建設工程項目管理組織多個例題

模塊2建設工程項目目管理組織建設工程項目目管理本章的主要內(nèi)內(nèi)容：2.1建設工程項目目組織結(jié)構(gòu)分分析2.2建設工程項目目管理組織結(jié)構(gòu)類型型2.3建設工程項目目管理的工作作任務2.4建設工程項目目管理職能分分工2.5建設工程項目管理理的工作流程程組織2.1建設工程項目目組織結(jié)構(gòu)分分析2.1建設工程項目目組織結(jié)構(gòu)分分析2.1.1組織論與組織織工具（1）組織論組織論是項目目管理學的母母學科。項目目管理的核心心任務是目標標控制，在整整個項目管理理班子（團隊隊）中：由哪些組織織（部門或或人員）定定義項目的的目標？怎樣確定項項目目標的的任務分工工？依據(jù)怎樣的的管理流程程進行項目目目標的動動態(tài)控制？？組織的定義義組織社會實體具有明確的的目標導向向精心設計的的結(jié)構(gòu)有意識協(xié)調(diào)調(diào)的活動系系統(tǒng)與外部環(huán)境境保持密切切的聯(lián)系組織理論的的定義“組織理論論是對組織織的一種思思考和思維維方式。組組織理論提提供了一種種比其他方方式能更準準確并深入入地考察和和分析組織織的方法。?！辈煌到y(tǒng)的的組織系統(tǒng)人們對客觀事物觀察方式的結(jié)果。一個建設項項目多個相互有有關(guān)聯(lián)的建建設項目一個城市將將要建設的的許多建設設項目一個行業(yè)一個國家或或整個亞洲洲系統(tǒng)可大可可小。最大大的系統(tǒng)是是宇宙，最最小的系統(tǒng)統(tǒng)是粒子。。組織觀念、、方法和手手段與系系統(tǒng)的目標標組織觀念組織手段系統(tǒng)的運行行方式組織方法系統(tǒng)的目標標建設項目組組織的特點點一個建設項項目的任務務往往由多多個，甚至至許多許多多個單位共共同完成。。它們的合作作多數(shù)不是是固定的合合作關(guān)系。。并且一些參參與單位的的利益不盡盡相同，甚甚至相對立立。系統(tǒng)的組織織與系統(tǒng)目目標的關(guān)系系系統(tǒng)的目標標決定了系系統(tǒng)的組織織，而組織織是目標能能否實現(xiàn)的的決定性因因素，這是組織論論的一個重重要結(jié)論。。目標方法與工具具人人組織圖2.1影響一個系系統(tǒng)目標實實現(xiàn)的主要要因素系統(tǒng)的組織織與系統(tǒng)目目標的關(guān)系系如果把一個個建設項目目的項目管管理視作為為一個系統(tǒng)統(tǒng)，其目標標決定了項項目管理的的組織，而而項目管理理的組織是是項目管理理的目標能能否實現(xiàn)的的決定性因因素，由此此可見項目目管理的組組織的重要要性。組織論是一一門學科，，主要研究究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模模式、組織分工和工作流程組組織。組織結(jié)構(gòu)確定組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級和管理幅度確定個體確保跨部門的溝通、協(xié)作和力量整合的制度設計組成部門組合成組織1.組織結(jié)構(gòu)模模式2.1建設工程項項目組織結(jié)結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)模模式反映了一個個組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子系系統(tǒng)之間或或各元素（（各工作部部門或管理理人員）之之間的指令關(guān)系。主要包括括三種模式式：職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)、線性性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和矩陣組組織結(jié)構(gòu)。2.組織分工反映了一個個組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子系系統(tǒng)或各元元素的工作任務分分工和管理職能分分工。3.工作流程組組織反映的是一一個組織系系統(tǒng)中各項項工作之間間的邏輯關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模模式和組織分工都是一種相相對靜態(tài)的組織關(guān)系系。工作流程組組織是一種動態(tài)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模模式常用的組織織結(jié)構(gòu)模式式有：線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)和矩陣陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)。每一種組織織結(jié)構(gòu)形式式的選取與與采用，都都應根據(jù)具具體的項目目，分析每每一種組織織結(jié)構(gòu)形式式的優(yōu)缺點點而定。