中央財經(jīng)802管理學沖刺講義1-14章

財經(jīng)大學802管理學精講班第一基②管理是續(xù)進行的活動過種角色：管理；管理管理者；管理工人和工作②聯(lián)絡者角色——與成員一起工作，或在組織內(nèi)、與外部利益相關者建立良好③者角色——促使員工努力工作，以確保組織目標實現(xiàn)，并對成員驚醒教育和培①者角色——有意識地從組織內(nèi)外獲得信息，掌握市場變化、競爭者動態(tài)和員工②者角色——將自己掌握的重要信息向組織成員①企業(yè)家角色——密切關織內(nèi)外環(huán)境的變化及師太的發(fā)展，隨著準備發(fā)現(xiàn)有利機（二）指與人共事、與人打交道的能力，具體來說，就是聯(lián)絡、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力（三）第二章管理理論的產(chǎn)生與發(fā)方法，促進工具的和新機器的發(fā)明。2、設計了一種工資加利潤的制1、最早注意到企業(yè)人力資源的重要135124、對管理管理的明確規(guī)機會，職位，而不是。13、者應通過提高員工的滿足度來鼓舞士2、研究范圍和不同于泰勒的科學管34、經(jīng)驗主義學派——歐內(nèi)斯特.戴爾和彼得.與其他供應商合作，需要注意的是：為雙方的合作發(fā)展制定有的共同目標；有三種基本的促進因素可促進組織的革新：1.強化個人成果，即把、創(chuàng)新活動和個人努力緊密結合，使活動與個人的成就、利益相一致；2.建立一個由有責任心的員工組成的網(wǎng)絡，彼此聯(lián)系，相互幫助；3.不斷改善企業(yè)業(yè)績彼得圣吉認為，學習型組織的持續(xù)發(fā)展十大并購企業(yè)文化整合過程包含四個階段：探索期、碰撞期、磨合期、拓創(chuàng)第三章企業(yè)社會群體、金融機構、供應商、行業(yè)等）①股東是企業(yè)的所有者，對企業(yè)利潤享有所；管理者是股東的人，他們要對③企業(yè)履行社會責任所造成的經(jīng)營成本的增加無疑會通過提價的方式轉消費者，社會責任段和副產(chǎn)品。該觀點了功利主義的局限性，體現(xiàn)了高尚的道德境界，盡管現(xiàn)實中這樣的企業(yè)對投資者的責任：參與市場開拓和競爭，以確保投資對服務對象的責任：尊重消費者主權，消費者利益；履行對消費者的道義責任對環(huán)境的責任：提供綠色產(chǎn)品，提高生態(tài)意識，保護環(huán)境對競爭者的責任：公平競爭，遵守規(guī)則，尊重對手正當權益等對社區(qū)居民的責任：重視社區(qū)利益，支持社區(qū)的文化教育事業(yè)，為社區(qū)提供第一階段：計劃經(jīng)濟時期。企業(yè)辦社會，阻礙了發(fā)揮企業(yè)和增強競爭力第二階段：2080年代21世紀初期。政企逐漸分離，中國企業(yè)的社會責任隨之演變第三階段：加入WTO以來。歐美公司開始供應商實施企業(yè)社會責任機制，越來②企業(yè)員工缺乏基本的法律，自我保護意識薄弱③地方對企業(yè)社會責任的力度不夠④企業(yè)社會責任不同于社會責第四章計劃的行動。Whatwhywhenwherewho發(fā)現(xiàn)機會和：計劃的前瞻性促使管理者展望未來，及時預見可能出現(xiàn)的機會

第五章管②競爭性：是公司內(nèi)某些經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務在特定市場層次上的競③職能型：是不同的職能如、融資和運營等如何為其他各級服務法律環(huán)境：相關法令、，國際慣例和經(jīng)濟法等基礎上確定本企業(yè)的競爭；（2）幫助準備進入該行業(yè)的企業(yè)投資決策②均衡競爭：實力均衡，企業(yè)避免采用價格戰(zhàn)、戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等，而是盡可能開發(fā)客；改變，及對外部環(huán)境變化的反應；能力是對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮關鍵作用的活動或流程。企業(yè)能力要與一個須具有，競爭者難以模仿。①成本領先：低成本，低價格，提高市占率②差異化：產(chǎn)品和服務與眾不同③集中：專注一個或幾個小的細分市場，適合中小企（二）發(fā)展同心多元化：現(xiàn)有技術或資源，開發(fā)新業(yè)務；

