的r廠。顯然他們采取的就是第三種方法。

香水化妝品是法國的傳統(tǒng)奢侈品行業(yè)。根據(jù)法國駐華領(lǐng)事館在網(wǎng)站上的公布的信息，可以得知：法國的國內(nèi)生產(chǎn)總值，為世界經(jīng)濟強國的第4位。它的王牌很多：交通運輸、遠程通信、工程、制藥、銀行、社會保險、旅游以及傳統(tǒng)奢侈品(輕革皮件加工、成衣、香水、葡萄酒等)。其中時裝與奢侈品工業(yè)部門包括高級時裝、珍寶、首飾、豪華輕革制品、香水、化妝品、水晶玻璃制品的制作。年營業(yè)額314億歐元，從業(yè)人數(shù)達222000人。(2002年3月15日修訂)

L公司在全球以前有好幾個工廠，但是由于這樣那樣的原因(主要是為了節(jié)省費用，調(diào)整布局，更好地保護商業(yè)秘密等)陸續(xù)關(guān)閉，最后只剩下一家法國工廠和一家中國工廠。同其他在中國建廠的時尚奢侈品公司一樣，L公司設(shè)立中國工廠的目的主要考慮以下幾點：

1、勞動成本：使用中國的廉價勞動力，中國勞動力的價格不到法國的1／10。

2、包材成本：采購中國乃至亞洲其他國家的包裝材料，節(jié)省成本。中國以及亞太地區(qū)的供應(yīng)商，可以生產(chǎn)出比歐洲供應(yīng)商廉價的包裝材料，質(zhì)量也可以得到保證。

3、市場開拓：應(yīng)對規(guī)模越來越大的亞太市場，提供更快捷的服務(wù)，減少運輸成本。2003年，亞太地區(qū)占全球時尚奢侈品市場份額的25．2％8；LVMH集團2005年的財務(wù)年報顯示，2004年亞太地區(qū)占了集團銷售額的30％。另外根據(jù)E＆Y安永《中國：新的奢華風(fēng)潮》的報告，中國每年奢侈品的銷售已經(jīng)超過20億美元。到2008年，預(yù)計增長將達到20％。而到2015年，中國的奢侈品銷售將突破115億美元?！?/p>

以往管理界和學(xué)術(shù)界的目光過多停留在一般的時尚奢侈品銷售物流層面，而對于時尚奢侈品制造工廠的生產(chǎn)物流(包括采購和制造物流)，一直沒有給予應(yīng)有的重視。本文力圖在此領(lǐng)域以實例分析的方法作出初步的探索。

第二章中國工廠A供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

第一節(jié)產(chǎn)品分類

中國工廠A的產(chǎn)品有400多種，可以進行多種不同的分類：

一、根據(jù)功效，可以把中國工廠A的產(chǎn)品分為4個大類：

(一)彩妝，

(二)護膚品，

(三)免稅店特供產(chǎn)品(包括彩妝套裝，護膚品套裝，迷你香水套裝)，

(四)促銷產(chǎn)品。

同法國工廠F相比，唯一的不同是中國工廠A不生產(chǎn)30ml以上的大瓶香水。

之所以在中國工廠生產(chǎn)以上產(chǎn)品，而不是全部產(chǎn)品，L集團的初衷主要是節(jié)約費用。由于中國勞動力的價格不到法國的1／10，因此在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品就應(yīng)該是自動化程度相對較低的且需要投入大量人工的產(chǎn)品。其中最有代表性的就是壓粉類的產(chǎn)品。

所謂壓粉類的產(chǎn)品就是把香粉、腮紅、眼影等粉類彩妝原料壓制在鐵盤或鋁盤中，并且手工裝入塑料盒或金屬盒中，包裝成的產(chǎn)品。這一系列工序自動化程度很低，在法國的生產(chǎn)方式和在中國的生產(chǎn)方式幾乎完全一樣，因此這類產(chǎn)品在中國生產(chǎn)就有很大的成本節(jié)約優(yōu)勢。

與此相比，大瓶的香水就不合適在中國生產(chǎn)。因為在法國，香水的生產(chǎn)規(guī)模很大，香水原料混合加工成香水以后，不用裝桶，直接就通過管道在流水線上裝瓶，再裝盒，裝箱，機械化程度很高。如果在中國生產(chǎn)的話，毫無人力優(yōu)勢，而且還要承擔(dān)昂貴的危險品運輸?shù)馁M用(在化妝品產(chǎn)業(yè)中，香水、指甲油以及部分含有酒精的化妝水是屬于易燃易爆的危險品。而危險品的運輸費用，尤其是空運費用是非危險品的2倍以上)。

因此L集團選定了大量的彩妝類的壓粉產(chǎn)品、各種無法機器包裝的套裝類免稅店特供產(chǎn)品、以及無法上機包裝的小件類促銷品在中國工廠A進行生產(chǎn)。

二、根據(jù)銷售類型，每個產(chǎn)品可分為4種不同的類型

(一)正常銷售的成品(SalesItem)，這類產(chǎn)品銷售到消費者手中；

(二)在柜臺上供顧客試用的產(chǎn)品(Test／Demo)，這類產(chǎn)品只能試用，不能銷售；

(三)柜臺上展示的不可使用的產(chǎn)品(Dummy)，這類產(chǎn)品只供展示，不能使用，更不能銷售。其廣泛用于一次性彩妝類產(chǎn)品，用以展示，吸引消費者。

(四)小包裝促銷品(Promo)，部分隨正常銷售的成品直接贈送，部分放在禮包內(nèi)贈送或銷售。這其實是兩類產(chǎn)品，一類注明“不作銷售”(Notforsales)，只作為贈品，贈送給消費者；另一類注明“不作單獨銷售”(Notorindividualsales)，是包裝在禮包(Pouch)里，作為整體銷售給消費者。這類禮包主要是為了配合某個活動或者特定的節(jié)日特別設(shè)計的。

可能出乎大多數(shù)人預(yù)料的是，在生產(chǎn)過程中，并非像銷售過程一樣，以正常銷售的成品為主，柜臺試用產(chǎn)品的數(shù)量也是相當(dāng)大的，促銷裝的數(shù)量更是大的驚人，占據(jù)著工廠生產(chǎn)能力的相當(dāng)一部分。

例如有一款產(chǎn)品是一次性生產(chǎn)的彩妝產(chǎn)品，作為這類消費者很追捧的限量版(LimitedEdition)產(chǎn)品，正常銷售的成品為30萬件，在柜臺上供顧客試用的產(chǎn)品為6萬件，柜臺上展示的不可使用的產(chǎn)品為8千件。

又例如上市一款200毫升全新的護膚品，在新產(chǎn)品上市數(shù)量(LaunchQuantity)中，200毫升成品的數(shù)量為3萬件，200毫升試用的產(chǎn)品數(shù)量為5千件，50毫升促銷品的數(shù)量為5萬件，15毫升促銷品的數(shù)量為14萬件!而其中真正用于銷售的，只有200毫升成品的3萬件全部以及50毫升促銷品的5力-件中的一部分。

三、根據(jù)生命周期，可以把產(chǎn)品分為下面3類：

(一)一次性產(chǎn)品。所謂的一次性產(chǎn)品，并不是指只能一次性一批生產(chǎn)，所

有的產(chǎn)品都是一個批號的。而是指，在商店中指只安排一個季節(jié)的銷售。在工廠生產(chǎn)之前集團就根據(jù)預(yù)測的銷售數(shù)額定購原材料安排生產(chǎn)，生產(chǎn)完成后，一般不會再進行補貨。當(dāng)然，一般也不允許各個分公司調(diào)整預(yù)測的數(shù)量。

