管理學(xué)模擬試卷(含答案)

/14管理學(xué)＜概論）模擬試卷一、單項選擇題＜每題只有一個正確答案，寫在試卷后的答題紙上，每題分，共25分）順序排列C概念技能，技術(shù)技能，人際技能技術(shù)技能，概念技能，人際技能概念技能，人際技能，技術(shù)技能人際技能，技術(shù)技能，概念技能2“科學(xué)管理理論〃的創(chuàng)始人是A泰羅B.xxC.甘特D.xx3.C是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系A(chǔ).效能B.效果C.效率D.效用4?根據(jù)計劃的明確性，可以把計劃分類為C長期計劃和短期計劃B.戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃C.指令性計劃和指導(dǎo)性計劃D.程序性計劃和非程序性計劃5?管理方格圖中，9.1型對應(yīng)的是AA.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.中庸之道型D.團(tuán)隊型6.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？BA.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C.懲罰D.自然消退7?管理的核心是DA.決策B.領(lǐng)導(dǎo)?激勵D.處理好人際關(guān)系8.xx實驗的結(jié)論中對員工的定性是BA.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人9?雙因素理論中的雙因素指的是DA.人和物的因素B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會因素D.保健因素與激勵因素10.一般來說，組織環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度應(yīng)該BA.越小B.越大C.無法判斷D.無影響11?某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的銷售辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各銷售辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？BA.權(quán)責(zé)對等原則B.命令統(tǒng)一原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則12.事業(yè)部制的主要不足在于C1越是處于高層的管理者，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下A.不利于調(diào)動下屬的積極性B.改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境C.部分職能的重復(fù)設(shè)置，管理成本上升D.多頭領(lǐng)導(dǎo)13.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的銷售隊伍人數(shù)也從5人增加到90人。最近，公司發(fā)現(xiàn)銷售人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)種情況的主要原因最大可能在于C銷售人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。總經(jīng)理投入管理的時間不夠，致使銷售人員產(chǎn)生了看法?？偨?jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對銷售隊伍實行有效的管理。銷售隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與銷售人員有效的溝通。14?下列分權(quán)程度最高的組織結(jié)構(gòu)形式是DA.直線制B.直線一參謀制C.直線一職能參謀制D.事業(yè)部制在微波爐行業(yè)，格蘭仕占了一半以上的市場份額，財源滾滾而入。根據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)分析法，微波爐是格蘭仕的CA.幼童類業(yè)務(wù)B.xx類業(yè)務(wù)C.金牛類業(yè)務(wù)D.廋狗類業(yè)務(wù)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)下屬沒有工作能力，卻愿意工作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取BA?命令型領(lǐng)導(dǎo)B.推銷型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準(zhǔn)備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)CA.維修科長B.維修工人C.維修部經(jīng)理D.工程部經(jīng)理某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競爭對手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時，有資料證實，該產(chǎn)品可以通過完全不同的其他途徑加以合成，而投資只是原來的幾分之一。該企業(yè)頓時陷入一片恐慌之中。從計劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上出問題？CA?估量機(jī)會、確立目標(biāo)B.明確計劃的前提條件提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案擬訂派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化范蠡、計然曾提出了“水則資車、旱則資舟”，“夏則資裘，冬則資絺”，表明中國很早就有了<C）思想。A、營銷B、消費C、計劃D、經(jīng)濟(jì)預(yù)測下列哪項不屬于企業(yè)成長戰(zhàn)略？D密集性成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略PDCA循環(huán)的四個階段中，P階段是AA.計劃B.實施C.檢查D.處置有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種CA.專長權(quán)B.個人影響權(quán)C.法定權(quán)利D.信息權(quán)23.SWOT分析法中的S是指<A）。A.組織內(nèi)部的優(yōu)勢B.組織內(nèi)部的劣勢C.組織外部的機(jī)會組織外部的威脅24.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分？CA.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)25?成功創(chuàng)業(yè)離不開正確決策，而正確決策的前提是AA.