2022年一級人力資源師《技能操作》考試題庫（核心題版）

2022年一級人カ資源師《技能操作》考試題庫（核心題版）簡答題.簡述構(gòu)建崗位勝任特征的程序方法。答案:在開展崗位勝任特征研究,構(gòu)建某類崗位勝任特征模型時,處理和分析所采集的數(shù)據(jù)是ー項重要而龐大的任務(wù),當(dāng)前國內(nèi)外學(xué)者曾經(jīng)采用過多種多樣的分析研究方法。屬于定性研究的主要有編碼辭典法、專家評分法、頭腦風(fēng)暴法等,而進(jìn)行定量研究的主要方法有T檢驗分析、因子分析、相關(guān)分析、回歸分析、聚類分析等。.簡述制訂企業(yè)人員招聘規(guī)劃的原則。答案:G）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。（2）確保企業(yè)員エ的合理使用。（3）組織和員エ共同長期受益。.假設(shè)您是銷售部的經(jīng)理,小張是您的下屬,小張今年超額完成了工作指標(biāo),但您知道這有很大的市場偶然性,其他下屬的業(yè)績也都超出了預(yù)期。小張還存在對市場變化的敏感性不強(qiáng)、工作缺乏條理性等問題，在360度評估中，各評價方在計劃性、溝通能力等指標(biāo)中對其打分都比較低,而小張的自評分?jǐn)?shù)卻不錯。其他部門的同事曾在私下場合向您反映小張在與他們合作時剛愎自用、缺乏團(tuán)隊精神等問題?，F(xiàn)在您要和小張進(jìn)行績效反饋面談：（1）與小張進(jìn)行績效面談,應(yīng)該遵循什么樣的步驟?（2）與小張進(jìn)行績效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?（3）如果小張在績效面談后提出希望你幫助她進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點要為他分析哪些問題?答案:（1）與小張進(jìn)行績效面談,應(yīng)該遵循什么樣的步驟?答:和小張的績效反饋面談,應(yīng)遵循以下步驟:第1步:營造ー個和諧的氣氛;第2步:說明討論的目的、步驟和時間;第3步:根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況;第4步:分析成功和失敗的原因；第5步:討論考評結(jié)果,就優(yōu)勢和不足、困難和問題及有待改進(jìn)的方面深入討論并達(dá)成共識；第6步:討論員エ的培訓(xùn)發(fā)展計劃,并為下ー階段的工作設(shè)定目標(biāo);第7步:討論需要的支持和資源;第8步:雙方達(dá)成一致,在績效評估表上簽字;（2）與小張進(jìn)行績效面談,應(yīng)該怎樣指出他的不足?答:在指出小張不足時,應(yīng)注意以下技巧:①擺好自己與小張的位置,雙方完全平等溝通;②通過正面鼓勵或者反饋,關(guān)注和肯定小張的優(yōu)點③要提前向小張?zhí)峁┧u結(jié)果,對事不對人,強(qiáng)調(diào)具體的客觀行為事實并客觀準(zhǔn)確地描述這種行為的后果,同時避免情緒化的職責(zé)；④積極傾聽,真誠鼓勵小張參與討論,征求小張的意見和看法,以核對考評評價結(jié)果是否合適;⑤針對小張行為評價的結(jié)果向小張?zhí)岢鼍唧w建議,并說明建議對提高績效帶來的好處,同時考慮本年度小張的職業(yè)發(fā)展計劃。（3）如果小張在績效面談后提出希望你幫助他進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點要為他分析哪些內(nèi)容?（10分）答:重點要分析以下內(nèi)容:①該員工近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展需要時什么?②該員エ哪些特長可以進(jìn)ー步發(fā)展?③在哪些領(lǐng)域該員工可以承當(dāng)更多的責(zé)任?④該員エ哪些特長比較突出?⑤這些特長在本企業(yè)可得到進(jìn)ー步發(fā)揮嗎?4,簡述國際勞動立法的特點。答案:（1）國際勞エ公約以保護(hù)雇員為主要目的，兼顧了國家和雇主的利益與可能，但其總的指導(dǎo)思想是保護(hù)各國勞動者。（2）國際勞エ公約內(nèi)容非常廣泛,覆蓋勞動關(guān)系的各個方面。國際勞エ公約既然是通過國內(nèi)法起作用，那么國內(nèi)勞動立法包含多少領(lǐng)域,國際勞エ公約就要覆蓋多少領(lǐng)域。（3）國際勞エ公約既有原則的堅定性,又有措施的靈活性,便于各國根據(jù)國情參照實施。（4）國際勞エ公約對公約批準(zhǔn)國發(fā)生效カ，對會員國勞動立法有規(guī)范指導(dǎo)作用。（5）某些國際勞エ公約偏離了會員國的政治結(jié)構(gòu)、政治體制的特點。某些規(guī)定與一些國家的國內(nèi)體制不相一致，不符合一些國家的國內(nèi)立法和勞動關(guān)系調(diào)整的實踐。（6）國際勞エ公約的作用隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展越來越突出。.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類。答案:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分1.從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)）,或者稱之為人カ資源策略。2.從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員エ培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專オ培養(yǎng)選拔策略、員エ招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員エ激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。.企業(yè)社會責(zé)任的含義,社會責(zé)任運(yùn)動的內(nèi)容，企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)（SA8000）的內(nèi)容和意義,社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)對我國產(chǎn)生的積極影響和消極影響,以及我國企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對措施。答案:（1）企業(yè)社會責(zé)任的含義:企業(yè)社會責(zé)任含義是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤，對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員エ。對消費者、對社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動者的合法權(quán)益、、保護(hù)環(huán)境、參與社會公益活動、保護(hù)弱勢群體。（2）社會責(zé)任運(yùn)動的內(nèi)容:社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)體系是一種基于國際勞エ組織憲章、聯(lián)合國兒童權(quán)利公約、世界人權(quán)宣言而制定的，以保護(hù)勞動環(huán)境和條件、勞エ權(quán)利等為主要內(nèi)容的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。（3）企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)（SA8000）的內(nèi)容和意義1）內(nèi)容:①童エ。②強(qiáng)迫性勞動。③健康與安全。④結(jié)社自由和集體談判權(quán)。⑤歧視。⑥懲罰性措施。⑦工作時間。⑧エ資報酬。公司支付工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)。⑨管理系統(tǒng)。2）意義:企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)（SA8000）的提出與認(rèn)證是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的巨大進(jìn)步,是企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動長期發(fā)展、國際組織和跨國公司積極推動的ー個結(jié)果,它同時也是跨國公司先進(jìn)管理理念普及化的表現(xiàn)。SA8000標(biāo)準(zhǔn)的提出與認(rèn)證，不僅考慮了經(jīng)濟(jì)增長,而且關(guān)注了人的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境的和諧。經(jīng)濟(jì)增長本身不應(yīng)成為目的，普遍增進(jìn)人的福利和社會公正オ是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所追求的目標(biāo)。效率與公平不可偏廢，從這個意義上進(jìn)行考查，企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)有其積極意義。（4）社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)對我國產(chǎn)生的積極影響和消極影響1）積極影響:①有利于促進(jìn)構(gòu)建和諧勞動關(guān)系;②有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施;③有利于落實科學(xué)發(fā)展觀。2）消極影響:①產(chǎn)品出口受阻或者被取消供應(yīng)商資格;②降低出口產(chǎn)品的國際競爭力;③降低我國國際貿(mào)易的比較優(yōu)勢。（5）我國企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對措施：①充分認(rèn)識企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)的客觀存在性及其重要性。②進(jìn)ー步完善我國勞動立法，加快勞動法制現(xiàn)代化建設(shè)步伐。③積極改善國內(nèi)勞動條件。④加快經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，推動出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級。⑤積極樹立企業(yè)社會責(zé)任意識。⑥加快現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)制度。.簡述團(tuán)隊績效測評要素的確定通常可以采用四種方法。答案:（1）客戶關(guān)系圖法?？蛻絷P(guān)系圖能夠顯示出團(tuán)隊及其提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成后,它就可以顯示出團(tuán)隊及其客戶之間的“連接”。（2）組織績效目標(biāo)法。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實現(xiàn)的團(tuán)隊業(yè)績:①首先要界定幾項團(tuán)隊可以影響的組織績效目標(biāo);②如果團(tuán)隊能夠影響這些組織績效目標(biāo),接下來就要回答這樣ー個問題,即“團(tuán)隊要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)?”③把這些成果作為分析維度并把它們添加到績效考核表內(nèi)。（3）績效金字塔法。可以通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑績效金字塔:①什么是整個組織的宗旨或功能?組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績?②要什么業(yè)績來產(chǎn)生組織績效?③在這些業(yè)績中的哪幾項是團(tuán)隊負(fù)責(zé)創(chuàng)建的?（4）工作流程圖法。工作流程圖內(nèi)含三個分析要素:①向客戶提供的最終產(chǎn)品;②整個團(tuán)隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交;③整個團(tuán)隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。.