(二)一年類產(chǎn)品。主要是指在免稅店銷售的禮包套裝。某些產(chǎn)品甚至?xí)诋a(chǎn)品名稱和包裝中包含年份。

(三)生命周期為2到3年的系列產(chǎn)品。主要是護膚品和彩妝類產(chǎn)品。通常超過3年的產(chǎn)品也會重新包裝(Repack)，作為一個新產(chǎn)品重新上市(Re—Launch)。

其實香水化妝品市場更新速度歷來是相當(dāng)迅速的。比如嬌蘭品牌從1828年建立以來，已經(jīng)推出了超過600種香水。而在最近30年，香水化妝品市場更新速度更是迅速，而且不斷加快。以開發(fā)時間最長、投入各類成本最高的香水為例，在20世紀80年代，主要產(chǎn)品的上市時間間隔是4到5年，現(xiàn)在是12到18個月。1990年新上市的香水是80種，到2001年是190種，2005年更是超過了250種。

第二節(jié)客戶分類

一、中國工廠A的直接客戶

中國工廠A面對的直接客戶有兩類

一是成品倉庫，也就是配送中心，中國工廠A把成品運往配送中心，由配送中心向間接客戶發(fā)貨。

二是其他生產(chǎn)工廠(中國工廠A的部分成品作為其它生產(chǎn)工廠的半成品，進行再裝配)。

成品倉庫設(shè)置安全庫存，庫存數(shù)目由配送中心控制，缺貨損失的由生產(chǎn)工廠承擔(dān)的。

如果時間緊迫，中國工廠A工廠會安排，面對間接客戶的直接發(fā)貨。

但是在絕大多數(shù)的情況下，中國工廠A只對法國的配送中心R和法國工廠F發(fā)貨，圖示如下：

二、中國工廠A的間接客戶

對于整個公司L來說，最重要的間接客戶是航空公司。

航空公司作為免稅商品的提供者，雖然銷售有限，但是由于航空公司的乘客是奢侈品的最重要的客戶和潛在客戶，他們可以通過座位上的小冊子了解公司的品牌和公司的產(chǎn)品。整條供應(yīng)鏈必須負責(zé)向航空公司按時供貨，否則損失銷售事小，損失廣告渠道事大。

另外一個間接客戶是免稅商店。

自從1947年在愛爾蘭的西海岸的Shannon機場開出第一家免稅店以來，到2003年全世界的免稅店營業(yè)額大約是210億歐元，其中大約1／3是奢侈品?！盎瘖y品最大的直接購買者是女性，但是在機場的免稅商店中，有許多是男性客戶。他們屬于沖動型購物。往往在一分鐘內(nèi)就決定了購買什么商品了。所以必須生產(chǎn)十分漂亮的商品，在吸引女性的同時，吸引男性消費者的眼光。

還有就是各國的在當(dāng)?shù)氐匿N售公司。他們向總公司L統(tǒng)一進貨，再進行銷售。其中那些銷售額較大的分公司有很大的話語權(quán)，比如歐洲的法國，亞洲的日本。他們常常會對供應(yīng)鏈提出特殊的要求。

以上三種構(gòu)成了中國工廠的間接客戶。

第三節(jié)淡季與旺季

對于時尚奢侈品行業(yè)，圣誕節(jié)是最主要的銷售時期，香水、化妝品行業(yè)更是

如此。L公司50％以上的銷售是在11月和12月完成的。而夏季，由于天氣炎熱，很少有人愿意化較濃的妝，噴涂較多的香水，因此香水化妝品的銷量就比較低。但是在亞洲，由于女性普遍以白為美，因此美白類護膚品和化妝品的銷量也在較高的水平。

對于中國工廠A來說，由于供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，供應(yīng)圣誕節(jié)的產(chǎn)品，早在5月份就開始生產(chǎn)了。到7月份大部分已經(jīng)完成，剩余部分的生產(chǎn)一般斷斷續(xù)續(xù)直到10月份。如果出現(xiàn)特殊情況的話，中國工廠A可能在11月份仍然在生產(chǎn)圣誕節(jié)的產(chǎn)品。如果出現(xiàn)這樣的情況，很有可能到出貨的時候，普通的空運已經(jīng)無法滿足時間上的要求，必須使用特快專遞了，這將是一筆很大的費用。

由于安排比較得當(dāng)，一般來說，中國工廠A的生產(chǎn)量比較平穩(wěn)，與銷售相比較，沒有特別明顯的淡季和旺季。在5月份到7月份由于生產(chǎn)圣誕節(jié)產(chǎn)品的關(guān)系，產(chǎn)量較高，而8到10月由于圣誕節(jié)產(chǎn)品的基本完成，平均產(chǎn)量要低一些。另外，在每年的2、3月份由于生產(chǎn)大量的美白產(chǎn)品，有一個生產(chǎn)的小高潮。

第四節(jié)原料和包裝材料的來源

一、原料

原料(Bulk，包括香水、護膚品的膏霜、水、彩妝類的粉和唇膏等)全部從L集團的法國工廠直接進口(一部分包裝材料也從法國工廠轉(zhuǎn)運)。運輸?shù)奶崆捌诤荛L，通常海運的運輸時間為一個月，而倉庫準備時間為14個工作日，如果是緊急的需求，空運的時間為7天(包括法國和中國海關(guān)的清關(guān)時間)，倉庫準備時間為5到10個工作日。

為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)，所有原料都已經(jīng)在法國工廠混合完畢，上海工廠A的生產(chǎn)過程只是各種形式的灌裝和包裝。

二、包裝材料

中國工廠A所使用的包裝材料，主要有四類供應(yīng)商

(一)海外直接生產(chǎn)供應(yīng)商：指的是直接向中國工廠A提供自行生產(chǎn)的包裝材料的海外供應(yīng)商，以外幣(美元或歐元)結(jié)算。

(二)國內(nèi)直接生產(chǎn)供應(yīng)商：指的是直接向中國工廠A提供自行生產(chǎn)的包裝材料的國內(nèi)供應(yīng)商，以美元結(jié)算。

(三)海外貿(mào)易公司：指的是向中國工廠A提供委托其他公司生產(chǎn)的包裝材料的海外貿(mào)易公司，以外幣(美元或歐元)結(jié)算。此處容易存在的問題在于：海外貿(mào)易公司與中國工廠A公司簽訂合同，一定會發(fā)包出去，有的甚至發(fā)包4次，導(dǎo)致交流不暢，反應(yīng)速度慢，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就會很難處理。

(四)紙箱供應(yīng)商：指的是直接向中國工廠A提供自行生產(chǎn)的紙箱的國內(nèi)供應(yīng)商，與國內(nèi)直接生產(chǎn)供應(yīng)商不同的是，紙箱供應(yīng)商以人民幣結(jié)算，不用復(fù)進口。

由于公司性質(zhì)為出口加工廠，中國工廠A是100％原料進口，100％成品出口，供應(yīng)商出口可以享受退稅的優(yōu)惠，因此除了紙箱供應(yīng)商外所有的材料，即使在大陸生產(chǎn)，都需通過一個港口出口然后復(fù)進口。

原料和包裝材料的來源的流程圖示意如下：

第五節(jié)L公司所采用的El沖系統(tǒng)