市場調(diào)研B.閉門思考C.產(chǎn)生靈感D.群策群力二、判斷題＜正確的劃“V”，錯誤的劃“x〃，答案寫在答題紙上，每題1分，共10分）1?法約爾被成為“科學(xué)管理之父〃。（x＞＜改為泰勒）決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。＜V）3?領(lǐng)導(dǎo)者與管理者實際上是同一類人。＜x）4?企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。＜x）5?參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。＜x）6?按組織偏離起點的程度，企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。（V＞7?物質(zhì)獎勵越多，其激勵的作用越大。＜x）8?因為計劃是管理的首要職能，因此，計劃一旦確定，就應(yīng)嚴(yán)格照辦，不可再作修改。＜x）9?權(quán)變管理理論的核心是：在現(xiàn)實中不存在一成不變、普遍適用的理想化的管理理論和方法，采用什么樣的管理理論、方法及技術(shù)取決于組織環(huán)境。（V＞10?需要層次論屬于過程型激勵理論。＜x）＜應(yīng)屬于內(nèi)容型激勵理論）三、簡答題＜答案寫在試卷后的答題紙上，每題5分，共25分）簡述管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。答：管理的科學(xué)性是管理作為一種活動過程，其間存在著一系列基本規(guī)律。管理的藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)管理活動的靈活性與創(chuàng)造性，要求管理者在管理工作中，不循規(guī)蹈矩、生搬硬套，而是隨著環(huán)境的變化，采用靈活應(yīng)變的措施。人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容有哪些？答：1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”。2、企業(yè)中存在著非正式組織。3、新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。試說明“公平理論”的主要觀點。答：當(dāng)一個人做出成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心所得報酬的絕對量還關(guān)心報酬的相對量。對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。員工并非工作在真空中，他會把自己的產(chǎn)出／投入之比與其他人的產(chǎn)出／投入之比進(jìn)行比較以確定自己所獲報酬是否合理，也會把自己現(xiàn)在的產(chǎn)出／投入之比同過去的產(chǎn)出／投入之比進(jìn)行歷史比較，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性和努力方向。簡述影響組織的管理幅度的因素。答：＜1）管理者的能力＜2）下屬的成熟程度＜3）工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度＜4）工作條件＜5）工作環(huán)境＜6）溝通的有效性＜7）監(jiān)管手段5?請簡述xx格的人性假設(shè)理論。答：指任何組織的管理者在管理其下屬時,對其下屬所持的基本看法.麥克雷格假定（X理論一一Y理論〉，認(rèn)為大多數(shù)管理者將人看成是動機(jī)唯一的"經(jīng)濟(jì)人"，只注意人的生理需要和安全需要,常常以金錢作為管理工具,對不合要求的行為則采取懲罰手段，這種對人性的假設(shè)被稱為"X理論"，將與之相反的人性假設(shè)理論成為"Y理論",認(rèn)為人們愿意承擔(dān)工作責(zé)任，熱衷于在工作上發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性.X理論和Y理論代表了管理中對人性假設(shè)的兩種極端的觀點?對于Y人，管理者應(yīng)該創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境,使人們的智慧,能力得以充分的發(fā)揮,以更好的實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo).四、論述題<答案寫在試卷后的答題紙上，共10分）請說明目標(biāo)管理的涵義、特征和程序，并評析其優(yōu)缺點？答：目標(biāo)管理是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確定組織在一定時期內(nèi)預(yù)期達(dá)到的成果，制定出目標(biāo)，并為實現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。目標(biāo)管理的基本思想可以概括為：以目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，重視人的因素。目標(biāo)管理的特征：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限與反饋績效；目標(biāo)管理的程序：1、建立目標(biāo)體系2、明確責(zé)任3、組織實施4、考評和反饋目標(biāo)管理的優(yōu)點<1）通過目標(biāo)管理，可使各項工作有明確的目標(biāo)和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性，避免形式主義和無用功，使管理者擺脫被動局面。<2）通過目標(biāo)的系統(tǒng)分解，可提高組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性，有助于最大限度地增強(qiáng)各級人員的進(jìn)取心、責(zé)任感，充分發(fā)揮每一個人的內(nèi)在潛力和積極性。<3）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。<4）目標(biāo)管理解決了控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段兩個控制工作中的難點問題，使控制工作能落到實處，利于實現(xiàn)有效控制。<5）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)從上到下的全員參與，有助于調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。<6）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，有助于改善組織內(nèi)的人際關(guān)系。2.目標(biāo)管理的缺點<1）目標(biāo)難以制定。<2）目標(biāo)管理對組織的穩(wěn)定性有較高要求，不適宜在情況不穩(wěn)定或時常面臨不穩(wěn)定因素的組織里實施。