簡述勞エ問題的含義和特點,突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式及其特點。答案：（1）勞エ問題的含義：就是對勞動者和社會整體造成負(fù)面影響,占社會主導(dǎo)地位的利益群體和組織不能接受，因而需要采取集體行動進(jìn)行干預(yù)的社會現(xiàn)象。（2）勞エ問題的特點:a客觀性。勞動問題的存在總是ー種客觀現(xiàn)象，它獨立于人們的主觀意志之外,它的產(chǎn)生發(fā)展有其自身規(guī)律性。b主觀性。并不是所有勞動關(guān)系運(yùn)行中的矛盾現(xiàn)象及其事實都會構(gòu)成勞エ問題，只有在特定的利益群體或權(quán)利階層就社會勞動關(guān)系運(yùn)行中的矛盾事實做出反應(yīng)之后，勞動關(guān)系運(yùn)行中的矛盾事實オ會成為勞エ問題，即勞エ問題具有主觀性特征。c社會性d歷史性。（3）突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式：1）重大勞動安全事故。①重大工廠安全技術(shù)事故；②礦上安全事故;③建筑安裝工程安全事故。2）重大勞動衛(wèi)生事故。因為能有效地執(zhí)行國家勞動衛(wèi)生規(guī)程，致使較多的勞動者發(fā)生職業(yè)危害或其他勞動衛(wèi)生事故。3）重大勞動爭議。4）勞資沖突。5）其他突發(fā)事件。勞動關(guān)系當(dāng)事人，或富有重大職責(zé)的職エ不履行或不適當(dāng)履行勞動合同、集體合同或內(nèi)部勞動規(guī)則規(guī)定的義務(wù)，違反法律、法規(guī),從而給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序或生產(chǎn)經(jīng)營條件帶來重大影響的事件。(4)突發(fā)事件的特點:①突發(fā)性和不同預(yù)期性;②群體性;③社會的影響性;④利益的矛盾性。.簡述崗位勝任特征的種類。答案:1)按運(yùn)用情境的不同,勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。2)按主體的不同,勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3)按內(nèi)涵的大小,勝任特征可分為六種類型,即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。4)按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同,勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。.簡述經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。答案:1)EVA體系。經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是美國思騰思特管理顧問公司創(chuàng)設(shè)的ー項財務(wù)類績效考評指標(biāo),其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。該公司認(rèn)為,只有正的EVAオ是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值,如果EVA為負(fù),即使當(dāng)期會計利潤為正,企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造反而是在吞噬股東價值。思騰思特公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績效管理與薪酬激勵體系,這套體系被概括為“4M”,即考評指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系。2)EVA的優(yōu)勢。①EVA評價的是經(jīng)濟(jì)利潤,而不是以往的傳統(tǒng)會計利潤表上的凈利潤,它只是片面地考慮了債務(wù)資本成本,而沒有對權(quán)益資本成本進(jìn)行確認(rèn)和計量。②EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標(biāo)。③EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。3)EVA的不足。①EVA的概念、計算公式等尚未統(tǒng)ー。②EVA的調(diào)整比較復(fù)雜,難度較大。③EVA指標(biāo)本身的局限性。.簡述企業(yè)員エ流動率統(tǒng)計調(diào)查的基本內(nèi)容。答案:（1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。（2）其他方面影響員エ流動的因素。（3）員エ家庭生活方面的影響因素。（4）員エ個人發(fā)展方面的影響因素。.說明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)及其影響因素與變化趨勢,企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇,企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計1以及保障組織有效運(yùn)行的基本方法。答案:（1）企業(yè)集團(tuán)的管理體制:1）企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點。a、管理活動的協(xié)商性。B、管理體制的創(chuàng)新性。c、管理內(nèi)容的復(fù)雜性。d、管理形式的多樣性。e、管理協(xié)調(diào)的結(jié)合性。f、利益主體多元性與多層次性。2）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制。首先,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,必須實行民主決策與監(jiān)督制衡。其次，正確處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利益關(guān)系也要求在管理體制中做到民主決策和監(jiān)督制衡。正確處理集團(tuán)利益的四個原則：堅持等價交換的原則;堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步的原則;堅持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則;堅持平等互利的原則。3）國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型;日本型。4）國外企業(yè)集團(tuán)管理體制：組織嚴(yán)密性;因地制宜性;重視人的作用。5）國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán);集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)。（2）組織結(jié)構(gòu):1）含義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生的聯(lián)系方式和關(guān)系形勢，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次:包括核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次。（3）影響因素與變化趨勢：1）變化的外在因素a市場競爭。b產(chǎn)業(yè)組織政策。c反壟斷法。2）變化的內(nèi)在因素。a共同投資。b經(jīng)營范圍。c股權(quán)擁有。3）變化趨勢。企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模擴(kuò)大和競爭力的增強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)組織開始變得更為復(fù)雜,即組織的結(jié)構(gòu)層次越來越多,多層次企業(yè)之間的關(guān)系也錯綜復(fù)雜。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加,并且已成為企業(yè)集團(tuán)的ー種結(jié)合方式。（4）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇:1）橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，此類企業(yè)集團(tuán)具有的如下特征:綜合的產(chǎn)業(yè)體系;相互持股;社長會形式;主銀行制度;綜合商社的核心地位;設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。2）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。A企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。B、控股系列企業(yè)集團(tuán)?？毓上盗惺侵敢钥毓晒緸轫旤c，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)接紐帶的企業(yè)系列。（5）企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計:企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)是指集團(tuán)本部所設(shè)置的各種職能機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門。企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)有以下幾種形式:1）依托型的職能機(jī)構(gòu)。也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂的“兩塊牌子,ー套管理人員”的管理體制。2）獨立性的職能機(jī)構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3）智囊機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)公司和專業(yè)中心。無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。（6）保障組織有效運(yùn)行的基本方法:a、對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。B、對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定。C、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。13.A企業(yè)是B集團(tuán)公司的協(xié)作企業(yè),主要承擔(dān)B集團(tuán)某些產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù),不參與產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)新過程。A企業(yè)80%的業(yè)務(wù)量來自于B集團(tuán),B集團(tuán)通過精細(xì)化預(yù)算和采購管理,使A企業(yè)為其加工所獲得的利潤控制在15%左右。根據(jù)上述情境,請回答以下問題:(1)A企業(yè)采取哪種人カ資源管理策略較為合適?使用這種策略的企業(yè)在人カ資源管理方面具有哪些特點?(2)B集團(tuán)公司可以通過采取哪些方式來加強(qiáng)對A公司的制約和控制?(3)A企業(yè)如果繼續(xù)按目前的戰(zhàn)略發(fā)展,主要存在哪些弊端?⑴A企業(yè)采取哪種人カ資源管理策略較為合適?使用這種策略的企業(yè)在人カ資源管理方面具有哪些特點?答:A企業(yè)采取人力資源管理吸引策略較為合適。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時,宜采用科學(xué)管理模式,如泰羅制。其特點是:中央集權(quán),高度分エ,嚴(yán)格控制,依靠エ資、獎金維持員エ的積極性。