L公司所采用的ERP系統(tǒng)是SAPR／3。

SAPAG是一家在ERP軟件領(lǐng)域世界領(lǐng)先的德國公司。它的標(biāo)志產(chǎn)品是R／3，許多世界級的大公司都在使用它。R／3軟件由四個主要模塊組成：財務(wù)會計模塊、人力資源模塊、制造和物流模塊以及銷售和配送模塊。

R／3系統(tǒng)的各個應(yīng)用模塊集成在一起，數(shù)據(jù)為所有模塊所共享。例如，當(dāng)一名員工在銷售和配送模塊中進行一次發(fā)貨時，這筆交易立刻會在財務(wù)會計模塊中的應(yīng)收帳戶以及物料管理模塊中的庫存管理數(shù)據(jù)中反映出來。L公司采用R／3正是基于其良好聲譽和強大功能。

首先L公司有一個負責(zé)銷售預(yù)測的專業(yè)團隊，根據(jù)各個國家的實際銷售情況，以及自己的預(yù)測，匯總分類，并用一個叫FM的軟件加以一定的調(diào)整和整理每月一次更新到SAP系統(tǒng)中去。

按照L公司的規(guī)定，如果市場的需求預(yù)測是固定在K月的10日前，需求會在下月的月初更新到系統(tǒng)中，如果是在K月的10日后，要到K+2月的月初才會更新到系統(tǒng)中。

同樣按照L公司的規(guī)定，市場的預(yù)測會在系統(tǒng)中保留2個月，假如，現(xiàn)在是3月，你就可能會在系統(tǒng)中看到固定在1月份的需求，但是正常情況下，你不會看到任何固定在去年的需求。

同時，負責(zé)訂單處理的部門就會在系統(tǒng)中輸入收到的正式訂單。

MRP系統(tǒng)每星期運行一次，所更新的內(nèi)容就是由于正式訂單輸入系統(tǒng)帶來的變化。否則MRP系統(tǒng)只要在預(yù)測更新入系統(tǒng)的那一星期更新，也就是每月一次。

在SAP系統(tǒng)中，L公司主要使用生產(chǎn)規(guī)劃(PP)模塊和物料管理(MM)模塊。公司的IT部門根據(jù)公司的需求開發(fā)不少特別的功能。主要是開發(fā)了一些定期的報告功能，比如每周一，每周四會發(fā)送庫存的警示報告到工廠計劃人員的SAP郵箱內(nèi)。提醒各個工廠計劃人員，所負責(zé)的產(chǎn)品在配送中心的可供應(yīng)存貨天數(shù)，計劃人員必須做出及時的反應(yīng)，以免斷貨或者庫存過多。

第六節(jié)公司L對中國工廠A的要求

供應(yīng)鏈協(xié)會會(supplychainCouncil)在2003年4月新版(6．0版)供應(yīng)鏈運營參考模型(SCOR)中推薦的供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標(biāo)(KPI)共有13個。這些指標(biāo)從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運營績效的評價指標(biāo)體系：

1、交貨能力(DeliveryPerformance)——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。

2、訂貨滿足率(FillRate)——在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。

3、訂貨提前期(OrderFulfillmentLeadTime)——從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。

4、訂單完全執(zhí)行率(PerfectOrderFulfillment)——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質(zhì)，按量，具有完整的和準確的單證，并且沒有產(chǎn)生貨損。

5、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間(SupplyChainResponseTime)——供應(yīng)鏈系統(tǒng)對需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時間。

6、生產(chǎn)柔性(ProductionFlexibility)——對上游企業(yè)，達到所能承受的非計劃的20％增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。

7、供應(yīng)鏈管理總成本(TotalsupplychainManagementcost)——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。

8、產(chǎn)品銷售成本(CostofGoodSold)——購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。

9、增值生產(chǎn)率(Value-AddedProductivity)——人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總?cè)藬?shù)。

10、擔(dān)保成本或退貨處理(WarrantycostorReturnsProcessingCost)——物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本。

11、可供應(yīng)存貨天數(shù)(InventoryDaysofSupply)——以計提超儲和過期損失之前的標(biāo)準成本計算的存貨總值。(原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他)×365天÷產(chǎn)品銷售成本。

12、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(Cash—to．CashCycleTime)——存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷售末付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)。

13、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(AssetTums)——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額?！倍綥對中國工廠A的要求比較簡單，具體如下

對于服務(wù)，提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是OTIF(OnTimeInFull及時完全供貨率)。計算方法是及時供貨率乘以完全供貨率的值為及時完全供貨率。對于新產(chǎn)品的目標(biāo)是99．5％以上，對于常規(guī)產(chǎn)品是98％以上，總的比例是98．5％以上。

這里的供貨率指的是配送中心向它的各個客戶銷售(salesIn)的比例，并不是指各個百貨公司，免稅店的專柜向最終消費者銷售(salesOut)的比例。

對于成本，主要考察的是運輸費用，要求空運比例控制在30％以下。庫存方面沒有具體的要求，只是對銷毀的材料有總量控制。

第三章中國工廠所面臨的問題以及分析

第一節(jié)面臨的問題

一、需求變化相當(dāng)劇烈

“預(yù)測很困難。理想的預(yù)測就好比高爾夫球中的一桿進洞：出現(xiàn)這種情況當(dāng)然很好，但只要已接近目標(biāo)，我們也應(yīng)對此滿意——或者，進一步類比而言，只要球落在草坪上就挺好了”。

但是看上去L公司的球常常會落到水塘里。把年初每個產(chǎn)品的預(yù)測產(chǎn)實際的產(chǎn)量逐個比較，差值的絕對值相加，再與年初每個產(chǎn)品的預(yù)測產(chǎn)量總和相比，可以大致了解每年的需求變化情況。情況不是很妙。例如，設(shè)2002年年初預(yù)測共有m個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的預(yù)測產(chǎn)量為P；o；到年底實際生產(chǎn)產(chǎn)品n(顯然n>m)個，每個產(chǎn)品的實際產(chǎn)量為Pj-。則，求出

作為了解每年的需求變化情況的值。

下表是2002年至2005年的情況：

二、新產(chǎn)品更新既多又快

在2005年生產(chǎn)的產(chǎn)品中，只有5個產(chǎn)品是從2002年就開始生產(chǎn)了，而這5個產(chǎn)品到2006年就只有1個產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)了。而這個一支獨秀的產(chǎn)品是已經(jīng)生產(chǎn)了幾十年的老產(chǎn)品了，是L公司少有的“常青樹”之一了。

由于產(chǎn)品更新的速度太快，連市場銷售部門也不能及時反應(yīng)，在系統(tǒng)中設(shè)制了過多的長期預(yù)測數(shù)量，并在配送中心的倉庫中配制了過高的安全庫存，從而導(dǎo)致生產(chǎn)工廠據(jù)此定購了過多的原材料。一旦市場銷售部門意識到該產(chǎn)品的生命周期即將結(jié)束時，再把預(yù)測和安全庫存取消的時候，原材料的訂單甚至庫存已經(jīng)無可挽回了。

三、對原料以及包裝材料沒有建立安全庫存

由于需求變化太快、太多，以及產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度很快，為了防止產(chǎn)生太多沒有需求的庫存，中國工廠A沒有建立任何關(guān)于原料以及包裝材料的安全庫存，但這同時也對成品的及時供貨帶來了很大的障礙。

四、空運比例相當(dāng)高，運費昂貴

由于通常與中國工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈的時間為3．5個月，也就是105天。具體如下(不考慮直接采購的包裝材料)：原料海運從準備到運到中國工廠1．5月，中國工廠制造0．5月，成品運輸?shù)椒▏渌椭行?．5月。而其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就必須采取空運。

