管理學(xué)-周三多版-考試重點總結(jié)

管理學(xué)-周三多版-考試重點總結(jié)管理學(xué)-周三多版-考試重點總結(jié)管理學(xué)-周三多版-考試重點總結(jié)xxx公司管理學(xué)-周三多版-考試重點總結(jié)文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度管理學(xué)復(fù)習(xí)總括10會展張鑫名詞解釋決策決策一詞的意思就是為了到達一定目標，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。溝通可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞和交換的過程。計劃計劃是指關(guān)于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)途徑的策劃和安排?？刂茷檫_到規(guī)定的目標，對元件或系統(tǒng)的工作特性所進行的調(diào)節(jié)或操作。戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策組織設(shè)計組織設(shè)計：實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。授權(quán)授予或拒絕授予客戶端訪問權(quán)限的過程。組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。管理管理是指在社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心的協(xié)調(diào)活動，包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、創(chuàng)新等五個職能。市場細分按照某一標準將消費者市場細分為不同類型的消費群體，具體包括標準和相似性兩種劃分類型。二.多選、填空1.控制工作的主要內(nèi)容P2982.職權(quán)的三種形式3.管理幅度的設(shè)計影響因素P1834.權(quán)變理論P215.影響有效溝通的結(jié)構(gòu)性因素P2776.有效控制的基本特征P3057.管理者的決策8.影響管理者道德的因素P349.集體決策的方法P10910.影響結(jié)構(gòu)的三種特征P16511.個人道德發(fā)展的三個層次P3512.企業(yè)基本競爭的策略13.雙贏談判P28214.零和談判P28215層級化設(shè)計與職位P18216目標管理法道德發(fā)展的層次P35人際關(guān)系學(xué)說組織設(shè)計周期各階段特征P145領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的指導(dǎo)性動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織理論經(jīng)營單位、經(jīng)營組織分析法成長戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容P144社會責(zé)任觀道德發(fā)展階段及其特征三.簡答1.行為決策理論P100(1)人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的.

(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判均時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用.

(3)由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的丫息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的王性是相對的。

(4)在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的-f用。.

(5)決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案.

2.雙因素理論P256由每美國心理學(xué)家赫茨伯格提出，主要包括激勵因素和保健因素。

①保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件等。

②激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責(zé)等。

結(jié)論：

①激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。

②而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。

③黨職工受到很大的激勵時，他對外部環(huán)境的不理因素能產(chǎn)生很大的耐性，反之，就不可能有這種耐性。3.人際關(guān)系學(xué)說①企業(yè)的職工是社會人。②滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。

③企業(yè)中實際存在一種“非正式組織④企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法，組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，使企業(yè)的每個成員能與領(lǐng)導(dǎo)真誠持久的合作。

**意義：推翻了泰羅以來把人視為“經(jīng)濟人”的觀點，成為行為科學(xué)的先驅(qū)，使管理學(xué)進入了行為科學(xué)新時代。

4.泰羅的科學(xué)管理理論P13①科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率。

②達到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法。

③實施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變。

5.法約爾的統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則P15由法國人亨利。法約爾提出。中心問題是組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。

觀點：要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能六方面職能

14條原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權(quán)、等級鏈、秩序、公平、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神。

6.需要層次理論P255馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：生理上的需求這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：呼吸水食物睡眠生理平衡分泌性如果這些需要（除性以外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉(zhuǎn)。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。安全上的需求這是人類要求對以下事物的需求：人身安全健康保障資源所有性財產(chǎn)所有性道德保障工作職位保障家庭安全馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。

馬斯洛的需求層次理論圖示1情感和歸屬的需求這一層次包括對以下事物的需求：友情愛情性親密人人都希望得到相互的關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。尊重的需求該層次包括對以下事物的需求：自我尊重信心成就對他人尊重被他人尊重人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。自我實現(xiàn)的需求該層次包括對以下事物的需求：道德創(chuàng)造力自覺性問題解決能力公正度接受現(xiàn)實能力這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是

馬斯洛的需求層次理論圖示2在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物7.目標管理的基本思想P147任務(wù)須轉(zhuǎn)化為目標,管理人員通過目標對下級領(lǐng)導(dǎo)并保證企業(yè)總目標的實現(xiàn).目標管理是程序,使各級管理人員會同制訂共同的目標.管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求.管理人員和工人自我指揮\我控制.管理人8.組織設(shè)計的原則P167①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合。組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。在組織設(shè)計時，邏輯性的要求考慮工作的特點和需要，要因事設(shè)職，因職用人，要重視人的因素。