采取吸引策略的企業(yè),其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)模式,生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大、分エ巨細(xì)、協(xié)作緊密,它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性,掌握簡單的操作技術(shù),高效率地進(jìn)行生產(chǎn),并對員エ進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。在采取廉價競爭策略的情況下,企業(yè)要盡量減少ー切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支,對人工成本實行嚴(yán)格的控制,因此員エ的配置要以“人少高效”為目標(biāo)。企業(yè)無論是在招收'錄用方面,還是在人員培訓(xùn)方面,投入的資金都很少,使企業(yè)與員エ的關(guān)系純粹是ー種簡單直接的利益交換關(guān)系。(2)B集團(tuán)公司可以通過采取哪些方式來加強(qiáng)對A公司的制約和控制?答案：A企業(yè)采取人力資源管理吸引策略較為合適。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時,宜采用科學(xué)管理模式,如泰羅制。其特點是：中央集權(quán),高度分エ,嚴(yán)格控制,依靠エ資ゝ獎金維持員エ的積極性。采取吸引策略的企業(yè),其競爭策略是以廉價取勝。因此,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)模式,生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大、分エ巨細(xì)ゝ協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性,掌握簡單的操作技術(shù),高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，并對員エ進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。在采取廉價競爭策略的情況下,企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴(yán)格的控制,因此員エ的配置要以“人少高效”為目標(biāo)。企業(yè)無論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面，投入的資金都很少，使企業(yè)與員エ的關(guān)系純粹是ー種簡單直接的利益交換關(guān)系。（2）B集團(tuán)公司可以通過采取哪些方式來加強(qiáng)對A公司的制約和控制?答:①企業(yè)系列化,即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作關(guān)系）企業(yè)組織起來,配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。②人事參與。為加強(qiáng)核心企業(yè)與協(xié)作關(guān)系）企業(yè)之間的關(guān)系,核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作關(guān)系）企業(yè)協(xié)助工作。③提高協(xié)作關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。主要通過干部培訓(xùn)I、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作關(guān)系）企業(yè)的技術(shù)水平,提高核心企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的質(zhì)量,降低外購件的成本，而協(xié)作關(guān)系）企業(yè)也能從中獲得好處。（3）A企業(yè)如果繼續(xù)按目前的戰(zhàn)略發(fā)展，主要存在哪些弊端?答:采取人力資源吸引策略的企業(yè)，其人員的補(bǔ)充主要依賴于外部勞動カ市場，工作崗位的要求嚴(yán)格具體,員エ晉升的路線階梯狹窄,職位不易轉(zhuǎn)換。在這種企業(yè)中，員エ績效評估具有三個特點:注重短線目標(biāo);以最終成果為評估標(biāo)準(zhǔn);以個人考核為主體。在員エ培訓(xùn)上,投入很少,強(qiáng)調(diào)“急用先學(xué)，立竿見影”，只要求員エ掌握簡單的應(yīng)用技巧。在薪酬上,以對外公平為原則，不但薪酬水平低,員エ的歸屬感、雇傭保障也很低。相比之下,采取人カ資源投資策略或參與策略的企業(yè),其具體管理模式和方法存在較大的差異。

.某生產(chǎn)型民營企業(yè)欲對下一年度人力資源規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,在預(yù)算有限的情況下請根據(jù)給出的圖標(biāo)幫助該企業(yè)解決下列問題。內(nèi)容吸引策降InducementStrategy投費策略lnve?unentStrategy參與策略InvolvementStrategy梅位分析討價洋盡,具體?明?廣泛洋民、明一員エ招婷來瑋外部勞動カ市場內(nèi)在勞動カ市場睥者兼夙圻?位汽H齡梯非常帙窄,不品精検廣泛?靈活多樣較為狹窄?不易出換績效考評目標(biāo)注重每線目標(biāo)注?長期目標(biāo)注重中短期目標(biāo)行為ノ結(jié)果林向重視實際成巣?雙行為與成果重視實際成累個人/小塩導(dǎo)向以個人為主以小鮑為主個人稲小?0含，彷培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范闈有限的應(yīng)用范網(wǎng)廣泛的應(yīng)用范困適中的知識和技能知W和技龍知識和技能薪?原剜對外公平對內(nèi)公平対內(nèi)公平基本薪|?水平水平較低水平較育水平適中也屬格低?*很爲(wèi)雇用保障低較貪很髙(?t>內(nèi)容吸引策略InducementStrategy投賢策略InvestmentStrategy參與策略InvolvementStrategy企業(yè)競爭策略與人力貴原策略類型企業(yè)競爭策略廉價策略優(yōu)質(zhì)策略創(chuàng)新策略人力資源策略吸引策略參與策略投資策略員エ信念、擊度和行為比較重変性為度重黛風(fēng)セ創(chuàng)新時間性短期中期長期國際性低一般?專注性他高A品?ぞ求屮圾髙域中蝮飮?要求大貴大批中批中小批風(fēng)險態(tài)度較低較ft獲髙責(zé)任要求較低很.舟很髙工作弾性低中A技術(shù)應(yīng)用技窄較廣廣泛員エ參與*育過程/結(jié)果導(dǎo)向結(jié)懊早向過程導(dǎo)向雙重導(dǎo)向(1)①工作崗位分析;②招聘渠道的擴(kuò)展和維護(hù);③員エ市場技能的培訓(xùn)I;④推行OEC績效思想;⑤推行計件工資制和加大個人產(chǎn)量突破獎金額度;⑥建立官僚式+市場式的企業(yè)文化。請根據(jù)來年的工作重點,對預(yù)算進(jìn)行排列：〇（2）說明原因。答案:G）⑤②⑥④③①（2）工作為以低價搶占市場的競爭策略,表明企業(yè)的利潤不高，收益隨市場占有率的擴(kuò)大而緩慢增加;在銷售穩(wěn)步的情況下企業(yè)的重點是加大產(chǎn)量，推動銷量，因此將績效エ資+更有吸引力的獎金制度提高員エ生產(chǎn)積極性。②由于企業(yè)自身的特點決定了員エ的薪酬平均水平?jīng)]有競爭力，單調(diào)的工作程序和狹窄的晉升空間使員エ的流失率偏高，因此要對招聘渠道不斷擴(kuò)展和維護(hù),確保崗位空缺能及時補(bǔ)充。③企業(yè)文化的建設(shè)是長期有利于彌補(bǔ)員エ低歸屬感和低雇傭保障的企業(yè)弱勢，越早建設(shè)對企業(yè)越有利。④推行OEC也是ー個漫長的過程，且投資和人力消耗相對較大，但是它的完善,可以提高產(chǎn)品合格率和交付時間的準(zhǔn)確度，間接提升企業(yè)品牌和相對利潤。⑤產(chǎn)品的エ序?qū)Tエ的技能要求不算高，但是一定的培訓(xùn)可以明確操作規(guī)程。⑥工作崗位長期穩(wěn)定且不復(fù)雜，所以不一定需要時時分析調(diào)整。.簡述集體談判的范圍論。答案:（1）集體協(xié)議決定短期貨幣エ資有多種分析模型。（2）模型討論了勞動關(guān)系雙方關(guān)于エ資集體談判的范圍。（3）模型的結(jié)構(gòu)由工會和雇主各自的談判要求構(gòu)成，反映工會的工資談判要求分為上限與堅持點，反映雇主的談判要求分為下限與堅持點。（4）當(dāng)エ資率通過集體談判決定,而不是通過勞動カ市場的自由競爭決定時，エ資率不再是由勞動供求決定的單一點,而是存在ー個由工會工資要求的上限和雇主愿意提供的工資的下限構(gòu)成的“不確定性范圍”。（5）集體談判中工會的最初工資增長要求（通常高于競爭工資率以上的某個點）決定這個范圍的上限，工會認(rèn)為上限以外的正資增長會對其會員的就業(yè)產(chǎn)生不利影響;工會的堅持點（底線）是集體談判工資增長的最低要求,若低于此點則不被會員接受,而寧愿以產(chǎn)業(yè)行動為抵制手段。（6）雇主最初愿意提供的工資增長（通常低于競爭工資率以下的某個點）決定這個范圍的下限，其認(rèn)為低于此限度就難以保證生產(chǎn)所需的必要的勞動カ供給和企業(yè)的市場形象;雇主的堅持點則是最大能夠允諾的工資增長，即雇主可以接受的最高貨幣エ資增長率。雇主寧愿接受該水平的貨幣エ資增長率，以避免因工會會員反對而對利潤及生產(chǎn)經(jīng)營的負(fù)面影響。若超過該點則以關(guān)閉企業(yè)為抵制手段。（7）談判雙方的“不確定性范圍”的水平與談判時期的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、談判單位所處的行業(yè)特點、外部環(huán)境以及勞動カ需求彈性和供給彈性有著密切的聯(lián)系，“不確定性范圍”不是固定的,而是可變的。.某家用電器生產(chǎn)企業(yè)準(zhǔn)備招聘一名采購經(jīng)理，“談判能力”是需要考查的ー項重要內(nèi)容，同時在今后的績效考評中，也會將該能力列入采購經(jīng)理的PCI指標(biāo)進(jìn)行考核。請回答:下表是該公司用PCI指標(biāo)對“談判能力”進(jìn)行考核的表格,請完成該指標(biāo)各錨定等級的行為描述。僕判能力的行為錨定盤格保定等級 行為描述0,不合格L合格答案:&X健力的行為縊定裏格錯定等或 行為描述0,不合格基本襄索能力不合格:觀察能力、決斷能力.語言表達(dá)能力、左支能力四算能力具有W本的現(xiàn)?健力、決，能力、語言表達(dá)能力,應(yīng)受能力四件能力具體表現(xiàn)為,1）現(xiàn)率能力能夠隕時而又“也地注意到有關(guān)事,的各種椽不顯/但卻直旻的爾節(jié)或轉(zhuǎn)任的能力.在商務(wù)設(shè)判的代文件稅或群體作機(jī)中明察秋意?ヤ時度勢?迪開M*?探索行動的方向つ路子,尋求突破.2）決斷能力我觀在橫列人員可以，せ対?，觀?的觀東分析，能?由此及偵，由衰及里，去短取情,去偽存真,捧除各種假象的干擾.了?事?的本質(zhì)?仲出五?的?斯，?現(xiàn)在能及早★丹卷存在的冋息或關(guān)?t所在,準(zhǔn)確地!!見事?發(fā)無的方向和結(jié)果，表現(xiàn)在緣合域用各冷方法、手段,対不同條件、不同形?下的問是能及時作出正?的行為反應(yīng)和行動選擇.1,合格31,合格如.語?有口臭語言和文字語言.都應(yīng)煉學(xué)好、用好.語言表達(dá)能力的美高?ー要注意詣オ1t達(dá)的規(guī)范,塞地!!語言的夏?性?二要注?:潘吉表達(dá)的準(zhǔn)イ柱,必須語音純正,措辭準(zhǔn)補(bǔ),者蘭*Mi三夏桝究語言的豈未性,表現(xiàn)在語言表途的靈活性、創(chuàng)迨住和情境遁用仕上.必須有效地克及語言溝通的?舟.！!高語言表達(dá)技巧.旻注宣無聲語言、＜t示性語?、模糖語g、?藏語?、情專語官的運(yùn)用.決?人員遷應(yīng)善于場用和理解身體語育?以増強(qiáng)決判的河地能力和理解能力.4）應(yīng)變能力イ求從事離務(wù)活動的人員要有應(yīng)付不?定性的庵備和辦法?要?@場應(yīng)變能力.處受不便.應(yīng)是ー個優(yōu)秀的淡貝（人員具備的品屬.面対K?多交的情況.液則，旻S于根掲談判情勢的變化修訂自己的目標(biāo)和策略.玲伸而筑#地處理各料可能岀現(xiàn)的何慝.應(yīng)受能力等要劇造カ的配合.簡述履行集體合同發(fā)生爭議的處理程序。答案:（1）當(dāng)事人協(xié)商。（2）勞動爭議仲裁委員會仲裁。履行集體合同的團(tuán)體爭議的處理使用集體勞動爭議的特別程序。