<3）目標(biāo)管理的人性假設(shè)不一定都存在。<4）目標(biāo)管理受勞資關(guān)系的影響較大。<5）當(dāng)參與式管理得不到鼓勵時，雇員將喪失與雇主共同制定目標(biāo)的培訓(xùn)機(jī)會，也難體現(xiàn)其價值。五、案例分析題<答案寫在試卷后的答題紙上，共30分）案例一聯(lián)合郵包服務(wù)公司<UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動機(jī)每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。請根據(jù)案例一提供的情況，回答以下問題<每小題5分，共10分)請結(jié)合該案例分析相關(guān)理論的核心內(nèi)容。答：UPS米用了泰勒的科學(xué)管理理論，泰勒的科學(xué)管理的根本目的是提高勞動生產(chǎn)率。<1)UPS的司機(jī)們每天需要完成取送130件包裹的目標(biāo)，即工作定額原理。<2)UPS對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)，提出了科學(xué)的操作方法以便有效利用工時，提高工效。<3)UPS對員工進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，使他們盡可能高效率地從事工作。<4)UPS為給出每一位發(fā)動機(jī)每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)，對方法、工具、機(jī)器、材料、環(huán)境進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理。這些使UPS成為世界上效率最高的公司之一。該理論在管理學(xué)發(fā)展歷史上有何意義和局限性？答：泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。局限性：泰勒的科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率，忽視了企業(yè)的整體功能；而且其“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”對人的看法有失偏頗等歷史局限因素.案例二宏科是一家成立于1985年的計算機(jī)和設(shè)備公司，由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)，銷售額逐年上升,利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格節(jié)節(jié)上升，為此該公司獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無法對公司利潤負(fù)責(zé)，難以適應(yīng)目前在國外許多國家進(jìn)行的廣泛業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使他們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在國內(nèi)和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，部分職能出現(xiàn)了大量的重復(fù)，且各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，似乎公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，包括：超過十萬元的資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略、人事政策的改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且公開抱怨公司方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。請根據(jù)案例二提供的情況，回答以下問題＜單項選擇，每小題2分，共10分）1?宏科公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從D直線制調(diào)整為事業(yè)部制B.職能制調(diào)整為模擬分權(quán)制C.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)D.職能制調(diào)整為事業(yè)部制對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評價最合理?B他一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控他一開始考慮進(jìn)行分權(quán)改革方向是對的，但改組方案存在重大問題他的分權(quán)和改組方案是正確的，但是在具體操作上有些急躁他后來的再次控制是對的，以防公司失控3?如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個做法更可?。緿決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)由于引起的分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來的權(quán)利再放下去現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從4?總裁在設(shè)立15個獨立分公司時，你認(rèn)為他犯的最大錯誤是什么？C他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司，而是應(yīng)該考慮其他合適的組織結(jié)構(gòu)形式C.他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢5.你認(rèn)為此案例最能說明什么管理原則?DA.例外管理原則B.權(quán)責(zé)對等原則統(tǒng)一指揮原則D.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則案例三土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣打以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公可的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大變化，原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)每官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡搅讼挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人。”事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！杯偹箤羝战鹚沟膽B(tài)度卻令人不解?；羝?/p>