②權(quán)責(zé)對等原則。為了實現(xiàn)組織目標，不僅要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計中還要規(guī)定相應(yīng)的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。

③命令統(tǒng)一原則。組織額各級機構(gòu)以及個人必須服從一個人的指揮，只要這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。

④精干高效原則。在服從組織目標所決定的義務(wù)活動的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效益，更好地實現(xiàn)目標。

⑤分工協(xié)調(diào)原則。組織設(shè)計和組織形式的選擇越能反映目標所必須的各項任務(wù)和工作的分工以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派的任務(wù)越能適應(yīng)于擔(dān)任這一職務(wù)人的能力和動機，其組織結(jié)構(gòu)和形式就越是有效。

⑥戰(zhàn)略目標原則。組織在進行組織設(shè)計時必須服從一定的目標，組織在一定時期內(nèi)的目標對組織結(jié)構(gòu)的形成與結(jié)構(gòu)起著決定性作用。

9.管理者的角色P6人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色

信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人

決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者10.學(xué)習(xí)型組織的五項基本修煉P22五項修煉指的是學(xué)習(xí)型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。自我超越。通過學(xué)習(xí)擴展自身的能力，從而獲取最理想的結(jié)果，創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵組織成員發(fā)展自我，追求自己選擇的目標。心智模式。心智模式是認知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認知周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定勢反映。共同愿景。共同愿景是集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導(dǎo)方法，從而在集體中建立起一種奉獻精神，是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，并使各種不同的活動融會起來。團隊學(xué)習(xí)。企業(yè)要在知識經(jīng)濟時代中贏得成功，不能僅靠幾個英雄式的人物，而要領(lǐng)先整個團隊通過不斷的學(xué)習(xí)，增強企業(yè)的整體實力。系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，是指對影響系統(tǒng)行為的力量和相互關(guān)系進行思考的方式，也是用以描述和理解這種力量和關(guān)系的語言。11.組織機構(gòu)（扁平型）的優(yōu)缺點P183優(yōu)點：①層次少，信息傳遞速度快，從而可以使高層盡快發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施。

②信息在傳遞過程中失真可能性較小。

③較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

④管理費用較少。

⑤主管人員能夠與下屬結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問題。

缺點：

①主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。

②主管從較多的下屬那兒得到較多的信息，眾多的信息可能掩蓋了最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用。

③隨著規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難。

12.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源P2371.法定性權(quán)力在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力.2.獎賞性權(quán)力與強制性權(quán)力正好相反，領(lǐng)導(dǎo)可以獎賞員工，讓員工來重視自己。3.強制性權(quán)力這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說，作為下屬如果不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以懲罰、處分、批評下屬。4.參照性權(quán)力如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權(quán)力。5.專家性權(quán)力這種權(quán)力取決于你的知識、技能和專長。13.不同層次管理者得技能要求P247處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。14.流動計劃法及其評價P151具體做法是用近細遠粗的方法制定計劃。在計劃的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計劃進行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動，每次修改都使整個計劃向前滾動一個階段。把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。③采用滾動計劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，把供產(chǎn)銷密切結(jié)合起來，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標。15.管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別P236

管理者

領(lǐng)導(dǎo)者

正確地做事情

做正確的事情

安于現(xiàn)狀，忙于行政管理

挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠服強調(diào)的是效率強調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調(diào)控制培養(yǎng)信任運用制度強調(diào)價值觀和理念注重短期目標強調(diào)長遠發(fā)展方向強調(diào)方法強調(diào)方向要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權(quán)力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險等待機會的到來令機會發(fā)生仔細看管一切創(chuàng)造成長考慮如何把一件事做對做好考慮一件事是不是對的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來實行考慮做事的方向是不是對的擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達到怎樣的上限考慮用先進方法來完成任務(wù)考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實用性講究原則通曉如何在一個現(xiàn)有的系統(tǒng)中實施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來時，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者16.處理沖突的方法P281①謹慎選擇好你想處理的沖突。管理者應(yīng)選擇那些群眾關(guān)心，影響面大，對推進工作打開局面，增強群體凝聚力，建設(shè)組織文化有意義、有價值的事件，其他事件應(yīng)盡量回避。

②仔細研究沖突雙方的代表人物。是那些人卷入了沖突，沖突雙方的觀點是什么，差異在哪里，真正興趣是什么有應(yīng)仔細研究。代表人物的特點、價值觀、經(jīng)歷等因素。