（1）線性組織織結(jié)構(gòu)在國際上，，線性組織織結(jié)構(gòu)模式式是建設項項目管理組組織系統(tǒng)的的一種常用模式。線性性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)來源于十十分嚴謹?shù)牡能娛陆M織系系統(tǒng)，因此，在在線性組織織結(jié)構(gòu)中，，每一個工工作部門只只能對其直直接的的下下屬部門下下達工作指指令，每一一個工作部部門也只有有一個直接接的上級部部門。線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點點：①每一個工工作部門只只有一個唯一的指令源；②結(jié)構(gòu)簡單單、關(guān)系明明確；③權(quán)責分明明，易于統(tǒng)統(tǒng)一指揮。。圖2.7線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)的適用用范圍：線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)只適用于技技術(shù)簡單、、規(guī)模不大的小型項目，大型的建筑筑項目一般般不采取這這種組織機構(gòu)形式。。思考：為什么大型型的建設項目不采取取線性組織結(jié)構(gòu)模式式呢？（2）職能組織織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)是一種種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模模式。在職職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，每每一個職能能部門可根根據(jù)他的管管理職能對對其直接和非直直接的下屬工作作部門下達達工作指令令。因此，，每一個工工作部門可可能得到其其直接和非非直接的上上級工作部部門下達的的工作指令令，它就會會有多個矛盾的的指令源。圖2.8職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)的適用范圍：：一般適用于于中小型的的、專業(yè)性較強強、不需涉及及眾多部門門的工程項項目。（3）矩陣組織織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)是一種種較新型的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。在在矩陣組織織結(jié)構(gòu)的最最高指揮者者(部門)下設縱向和和橫向兩種種不同類型型的工作部部門。在矩陣組織織結(jié)構(gòu)中，，每一項縱縱向和橫向向交匯的工工作，指令令來源于縱縱向和橫向向兩個工作作部門，因因此其指令令源為兩個。當縱向和和橫向工作作部門的指指令發(fā)生矛矛盾時，由由該組織系系統(tǒng)的最高指揮者者進行協(xié)調(diào)和和決策。圖2.10矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)為了避免縱縱向和橫向向工作部門門指令矛盾盾對工作造造成影響，，可以采用用以縱向工作作部門指令令為主，或者以橫向工作作部門指令令為主的矩陣組織織結(jié)構(gòu)模式式，這樣可可以減輕該該組織系統(tǒng)統(tǒng)的最高指指揮者的協(xié)協(xié)調(diào)工作量量。矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用范范圍：①適用于需需要同時管管理多個項項目的企業(yè)業(yè)。②適用于大型、復雜的建建設項目。。組織論的三個重要的的組織工具，分別是項目結(jié)構(gòu)圖圖、組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖和合合同結(jié)構(gòu)圖圖。項目結(jié)構(gòu)圖圖是一個組組織工具，，它通過樹狀圖的方式對一一個項目的的結(jié)構(gòu)進行行逐層分解，以反映組組成該項目目的所有工工作任務。。項目結(jié)構(gòu)分分解的原則則。項目結(jié)構(gòu)的的編碼依據(jù)據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖圖。編碼由一系系列符號（如文字））和數(shù)字組成，編碼碼工作是信信息處理的的一項重要要的基礎(chǔ)工工作。項目結(jié)構(gòu)圖圖和項目結(jié)構(gòu)的的編碼是編制其他他編碼的基礎(chǔ)。組織工具組織結(jié)構(gòu)圖圖是一個重重要的組織織工具，反反應一個組組織系統(tǒng)中中各組成部部門之間的的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。合同結(jié)構(gòu)圖圖反映一個建建設項目參參與單位之之間的合同關(guān)系。注意：三種種組織工具具的區(qū)別。。2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例1：甲單位擬新新建一電教教中心，經(jīng)經(jīng)設計招標標，由乙設設計院承擔擔該項目設設計任務。。