（3）法院審理。對仲裁裁決不服的,當(dāng)事人可以自收到裁決書之日起15日提起訴訟,通過法院審理使?fàn)幾h得以解決。.ABC集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè),其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過60%,售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%左右,該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%,進(jìn)入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。（1）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略?此種策略適合哪些企業(yè)?（2）與此種競爭策略相適應(yīng)的組織特征是什么?答案:（1）企業(yè)競爭策略ー產(chǎn)品廉價競爭策略。適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。（P20）（2）相應(yīng)組織特征一競爭策略:以廉價取勝。企業(yè)憑借高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實カ,精打細(xì)算、降低成本等手段搶占市場的制高點。（P20）ー組織結(jié)構(gòu):中央集權(quán)模式,規(guī)模較大、分エ細(xì)。（P21）-企業(yè)文化:官僚式市場式。（P29）.簡述崗位特征的基本概念、種類和理論淵源。答案:（1）概念:petence（petences）和petency（petencices）兩個術(shù)語被引入，前者翻譯為勝任カ或勝任能力，后者翻譯為勝任特征、勝任資質(zhì)或勝任素質(zhì)。（2）種類：a根據(jù)運(yùn)用情景的不同,分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。根據(jù)主體的不同,分為個人勝任特征。b、根據(jù)內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征六種。C、根據(jù)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)不同分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。（3）理論淵源:見表1-2-2表1-2-2崗位勝1壬特彳正的理E論治R源頃目務(wù)體任具性司體公且八性業(yè)體行具性適用范圍元勝任特征低非非完成大量不同任務(wù)行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高樂準(zhǔn)技術(shù)勝任特征咼低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非咼售公司,ー項或少量任務(wù)恰殊技術(shù)勝任特征咼k高公司內(nèi),ー項或少量任務(wù).簡述鮑爾?沃爾納歸納出的學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)活動須經(jīng)歷的五個階段。答案:第一階段，企業(yè)處于發(fā)展初期,企業(yè)中的學(xué)習(xí)活動一般是自發(fā)的、無意識的學(xué)習(xí),組織尚無開發(fā)學(xué)習(xí)項目的意識。第二階段,隨著企業(yè)發(fā)展和外部競爭的加劇，企業(yè)進(jìn)入了“消費性學(xué)習(xí)”階段，即除不正規(guī)的自發(fā)學(xué)習(xí)活動外,企業(yè)開始出資選送部分員エ到企業(yè)外的教育部門進(jìn)修。第三階段,學(xué)習(xí)引入了企業(yè),這是學(xué)習(xí)型組織的開端。第四階段,企業(yè)開始確定組織的學(xué)習(xí)日程。第五階段,學(xué)習(xí)與工作實現(xiàn)了融合。.請設(shè)計ー份職業(yè)生涯年度評審會談準(zhǔn)備表。答案:職業(yè)生涯年度評審會淡(由員エ粵馬) 年_冃 H(I)姓名(2)職務(wù)(Mtt)(3)本年度主要成就(4)本年度最大的進(jìn)步(5)成就及進(jìn)步原因分析(6)對未來匚作內(nèi)容及培訓(xùn)的雋求(7)個人職業(yè)生変的中長期計劃.簡述福利分配型員工持股的主要形式和做法。答案:(1)年終分享利潤以股票形式發(fā)放。這種情況在英國比較普遍。(2)美國的員エ持股計劃。即以大部分美國公司為代表實施的員工持股計劃,它是指公司有計劃地組織員エ購買本企業(yè)股份,使員エ分享企業(yè)?定比例的財產(chǎn)所有權(quán),以此來促使員エ更加主動、勤奮工作，并使員エ獲得資本收入。(3)按月、按季或年終時向員エ贈送股票或期權(quán)。贈送股票或期權(quán),過去主要是針對經(jīng)理和高層管理者，目前這一做法已經(jīng)逐步擴(kuò)大到普通員エ。(4)向員エ提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。(5)儲蓄換取購買股票的權(quán)利。.簡答根據(jù)目標(biāo)對象的不同企業(yè)大學(xué)的定位。答案:G)內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)部或培訓(xùn)中心的拓展主要是為構(gòu)筑企業(yè)全員培訓(xùn)體系而設(shè)計，它的學(xué)員主要由企業(yè)全體員エ構(gòu)成，一般并不對外開放。(2)外向型企業(yè)大學(xué)。外向型企業(yè)大學(xué)又可分為兩類，ー種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系開放,將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學(xué)員體系當(dāng)中，主要目的是支持其業(yè)務(wù)發(fā)展;另ー種是面向整個社會,主要目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。對于如何定位企業(yè)大學(xué),關(guān)鍵取決于以下幾個因素:培訓(xùn)業(yè)務(wù)是否對本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進(jìn)軍培訓(xùn)行業(yè),本企業(yè)是否在培訓(xùn)業(yè)務(wù)方面具有競爭優(yōu)勢,如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓(xùn)師資等。.簡答集團(tuán)管控模式母公司層面的影響因素。答案:（1）集團(tuán)類型。（2）集團(tuán)戰(zhàn)略。（3）業(yè)務(wù)主導(dǎo)度。（4）集團(tuán)規(guī)模。（5）企業(yè)生命周期階段。（6）母公司管理成熟度。（7）企業(yè)文化集權(quán)程度。（8）企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（9）集團(tuán)信息化水平。.在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人カ資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有哪些重要意義?答案：（1）有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪件工作是真正值得投入，需要嚴(yán)密加以關(guān)注的。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化：對外管理的目的是在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點是使企業(yè)保持人オ競爭的優(yōu)勢，因此，它的制定有利于界定人カ資源的生存環(huán)境和活動空問。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)必須根據(jù)人カ資源戰(zhàn)略的要求，對一定時期內(nèi)的工作重點，以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源的職能部門明確工作的目標(biāo)，把握住正確的工作方向。（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強(qiáng)和保持人力資源競爭的優(yōu)勢。ー項成功的人力資源戰(zhàn)略不僅要具有前瞻性,對企業(yè)人カ資源管理發(fā)展的總方針和總方向做出明確的規(guī)定,還必須從企業(yè)現(xiàn)有資源狀況出發(fā),對各個階段性工作做出正確的指引。（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識。人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職，這是因為:第一,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策所需要的各種信息來自企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者オ有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù);第二，由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持密切聯(lián)系,只有他們オ最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是潛在的未來的競爭對手或有力的支持者、合作者;第三，戰(zhàn)略的實施需要調(diào)動包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有資源,唯有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)全面地調(diào)節(jié)ゝ配置和指派這些資源；第四，戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險性，為了規(guī)避風(fēng)險提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能具有這樣能力和遠(yuǎn)見，而一般員エ“不在其位，不謀其政”,不可能具有這樣的膽識和遠(yuǎn)見。通過戰(zhàn)略的制定與貫徹，將進(jìn)ー步促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略意識的提高。（6）有利于全體員エ樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員エ的士氣,增強(qiáng)員エ的信心,努力進(jìn)行工作。人力資源戰(zhàn)略的確定和貫徹落實,將使員エ樹立起正確的信念和奮斗目標(biāo)，從根本上拓寬了員エ生存和發(fā)展的空間，為有效地調(diào)動員エ的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)新性提供了前提條件。.張某是A公司技術(shù)部門的一名老員エ,由于缺乏管理能力,多年來一直沒有獲得職位上的晉升。公司規(guī)定，基本薪酬只與職位等級相掛鉤。因此張某的基本薪酬也一直沒有變化，最近張某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能滿足，他就選擇離職二根據(jù)上述情境.請回答以下問題:（1）A公司專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系存在的突出問題是什么?應(yīng)該如何進(jìn)行改進(jìn)?（2）在哪些情況下可以對員エ個體的基本薪酬進(jìn)行調(diào)整?⑶A公司是否應(yīng)該滿足張某的調(diào)薪要求?如果張某選擇離職,可能會給公司帶來哪些成本?答案:（1）A公司專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系存在的突出問題是什么?應(yīng)該如何進(jìn)行改進(jìn)?