例如，2005年，中國工廠A直接采購的材料空運比例為8．2％，法國工廠轉(zhuǎn)運的包裝材料和生產(chǎn)的原料空運比例為66％，成品運回法國的空運比例為49．2％，直接發(fā)運到國家的空運比例為35．5％。

由于整個運輸業(yè)中從中國發(fā)往法國的各種貨物遠遠多于法國發(fā)往中國的貨物，可以看到上海到法國的空運價格是法國到上海價格的2．42倍。

五、國內(nèi)包材供應(yīng)商的供貨提前期較長且難以加以控制

在中國的確可以采購到比歐洲廉價的包裝材料，但是由于公司性質(zhì)的限制以及供應(yīng)商出口退稅的需要，中國工廠A即使是采購上海供貨商的產(chǎn)品，也必須先運到香港，再運回上海，走一遍出口再進門的程序。這樣如果海運的話，要增加二十天到一個月的提前期，即使不惜成本進行空運，也要耗時一星期。而且L公司生產(chǎn)的是高檔化妝品，直接后果就是批量小，時間緊，要求高。供貨商在缺乏規(guī)模經(jīng)濟的情況下很難獲得充分的利潤。這些包材供應(yīng)商和L公司建立商業(yè)往來的最終目的是增加知名度，擴大影響力，把帶有L公司1090的樣品陳列在其公司的展示柜里，在與其它客戶洽談時頗具說服力。對于這樣的合作關(guān)系，一旦出現(xiàn)問題就很難加以協(xié)調(diào)，畢竟供貨商的前提是盈利。而且正是因為中國工廠A公司的產(chǎn)品批量小，時間緊，要求高，中國工廠A一般對于一件材料只開發(fā)一家供貨商，一旦出現(xiàn)什么問題就很難調(diào)整。因此會出現(xiàn)有些時候中國工廠A“被供貨商牽著鼻子走”的現(xiàn)象。

六、采購訂單流程復(fù)雜

每一個訂單必須要有一個合同相對應(yīng)，所有的訂單是建立在一個合同之上。比如一個合同為5萬件，工廠可以發(fā)5個訂單，每個1萬，讓供應(yīng)商交貨，但是訂單總額不能大于合同數(shù)目，否則不能在SAP中產(chǎn)生訂單。合同由采購人員產(chǎn)生，并由法國總部的采購審核后，工廠計劃人員按照需要下訂單，采購人員進行跟蹤，如果供應(yīng)商交貨有困難，再通過采購人員和計劃人員協(xié)商，確定最終的交貨時間。

七、與集團其他工廠及配送中心的組織關(guān)系復(fù)雜，存在諸多矛盾與困難

中國工廠是名義上直接向物流總監(jiān)匯報的，但是從組織架構(gòu)的級別上來說，比物流總監(jiān)小兩級，比法國運營總監(jiān)小一級，與法國工廠的UP(UnitofProduction，指單獨的制造車間)經(jīng)理是同一級別的，關(guān)系比較微妙，許多事情在操作過程中難以處理。

中國工廠A的原料(包括香水，護膚品料體，唇膏等等)都是法國的各個UP分別制造的，他們一旦產(chǎn)能有問題，原材料缺少就會推遲中國工廠A原料的供應(yīng)。許多包裝材料也是由UP代替中國工廠A在法國采購的，各個UP有時會挪用中國工廠A的材料，有時甚至遺漏采購中國工廠A需要的材料。

第二節(jié)問題的分析

中國工廠A所面臨的問題也是整個時尚奢侈品行業(yè)所面臨的問題，可以簡要的歸納為以下相對應(yīng)的兩條：

需求變化太快；供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。

一、關(guān)于需求變化太快的問題解決途徑

對于需求變化，除了由于真正的市場變化帶來的不可控制因素以外，相當(dāng)一部分變化是可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)加以解決的。

比如對于新產(chǎn)品上市，市場部門在一項新產(chǎn)品上市前18個月，就已經(jīng)有了一個比較具體的計劃：什么樣的產(chǎn)品，誰負責(zé)生產(chǎn)，在何時上市，在什么地區(qū)上市，每個地區(qū)大約需要多少數(shù)量等等。然而以上各項內(nèi)容正式在系統(tǒng)中加以確認的時間卻較晚，沒有為供應(yīng)鏈提供足夠的時間來進行反應(yīng)。

又比如對于銷售情況的變化，市場銷售部門可以在第一時間從客戶這里得到反饋信息，但沒有及時地向供應(yīng)鏈反應(yīng)，讓供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、運輸部門進行及時調(diào)整，從而延誤了時間。

為了應(yīng)對需求的突然變化，準備一定的原料和包裝材料的安全庫存也是必須的。不能因為每年有許多材料由于產(chǎn)品更新?lián)Q代而作廢，就不設(shè)立安全庫存。只要對材料進行逐個甄別，把短期內(nèi)(比如6個月)不會淘汰的品種甄選出來，就可以建立適當(dāng)?shù)陌踩珟齑妗４颂幮枰獙σ淮涡援a(chǎn)品和已經(jīng)決定要更新?lián)Q代的產(chǎn)品加以嚴格的區(qū)分。因此必須對產(chǎn)品的種類和生命周期的階段加以分類，以便對癥下藥。

二、關(guān)于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢的問題解決途徑

供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，部分是由于供應(yīng)鏈組織設(shè)計方面的缺陷造成的。有許多不必要花費的時間和路程的運作環(huán)節(jié)仍然存在于供應(yīng)鏈中，自然減慢了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。這些環(huán)節(jié)主要有以下幾個方面：

(一)公司運作的大環(huán)境帶來的結(jié)構(gòu)不合理。比如，由于供應(yīng)商出口退稅的

需要，在中國生產(chǎn)的包裝材料都要先出口到香港，經(jīng)過香港復(fù)進口，這增加了個星期的提前期和很大一筆運輸費用，這是需要改進的環(huán)節(jié)之一。

(二)L公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不合理。

比如，由于以前采購的“磺性”，許多中國工廠A使用的包裝材料是法國以及其他歐洲供應(yīng)商生產(chǎn)的，材料通常先被運到了法國工，F(xiàn)，法國工廠再隨同原料一起轉(zhuǎn)運給中國工廠，這里增加的環(huán)節(jié)和成本也帶來了+定的時間延誤。

又比如，中國工廠A與部分客戶距離近的優(yōu)勢，很多時候沒有得到有效的發(fā)揮。大多數(shù)客戶的訂單往往是同時需要好幾種商品，而且希望這些商品同時到達他們手中，以便于他們安排產(chǎn)品上市宣傳、促銷等一系列活動。這種客戶的合理需求是L集團必須要做到的。例如，為了滿足日本市場對某些產(chǎn)品的緊急需求，中國工廠會把一批產(chǎn)品空運到法國的總部，與法國工廠的其他產(chǎn)品重新配貨后，再空運到日本的分公司。這導(dǎo)致了一件產(chǎn)品還沒有正式進入流通渠道，卻已經(jīng)被航空公司賺了兩大運費。在實際公司運作中，L公司在中國工廠A生產(chǎn)所節(jié)約的勞動力成本，大部分被非合理配置帶來的昂貴運輸費用所消耗了。

因此為了進一步發(fā)揮中國工廠A的地理優(yōu)勢，應(yīng)對迅猛發(fā)展的亞太市場，在亞太地區(qū)建立配送中心，就成為提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、降低運作成本的一個備選方案。