下列目標標中，不屬屬于乙設計計院項目管管理目標的的是()。A．項目投資資目標B．設計進度度目標C．施工質(zhì)量量目標D．設計成本本目標答案：C2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例2：采用項目結(jié)結(jié)構(gòu)圖對建建設工程項項目進行分分解時，項項目結(jié)構(gòu)的的分解應與與整個建設設工程實施施的部署相相結(jié)合，并并與將采用用的()相結(jié)合。A．組織結(jié)構(gòu)構(gòu)B．工作流程程C．職能結(jié)構(gòu)構(gòu)D．合同結(jié)構(gòu)構(gòu)答案：D2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例4：建設工程程施工管理理中的組織織結(jié)構(gòu)圖反反映的是（（）。。A．一個項目目管理班子子中各組成成部門之間間的邏輯關(guān)關(guān)系B．一個項目目中各組成成部分之間間的組織關(guān)關(guān)系C．一個項目目管理班子子中各組成成部門之間間的組織關(guān)關(guān)系D．一個項目目中各組成成部分之間間的邏輯關(guān)關(guān)系答案：C2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例5：對項目的的結(jié)構(gòu)進行行逐層分解解所采用的的組織工具具是（））。A．項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖B．組織結(jié)構(gòu)構(gòu)C．合同結(jié)構(gòu)構(gòu)圖D．工作流程程圖答案：A2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例6：某住宅小區(qū)區(qū)工程施工工前，施工工項目管理理機構(gòu)繪制制了如下框框圖。該圖圖是()。A．項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖B．組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖C．工作流程程圖D．合同結(jié)構(gòu)構(gòu)圖答案：A2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例7：下圖反映的的是某建設設項目業(yè)主主、項目總總承包人、、分包人之之間的()。A．協(xié)作關(guān)系系B．指令關(guān)系系C．管理關(guān)系系D．合同關(guān)系系答案：D2.2建設工程項項目管理組組織結(jié)構(gòu)類類型例8：組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)模模式式反反映映了了一一個個組組織織系系統(tǒng)統(tǒng)中中各各子子系系統(tǒng)統(tǒng)之之間間或或各各元元素素之之間間的的()。A．邏邏輯輯關(guān)關(guān)系系B．協(xié)協(xié)作作關(guān)關(guān)系系C．合合同同關(guān)關(guān)系系D．指指令令關(guān)關(guān)系系答案案：：D2.2建設設工工程程項項目目管管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型例9：關(guān)于于項項目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分解解的的說說法法，，正正確確的的有有（（）A、項項目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖通通過過樹樹狀狀圖圖的的方方式式對對一一個個項項目目的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)進進行行逐逐層層分分解解B、項項目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖能能夠夠反反映映組組織織該該項項目目的的所所有有工工作作任任務務C、同同一一個個建建設設工工程程項項目目只只能能有有一一個個項項目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分解解方方法法2.2建設設工工程程項項目目管管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型D、項項目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的分分解解應應和和整整個個工工程程實實施施的的部部署署相相結(jié)結(jié)合合，，并并結(jié)結(jié)合合將將采采用用的的合合同同結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)E、項項目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分解解考考慮慮到到項項目目進進展展的的總總體體部部署署，，采采用用統(tǒng)統(tǒng)一一的的分分解解方方案案答案案：：ABD管理理任任務務分分工工工作作任任務務分分工工表表就是是明明確確各各項項工工作作任任務務由由哪哪個個工工作作部部門門（（或或個個人人））負負責責，，由由哪哪些些工工作作部部門門（（或或個個人人））配配合合或或參參與與。。