③深入了解沖突的根源。不僅要了解公開的、表層的沖突原因，還要了解深層的、沒有說出來的原因。對于是由多種原因溝通作用的，還要進一步分析各種原因作用的強度。

④妥善的選擇處理的方法。從傳統(tǒng)無關(guān)緊要時?？梢圆捎没乇懿呗浴．?dāng)維持和諧關(guān)系十分重要時，可采用遷就策略。當(dāng)必須對重大事件或緊急事件進行處理時，可采用強制策略。當(dāng)沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下時可采取妥協(xié)策略。當(dāng)事件重大，雙方不可能妥協(xié)時，經(jīng)過開誠布公的談判，走向?qū)﹄p方有利的合作。17決策的影響因素P104①環(huán)境。環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇，對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇。

②過去決策。在大多數(shù)情況下，組織中的決策是對初始決策的完善、調(diào)整和改革，過去決策是目前決策的起點。

③決策者對風(fēng)險的態(tài)度。喜好風(fēng)險的決策者會選擇風(fēng)險較大但收益也較高的行動方案，厭惡風(fēng)險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。

④倫理。決策者是否重視倫理以及采取何種倫理標準會影響其對待行為或食物的態(tài)度，進而影響其決策。

⑤組織文化。歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施，抵御變化的組織文化不利于對過去決策做重大改變的方案的通過。

⑥時間。決策可分為時間敏感型決策和知識敏感型決策，組織中的大多數(shù)屬于知識敏感型決策。

18.部門化的基本形式P177組織部門化的基本形式和特征1、職能部門化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化(一)職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按組織的職能為基礎(chǔ)進行部門劃分，即把具有相同職能的工作崗位放在同一個部門。(二)產(chǎn)品或服務(wù)部門化三）地域部門化地域部門化就是按工作所在的區(qū)域范圍來劃分部門。這種方法較多用于一些地理位置比較分散的組織。其特點是，把同一地區(qū)或區(qū)域內(nèi)發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動劃歸同一部門，然后再按這一部門所管轄的范圍進一步建立有關(guān)的職能部門。這樣，一個地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)活動便被集中起來，交給一個管理者負責(zé)。其目的是充分利用本地的人力、物力和財力，以便獲取區(qū)域經(jīng)營的效益。(四）顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在滿足市場顧客需求的同時，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展的這一趨勢。(五）流程部門化流程部門化就是按工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實現(xiàn)基礎(chǔ)。19.企業(yè)有代表性的激勵形式P265(1）工作激勵。通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在工作熱情。

1.工作分配要考慮到職工的特長和愛好2.工作分配要能激發(fā)職工的內(nèi)在工作熱情.（2）成果激勵。在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理的獎勵，以保證職工行為的良性循環(huán)。工作報酬可以是物質(zhì)的也可以是精神上的，通過報酬可以使員工看到領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價和自己在領(lǐng)導(dǎo)心中的地位，并滿足員工的需要。合理的報酬分配應(yīng)注意：

1.賞要合理。2.罰要合情。

（3）批評激勵。通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決定，批評不同于行政處分與罰款無情，更多的是通過雙方語言和感情的交流幫助違規(guī)者認識錯誤，產(chǎn)生信心，改正錯誤，化消極為積極。

1.明確批評目的。

2.了解錯誤事實。。

3.注意批評的方法。

4.注意批評效果。（4）培訓(xùn)教育激勵。通過思想、文化教育和技術(shù)知識的培訓(xùn)，通過提高員工素質(zhì)增進進取精神，激發(fā)工作熱情。

1.提高思想政治覺悟。

2.提高業(yè)務(wù)技能。20.需要層次論的主要內(nèi)容P255國心理學(xué)家馬斯洛提出，觀點主要包括以下方面：①人的需要取決于已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。②人的需要有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一需要才會提出。

把人需要層次劃分為五級：生理需要：最基本的生活需要。安全需要：現(xiàn)在和未來安全的需要。感情需要：希望在生活中受別人注意，以及感情上的歸屬。尊重需要：自尊和受別人的尊重。自我實現(xiàn)需要：更高層次需要，工作上有所成就，事業(yè)上有所建樹。

貢獻：①提出一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。②提出了每一種需要的具體內(nèi)容。③將自我實現(xiàn)作為讓你的需要的的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的作用。

缺陷：①對需要分析簡單、機械。②它的前提人都是自私的，是一種科學(xué)的假設(shè)。③把人的需要歸結(jié)為五個層次也不盡完善。四.案例分析1.組織文化（企業(yè)文化）P221指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。特征：①組織文化的核心是組織價值觀。②組織文化的中心是以人為主體的人本文化。③組織文化的管理方式是以柔性管理為主。④組織文化的重要任務(wù)是增強集體凝聚力。功能：①自我凝聚功能。②自我改造功能。③自我調(diào)控功能。④自我完善功能。⑤自我延續(xù)功能。塑造①選擇價值標準。②強化員工認同。③提煉定格。④鞏固落實。⑤豐富發(fā)展。