答:A公司專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系存在的突出問題:第一是,在薪酬體系設(shè)計上,對內(nèi)公平性存在問題,即員エ基本薪資的公平性ーー“干什么活拿什么錢”、一崗ー薪、同崗?fù)降瓤赡艽嬖趩栴};第二是,在專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)階梯方面存在問題,即專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該有雙通道,只有管理性崗位的晉升階梯,沒有技術(shù)性崗位的晉升階梯;第三是,技術(shù)性崗位的晉升階梯或管理性崗位的晉升階梯應(yīng)該合理地細(xì)分;第四是,還有員エ公平問題，即在績效エ資與激勵エ資方面的公平,做到“多勞多得，少勞少得,不老不得"。對于這些問題的解決,應(yīng)該采取的辦法：除具體對應(yīng)上述突出問題作為分析依據(jù)外，應(yīng)該從整體的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的角度來調(diào)整。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略要求，在分析各種環(huán)境條件，進(jìn)行充分薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上,來逐步解決。具體步驟如下：1.評價整體性薪酬戰(zhàn)略。2.使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。3.將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化。4.重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。（2）在哪些情況下可以對員エ個體的基本薪酬進(jìn)行調(diào)整?答：對基本工資的定期調(diào)整,一般是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員エ對同類工作的薪酬有所改變；員エ的經(jīng)驗進(jìn)ー步豐富;或其業(yè)績、技能有所提高。（3）A公司是否應(yīng)該滿足張某的調(diào)薪要求?如果張某選擇離職，可能會給公司帶來哪些成本?答:A公司不應(yīng)該滿足張某的調(diào)薪要求。如果張某選擇離職，可能會給公司帶來的成本有兩方面:即人力資本的投入和支出。人力資本投入是多方面的:第一,有形支出,又稱為直接支出ゝ實際支出,主要投資形式包括教育支出ゝ保健支出、勞動カ國內(nèi)流動移居）支出或用于移民入境支出為了尋找工作）以及收集勞動カ價格等收入的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。第二，無形支出,又稱為機(jī)會成本，它是指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三,心理損失,又稱為精神成本、心理成本，它是指諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩;尋找職業(yè)令人乏味、勞神;遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。人カ資本支出一般包括：人力資本收益分配，如員エ薪資、福利、股票、期權(quán)等;人力資本常規(guī)管理費用,如辦公費用、差旅費、會議費、項目費用、人員重置成本等;企業(yè)集團(tuán)人力資本投資，如培訓(xùn)費等。人員費用過去一直被視為企業(yè)的ー種支出,所以ー般將其看做間接成本，企業(yè)總是千方百計想通過降低人員費用來增加企業(yè)收益。而在將員エ看做是人力資本的今天，人員費用是ー種直接成本。在環(huán)境迅速變化、競爭不斷加劇的條件下，企業(yè)集團(tuán)的競爭力主要取決于研究與開發(fā)新產(chǎn)品、市場營銷和銷售以及有效地協(xié)調(diào)各種關(guān)系等方面，這些人カ資本費用必須與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣被看做是直接成本。.簡述員エ福利計劃的內(nèi)外部環(huán)境分析。答案：（1）外部環(huán)境。1）國家相關(guān)法律法規(guī)和政策。對福利設(shè)置的影響通常來講,與員エ福利最密切相關(guān)的法律政策文件，是憲法、勞動法、社會保險法系列中對員エ福利的規(guī)定以及社會保障法律的相關(guān)規(guī)定。2）市場工資水平對福利設(shè)置的影響。市場エ資水平是影響企業(yè)薪酬制定的重要因素，同時也對福利設(shè)置產(chǎn)生影響。3）相關(guān)稅收制度對福利設(shè)置的影響。國家對很多企業(yè)福利項目實行稅收減免的優(yōu)惠政策，這是企業(yè)愿意提供補(bǔ)充福利的ー個重要的動カ。4）勞動カ供求狀況對福利設(shè)置的影響。勞動カ供求狀況對福利的影響是較為明顯的。當(dāng)勞動カ供大于求時,企業(yè)提供的福利無論從數(shù)量上還是水平上都會減少。（2）內(nèi)部環(huán)境。1）企業(yè)經(jīng)營效益對福利設(shè)置的影響。企業(yè)經(jīng)營效益的好壞是影響企業(yè)提高福利水平的決定性因素。企業(yè)經(jīng)營效益好,就有能力為員エ提供優(yōu)厚的福利待遇,企業(yè)經(jīng)營效益差，也就自然會影響到企業(yè)提供福利的水平。2）企業(yè)薪酬策略對福利設(shè)置的影響。薪酬策略的選擇與企業(yè)贏利能力和所處的發(fā)展階段相關(guān)。①經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)有能力選擇領(lǐng)先型薪酬策略,反之就要在市場匹配型和市場落后型中做抉擇。②在快速發(fā)展階段，企業(yè)更愿意采用市場領(lǐng)先型薪酬策略，包括提供優(yōu)厚的福利待遇。在成熟期，企業(yè)更多地采取市場匹配型薪酬策略。③企業(yè)一般要根據(jù)自身特點選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu),有的企業(yè)選擇高彈性薪酬模式,實施低工資ゝ高獎勵、低福利組合;有的企業(yè)則選擇高穩(wěn)定薪酬模式,采用高工資、低獎金、高福利組合;也有低エ資、高福利的實踐。④企業(yè)的薪酬策略對員エ福利水平有重要影響。3）員エ構(gòu)成對福利設(shè)置的影響。員エ的年齡和文化程度不同,對福利水平和福利項目的需求存在明顯的差異。年輕員エ一般傾向于高工資ゝ低福利的薪酬結(jié)構(gòu),而年齡較大的員エ對福利的接受程度較高。年輕人更偏好休閑娛樂性的福利項目,而有孩子的員エ需要更多的服務(wù)，如孩子的照料和子女的學(xué)費。這也是近年來彈性福利發(fā)展較快的主要原因。4）工作特征對福利設(shè)置的影響。福利的設(shè)置也要考慮到不同的工作特征這一要素。隨著當(dāng)前社會發(fā)展步伐的加快，工作壓カ變得越來越大，緊張程度越來越高,員エ更需要生活服務(wù)，更需要方便自己，更關(guān)注生活質(zhì)量,更希望釋放壓カ，對這方面的福利需求也就越來越強(qiáng)烈。.說明組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略。答案:（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體。將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體,在公司的各個層級上建立兩者的明確聯(lián)系。讓管理人員和員エ參加到對業(yè)務(wù)發(fā)展方向的分析過程中來,然后讓他們對發(fā)展需求與戰(zhàn)略的意義進(jìn)行評估。如果根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求來進(jìn)行設(shè)計,員エ職業(yè)生涯開發(fā)體系的實效性會大幅度提高。（2）加強(qiáng)員エ需求與組織需求的有機(jī)結(jié)合。當(dāng)個人結(jié)合總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展方向來規(guī)劃自己的個人職業(yè)生涯時，可以為雙方帶來重大的收益。（3）加強(qiáng)職業(yè)生涯開發(fā)與其他人カ資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系。如何將各項員エ職業(yè)生涯開發(fā)工作綜合在ー起，并使它們與其他人カ資源系統(tǒng)和活動相互作用，是做好組織職業(yè)生涯開發(fā)工作的重要思路。隨著員エ職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)復(fù)雜程度的提高，人們發(fā)現(xiàn)了一些可以與人力資源工作相配合的途徑,例如崗位需求信息發(fā)布、績效評估、薪酬和人員接替規(guī)劃等,這些均受到職業(yè)生涯開發(fā)工作的影響。全面的人力資源規(guī)劃工作是上述所有系統(tǒng)的相互配合。這種系統(tǒng)化的思維能夠最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。（4）通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用。由于在職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)中，管理人員起著關(guān)鍵的聯(lián)系和紐帶作用,所以他們的參與是至關(guān)重要的。因此,必須保證管理人員對其下屬員エ開發(fā)工作的責(zé)任。但是單憑這一點還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,他們在這ー過程中還必須得到充分的授權(quán)和支持，即必須建立責(zé)任機(jī)制，保證ー線經(jīng)理的參加并擔(dān)負(fù)責(zé)任。（5）提供各種工具和方法,讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性。員エ職業(yè)生涯開發(fā)的主體是員エ，管理人員不能越俎代庖，但要適當(dāng)放權(quán)，并保證員エ職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)的每一位參與者都可以調(diào)用資源、反饋和有關(guān)新機(jī)會的信息。由于學(xué)習(xí)風(fēng)格和愛好千差萬別，而且不同的工作場所要求用不同的方法，因此，優(yōu)秀的員エ職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)必須考慮到這一點并提供成套的工具與活動。組織應(yīng)采用多種職業(yè)生涯開發(fā)方法,以適應(yīng)不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格和多樣化員工構(gòu)成的需要。同時,還要注重開發(fā)和推廣互教互學(xué)方法及其他集體性發(fā)展方法。隨著組織職業(yè)生涯管理中給員エ放權(quán)及其參與程度的增加，管理人員所扮演的傳統(tǒng)角色逐漸削弱，人才開發(fā)工作的動カ和責(zé)任將逐漸落在自我管理的團(tuán)隊手中。（6）重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力。成功的定義應(yīng)與傳統(tǒng)的升遷及升職區(qū)分開來。因為晉升的機(jī)會將越來越少，所以職業(yè)生涯開發(fā)工作應(yīng)該大力強(qiáng)調(diào)在自己當(dāng)前的崗位上發(fā)展和學(xué)習(xí)的觀念，同時通過探索本公司內(nèi)部其他領(lǐng)域來保持工作的挑戰(zhàn)性。同時,隨著組織機(jī)構(gòu)的重組必然會增加崗位的轉(zhuǎn)換，無論是在公司內(nèi)部還是在外部，職業(yè)生涯開發(fā)應(yīng)該包括勝任能力的開發(fā)，這一能カ是指要在今天的工作中獲得成功所必需的技能、知識，而且這還應(yīng)用于從招聘到崗位描述、發(fā)展和績效管理等ー系列過程之中，重點強(qiáng)調(diào)對變革的適應(yīng)能力。⑺對職業(yè)生涯開發(fā)工作進(jìn)行評估、改進(jìn)和推廣。持續(xù)的評估、修改和完善適用于多數(shù)最先進(jìn)的系統(tǒng)。在實施員エ個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)的各個階段,也應(yīng)該堅持評估與持續(xù)改進(jìn)。