（崗崗位位責責任任書書））管理理任任務務分分工工之之前前要要先先做做管管理理任任務務分分解解。。每一一個個建建設設項項目目都都應應編編制制工工作作任任務務分分工工表表，，這這是是一一個個項項目目的的組織織設設計計文文件件的一一部部分分。。業(yè)業(yè)主主方方和和項項目目參參與與各各方方都都應應該該編編制制各各自自的的項項目目管管理理任任務務分分工工表表。。編制制項項目目管管理理任任務務分分工工表表的的步驟驟：：（1）對管管理理任任務務進進行行詳詳細細分分解解；（2）確定定主管管工工作作部部門門和和主主管管人人員員的的工作作任任務務；（3）編制制工工作作任任務務分分工工表表。管理理任任務務分分工工表表在項項目目管管理理任任務務分分解解的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，定義義項目目經(jīng)經(jīng)理理和和費費用用（（投投資資或或成成本本））控控制制、、進進度度控控制制、、質(zhì)質(zhì)量量控控制制、、合合同同管管理理、、信信息息管管理理和和組組織織與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)等等主管管工工作作部部門門或或主主管管人人員員的的工工作作任任務務，從從而而編編制制管管理理任任務務分分工工表表。。（（表表2.2）管理理是是由由多多個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)（（提提出出問問題題、、籌籌劃劃、、決決策策、、執(zhí)執(zhí)行行和和檢檢查查））組組成成的的有有限限循循環(huán)環(huán)過過程程。。圖2.11管理理的的職職能能管理理職職能能分分工工管理理職職能能分分工工提出出問問題題———通過過進進度度計計劃劃值值和和實實際際值值的的比比較較，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)進進度度推推遲遲了了。?；I劃劃———加快快進進度度有有多多種種可可能能方方案案，，如如改改一一班班工工作作制制為為兩兩班班工工作作制制，，增增加加夜夜班班作作業(yè)業(yè)，，增增加加施施工工設設備備和和改改變變施施工工方方法法，，應應對對這這三三種種方方案案進進行行比比較較。。決策策———從上上述述三三個個可可能能的的方方案案中中選選擇擇一一個個將將被被執(zhí)執(zhí)行行的的方方案案，，即即增增加加夜夜班班作作業(yè)業(yè)。。執(zhí)行行———落實實夜夜班班施施工工的的條條件件，，組組織織夜夜班班施施工工。。檢查查———檢查查增增加加夜夜班班施施工工的的決決策策是是否否被被執(zhí)執(zhí)行行，，如如已已執(zhí)執(zhí)行行，，則則檢檢查查執(zhí)執(zhí)行行的的效效果果如如何何。。管理職能分工工表管理職能分工工表是用表的形式反映項目管理理班子內(nèi)部項項目經(jīng)理、各各工作部門和和各工作崗位位對各項工作作任務的項目目管理職能分分工。表中用用拉丁字母表示管理職能能。管理職能能分工表也可可用于企業(yè)管理。工作流程的組組織工作流程組織織的任務，即即定義各個工工作的流程業(yè)主方和項目目各參與方，，如工程管理理咨詢單位、、設計單位、、施工單位和和供貨單位等等都有各自的的工作流程組組織的任務。。工作流程組織織包括：（1）管理工作流程程組織，如投資控制制、進度控制制、合同管理理、付款和設設計變更等工工作流程；（2）信息處理工作作流程組織，如與生成月月度進度報告告有關(guān)的數(shù)據(jù)據(jù)處理流程；；（3）物質(zhì)流程組織織，如鋼結(jié)構(gòu)深深化設計工作作流程，物資資采購工作流流程，外立面面施工工作流流程等。工作流程組織織主要的工作流流程組織每一個建設項項目應根據(jù)其其特點，從多多個可能的工工作流程方案案中確定以下下幾個主要的的工作流程組組織：（1）設計準備工工作的流程。。（2）設計工作的的流程。（3）施工招標工工作的流程。。（4）物資采購工工作的流程。。（5）施工作業(yè)的的流程。（6）各項管理工工作（投資控控制、進度控控制、質(zhì)量控控制、合同管管理和信息管管理等）的流流程。（7）與工程管理理有關(guān)的信息息處理的工作作流程等。工作流程圖用用圖的形式反反映一個組織織系統(tǒng)中各項工作之間間的邏輯關(guān)系系。它可用以描描述工作流程程組織。工作作流程圖是一一個重要的組組織工具。工作流程圖2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例1：工作流程組織織包括管理工工作流程組織織、信息處理理工作流程組組織和物質(zhì)流流程組織。設設計工作流程程、物資采購購工作流程和和施工作業(yè)流流程的組織屬屬于（）。。