(三)中國工廠A內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不合理。

比如，工廠計劃人員對于每種包裝材料都按照需要向供應(yīng)商下訂單，并由采購人員進行跟蹤。如果供應(yīng)商在約定的時間內(nèi)交貨有困難，再通過采購和計劃協(xié)商，確定最終的交貨時間。此時，采購部門在正常情況(供應(yīng)商交貨正常)下，就是一個不必要的環(huán)節(jié)，計劃人員可以完成整個流程。

又比如，原來的中國工廠沒有專人負責(zé)新產(chǎn)品計劃，而是由各個部門分擔(dān)此項任務(wù)。如果時間充裕，各個部門配合還是比較協(xié)調(diào)的。但是一旦項目時間緊迫，群龍無首的狀況下就很容易出差錯。解決這一問題，應(yīng)該設(shè)置專人負責(zé)新產(chǎn)品計劃、上市的協(xié)調(diào)，直到此項產(chǎn)品的第一批生產(chǎn)完成。

第四章基于供應(yīng)鏈四驅(qū)動理論的對策研究

第一節(jié)供應(yīng)鏈四驅(qū)動的綜述

供應(yīng)鏈策略的目的是尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與競爭策略的吻合。為此，公司必須利用四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(Drivers)——庫存、運輸、設(shè)施和信息。對于每個驅(qū)動，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間尋求平衡，四個驅(qū)動的聯(lián)合作用決定了整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。

針對第三章提及的L集團中國工廠A所面臨的問題，中國工廠A必須在這四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動做出改變，即分別考慮從這四個影響供應(yīng)鏈效率和柔性的因素上做詳細分析，并加以改進。

一、庫存

庫存是一個重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動，因為改變庫存政策能大大地改變供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)。

需要說明的是，之所以存在庫存是因為存在供應(yīng)和需求的不匹配。庫存在供應(yīng)鏈中的一個重要作用就是滿足當(dāng)顧客有需求時，工廠可以隨時供貨這樣的要求；庫存在供應(yīng)鏈中所起的另一個重要作用是通過利用生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟規(guī)模來減少成本。庫存分布在整個供應(yīng)鏈中——供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商所保有的原材料、在制品和成品。庫存是供應(yīng)鏈成本的主要來源，它對供應(yīng)鏈響應(yīng)與物流時間都有著巨大影響。

庫存對支持公司競爭策略的供應(yīng)鏈能力起著重要作用，庫存決策就是要在增加庫存獲得響應(yīng)和減少庫存獲得效率之間做出選擇，供應(yīng)鏈經(jīng)理能夠利用庫存作為驅(qū)動來取得競爭策略所瞄準的響應(yīng)和效率水平。時尚奢侈品公司要求具備很高的響應(yīng)水平，那么公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應(yīng)。成品的庫存必須放在配送中心，而對于工廠來說，只能調(diào)節(jié)原材料的庫存，適當(dāng)選擇“有用”的原材料，增加庫存。

二、運輸

運輸是把供應(yīng)鏈中的庫存從一點移到另一點。運輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點。運輸?shù)囊粋€基本決策就是要在運送指定產(chǎn)品的成本(效率)和速度(響應(yīng))之間做出選擇。同其他供應(yīng)鏈驅(qū)動一樣，運輸選擇對供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率有很大的影響。而運輸在競爭策略中的作用同樣十分顯著，尤其體現(xiàn)在公司優(yōu)先考慮最終客戶需求的時候。對于時尚奢侈品公司來說，競爭策略是瞄準具有快速響應(yīng)要求的顧客，且顧客也愿為這種快速響應(yīng)做一些額外付出，那么公司可以利用運輸作為驅(qū)動器使供應(yīng)鏈具有更快的響應(yīng)。因此，怎樣使得運輸方法本身更加合理，也是供應(yīng)鏈建設(shè)的一個重要課題。特別是從供應(yīng)商到中國工廠的這一運輸過程。

三、設(shè)施

設(shè)施是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中庫存存放、裝配或制造的地方，工廠和倉庫是兩種主要的設(shè)施類型。無論哪種類型的設(shè)施，有關(guān)定位、能力及設(shè)施柔性的決策對供應(yīng)鏈性能都有很大的影響。

如果我們把庫存看作是沿供應(yīng)鏈傳遞的物料，而把運輸看作是物料怎樣沿供應(yīng)鏈傳遞，那么設(shè)施就是供應(yīng)鏈的地點。在一個設(shè)施中，庫存或是轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)(制造)，或是在傳到下一級前被存放(倉儲)。

設(shè)施及其相應(yīng)的執(zhí)行能力是供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率性能的關(guān)鍵驅(qū)動器。例如，當(dāng)一個產(chǎn)品只在一個地方制造或存放，公司就可以獲得經(jīng)濟規(guī)模。集中增加了效率，然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應(yīng)為代價的，尤其當(dāng)公司的許多顧客遠離生產(chǎn)設(shè)施的時候。反之，把設(shè)施建在靠近顧客的地方將增加必要的設(shè)施數(shù)量，加快了響應(yīng)，但增加了成本、降低了效率。設(shè)施決策能幫助公司調(diào)整供應(yīng)鏈吻合其競爭策略目標(biāo)。

L集團之所以要建立中國工廠A，很重要的一個目的就是應(yīng)對規(guī)模越來越大的亞洲市場，以提供更快捷的服務(wù)，減少運輸成本。如果這個目的不能實現(xiàn)，那對于整個供應(yīng)鏈來說是失敗的。而由于中國工廠沒有配套的配送中心，中國工廠在這方面的優(yōu)勢還無法體現(xiàn)，供應(yīng)鏈就必須在這方面加以改進。

四、信息

信息包含了整個供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運輸、設(shè)施和顧客的所有數(shù)據(jù)和分析。由于信息能直接影響其他的驅(qū)動，所以它是供應(yīng)鏈性能改進中最大的潛在驅(qū)動器。信息為公司取得響應(yīng)更快、效率更高的供應(yīng)鏈提供了機會。

作為主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動，信息由于沒有一定的物理形式而可能被忽略。事實上，信息對供應(yīng)鏈中的每個環(huán)節(jié)在許多方面都有深層的影響。信息作為供應(yīng)鏈各組織之間的連接，允許各組織協(xié)同運作，從而獲得最大的供應(yīng)鏈營利。信息對供應(yīng)鏈各組織內(nèi)部的日常運營也是至關(guān)重要的。

對于時尚奢侈品行業(yè)來說，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度很快，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中必須有合適的信息，提示各個環(huán)節(jié)，當(dāng)前面對的原材料、在制品和成品處于生命周期的哪個環(huán)節(jié)，面對當(dāng)前需求，依照現(xiàn)有的庫存和采購訂單，工廠計劃管理人員應(yīng)該做出什么樣決定，是增加采購訂單，還是取消需求訂單等等。

利用庫存、運輸、設(shè)施和信息這四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動，中國工廠的供應(yīng)鏈可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，來改善所面臨的情景：

第二節(jié)基于供應(yīng)鏈四驅(qū)動理論的具體策略

一、庫存方面

對原材料建立適當(dāng)?shù)陌踩珟齑?/p>

建立安全庫存永遠是一把雙刃劍。時尚奢侈品行業(yè)的特點就是變化快，新產(chǎn)品推出快，同時“老”產(chǎn)品淘汰快。因此，對原材料建立安全庫存就有很大的風(fēng)險性。對于中國工廠A來說，成品只須在配送中心建立成品的安全庫存，A只需要考慮原材料的安全庫存的問題。