2.組織設(shè)定（職能部門化）P164么是職能部門化職能部門化就是按組織的職能為基礎(chǔ)進行部門劃分，即把具有相同職能的工作崗位放在同一個部門。職能部門化是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，職能是互相聯(lián)系的活動。其所以說關(guān)聯(lián)，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。也就是說，在完成一個共同目標時把一組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。按職能劃分部門的方法，是基于這樣的假設(shè)：很少人能夠?qū)Ω鱾€方面的知識樣樣精通。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不要其它的協(xié)調(diào)方式。在規(guī)模較大的公司，管理業(yè)務(wù)及管理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織管理劃分為若干個職能部門來進行便是一個必然的趨勢。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。按職能劃分部門的優(yōu)點是：1、它是一個合乎邏輯的和經(jīng)過時間考驗的方法。2、它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓(xùn)練工作。3、在人力的利用上能夠顯示出更高的效率。4、職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層加強控制的手段。按職能劃分部門的缺點是：1、職能人員往往養(yǎng)成了專心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強調(diào)自己部門的重要性，它們之間的“墻”是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。正因為這樣，職能部門之間的協(xié)調(diào)就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務(wù)負責(zé)，在大的公司里，這樣的責(zé)任放在一個人肩上是太重了。2、由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練受到限制。3.部門設(shè)定（組織機構(gòu)）P176組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮6個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。命令鏈(chainofcommand)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。五.論述1.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)理論P行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模的分布。理論上，可以分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種，從市場集中程度、進入和退出障礙、產(chǎn)品差異和信息完全程度方面有不同的特征。1.行業(yè)內(nèi)部的競爭導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競爭加劇的原因可能有：⑴行業(yè)的增長緩慢，對市場份額的競爭激烈；⑵競爭者數(shù)量較多，競爭力量大致相當(dāng)；⑶競爭對手提供的產(chǎn)品或服務(wù)大致相同，或者體現(xiàn)不出差異；⑷某些企業(yè)為了規(guī)模經(jīng)濟利益，擴大生產(chǎn)規(guī)模，市場競爭均勢被打破，產(chǎn)品大量過剩，企業(yè)開始訴諸于削價競銷。2.顧客的議價能力行業(yè)顧客可能是行業(yè)產(chǎn)品的消費者或用戶，也可能是商業(yè)買主。顧客的議價能力主要表現(xiàn)在能否促使賣方降低價格，提高產(chǎn)品質(zhì)量或者提供更好的服務(wù)。行業(yè)顧客的議價能力受到下述因素的影響：⑴購買數(shù)量。⑵產(chǎn)品性質(zhì)。⑶顧客的特點。⑷市場信息。3.供貨廠商的議價能力供貨廠商的議價能力，表現(xiàn)在供貨廠商能否有效地促使買方接受更高價格、更早的付款時間或更可靠的付款方式。供貨廠商的議價能力受到下述因素的影響：⑴對貨源的控制程度⑵產(chǎn)品的特點。⑶用戶的特征。4.潛在競爭對手的威脅潛在競爭對手指那些可能進入行業(yè)參與競爭的企業(yè)或公司。新的進入者將帶來新的生產(chǎn)能力和對資源與市場的需求，其結(jié)果可能使行業(yè)的生產(chǎn)成本上升，市場競爭加劇，產(chǎn)品售價下跌，行業(yè)利潤減少。潛在競爭對手的可能威脅，取決于進入行業(yè)的障礙程度及行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。進入行業(yè)障礙程度越高，現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)越激烈，潛在競爭對手就越不易進入或不想進入，從而對行業(yè)構(gòu)成的威脅也就越小。進入行業(yè)障礙有：⑴規(guī)模經(jīng)濟。⑵品牌忠誠。⑶資金要求。⑷分銷渠道。⑸政府限制。⑹其他方面的行業(yè)障礙。5.替代產(chǎn)品的壓力替代產(chǎn)品是指具有相同功能，或者能滿足同樣需求從而可以相互替代的產(chǎn)品。比如，石油與煤炭，銅與鋁，咖啡與茶葉，或天然原料與合成原料等互為替代品。2.組織設(shè)計的原則P167①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合。組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。在組織設(shè)計時，邏輯性的要求考慮工作的特點和需要，要因事設(shè)