A．管理工作流流程組織B．信息處理工工作流程組織織C．物質(zhì)流程組組織D．工作任務結(jié)結(jié)構(gòu)答案：C2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例2：能反映項目組組織系統(tǒng)中各各項工作之間間邏輯關(guān)系的的組織工具是是()。A．項目結(jié)構(gòu)圖圖B．工作流程圖圖C．工作任務分分工表D．組織結(jié)構(gòu)圖圖答案：B2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例3：下列不屬于組組織工具的是是（）。A．組織結(jié)構(gòu)圖圖B．職能劃分圖圖C．任務分工表表D．工作流程圖圖答案：B2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例4：編制施工管理理任務分工表表，涉及到的的事項有：①①確定工作部部門或個人的的工作任務；；②項目管理理任務分解：：③編制任務務分工表。正正確的編制程程序是()。A．①②③B．②①③C．③①②D．②③①答案：B2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例5：線性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式的特點點之一是()。A．組織內(nèi)每個個工作部門可可能有多個矛矛盾的指令源源B。組織內(nèi)每個個工作部門有有橫向和縱向向兩個指令源源C．能促進組織織內(nèi)管理專業(yè)業(yè)化分工D．組織內(nèi)每個個工作部門只只接受一個上上級的直接領(lǐng)領(lǐng)導答案：D2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例6：線性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，每—個工作部門有有()指令源。A．1個B．2個C．3個D．3個以上答案：A2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例7：關(guān)于施工管理理的組織設計計，下列說法法錯誤的是()。A．項目結(jié)構(gòu)圖圖反映了組成成該項目所有有工作任務之之間的邏輯關(guān)關(guān)系B．組織結(jié)構(gòu)圖圖反映了一個個組織系統(tǒng)中中各組成元素素之間的組織織關(guān)系C．工作任務分分工表明確了了各項工作任任務由哪個工工作部門負責責，由哪些工工作部門配合合或參與D．管理職能分分工表反映了了項目管理班班子內(nèi)部項目目經(jīng)理以及各各工作部門和和各工作崗位位對各項工作作任務的管理理職能答案：A2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例8：關(guān)于線性組織織結(jié)構(gòu)的說法法，錯誤的是是()A.每個工作部門門的指令源是是唯一的B.高組織層次部部門可以向任任何低組織層層次下達指令令C.在特大組織系系統(tǒng)中，指令令路徑會很長長D.可以避免相互互矛盾的指令令影響系統(tǒng)運運行答案：B2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例9：下圖所示的項項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式的特點點有()。A．每一個部門門可根據(jù)其職職能對其直接接和非直接的的下屬部門下下達指令2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型B．每一個部門門可能得到其其直接和非直直接的上級部部門下達的工工作指令C．每一個部門門可能會有多多個矛盾的指指令源D．上下級指令令傳遞的路徑徑較長E．矛盾的指令令會影響項目目管理機制的的運行答案：ABCE2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例10：某工程施工項項目經(jīng)理部，，根據(jù)項目特特點制定了項項目成本控制制，進度控制制，質(zhì)量控制制和合同管理理等工作流程程，這些工作作流程組織屬屬于（）A信息處理工作作流程組織B物質(zhì)流程組織織C管理工作流程程組織D施工作業(yè)流程程組織答案：C2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例11：關(guān)于施工管理理職能分工的的說法，正確確的有（））A．管理職能的的分工表和崗崗位責任描述述的作用是完完全相同的B．不同的管理理職能可由不不同的職能部部門承擔C．項目各參與與方都應編制制各自的管理理職能分工表表D．管理職能分分工表既可用用于企業(yè)管理理，也可用于于項目管理2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型E．