一企業(yè)戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革

一企業(yè)戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革

中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉型挑戰(zhàn)

——內(nèi)外部兩方面1、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉型要求——如何超越成功陷阱。中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。（1）產(chǎn)品成功企業(yè)成功（2）企業(yè)家個人的成功企業(yè)成功（3）單一機會（資源）的成功企業(yè)成功（4）不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

產(chǎn)品成功企業(yè)成功正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位持續(xù)的產(chǎn)品與服務開發(fā)系統(tǒng)核心專長與技能的形成持續(xù)的經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）企業(yè)家個人的成功企業(yè)成功企業(yè)家的轉型（企業(yè)家境界封頂理論）——以價值觀為基礎的領導開放權利結構，完善智慧結構職業(yè)經(jīng)理階層的形成理性權威的確立中國企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)——對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析（煮青蛙的故事）。案例：中國企業(yè)家的憂患意識——任正非——“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（《財經(jīng)》雜志、《IT經(jīng)理世界》2001年第13期）“巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？張瑞敏——永遠是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)——中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A、（1）WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉型及國際跨國公司的進入；（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級的方向是什么？何時開始產(chǎn)業(yè)升級？企業(yè)的機會何在？（3）原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力（4）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運用信息網(wǎng)絡技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務流程再造，如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）企業(yè)家文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財務與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場系統(tǒng)治理結構與組織系統(tǒng)以價值觀為基礎的領導以事實為基礎的管理一治理結構與組織運行系統(tǒng)

（一）公司治理理論新古典經(jīng)濟學下的公司治理理論：古典管家理論（ClassicalStewardshipTheory）假設企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標信息完全假設信息經(jīng)濟學下的公司治理理論：委托－代理理論（Principal-AgencyTheory）突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設，提出人的有限理性及信息的不對稱公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制公司治理的三種典型模式模式項目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國）經(jīng)濟發(fā)展模式政府主導政府間接管理加行政指導政府宏觀調(diào)控股權結構相對集中，主要控制在家族手中相對集中，法人相互持股相對分散，單個法人持股比例受限制資本結構負債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負債率較高證券市場是主要的資金來源，負債率較低決策方式個體決策或家族決策偏向集體決策偏向個體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權力距離大/中中等小個人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族市場監(jiān)控力度相對較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關利益主體市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系治理結構董事會的作用支配作用相對較小小對利益相關者的關注較少較高中對經(jīng)營者的激勵基本不存在不是主要問題主要問題委員會的設置無有些企業(yè)有三大委員會（審計、報酬與提名）市場治理機制敵意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關系主銀行無控制關系證券市場的作用不大不大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關系的轉型等對相關利益者的關注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢逐漸轉向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強化外部監(jiān)控強化內(nèi)部監(jiān)控主要問題咨詢成果產(chǎn)權不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結構不合理（股權分散或一股獨大）產(chǎn)權明晰，結構優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束機制設計（MBO杠桿收購，期權設計，年薪制，選拔標準與KPI指標設計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學性董事會結構與職責，董事會參謀機構，決策程序，獨立董事引入信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機制與流程中國企業(yè)治理結構主要問題與咨詢需求組織板結，內(nèi)部關系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設計，組織控制系統(tǒng)（財務、信息、計劃、預算、目標、責任）業(yè)務流程再造與組織設計核心業(yè)務流程確定，業(yè)務流程梳理，業(yè)務流程再造并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購重組中的組織機構合并，核心業(yè)務確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗學習的錯覺、管理團隊的迷思學習型組織建設，組織變革與創(chuàng)新

1、基于戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系

（關鍵是企業(yè)核心技術的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度）企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術委員會）研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序；研產(chǎn)銷的一體化運作

產(chǎn)品經(jīng)理制客戶經(jīng)理制企業(yè)的知識管理系統(tǒng)研發(fā)團隊的組建與管理（二）產(chǎn)品與市場運行系統(tǒng)2、產(chǎn)品組合與業(yè)務組合與新戰(zhàn)略銜接產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合產(chǎn)品制造模式（OEM，柔性制造）供應商的整合物流系統(tǒng)的整合現(xiàn)場管理案例：海爾、聯(lián)想、TCL和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累4、營銷體系的三個基本轉化深化關系（由與顧客的簡單交易關系轉向維持深化、發(fā)展關系。）做市場（由粗放式擴張市場到精心培育與發(fā)展市場。）職業(yè)化（營銷隊伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團隊。）深化關系的兩個基本點：為顧客創(chuàng)造價值與顧客有效溝通與接觸在分銷的終端創(chuàng)造接觸機會，密切接觸顧客。在深化與客戶的關系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認識能力。整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識型營銷）做業(yè)務（短期行為）與做市場（未來的長期行為）將市場的開拓作為漸進的邏輯過程，注重市場的綜合競爭優(yōu)勢市場運作由廣種薄收的粗放運作，轉向以提高“單產(chǎn)”為目標的精耕細作由獵手轉向種田的行家里手整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預防洪水沖堤。（渠道結盟與市場秩序的維護與管理）5、營銷模式與營銷組織體制轉變營銷模式——終端網(wǎng)絡建設（高空、地面、復合）組織體制——獨立、內(nèi)部模擬、平臺共享營銷系統(tǒng)的利益機制營銷隊伍建設營銷的核心策略與工具（深度分銷）整體營銷（企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈的整合）成功案例TCL營銷網(wǎng)絡運行方式研究

——長虹營銷模式的終結，TCL以速度抗擊規(guī)模策略粵美的營銷體系創(chuàng)新研究

——整體營銷與營銷網(wǎng)絡的第三條道路樂百氏營銷公司競爭戰(zhàn)略與營銷組織研究

——樂百氏深度分銷操作綱要深圳天音合廣營銷戰(zhàn)略與策略研究

——ARS戰(zhàn)略實施方案與操作指南成功案例山東六和集團服務營銷體系研究——企業(yè)+農(nóng)戶的雙贏一體化營銷網(wǎng)絡建設（萬戶養(yǎng)殖致富示范工程）四通信息技術營銷策略研究——比客戶更了解客戶的營銷模式正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新6、原有營銷人員的核心專長與技能和新戰(zhàn)略的核心專長與技能要求的差距（顧問式營銷、知識營銷）聯(lián)想原有的“貿(mào)工技模式”不熟悉網(wǎng)絡數(shù)字產(chǎn)品，如何實現(xiàn)轉型？營銷隊伍的知識結構調(diào)整與能力提升工程師+銷售員（三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)——經(jīng)營人才，學會與人才共舞1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。使命、愿景與核心價值觀

使命——企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景——企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀——確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。在使命、愿景基礎上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務與核心競爭力。以事實為基礎的管理、以價值觀為基礎的領導

案例：《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領》、《白沙文化法典》

四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理的四大機制一、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗

（2）末位淘汰：

人力資源管理的四大機制二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權機制。

人力資源管理的四大機制三、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：職位說明書、KPI指標體系、企業(yè)的文化與價值觀體系、培訓開發(fā)體系。要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖要點4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)1、以控制觀念為主的財務風格與以追求企業(yè)的市場價值之間的矛盾。2、由財務運作到金融運作，運用激活資本、市場注意力的要素，企業(yè)家學會與資本共舞。3、運用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)企業(yè)的外部成長（戰(zhàn)略轉型與企業(yè)購并重組）。（五）戰(zhàn)略轉型中領導者領導方式的轉型組織變革的階段及各階段特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征項目變革這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)