此外，組織應(yīng)該進(jìn)行“宏觀”評價，以評估人才開發(fā)對總體業(yè)務(wù)業(yè)績的影響程度。（8）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納人對價值觀和生活方式的分析。員エ所作出的離開或留在本企業(yè)的決定，以及他們?nèi)绾尉礃I(yè),均受到其價值觀與本企業(yè)的價值觀的匹配程度的影響（而且常常是下意識的）。重要的是，要將這些價值觀揭示出來，以便對它們進(jìn)行充分的分析并留住優(yōu)秀員エ。（9）堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員エ職業(yè)生涯開發(fā)工作。無論是企業(yè)進(jìn)行自我探索,還是借助獨立的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，重要的是要從全球范圍的傳統(tǒng)基準(zhǔn)出發(fā)。實踐者還應(yīng)該堅持學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗，研究的對象不應(yīng)該僅局限于少數(shù)幾個國家。這種研究可以充分將改革的創(chuàng)意推向全世界。事實充分證明,大家都在互相學(xué)習(xí)ーー這一點非常重要。.哪些訴訟請求以及法院的裁判結(jié)果需要特別注意?答案:⑴勞動爭議的當(dāng)事人在調(diào)解委員會主持下僅就給付義務(wù)達(dá)成的調(diào)解協(xié)議,雙方認(rèn)為有必要的,可以共同向人民調(diào)解委員會所在地的基層人民法院申請司法確認(rèn)。（2）勞動者非因本人原因從原用人單位被安排到新用人單位工作,原用人單位未支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，勞動者依照《勞動合同法》第38條規(guī)定與新用人單位解除勞動合同，或者新用人單位向勞動者提出解除'終止勞動合同,在計算支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或賠償金的工作年限時，勞動者請求把在原用人單位的工作年限合并計算為新用人單位工作年限的，人民法院應(yīng)予支持。（3）當(dāng)事人在勞動合同或者保密協(xié)議中約定了競業(yè)限制，但未約定解除或者終止勞動合同后給予勞動者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,勞動者履行了競業(yè)限制義務(wù)，要求用人單位按照勞動者在勞動合同解除或者終止前12個月平均工資的30%按月支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?人民法院應(yīng)予支持。月平均エ資的30%低于勞動合同履行地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，按照勞動合同履行地最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付。（4）當(dāng)事人在勞動合同或者保密協(xié)議中約定了競業(yè)限制和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,當(dāng)事人解除勞動合同時，除另有約定外，用人單位要求勞動者履行競業(yè)限制義務(wù),或者勞動者履行了競業(yè)限制義務(wù)后要求用人單位支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，人民法院?yīng)予支持。（5）當(dāng)事人在勞動合同或者保密協(xié)議中約定了競業(yè)限制和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,勞動合同解除或者終止后，因用人單位的原因?qū)е?個月未支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，勞動者請求解除競業(yè)限制約定的，人民法院應(yīng)予支持。（6）在競業(yè)限制期限內(nèi)，用人單位請求解除競業(yè)限制協(xié)議時，人民法院應(yīng)予支持。在解除競業(yè)限制協(xié)議時，勞動者請求用人單位額外支付勞動者3個月的競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?人民法院應(yīng)予支持。⑺勞動者違反競業(yè)限制約定,向用人單位支付違約金后,用人單位要求勞動者按照約定繼續(xù)履行競業(yè)限制義務(wù)的，人民法院應(yīng)予支持。（8）變更勞動合同未采用書面形式，但已經(jīng)實際履行了口頭變更的勞動合同超過ー個月，且變更后的勞動合同內(nèi)容不違反法律、行政法規(guī)ゝ國家政策以及公序良俗,當(dāng)事人以未采用書面形式為由主張勞動合同變更無效的，人民法院不予支持。（9）建立了工會組織的用人單位解除勞動合同符合《勞動合同法》第39條、第40條規(guī)定,但未按照《勞動合同法》第43條規(guī)定事先通知工會,勞動者以用人單位違法解除勞動合同為由請求用人單位支付賠償金的，人民法院應(yīng)予支持，但起訴前用人單位已經(jīng)補(bǔ)正有關(guān)程序的除外。（10）《勞動合同法》施行后,因用人單位經(jīng)營期限屆滿不再繼續(xù)經(jīng)營導(dǎo)致勞動合同不能繼續(xù)履行,勞動者請求用人單位支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?人民法院應(yīng)予支持。（11）外國人、無國籍人未依法取得就業(yè)證件即與中國境內(nèi)的用人單位簽訂勞動合同，以及香港特別行政區(qū)、澳門特別行政區(qū)和臺灣地區(qū)居民未依法取得就業(yè)證件即與內(nèi)地用人單位簽訂勞動合同，當(dāng)事人請求確認(rèn)與用人單位存在勞動關(guān)系的，人民法院不予支持。持有《外國專家證》并取得《外國專家來華工作許可證》的外國人，與中國境內(nèi)的用人單位建立用工關(guān)系的,可以認(rèn)定為勞動關(guān)系。（12）人民法院受理勞動爭議案件后,當(dāng)事人增加訴訟請求的，如該訴訟請求與訟爭的勞動爭議具有不可分性，應(yīng)當(dāng)合并審理;如屬獨立的勞動爭議,應(yīng)當(dāng)告知當(dāng)事人向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。（13）除勞動者原因不簽訂勞動合同外,用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的、勞動合同期滿后，勞動者繼續(xù)在用人單位工作，用人單位自勞動合同期滿次日起滿一年未與勞動者續(xù)訂勞動合同的,勞動者請求確認(rèn)與用人單位之間形成無固定期限勞動合同關(guān)系的，應(yīng)予支持。（14）在《勞動合同法》實施后，勞動者與用人單位連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同,且勞動者沒有《勞動合同法》第39條和第40條第（一）項、第（二）項規(guī)定的情形,第二次固定期限勞動合同期滿后,雙方同意續(xù)訂勞動合同，勞動者請求確認(rèn)與用人單位之間形成無固定期限勞動合同關(guān)系的,應(yīng)予支持。.盛華集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè).其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過60%,售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%左右,該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%,進(jìn)入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。問題:（1）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略?此種策略適合哪些企業(yè)?與此種競爭策略相對應(yīng)的人力資源管理策略是什么?⑵針對該公司的產(chǎn)品競爭策略，進(jìn)行人カ資源管理時應(yīng)采用哪些具體方式和方法?答案:（1）該公司采用了廉價型競爭策略;此策略適合于以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè);與此競爭策略相對應(yīng)的人カ資源管理策略為吸引策略。（2）針對該公司的產(chǎn)品競爭策略，進(jìn)行人カ資源管理時應(yīng)采用的具體方式和方法有:①崗位分析評價：詳盡、具體、明確②員エ招聘來源:外部勞動カ市場③職位晉升階梯：非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換④績效考核目標(biāo)：注重短期目標(biāo)、重視實際成果、以個人為主⑤培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍有限的知識和技能⑥薪酬原則和基本薪酬水平：對外公平、水平較低⑦歸屬感：低⑧雇傭保障：低進(jìn)行人カ資源管理時應(yīng)注意哪些問題?有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)范強(qiáng)調(diào)專業(yè)資格與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的報酬利用績效評估作為發(fā)展工具.簡述績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論——關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容。答案:關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程,就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo),即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1）愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因。2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境,在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點,通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),企業(yè)一步步達(dá)到愿景。3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。.工作組織中的壓力源主要有哪些?答案:（1）工作本身因素:包括工作太多或太少以及太復(fù)雜,時間壓カ和面臨最后的期限，必須做出很多重要的決定,工作經(jīng)常變化以及工作失誤會造成嚴(yán)重影響等。（2）組織中的角色：包括角色模糊和角色沖突,對人或?qū)κ仑?fù)有責(zé)任等。（3）職業(yè)發(fā)展:包括提升過快、提升不足、社會地位低下、缺乏職業(yè)保障以及信心受阻等。（4）組織結(jié)構(gòu)與氣候：包括在決策中缺乏參與,領(lǐng)導(dǎo)對工作限制太多以及干涉人際交往等。（5）組織中的人際關(guān)系：包括與上級、同事相處是否融洽,工作是否經(jīng)常獲得支持等。.請為某企業(yè)員エ設(shè)計應(yīng)對工作壓カ的方法。答案：對壓カ的有效應(yīng)對與管理是企業(yè)人カ資源高級管理者應(yīng)予以關(guān)注的重要問題之ー?？偟膩碚f，工作壓カ的應(yīng)對與管理可以從個體與組織兩個角度來考慮。⑴個體水平壓カ管理的主要策略。從個體角度來看,壓カ和緊張可針對其內(nèi)在機(jī)制的環(huán)境、反應(yīng)及個性三方面導(dǎo)向來進(jìn)行管理。1）壓力源導(dǎo)向。對于壓力源的應(yīng)付與管理，主要是從組織角度予以進(jìn)行，從個體角度對其進(jìn)行應(yīng)付則主要是從個人對工作環(huán)境的管理和生活方式的管理兩個方面著手。生活方式的管理著眼于自身生活習(xí)慣，使自己學(xué)會有規(guī)律、有效率地生活，從而減輕工作壓カ的影響。很多人不善于管理自己的時間，如果他們能恰當(dāng)?shù)匕才藕霉ぷ鲿r間，那么在既定的每天或每周時間段內(nèi)必須完成的任務(wù)就不會落空。