管理職能分分工表只反應應項目經(jīng)理和和項目技術(shù)負負責人的工作作任務答案：BCD2.2建設工程項目目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型例12：關(guān)于工作流程程與工作流程程圖的說法，，正確的是（（）A．業(yè)主方與項項目各參與方方的工作流程程任務是一致致的。B．工作流程組組織的任務就就是編制組織織結(jié)構(gòu)圖C．工作流程圖圖可以用來描描述工作流程程組織D．工作流程圖圖中用雙向箭箭線表示工作作間的邏輯關(guān)關(guān)系答案：C例13進度控制工作作流程圖反映映進度控制組組織系統(tǒng)中各各項工作之間間的（））關(guān)系。A.信息B.指令C.職能D.邏輯例14組織論主要研研究系統(tǒng)的組組織結(jié)構(gòu)模式式和組織分工工，以及（））。A.工作流程組織織B.工作職責組織織C.技術(shù)流程組織織D.技術(shù)職職責組組織例15項目管管理基基本的的組織織工具具有（（））。A.責權(quán)利利關(guān)系系圖B.組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖C.任務分分工表表D.工作流流程圖圖例16下列關(guān)關(guān)于項項目管管理任任務分分工表表的說說法，，正確確的是是（））。。A.工作任任務分分工表表反映映組織織系統(tǒng)統(tǒng)的動動態(tài)關(guān)關(guān)系B.一個工工程項項目只只能編編制一一張工工作任任務分分工表表C.工作任任務分分工表表中的的具體體任務務不能能改D.工作任任務分分工表表是項項目的的組織織設計計文件件之一一例17如使用用管理理職能能分工工表還還不足足以明明確每每個工工作部部門的的管理理職能能，則則可輔輔以使使用（（））。A.管理職職能分分工描描述書書B.管理職職能分分工柱柱狀圖圖C.管理職職能分分工流流程圖圖D.管理職職能分分工結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖例項項目目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖描描述的的是（（））之之間的的關(guān)系系。A.工作部部門B.工作人人員C.工作任任務D.工作單單位模塊4建設工工程項項目管管理規(guī)規(guī)劃項目管管理規(guī)規(guī)劃項目管管理規(guī)規(guī)劃是指導導項目目管理理工作作的綱領(lǐng)性性文件件，應對對項目目管理理的目目標、、依據(jù)據(jù)、內(nèi)內(nèi)容、、組織織、資資源、、方法法、程程序和和控制制措施施進行行確定定。它它對項項目管管理的的各項項工作作進行行綜合合性的的、完完整性性的、、全面面的總總體規(guī)規(guī)劃。。建設工工程項項目管管理規(guī)規(guī)劃必必須隨隨著情情況的的變化化而進進行動態(tài)調(diào)調(diào)整。承包人人的項目目管理理規(guī)劃劃可以以用施工組組織設設計或質(zhì)量計計劃代替，，但應應能夠夠滿足足項目目管理理實施施規(guī)劃劃的要要求。。建設項項目管管理規(guī)規(guī)劃示示例舉行迎接香香港回回歸慶慶典的的香港港會展展中心心在建設設開始始時，，于1994年編制制了建建設項項目管管理規(guī)規(guī)劃，，其主主要內(nèi)內(nèi)容如如下：：1.委托的的咨詢詢公司司；2.項目管管理班班子的的組織織；3.合同的的策略略；4.設計管管理；；5.投資管管理；；6.進度管管理；；7.招標和和發(fā)包包的工工作程程序；；8.有關(guān)的的政府府部門門；9.工程報報告系系統(tǒng)；；10.質(zhì)量保保證系系統(tǒng)和和質(zhì)量量控制制；11.竣工驗驗收事事務；；12.項目進進度工工作程程序；；13.風險管管理；；14.信息管管理；；15.價值工工程；；16.安全；；17.環(huán)境管管理；；18.不可預預見事事件管管理。。建設項項目管管理規(guī)規(guī)劃建設項項目管管理規(guī)規(guī)劃涉涉及到到的內(nèi)內(nèi)容：：為什么么要進進行項項目管管理；；項目管管理需需要做做什么么工作作；怎樣進進行項項目管管理；；誰做項項目管管理哪哪方面面的工工作；；什么時時候做做哪些些項目目管理理工作作；項目的投資資目標分析析；項目的進度度目標分析析；項目的質(zhì)量量目標分析析。建設項目管管理規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容建設項目管管理規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容涉及的范圍圍和深度，，在理論上上和工程實實踐中并沒沒有統(tǒng)一的的規(guī)定，應應視項目的的特點而定定。一般包括：：項目概述；；項目的目目標分析和和論證；項項目管理的的組織；項項目采購和和合同結(jié)構(gòu)構(gòu)分析；投投資控制的的方法和手手段；進度度控制的方方法和手段段；質(zhì)量控控制的方法法和手段；；安全、健健康和環(huán)境境管理的策策略；信息息管理的方方法和手段段；技術(shù)路路線和關(guān)鍵鍵技術(shù)的分分析；設計計過程的管管理；施工工過程的管管理；風險險管理的策策略等。