如果對產(chǎn)品按生命周期進行了分級，對是否為一次性的產(chǎn)品也做了區(qū)分，在此基礎(chǔ)上就可以對生命周期在壯年期的非一次性的產(chǎn)品原材料建立安全庫存。

二、運輸方面

對所有包裝材料進行直接采購

中國工廠A的產(chǎn)品原本是在歐洲生產(chǎn)的，很多包裝材料就在歐洲采購。采購部門和歐洲供應(yīng)商簽訂的交貨條件就是直接送貨到法國工廠倉庫。因此一些由中國工廠A使用的包裝材料也會被先運送到法國工廠，然后入庫，檢驗，合格以后在系統(tǒng)中釋放。系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)法國倉庫內(nèi)有中國工廠A需要的貨物以后，自動產(chǎn)成轉(zhuǎn)運訂單。轉(zhuǎn)運訂單默認的設(shè)置是海運，中國工廠A根據(jù)需要，選擇部分材料空運。為了倉庫配貨的便利，中國工廠A必須在原轉(zhuǎn)運(海運)訂單中刪除需要空運的材料，另外手工創(chuàng)立空運訂單。另外，由于這些包裝材料分別在法國由不同的UP負責(zé)管理，系統(tǒng)自動默認產(chǎn)生的轉(zhuǎn)運訂單就分為促銷品，彩妝，護膚品，香水四張，如果根據(jù)需要必須創(chuàng)立空運訂單的話，那么最多一次就是8張訂單。

轉(zhuǎn)運訂單由中國工廠的計劃部門創(chuàng)建修改以后，由法國各個UP對應(yīng)的計劃人員檢查，有些材料是法國和中國工廠共用的，在這種情況下，法國的工廠就會很自然的先滿足自己的使用需求。檢查完畢，法國工廠的計劃人員在系統(tǒng)中把訂單發(fā)送給法國的配送中心，由配送中心負責(zé)配貨。

繁瑣的步驟，既浪費人力更浪費財力，最重要的是浪費時間，拉長了產(chǎn)品生產(chǎn)需要的提前期。這對于不斷變化著的時尚產(chǎn)品是最致命的。

因此公司決定，只要是專為中國工廠A提供的包裝材料，無論供應(yīng)商在亞洲，歐洲還是美洲，一律直接采購。這面臨這一系列的問題。最重要的是由于交貨地點不再是法國工廠，而是L公司所指定的運輸商，因此與供應(yīng)商的合同價格要進行重新談判。中國工廠的計劃部門在包材供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)束后，必須通知供應(yīng)商將材料運送到碼頭或機場，便于運輸商安排。

國貨復(fù)進口不走香港，改走外高橋

這個改善主要是國家政策的改變帶來的。

根據(jù)上海市政府網(wǎng)址的提供的資料：今年(2006年)以來，上海外高橋保稅區(qū)依托政策優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，著力加快“區(qū)港聯(lián)動”步伐，物流輻射作用進一步放大，已初步成為長三角地區(qū)“以現(xiàn)代物流業(yè)為主，帶動出口業(yè)及國際貿(mào)易配套發(fā)展的區(qū)域性物流中心”。

由于國內(nèi)貨物進入外高橋保稅物流園區(qū)可享受退稅的優(yōu)惠政策，許多企業(yè)選擇“園區(qū)一日游”替代“香港一日游”，以縮短料件配送時間和出口退稅周期。今年(2006年)一季度，保稅物流園區(qū)視同出口貨物1．69萬票，貨值12．97億美元。其中85％的貨物流向長三角地區(qū)。

中國工廠A的計劃、采購、以及進出口部門進行合作，同包材供應(yīng)商協(xié)調(diào)，同政府合作，使包裝材料通過外高橋保稅物流園區(qū)出口和復(fù)進口。一些在上海以及周邊的供應(yīng)商，從原來走香港海運3星期或空運10天的周期，減短到外高橋保稅物流園區(qū)的1天，大大縮短了提前期，節(jié)省了費用。由于中國工廠的要求，許多在廣東地區(qū)的供應(yīng)商也被迫逐步采取了進入外高橋保稅物流園區(qū)的方法，雖然對他們來說出口到外高橋遠比到香港麻煩，復(fù)雜。

改進以后的原料和包裝材料的來源的流程圖示意如下：

另外，對于海外貿(mào)易公司，如果他們在供應(yīng)鏈中沒有相當(dāng)?shù)呢暙I，也需要進行必要的調(diào)整?？梢钥紤]越過海外貿(mào)易公司，直接向供應(yīng)商采購。有的時候，海外貿(mào)易公司找到的供應(yīng)商，其實已經(jīng)是中國工廠A其他包裝材料的現(xiàn)有供應(yīng)商了，這時，海外貿(mào)易公司的存在除了增加供應(yīng)鏈的成本和減慢反應(yīng)速度以外，毫無益處。

三、設(shè)施方面

在新加坡開設(shè)配送中心，同時改變組織架構(gòu)

L集團原有的組織架構(gòu)，使得中國工廠A有點兒孤掌難鳴的感覺。名義上中國工廠的廠長(中國運營經(jīng)理)直接向總公司的物流總監(jiān)匯報，但是從組織架構(gòu)的級別上來說，中國工廠廠長比物流總監(jiān)低兩級，比法國運營總監(jiān)低一級，與法國工廠的UP經(jīng)理是同一級別的，關(guān)系很微妙，許多事情很難處理。特別是遇到法國各個UP生產(chǎn)緊張，原材料緊張的時候，就會自然的以犧牲中國工廠的生產(chǎn)時間為代價。

L公司原有的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：

在這樣的情形下，同時考慮到整個公司的銷售業(yè)績在亞太地區(qū)的蒸蒸日上的因素后，L公司董事會決定在亞太地區(qū)開設(shè)一家新的配送中心。

L公司在進行亞太地區(qū)配送中心選址方面頗費了一番周折。因為這類決策對于一家公司的最終成功起著至關(guān)重要的作用。供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要環(huán)節(jié)就是其設(shè)施的選址。影響選址計劃的判斷標(biāo)準包括：接近顧客、商業(yè)氛圍、總成本、基礎(chǔ)設(shè)施、勞動力因素、供應(yīng)商、其他設(shè)施、自由貿(mào)易區(qū)、政治風(fēng)險、政府壁壘、貿(mào)易共同體、環(huán)保條例、東道社區(qū)和競爭優(yōu)勢。

L公司曾經(jīng)在香港和新加坡兩個主要的備選方案上躊躇了很久，高層定奪不下。最后是SARS的爆發(fā)讓公司最終選擇了公共衛(wèi)生方面更加出色的新加坡，雖然總成本可能略高。

新加坡的配送中心s主要任務(wù)是作為法國工廠F和中國工廠A的貨物的中轉(zhuǎn)中心，主要為亞太地區(qū)的分公司和客戶服務(wù)。另外還承擔(dān)亞太地區(qū)禮包的裝配工作，并根據(jù)各個分公司所在國家對產(chǎn)品的特殊要求，進行簡單的貼標(biāo)貼等工作。根據(jù)推遲制造(PostponedManufacturing，就是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部分推遲進行，從而滿足客戶的需要)的理論，配送中心應(yīng)該盡量提供標(biāo)準的產(chǎn)品，由各個分公司白行安排貼標(biāo)貼等本地化工作。但是對于公司成品有特殊要求的主要是日本等大客戶，當(dāng)?shù)氐膫}儲費用和人工費用要遠遠高于新加坡，因此還是選擇在新加坡進行一些成品的本地化加工。