大家熟悉的時間管理原則有:①列出每天要完成的事情。②根據(jù)重要程度和緊急程度來對事情進(jìn)行排序。③根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排。④了解自己的日?；顒又芷跔顩r,在自己最清醒、最有效率的時間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。2）壓カ反應(yīng)導(dǎo)向。壓カ反應(yīng)導(dǎo)向的管理主要是從生理、情感及認(rèn)知三個方面著手進(jìn)行。對于壓カ生理反應(yīng)的消除,主要是通過ー系列的心理訓(xùn)練,使個體學(xué)會控制自己的生理反應(yīng),從而消除或減輕緊張反應(yīng)。尋求社會支持是我們應(yīng)付壓カ情感反應(yīng)的ー個有效手段。當(dāng)個體受到壓カ威脅時，他人的幫助和支持可以使我們恢復(fù)信心。對壓力源的認(rèn)知評價的不同直接影響到緊張感是否產(chǎn)生以及壓カ以后的發(fā)展。認(rèn)知評價使得人們把情境或壓力源分為有害的壓力源、威脅的壓力源和挑戰(zhàn)的壓力源，這些差異影響著人們的應(yīng)對策略。有害（包括損失）的壓力源表示造成了損害;威脅的壓力源涉及的是潛在的傷害;挑戰(zhàn)的壓力源意味著在困難情況下獲得成就的潛在可能性。根據(jù)認(rèn)知評價，在壓カ管理中應(yīng)當(dāng)做到:對于存在的傷害，可以通過重新解釋過去發(fā)生的事情來確定對策;對于威脅的情境，可以用于期待性應(yīng)對,即人們可以通過對可能發(fā)生于未來的傷害進(jìn)行預(yù)防性的準(zhǔn)備，以避免即將發(fā)生的威脅;挑戰(zhàn)是一種積極的期待應(yīng)對，它導(dǎo)致的策略往往集中于能得到什么而不是會失去什么。3）個性向?qū)?。個性向?qū)峭ㄟ^改變某些容易產(chǎn)生壓力感的個性因素，從而減緩壓カ。除此之外，建立員エ的內(nèi)部控制源和自我效能感，也可以改變個體對壓力源的感知和應(yīng)付方式，從而減少緊張反應(yīng)產(chǎn)生的可能性和程度。（2）組織水平上的壓カ管理策略從組織角度來看，壓カ管理主要是為被管理者營造ー個能充分調(diào)動員エ積極性的適度壓カ的工作環(huán)境，避免導(dǎo)致緊張的過度壓カ產(chǎn)生。管理者可從工作任務(wù)和角色需求以及生理和人際關(guān)系需求方面來滿足員エ的各種需求，從而消除緊張情緒,提高工作績效。1）任務(wù)和角色需求。這主要是從エ資本身和組織結(jié)構(gòu)入手,促進(jìn)任務(wù)ゝ角色的清晰化和豐富化,增強(qiáng)工作自身的激勵因素,激發(fā)員エ的內(nèi)在工作動機(jī)，提高工作滿意度，從而減少壓カ及緊張產(chǎn)生的機(jī)會?？刂平M織氣氛。由于現(xiàn)代組織生活的ー個壓カ因素是有計劃的變革，組織應(yīng)該給員エ提供足夠的支持以適應(yīng)變革。提供控制能力。相信自己對工作能夠有所控制會極大地減少壓カ的影響。組織可以通過豐富、擴(kuò)大和拓展工作來提供更多的責(zé)任和決策權(quán)，這樣能增強(qiáng)員エ的控制感。提供社會支持。社會支持網(wǎng)絡(luò)能減少個體受到壓カ的影響。組織能通過建立團(tuán)結(jié)的工作群體和培訓(xùn)上司來增強(qiáng)社會支持。強(qiáng)化員工正式的組織溝通。加強(qiáng)與員エ正式的溝通,有助于減輕角色模糊和角色沖突，從而減少不確定性。目標(biāo)設(shè)置。當(dāng)員エ的目標(biāo)比較具體又富有挑戰(zhàn)性，而且能及時得到有關(guān)情況的反饋時,他們會做得更好。工作再設(shè)計。由于員エ對工作目標(biāo)、工作預(yù)期、上級對自己如何評價這類問題常常會產(chǎn)生不確定感，如果管理人員讓員エ參與這方面的決策，就能夠增強(qiáng)員エ的控制感，幫助員エ減輕角色壓カ。從這個角度來說，管理人員應(yīng)提高員エ參與決策的水平。而參與組織的重新設(shè)計是提高員エ參與決策水平的重要途徑。2）生理和人際關(guān)系需求。這主要是為員エ創(chuàng)造良好的生理和心理環(huán)境，滿足員エ在工作中的身心需求,以提高工作方面的保健因素,減輕壓カ。彈性工作制。這種工作安排方法允許員エ在特定的時間段內(nèi)，自由決定上班時間。一般在每天的工作時間內(nèi),有一個共同的核心工作時間段，通常是6個小時，其兩端是彈性工作時間帶。某些彈性工作制還允許員エ把額外的時間累加起來變成每月的ー個休息日。彈性時間制有利于降低缺勤率，提高生產(chǎn)率，減少加班費用開支，減輕工人對管理人員的敵意,從而增加員エ的工作滿意度，減少壓カ的產(chǎn)生。參與管理。由于員工會在工作目標(biāo)、工作預(yù)期、上級對自己如何評價這類問題上產(chǎn)生不確定感,而這些方面又會影響員エ的工作績效,因此,如果管理人員讓員エ參與這方面的決策,就能夠增強(qiáng)員エ的控制感,幫助員エ減輕角色壓カ。放松訓(xùn)練。通過引導(dǎo)病人將注意力集中于身體的某一部位,然后轉(zhuǎn)移到其他部位，系統(tǒng)地緊張和放松肌肉。由于把精力集中于放松狀態(tài),故讓員エ能夠達(dá)到深度放松。.簡述沙盤推演測試法的操作過程。答案:（1）被試者熱身。（2）考官初步講解。（3）熟悉游戲規(guī)則。（4）實戰(zhàn)模擬。（5）階段小結(jié)。（6）決戰(zhàn)勝負(fù)。（7）評價階段。.針對如何將人力資源管理與企業(yè)競爭策略匹配，美國康奈爾大學(xué)的ー份研究報告提出了三種人力資源管理策略，請簡要介紹。答案:（1）吸引策略（Inducementstrategy）〇在企業(yè)采取廉價競爭策略時,宜采取科學(xué)管理模式，如泰勒制。其特點是中央集權(quán)、高度分エ、嚴(yán)格控制、依靠エ資和獎金維持員エ的積極性。采用吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大，分エ過細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn),并對員エ進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。（2）投資策略（InvestmentStrategy）〇在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時,宜采用IBM公司投資策略的模式。其特點是重視人才儲備和人カ資本投資、企業(yè)與員エ建立長期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。（3）參與策略（Involvementstrategy）〇在企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采取日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員エ參與管理，使員工具有歸屬感;注重發(fā)揮絕大多數(shù)員エ的積極性、創(chuàng)造性和主動性。.馬克思對階級與階層做出了全面的闡述和深刻的分析,其要點有哪些方面?答案:（1）階級的存在僅僅同生產(chǎn)發(fā)展的一定歷史階段相聯(lián)系,是私有制社會的普遍現(xiàn)象。（2）劃分階級的標(biāo)準(zhǔn)是人們在生產(chǎn)關(guān)系中所處的地位,主要是對生產(chǎn)資料的占有關(guān)系,以及由此決定他們在生產(chǎn)方式中所起的作用與獲取社會財富的方式、數(shù)量等。（3）階級內(nèi)部成員具有共同的經(jīng)濟(jì)地位與共同的利益,他們的行為表現(xiàn)一致性程度較高。（4）每個階級內(nèi)部又分為若干階層。（5）階級的存在是私有制社會中不平等的主要表現(xiàn)形式。（6）無產(chǎn)階級與資產(chǎn)階級是社會歷史上最后的兩大對立階級。.在組織應(yīng)用公文筐測試方法時,還有哪些方面問題應(yīng)該引起注意?答案:（1）第一,被試者的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一。有的被試者在測試的過程中,將大部分時間花在思考上，而寫下的文字卻很少。（2）第二，被試者常犯的錯誤是不理解模擬的含義。由于公文筐測試模擬的是真實的情境,許多公文可能是被試者平時看到過的（測評目的是選拔時尤其如此）,有的被試者始終無法進(jìn)入模擬狀態(tài)，當(dāng)問及如何處理時，則直接授權(quán)給某部門或下屬去處理。因此，如果被試者對所有公文的處理意見都是“交代某部門處理”,顯然與測試的目的和要求相去甚遠(yuǎn)。在指導(dǎo)語中必須提示被試者注意：如果需要授權(quán),請詳細(xì)寫出授權(quán)對象、授權(quán)要求、跟蹤內(nèi)容等。.簡述國際勞エ公約的分類。答案：（1）基本人權(quán),包含結(jié)社自由、禁止強(qiáng)迫勞動、機(jī)會和待遇平等以及禁止童工勞動。（2）就業(yè)與失業(yè),包括就業(yè)政策'就業(yè)服務(wù)和機(jī)構(gòu)'職業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)'殘疾人職業(yè)康復(fù)與就業(yè)'就業(yè)保障。（3）工作時間和休息時間,包括日工作時間、周工作時間'年休假等。（4）エ資,包括工資制度'最低工資確定機(jī)制、エ資保護(hù)。（5）勞動安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。（6）女工保護(hù)。（7）童工和未成年工保護(hù)。（8）社會保障。（9）勞動關(guān)系。（10）勞動行政與檢查。（11）其他。適用特殊類別雇員,包括老年工人、移民工人、土著工人、海員、漁民、內(nèi)河航運(yùn)、碼頭工人、種植園工人等70多項標(biāo)準(zhǔn)。.編制應(yīng)急預(yù)案基本要求有哪些?答案:（1）符合有關(guān)法律、法規(guī)ゝ規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。（2）結(jié)合本地區(qū)、本部門、本單位的安全生產(chǎn)實際情況。（3）結(jié)合本地區(qū)、本部門、本單位的危險性分析情況。（4）應(yīng)急組織和人員的職責(zé)分工明確,并有具體的落實措施。（5）有明確、具體的事故預(yù)防措施和應(yīng)急程序并與其應(yīng)急能力相適應(yīng)。（6）有明確的應(yīng)急保障措施,并能滿足本地區(qū)、本部門、本單位的應(yīng)急工作要求。（7）預(yù)案基本要素齊全、完整,預(yù)案附件提供的信息準(zhǔn)確。（8）預(yù)案內(nèi)容與相關(guān)應(yīng)急預(yù)案相互銜接。.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素。答案:隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，企業(yè)人カ資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)在條件的制約和影響，因此，在制訂企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科學(xué)性、合理性和可行性。通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析,提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：1）新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅;2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭;3）替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;4）購買者的談判條件和實カ;5）供應(yīng)商的談判條件和實カ。一旦企業(yè)對這些產(chǎn)業(yè)競爭因素作出全面分析和正確把握之后,便可以根據(jù)實際情況提出適合自己環(huán)境和條件的競爭策略。由于人力資源戰(zhàn)略的基點是企業(yè)競爭策略，因此，它在對外部環(huán)境和條件進(jìn)行分析評估時,應(yīng)當(dāng)將重點放在勞動カ市場、國家勞動人事法規(guī)以及工會組織等重要影響因素上。.簡述企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析的概念、作用和內(nèi)容。