項目管理規(guī)規(guī)劃分類1.按編制目的的不同進行行分類①項目管理理規(guī)劃大綱綱項目管理規(guī)規(guī)劃大綱是項目管理理工作中具具有戰(zhàn)略性、全全局性和宏宏觀性的指導文件件，是作為為投標人的的項目管理理總體構(gòu)想想或項目管管理宏觀方方案，指導導項目投標標和簽訂合合同。由組織的管理理層或組織委托的的項目管理理單位編制,其目的是滿滿足戰(zhàn)略上上、總體控控制上和經(jīng)經(jīng)營上的需需要。②項目管理理實施規(guī)劃劃項目管理實實施規(guī)劃是項目管理理規(guī)劃大綱綱的具體化和深化，作為項目目經(jīng)理部實施項目管管理的依據(jù)據(jù)，具有作業(yè)性和可操作性。由項目經(jīng)理組織編制，，除對項目目管理規(guī)劃劃大綱進行行細化，還還可根據(jù)需需要補充更更具體的內(nèi)內(nèi)容。2.按項目管理理組織分類類①建設工程程項目管理理規(guī)劃涉及及項目整個實施階階段,它屬于發(fā)包方項目管理的的范疇。如如果采用建建設項目工程總承包包的模式，發(fā)包方也可委托建設項目工程總承包包方編制建設工程項項目管理規(guī)規(guī)劃。②建設項項目的其其他參與與單位為為進行其其項目管管理也需需要編制制項目管管理規(guī)劃劃。只涉涉及項目目實施的的某一方方面,體現(xiàn)一個個方面的的利益,可稱為設設計方項項目管理理規(guī)劃,施工方項項目管理理規(guī)劃和和供貨方方項目管管理規(guī)劃劃。施工項目目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱項目管理理規(guī)劃大大綱的性性質(zhì)及作作用（1）項目管管理規(guī)劃劃大綱的的性質(zhì)工程項目目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱是具有戰(zhàn)略略性、全全局性和宏觀性的指導文文件。戰(zhàn)略性—主要是其其內(nèi)容高高屋建瓴瓴，具有有原則性性和長效效性的指指導作用用。全局性—主要是指指它所考考慮的是是項目管管理的整整體而不不是某一一部分或或局部，，是全過過程。宏觀性—指該規(guī)劃劃涉及的的都是重重要的、、關(guān)鍵的的、范圍圍大的，，而不是是微觀的的。（2）項目管管理規(guī)劃劃大綱的的作用①對項目目管理的的全過程程進行規(guī)規(guī)劃，為為全過程程的項目目管理提提出方向向和綱領(lǐng)領(lǐng)。②作為承承攬業(yè)務務、編制制投標文件的依依據(jù)。③作為中中標后簽簽訂合同同的依據(jù)據(jù)。④作為編編制項目目管理實施規(guī)劃劃的依據(jù)。。工程項目目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱的編制制程序編制程序序：1.明確項目目目標；；2.分析項目目環(huán)境和和條件；；3.收集項目目的有關(guān)關(guān)資料和和信息；；4.確定項目目管理組組織模式式，結(jié)構(gòu)構(gòu)和職責責；5.明確項目目管理內(nèi)內(nèi)容；6.編制項目目目標計計劃和資資源計劃劃。施工項目目管理實實施規(guī)劃劃的性質(zhì)與與作用1.項目管理理實施規(guī)規(guī)劃的性性質(zhì)項目管理理實施規(guī)規(guī)劃應以以項目管理理規(guī)劃大大綱的總總體構(gòu)想想和決策策意圖為指導，，具體規(guī)規(guī)定各項項管理業(yè)業(yè)務的要要求、方方法，它它是項目目管理人人員的行行為指南南，是項項目管理理規(guī)劃大大綱的細細化，應應具有操操作性，，由項目經(jīng)理理組織編制制。大中型項項目應單獨編編制項目目管理實實施規(guī)劃劃；對于于小型項項目，承承包人的的項目管管理實施施規(guī)劃可以用施施工組織織設計或質(zhì)量計劃劃代替，但應能能滿足項項目管理理規(guī)劃的的要求。。項目管理理實施規(guī)規(guī)劃的編制程序序五個環(huán)節(jié)節(jié)①了解項項目相關(guān)關(guān)各方的的要求。。②分析項項目條件件和環(huán)境境。③熟悉相相關(guān)的法法規(guī)和文文件。④組織編編制。⑤履行報報批手續(xù)續(xù)。相關(guān)的技技術(shù)經(jīng)濟濟指標：：總工期；；質(zhì)量標標準；總總成本；；總用工工量；主主要材料料消耗量量及節(jié)約約量；大大型機械械利用率率。2.項目管理理實施規(guī)規(guī)劃的作作用①執(zhí)行并并細化項項目管理理規(guī)劃大大綱。②指導項項目的全全過程管管理。③將項目目管理目目標責任任書落實實到項目目經(jīng)理部部，形成成規(guī)劃性性文件。。④為項目目經(jīng)理指指導項目目管理提提供依據(jù)據(jù)。⑤項目管管理實施施規(guī)劃是是項目管管理的重重要檔案案資料，，為后續(xù)續(xù)工程提提供借鑒鑒。