第六章與決（2）科學可以使計劃和決策避免片面性和局限性（3）有利于管理者高瞻遠矚（4）有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題I.頭腦風暴法：不相互批評；發(fā)言；鼓勵發(fā)言；發(fā)言簡練，不需要詳細論II.會議法：開會，各抒己見，相互啟發(fā)和補充；參加人數(shù)有限，易受人自己的傾向；（4）事先向不清楚這一方法的講明沒有先例。這類決策依賴于決策者的知識、經(jīng)驗和邏輯思維。管理者多做此類②風險型：各方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，不能肯定那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但可③不確定型：各方案都有兩種以上可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，而且不能確定每種自然狀態(tài)案的執(zhí)行，主要憑個人的經(jīng)驗估計進行決策（二）哥頓法：以會議形式請?zhí)岢鐾瓿晒ぷ魅蝿栈驅崿F(xiàn)目標的方案，但只有會議（出個幾設，否否②產(chǎn)生的方①消耗時間②少數(shù)人③群體思維④責任不清

立，既可以使目標符合實際，又可以激發(fā)各級的積極性和創(chuàng)造性。④反饋績效：管理者對實現(xiàn)目標段要有相應的控制權力，同時強調(diào)員工的“自我好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作時間中所占越小。的，找不到思考的空間；

②因素：的變化導致了組織結構的變化（錢德勒）組織分為創(chuàng)新（有機式、低成本（機械式、模仿（二者結合）層次間和部門間協(xié)調(diào)；用升高，降低了經(jīng)濟性；①比較容易了解基層情況②有利于促進基層管理的成長；①管理幅度加大，各級管理工作負荷加重②同級間的溝通聯(lián)絡產(chǎn)生新的 U形結構；根據(jù)業(yè)務活動的相似度來設立，各在其職能范圍內(nèi)有i①只從事某項專門業(yè)務，缺乏總體觀念③多頭，不利于和指揮①權利集中最最，下級缺乏自主權②參謀部門和指揮部門之間目標不，造成決策遲緩③橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生M形結構；總部，按產(chǎn)品、低于、顧客等設立；每個事業(yè)部獨立核算，擁有自主權；總部是外部者，進行協(xié)調(diào)和控制；集中政策，分散經(jīng)營。適用于較復雜優(yōu)點：單獨核算，自成體系，自主權較大；最擺脫日常事務，集中進行規(guī)缺點：設置，管理成本上升，管理效率降低；各事業(yè)部獨立機構應，優(yōu)點：橫縱結合，有利于加強各的協(xié)作和溝通；靈活，能根據(jù)需要和外部有機性。團隊結構：整個組織由執(zhí)行各項任務的工作小組或團隊組成，不存在從到基層的管理職權鏈，充分，成員可以安排工作，并對工作結果負責。靜態(tài)組織設計理論：研究組織的職權結構、部門結構和規(guī)章制度。組織設計應建立在勞組織實現(xiàn)目標的一種。①勞動分工：傳統(tǒng)理論（分工提高生產(chǎn)率）/現(xiàn)代觀點（過度分工產(chǎn)生非經(jīng)濟性，③指揮鏈：到基層的持續(xù)的職權線；現(xiàn)代和，使自我管理的跨職能⑤和分權：相對概念，與環(huán)境、組織規(guī)模等有④配備職務⑥連為一體

①確保組織運營對人力資源的需求；通過人力資源規(guī)劃，可以控制組織的結構、①評價當前的人力資源：現(xiàn)狀；職務分析（職務說明書、職務規(guī)范②未來的人力資源：根據(jù)目標來確定未來對人力資源數(shù)量、質量、層次、結②可能②緩和①對員工造成打擊②可能出現(xiàn)選拔③轉度觀念：不僅注重員工能力的培養(yǎng)，也要注重觀念的培養(yǎng)，和對組織文化和④方式：電視：學習②增強組織的以留住人才①加強目標溝通：將個人與組織需要，提高歸屬感向、行動時間和行動方案，它是員工不斷提高自身素質，實現(xiàn)自身價值的重要。②：認清自己希望做什么及對什么最感①為確定員工的工作提供依據(jù)：確定工作時，不僅要根據(jù)擔任某項職務所需③缺點是由于沒有的標準，評估結果不僅取決于被評估者的實際績效水平，海域對表中每一項逐一給出評分，評分尺度采用5分制。360直接面談和通知。