答案:（1）概念:企業(yè)人カ資源內(nèi)部能力分析,是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)況出發(fā),通過全面深入的分析,了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢,為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。（2）作用:通過對人力資源內(nèi)部能力的客觀的全面分析，將有利于企業(yè)針對人力資源現(xiàn)存的問題，有效地克服各種妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的缺點或缺陷，并就如何繼續(xù)保持和增強(qiáng)企業(yè)人カ資源的競爭優(yōu)勢，做出正確的決策。（3）內(nèi)容:企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析,各類專門人才（技術(shù)人才、管理人才和其他人オ）的需求情況分析,人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析,員エ崗位適合度與績效情況的分析等;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，通過組織分析和診斷，發(fā)現(xiàn)組織上的優(yōu)勢以及存在的主要問題，提出組織變革和創(chuàng)新的設(shè)想;人力資源管理的規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析,什么企業(yè)在勞動組織、分工與協(xié)作、工作小組、工時與輪班制度、安全エ時與輪班制度、安全生產(chǎn)與勞動衛(wèi)生、薪酬福利與保險，以及勞動關(guān)系和勞動爭議處理等方面所存在的優(yōu)勢和劣勢;企業(yè)文化的分析，從文化的內(nèi)涵如企業(yè)精神的培育、員エ信念的樹立、企業(yè)價值觀的認(rèn)同,乃至企業(yè)形象的設(shè)計，通過認(rèn)真的檢討,找出企業(yè)文化的優(yōu)勢與缺陷、不足,并提出意見和建議。生產(chǎn)與勞動衛(wèi)生、薪酬福利與保險,以及勞動關(guān)系和勞動爭議處理等方面所在的優(yōu)勢和劣勢;企業(yè)文化的分析，從文化的內(nèi)涵如企業(yè)精神的培育、員エ信念的樹立、企業(yè)價值觀的認(rèn)同,乃至企業(yè)形象的設(shè)計,通過認(rèn)真的檢討，找出企業(yè)文化的優(yōu)勢與缺陷、不足，并提出意見和建議。.說明企業(yè)構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的步驟。答案:（1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。本階段需要明確掌握以下信息:企業(yè)文化與價值觀，企業(yè)的外部環(huán)境，社會政治與經(jīng)濟(jì)形勢，全球化競爭的壓カ（國外與國內(nèi)市場的狀況）,員エ或工會組織的需要,企業(yè)總體戰(zhàn)略對人カ資源戰(zhàn)略以及薪酬的影響，現(xiàn)行人カ資源管理制度體系以及薪酬管理的現(xiàn)狀等。（2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。即如何保證薪酬目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部一致性、外部的競爭力ゝ員エ的貢獻(xiàn)率和薪酬管理體系等策略,與企業(yè)發(fā)展的總方向和總目標(biāo)保持配套性、統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性,在此基礎(chǔ)上，確立企業(yè)薪酬發(fā)展的總方向和總目標(biāo),并提出相應(yīng)企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃。（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度以及實施的步驟、技術(shù)和技巧,使薪酬戰(zhàn)略更具操作性,并轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`活動。（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性,在實施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。.簡要回答經(jīng)營者效益年薪是如何確定的。答案:確定效益年薪的基本思路是:經(jīng)營者效益年薪?jīng)Q定于其經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者達(dá)到核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時，應(yīng)得到效益年薪。效益年薪隨著效益的增減,同高同低。一般來說，經(jīng)營者的效益年薪根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定,同時,還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎(chǔ)上適當(dāng)核定其效益年薪。44.某集團(tuán)始建于1960年.最初是地方造藥廠，經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨,現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團(tuán)，擁有一家上市公司，年營業(yè)收入超過40億元人民幣，原集團(tuán)主體改制并成功上市之后。該企業(yè)一方面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營能力,另一方面開始進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴(kuò)大：集團(tuán)有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團(tuán)常見的三大病癥:“戰(zhàn)略迷失”'“組織臃腫”'“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置,因人設(shè)崗,尤其是在集團(tuán)總部這ー層面,雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實,子公司經(jīng)營能力和主動性大大弱化。其實問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的”這時,一種看似有效的做法就是“高度集權(quán)ー。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤,將各子公司的所有管理權(quán)カ收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”.總部管理上的“錯位”和“越位”。直接導(dǎo)致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。為此.公司準(zhǔn)備參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體制進(jìn)行管理。問題:1、分析該公司集團(tuán)管理體制的主要問題?2、如果參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體制，集團(tuán)將如何控制事業(yè)部?答案:（1）①集團(tuán)管得過細(xì)，子公司缺乏積極性②集團(tuán)公司陷入具體工作過多，無法關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)③集團(tuán)公司管理過多，無法快速響應(yīng)市場變化④集團(tuán)公司高度集權(quán)從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫（2）、如果參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體①資金控制②計劃控制③分配控制④人事控制.對平衡計分卡的有關(guān)數(shù)據(jù)如何進(jìn)行處理?答案:（1）確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其他指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理,要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員,也要有基層的技術(shù)和管理人員,還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家。⑵數(shù)據(jù)綜合處理。在確定了各項指標(biāo)的權(quán)重值后,就要對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法,即先計算低層次指標(biāo)值,然后計算高層次指標(biāo)值,最后是第一層指標(biāo)值。每層次指標(biāo)值是根據(jù)求得的每層定性和定量指標(biāo)值與對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘而得到，從而得到整個平衡計分卡的總體得分。（3）數(shù)據(jù)的比較分析。求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進(jìn)行,如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較以及員工個人間的平衡計分卡比較。.集體談判雙方堅持點的確定,主要取決于哪些因素?答案:其ー，宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。經(jīng)濟(jì)處于繁榮時期，供給與需求、生產(chǎn)與消費均比較興旺,有利于提高工會的堅持點;同時，市場的景氣與繁榮，也存在著提高雇主堅持點的傾向。經(jīng)濟(jì)處于停滯時期，有增強(qiáng)雇主交涉力量和降低其堅持點的傾向。此時，工會的堅持點也可能下降。其二,勞動カ市場勞動カ供求狀況與雇員的組織程度。若勞動カ市場供大于求，結(jié)構(gòu)緊張，將增強(qiáng)雇主的交涉力量;反之,將增強(qiáng)工會的交涉力量。雇員的工會化組織程度低,大量低エ資勞動カ廣泛存在,將增強(qiáng)雇主的交涉力量;反之,將增強(qiáng)工會的交涉力量。其三,企業(yè)貨幣エ資的支付能力。這主要取決于企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、市場的開拓狀況和企業(yè)的經(jīng)營效益。其四，其他工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。.（2015年5月）某建筑材料公司為其核心崗位構(gòu)建了勝任特征模型,并計劃將勝任特征模型運(yùn)用到人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)和績效考核等方面。根據(jù)上述情境，請回答以下問題:Q）運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行招聘有哪些優(yōu)勢?（6分）（2）基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟?（10分）（3）對崗位勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考核時,通常采用什么考評方法?為什么?（6分）答案:將崗位勝任特征理論和模型運(yùn)用于人カ資源招募與甄選過程,與一般人オ招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢。包括:①基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，它有利于將目光聚集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上。②基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。③基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者