新加坡配送中心建成之后，自然要調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)以便于管理。公司的組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而分配人力資源的一種組織形式。物流貫串企業(yè)的各職能部門并延伸出去穿越企業(yè)邊界，將相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，所以，物流組織對企業(yè)至關(guān)重要。合理的組織形式可以解決物流系統(tǒng)的規(guī)劃和實施中常碰到的成本的權(quán)衡問題，有利于提高供應(yīng)鏈的效率。

L公司決定在新加坡設(shè)新加坡運營總監(jiān)，負責(zé)新加坡配送中心的管理，也負責(zé)中國工廠A的管理。在這種結(jié)構(gòu)下，對于供應(yīng)鏈出現(xiàn)各種的問題，首先中國的運營經(jīng)理就可以先和法國對應(yīng)UP的經(jīng)理溝通，如果有困難，新加坡運營總監(jiān)可以同法國的運營總監(jiān)協(xié)調(diào)，再有問題，由物流總監(jiān)定奪。

新的L公司供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：

從公司的范疇來說是從

建立了新加坡配送中心以后，最直接的益處就是中國工廠不用再把所有的產(chǎn)品運往法國總部，讓總部的配送中心進行配送，一部分產(chǎn)品再運回到亞洲市場。而是把在亞太地區(qū)銷售的成品和半成品運輸?shù)叫录悠屡渌椭行腟，讓s負責(zé)發(fā)運或者裝配。

四、信息方面

采購訂單的跟蹤由計劃部門完成

原先計劃部門負責(zé)在系統(tǒng)中修改自動產(chǎn)生的采購訂單，打印出來由計劃經(jīng)理簽字。然后由采購部門向供應(yīng)商發(fā)放訂單，并進行跟蹤。一旦發(fā)現(xiàn)需求有變化，計劃部門就與采購部門協(xié)商，是否能夠提前(或推遲)訂單、增加(或減少)訂單。采購人員再同供應(yīng)商協(xié)調(diào)。顯然環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，溝通并不方便。一旦采購人員出差，聯(lián)系就更加困難。由于跟蹤訂單的環(huán)節(jié)不完善，工廠曾出現(xiàn)過計劃人員發(fā)現(xiàn)一個訂單供應(yīng)商超過交貨日期兩周還是沒有交貨，此時再與采購人員聯(lián)系，采購人員發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商并沒有收到訂單，就自稱沒有收到計劃人員發(fā)放的這個訂單，理由是在采購部門的手工臺帳里沒有這個訂單；而計劃人員堅持已經(jīng)發(fā)放了訂單，理由是在計劃部門的手工臺帳里有這個訂單。兩個部門互相指責(zé)，卻并不能解決問題。這樣的錯誤與爭執(zhí)在原有信息結(jié)構(gòu)下不止一次地發(fā)生。

公司經(jīng)過協(xié)調(diào)，決定由計劃部門負責(zé)訂單的發(fā)放和跟蹤。如果出現(xiàn)需求變化，由計劃部門直接同供應(yīng)商進行聯(lián)系，加以協(xié)調(diào)。除非出現(xiàn)類似于供應(yīng)商推遲交貨、供應(yīng)商的產(chǎn)品經(jīng)質(zhì)檢部門查驗后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題等重大問題時，計劃部門再會同采購部門解決。由于環(huán)節(jié)減少，產(chǎn)生的效果是明顯的。計劃部門指定3名專職人員負責(zé)采購訂單，對供應(yīng)商的控制力明顯加強。同時丟失訂單的情況也沒有再發(fā)生。

專人負責(zé)新產(chǎn)品的跟蹤，保證信息溝通流暢，直到第一批大生產(chǎn)合格

一個新產(chǎn)品在進行市場調(diào)研、原料和包裝材料開發(fā)、市場推廣、銷售預(yù)測、投入大生產(chǎn)試驗等各個環(huán)節(jié)一般都會有專人負責(zé)，在法國工廠的各個UP中也有專人負責(zé)新產(chǎn)品計劃。但中國工廠A并沒有專人負責(zé)新產(chǎn)品計劃，而是由各個部門分擔(dān)這樣的任務(wù)。比如負責(zé)生產(chǎn)計劃的人員負責(zé)新產(chǎn)品在SAP系統(tǒng)中的設(shè)置和生產(chǎn)計劃的安排，采購部和新材料開發(fā)部負責(zé)新產(chǎn)品包裝材料方面的工作，質(zhì)量部、生產(chǎn)部和工程部一起負責(zé)新產(chǎn)品上機試驗。如果時間充裕，各個部門配合還是比較協(xié)調(diào)的。但是一旦項目時間比較緊迫，群龍無首就比較容易出差錯。

考慮到新產(chǎn)品按時投入生產(chǎn)的關(guān)系重大，中國工廠決定安排一名專人負責(zé)新產(chǎn)品，直接對與新產(chǎn)品相關(guān)的各個部門進行的協(xié)調(diào)，直到第一批大生產(chǎn)合格。當(dāng)

對應(yīng)的生產(chǎn)計劃也會在新產(chǎn)品在SAP系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置后，提前介入，共同管理，主要承擔(dān)系統(tǒng)內(nèi)的完善工作。

至此上海工廠A的組織架構(gòu)調(diào)整為

其中計劃經(jīng)理和新產(chǎn)品計劃為法籍員工，便于同法國工廠和新加坡配送中心協(xié)調(diào)，而且計劃經(jīng)理為上海工廠部門經(jīng)理中唯一的法籍員工。

在產(chǎn)品分類方面，對一次性產(chǎn)品在系統(tǒng)中特別標(biāo)注，便于對材料進行跟蹤

對于時尚奢侈品來說，對原材料進行ABc分類的意義并不大。因為原材料特別是包裝材料的更新速度很快，曾經(jīng)有過一個產(chǎn)品在不到半年的時間內(nèi)，更換3次包裝盒的例子。很多材料的使用時間在一年以內(nèi)，一次性產(chǎn)品的使用時間更短，一般不超過3個月，而且由于數(shù)量不大，一般不安排補貨。

對于一次性產(chǎn)品，計劃部門就必須在系統(tǒng)中固定需要生產(chǎn)的數(shù)量和日期，新產(chǎn)品大生產(chǎn)的開發(fā)人員就必須保證物料清單(BOM)中的各項損耗必須是合理的，采購部門根據(jù)這～比例固定合同，計劃部門按照需要向供應(yīng)商發(fā)放采購訂單。同時在SAP中對于一次性產(chǎn)品的專用材料進行特別標(biāo)注，對于不正常消耗后產(chǎn)生的短缺加以特別關(guān)注，確定是否真正需要補貨，保證一次性產(chǎn)品的成品數(shù)量達到銷售預(yù)測所需要的數(shù)目。

關(guān)注重要的產(chǎn)品、重量較大的產(chǎn)品以及危險品

公司對法國、中國兩個工廠提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是0TlF(OnTimeInFull及時完全供貨率)。計算方法是：

及時完全供貨率=及時供貨率×完全供貨率

此項指標(biāo)新產(chǎn)品的目標(biāo)是99．5％以上，對于常規(guī)產(chǎn)品是98％以上，總體比例是98．5％以上。需要說明的是，這里的供貨率指的是配送中心向它的各戶銷售(salesin)的比例，并不是指各個百貨公司、免稅店的專柜向最終消費者銷售(SalesOut)的比例。