組織：是一種微觀的道德文化，以道德規(guī)范為內(nèi)容和基礎。一方面，它通過輿論和教育方式，影響員工的心理和意識；另一方面，組織又是行為標準，可通過規(guī)章、等，來調(diào)解組織及員工行為。①顧客因素的變化及其對組織的影②競爭因素的變化及其對組織的影③科技因素的變化及其對組織的影④經(jīng)濟因素的變化及其對組織的影⑤法律因素的變化及其對組織的影⑥政治因素的變化及其對組織的影（二）組織條件的變①目標因素的變化及其對組織的影②規(guī)模因素的變化及其對組織的影③技術因素的變化及其對組織的影④管理因素的變化及其對組織的影層面：員工工作應付、消極怠工、申請離①增進溝②加強③：指員工的工作態(tài)度、期望水平、認知和行為的改變。主要任務是促成成①進行組織：有關和外部，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境，對組織進行，確定②設計組織：各方參與相互交流、共同，提出方案，同時根據(jù)實際情況確定可能遇到的和阻力③實施組織：利用組織各種資源，動員各方力量，實施方案。在實施過程中，要④評估組織：通過信息反饋評估組織的實際效果，分析原因找出差距不

第十一章原響力影響被者的行為，并將其導向組織目標的過程。有四層含義：①是一種社會行②本身是一個動態(tài)的過③是一種有目的的行④是一種有序的行為過=者*被者*環(huán) 來執(zhí)行規(guī)劃；提出和具體的政策實現(xiàn)目標；權力性③資歷因素：指者的資格和精力。這是個人歷史性因素，由于資歷主要與過去所任的職務有關，因此產(chǎn)生的的性質屬于強制性。非權力性：①品格：道德、品行、、作風②才能：運用經(jīng)驗和知識制定決策，眾人③知識：掌握專業(yè)知識，有助于加強自身的①有利于組織目標的實現(xiàn)：通過激勵可吸引的人才加入，并愿為組織目標的實現(xiàn)③有助于將員工個人的目標與組織目標相：通過激勵，把員工個人目標與組織目標起來；信息等心理因素稱為。人的一切有意識的行為都是由、推動和維第十二章理③管理的特征是訂立各種嚴格的制度和，運用和嚴密控制來保護組織本④③提倡集體制度④管理者要重視員工的思想感情，員工的意見③改變管理制度，賦予員工自我全，自我控制④將員工目標與組織目標相超Y理論：認為：人在同一時間的和需要，相互作用，形成；①權力定位于者，專行，下屬只能奉命行事②行政命者依靠令來管理③者很少參加集體活動，與下屬保持心理距離；①權力定位于群體，從人際關系方面考慮管理②群體進行決策，決策是共同智慧的結晶④者應用個力和威信，而不是依靠職位權利和命令使人服從執(zhí)行，也查完成情況。利益，鼓勵他們意見；仁慈式的：用獎賞兼帶有某些和處罰的辦法激勵下屬；允許自下而上傳協(xié)商式的：決策時征求接受和采用下屬的建議；運用并偶爾兼用處①者與組織成員間的關系③職位權利與個人的關系：內(nèi)容能夠滿足個人的需要。①管理者要明確員工的需要，研究不同的對不同人的，加大對員工的③將個人的努力程度和工作績效與緊密聯(lián)系，增強獎酬的合理性，最大限度地調(diào)人們的工作及行為的因一。

第十四章溝通與管錄、計算機、、互聯(lián)網(wǎng)等；人際溝通：成員將個人目標與組織目標相聯(lián)系的過程為了協(xié)調(diào)彼此之間的行為，組織中的成員形成五種人際溝通網(wǎng)絡，即：星型、Y型、環(huán)