案例：某建筑工工程，建建筑面積積35000m2，地下二二層，筏筏板基礎(chǔ)礎(chǔ)；地上上二十五五層，鋼鋼筋混凝凝土剪力力墻結(jié)構(gòu)構(gòu)，室內(nèi)內(nèi)隔墻采采用加氣氣混凝土土砌塊，，建設單單位依法法選擇了了施工總總承包單單位，簽簽訂了施施工總承承包合同同，合同同約定：：室內(nèi)墻墻體等部部分材料料由建設設單位采采購，建建設單位位同意施施工總承承包單位位將部分分工程依依法分包包和管理理。合同履行行過程中中，發(fā)生生了下列列事件：：事件一：：施工總承承包單位位項目經(jīng)經(jīng)理安排排項目技技術(shù)負責責人組織織編制《項目管理理實施規(guī)規(guī)劃》，并提出出了編制制工作程程序和施施工總平平面圖現(xiàn)現(xiàn)場管理理總體要要求，施施工總平平面圖現(xiàn)現(xiàn)場管理理總體要要求包括括“安全全有序””、“不不損害公公眾利益益”兩項項內(nèi)容。。建設工程項目目管理規(guī)劃提問一：事件一中，項項目經(jīng)理的做做法有何不妥妥？項目管理理實施規(guī)劃編編制工作程序序包括哪些內(nèi)內(nèi)容？回答一：事件件1中項目經(jīng)理的的不妥之處：：項目經(jīng)理不應應安排項目技技術(shù)負責人組組織編制。項目管理實施施規(guī)劃編制工工作程序：1、了解項目相相關(guān)各方的要要求。2、分析項目條條件和環(huán)境。。3、熟悉相關(guān)法法規(guī)和文件。。4、組織編制5、履行報批手手續(xù)事件二：施工總承包單單位編制了《《項目安全管管理實施計劃劃》，內(nèi)容包包括：“項目目安全管理目目標”、“項項目安全管理理機構(gòu)和職責責”、“項目目安全管理主主要措施”三三方面內(nèi)容，，并規(guī)定項目目安全管理工工作貫穿施工工階段。提問二：事件二中，工工程總承包項項目安全管理理工作應貫穿穿哪些階段？？回答二：工程總承包單單位安全管理理所涉及的主主要階段：設設計階段、施施工階段、采采購階段、試試運行階段整整個全過程都都需要進行安安全管理。事件三：施工總承包單單位按照“分分包單位必須須具有營業(yè)許許可證、必須須經(jīng)過建設單單位同意”等等分包單位選選擇原則，選選擇了裙房結(jié)結(jié)構(gòu)工程的分分包單位。雙雙方合同約定定分包工程技技術(shù)資料由分分包單位整理理、保管，并并承擔相關(guān)費費用。分包單單位以其簽約約得到建設單單位批準為由由，直接向建建設單位申請請支付分包工工程款。提問三：指出事件三三中施工總承承包單位和分分包單位做法法的不妥之處處，分別說明明正確做法。。正確的做法為為：1、主體工程必必須總承包單單位自行完成成施工。2、分包商必須須具有營業(yè)許許可證其資質(zhì)質(zhì)必須符合工工程類別的要要求。3、分包前必須須經(jīng)過業(yè)主同同意許可。4、禁止出現(xiàn)層層層分包現(xiàn)象象。分包單位直接接向建設單位位申請支付分分包工程款不不妥。分包單位應向向總承包單位位提出申請因因為分包單位位與建設單位位沒有合同關(guān)關(guān)系。事件四四：建設單單位采采購的的一批批墻體體砌塊塊經(jīng)施施工總總承包包單位位進場場檢驗驗發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，墻墻體砌砌塊導導熱性性能指指標不不符合合設計計文件件要求求。建建設單單位以以指標標值超超差不不大為為由，，書面面指令令施工工總承承包單單位使使用該該批砌砌塊，，施工工總承承包單單位執(zhí)執(zhí)行了了指令令。監(jiān)監(jiān)理單單位對對此事事發(fā)出出了整整改通通知，，并報報告了了主管管部門門，地地方行行政主主管部部門依依法查查處了了這一一事件件。提問四四：依據(jù)《民用建建筑節(jié)節(jié)能管管理規(guī)規(guī)定》，當?shù)氐匦姓鞴芄懿块T門就事事件四四，可可以對對建設設、施施工、、監(jiān)理理單位位給予予怎樣樣的處處罰？？模塊4建設工工程項項目管管理規(guī)規(guī)劃回答四四：1、可給給予建建設單單位警警告、、罰款款、責責令停停產(chǎn)停停業(yè)的的處分分。2、可以以給予予施工工單位位警告告、罰罰款、、責令令停產(chǎn)產(chǎn)停業(yè)業(yè)整頓頓處分分。3、由于于監(jiān)理理單位位及時時制止止并舉舉報，，所以以監(jiān)理理單位位不受受處罰罰。模塊4建設工工程項項目管管理規(guī)規(guī)劃事件五五：當?shù)氐匦姓鞴芄懿块T門對施施工總總承包包單位位違反反施工工規(guī)范范強制制性條條文的的行為為，在在當?shù)氐亟ㄖ袌鰣稣\信信記錄錄平臺臺上進進行了了公布布，公公布期期限為為6個月。。公布布后，，當?shù)氐匦姓鞴芄懿块T門結(jié)合合企業(yè)業(yè)整改改情況況，將將公布布期限限調(diào)整整為4個月。。國家家住房房和城城鄉(xiāng)建建設部部在全全國進進行公公布，，公布布期限限4個月。。提問五五：事件五五中，，當?shù)氐匦姓鞴芄懿块T門及國國家住住房和和城鄉(xiāng)鄉(xiāng)建設設部公公布誠誠信行行為記記錄的的做法法是否否妥當當？全全國、、省級級不良良誠信信行為為記錄錄的公公布期期限各各是多多少？？回答五五：省級建建設行行政主主管部