因此對于整條供應(yīng)鏈來說，最受關(guān)注的是新產(chǎn)品。因為一旦錯過了新產(chǎn)品上市的日期，后果是不堪設(shè)想的。像前文所提到的，對于新產(chǎn)品來說，除了成品很重要外，配合上市的各類試用品、促銷品、展示品都是缺一不可的。

公司對兩個工廠提出的第二項考核指標(biāo)是空運比例以及費用，其中對于中國工廠的要求是使用空運的成品以及材料控制在30％以下。由于中國工廠A的材料和成品的空運計費方式往往是計算重量，因此在物流管理中對于那些相對較重的產(chǎn)品給予特別關(guān)注就顯得十分關(guān)鍵。另外，危險品的運輸費用不但比非危險品要高許多，而且空運的艙位很緊張。因此，工廠特別重視香水、指甲油等危險品在供應(yīng)鏈中的進展，這不僅關(guān)系到費用，而且直接關(guān)系到時尚奢侈品產(chǎn)業(yè)視時間為生命的服務(wù)。因為一旦必須空運的產(chǎn)品，如不能及時運出，導(dǎo)致的結(jié)果無疑是——斷貨。

對成品和原材料按生命周期分級

由于成品和原材料的更新速度都非?？?，必須要加以控制，否則過度生產(chǎn)、過度定購的幾率很大，必須用適當(dāng)?shù)姆椒▽λ麄冊赟AP系統(tǒng)中加以分類，以便于監(jiān)控。根據(jù)實際情況，可以把所有在SAP系統(tǒng)中的材料或產(chǎn)品分為9個級別，具體如下

建立這個分級系統(tǒng)后，每個SKU(stockKeepingUnit，最小存貨單位)所處的生命周期位置都有一個明確的界定，使用SAP的每一位員工，特別是負責(zé)計劃和采購的員工可以知道需要采購的SKU現(xiàn)在處于何種狀態(tài)，面對它的需求，依照它現(xiàn)有的庫存和采購訂單，應(yīng)該做出何種決定，是增加采購訂單，還是取消需求訂單，而不是盲目的定購一些其實沒有必要的材料。

將實際銷售情況同預(yù)測作比較

要進一步發(fā)揮供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的作用，更最關(guān)鍵的一點是可以在SAP系統(tǒng)中(或者系統(tǒng)外)統(tǒng)計每個國家或地區(qū)的實際銷售情況同系統(tǒng)中原有的預(yù)測作比較，對照每個月、每個產(chǎn)品的實際銷售和預(yù)測是否存在很大的差距，這樣的差距是否是有規(guī)律的，是發(fā)生在單獨的一個國家，還是整個地區(qū)，又或者是全球性的；是連續(xù)性的，還是偶發(fā)的等等。采集到這樣的信息后，公司可以及時調(diào)整預(yù)測，而且可以對今后新產(chǎn)品的上市起到參考的作用。供應(yīng)鏈的關(guān)聯(lián)部門應(yīng)該特別注重這樣的數(shù)據(jù)，加以分析、整理。由于供應(yīng)鏈部門的職員要比市場部門的職員更穩(wěn)定，離職比例更低，因此可以保存這樣的數(shù)據(jù)同市場部門和預(yù)測部門協(xié)商，調(diào)整一些明顯不切實際的預(yù)測。

至此，基于四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動——庫存、運輸、設(shè)施和信息對中國工廠A的改進基本完成，在解決第三章中提出的需求變化快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢兩個問題上，能夠取得一定的效果。

改進之后，可以很好的控制了新產(chǎn)品的上市步驟和需求；對在壯年期的原材料建立了安全庫存，對應(yīng)需求的變化；減少了空運的比例，控制了費用：縮短了與中國工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈時間，從105天部分減少到了75天(最長進廠與制造時間不變，仍為60天，成品到新加坡海運時間為15天)，提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；減少部分包裝材料的提前期(大部分海外供應(yīng)商采用直接運輸，使提前期減短30天左右：國內(nèi)供應(yīng)商走外高橋復(fù)進口，使提前期減短20天左右)，也提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；簡化了采購流程，配置了簡單的組織架構(gòu)，減少了溝通成本和時間。

第五章總結(jié)和展望

第一節(jié)總結(jié)

本文通過簡要地介紹時尚奢侈品行業(yè)的概念和特點，結(jié)合一家生產(chǎn)香水化妝品法國公司L在中國上海的工廠A公司實際情況，從產(chǎn)品、客戶、淡季和旺季、原料和包裝材料的來源、所采用的ERP系統(tǒng)以及總公司對工廠的要求描述了該工廠的背景，分析了該工廠所面臨的問題，參考關(guān)于供應(yīng)鏈管理方面的理論，研究從庫存、運輸、設(shè)施和信息四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動，尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與時尚奢侈品公司競爭策略的吻合。并設(shè)計了一套具體的方案來改善中國工廠的物流管理。

中國工廠A所面臨的問題在整個時尚奢侈品行業(yè)很具有代表性，可歸納為兩條：需求變化太快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。

其中需求變化太快，主要是兩個方面原因造成：一方面是，每個產(chǎn)品的需求變化很快，每個國家的市場變化各不相同；另一方面是產(chǎn)品的更新很快，許多產(chǎn)品往往只是銷售一段比較短的時間，一季、一年等等。無論銷售情況是好是壞，過了這段時期，都不再生產(chǎn)。對待這類產(chǎn)品，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)的需求變化，很難處理。

而供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢主要原因是；奢侈品行業(yè)比一般的快速消費品行業(yè)的本土化要差一些，由于相對生產(chǎn)規(guī)模較小，而且為了保證奢侈品的品質(zhì)，一些原料和包裝材料一定要進口。照搬公司總部的流程，并不能適應(yīng)在中國建廠的供應(yīng)鏈形勢，很多流程沒有理順。由于中國工廠外籍員工比較多，不止是高層管理者，很多中層甚至底層管理者都是外籍的，組織架構(gòu)可能照搬總部的一個部門，不一定適應(yīng)在中國建廠的形勢。

對于這樣的問題，L公司中國工廠A所采取的方法可以作為借鑒。從庫存方面，對原材料和包裝材料建立適當(dāng)?shù)陌踩珟齑?。從運輸方面，對原材料和包裝材料采購的進廠物流進行優(yōu)化，減少不必要的中問環(huán)節(jié)。從設(shè)施方面，配合L公司在亞太地區(qū)蒸蒸同上的銷售和中國工廠A的優(yōu)勢，建立亞太地區(qū)的分配送中心。在信息方面，理順工廠內(nèi)部的信息流，使得采購訂單管理、最重要的新產(chǎn)品管理更加順暢，而且在信息系統(tǒng)中為每個原材料、包裝材料、半成品和產(chǎn)品都分配了生命周期的級別，更好的控制，減少不必要的無用庫存等等。

第二節(jié)時尚奢侈品行業(yè)物流管理的學(xué)習(xí)方向

時尚奢侈品行業(yè)物流管理面臨的很大的一個問題就是時尚奢侈品品牌不僅要同其他的時尚奢侈品品牌競爭，還要同其他的時尚非奢侈品品牌競爭。而這些時尚非奢侈品品牌的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度是驚人的。

比如ZARA這個服裝品牌。作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA廣為人知的市場定位是“買得起的快速時尚”。最新一季的迪奧(Dior)新裝剛剛在巴黎T型臺上亮