安踏企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財務(wù)效應(yīng)分析

目錄TOC\o"1-5"\h\z摘要1第一章緒論2\o"CurrentDocument"一、行業(yè)背景2\o"CurrentDocument"二、研究目的和意義2三、研究內(nèi)容2\o"CurrentDocument"四、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀3第二章理論基礎(chǔ)3一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)理論3\o"CurrentDocument"二、財務(wù)效應(yīng)分析相關(guān)理論4第三章安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及財務(wù)效應(yīng)分析6\o"CurrentDocument"一、安踏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型6\o"CurrentDocument"二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因8三、財務(wù)指標(biāo)分析8第四章安踏同李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對比19一、李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型19\o"CurrentDocument"二、安踏與李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財務(wù)效應(yīng)對比20第五章結(jié)論與啟示22\o"CurrentDocument"【參考文獻(xiàn)】23【摘要】戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是本土體育用品行業(yè)必須思考的核心問題之一，決定企業(yè)的競爭力，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行品牌、銷售管理、技術(shù)等方面的調(diào)整。本文對安踏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級帶來的績效通過進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的分析，以及與同行業(yè)其他品牌的橫向比較，探究其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的優(yōu)越之處，得到該企業(yè)的“單聚焦、多品牌、全渠道”和“以零售為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可以有效提高企業(yè)競爭力，以及需要注意的一些問題。我國本土體育用品品牌可以借鑒安踏的多品牌戰(zhàn)略和直營零售分銷思路，尋找區(qū)別于他人的競爭優(yōu)勢。同時需注意，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需與自身情況相適應(yīng)，缺乏對市場和企業(yè)自身?xiàng)l件的明確認(rèn)知，盲目進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能會消耗企業(yè)的資本卻難以達(dá)到期望，反而給企業(yè)帶來負(fù)面影響?！娟P(guān)鍵詞】財務(wù)效應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型安踏案例第一章緒論一、行業(yè)背景中國本土體育用品品牌在北京奧運(yùn)會時達(dá)到一個頂峰，但是隨著奧運(yùn)會帶來的紅利逐漸消耗，內(nèi)需減少，體育產(chǎn)品供過于求，本土體育用品品牌面臨周轉(zhuǎn)困難、庫存積壓等問題，行業(yè)總體業(yè)績下滑，各個品牌也遭受不同程度的損失[1]為了應(yīng)對艱難的行業(yè)形勢，體育用品企業(yè)紛紛進(jìn)行探索，尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過近幾年的探索和發(fā)展，本土體育用品企業(yè)的探索和轉(zhuǎn)型成果初見端倪，發(fā)展不太好的企業(yè)，比如德爾惠，已經(jīng)退出歷史舞臺。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的比如安踏，則不斷擴(kuò)大版圖，占領(lǐng)更大市場，并且逐漸走上國際化的道路，嘗試著在國際市場打響知名度，邁出國門。二、研究目的和意義財務(wù)效應(yīng)分析是評價一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要方法。本文研究是為了評價安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級對企業(yè)帶來的影響，對于企業(yè)發(fā)展是否起到促進(jìn)作用。本土體育用品品牌面臨周轉(zhuǎn)困難、庫存積壓等問題時，安踏通過逐步落實(shí)多品牌轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和零售導(dǎo)向的銷售策略，腳踏實(shí)地謀求穩(wěn)定發(fā)展，探索新增長模式，發(fā)掘品牌優(yōu)勢，因而成為體育用品行業(yè)的領(lǐng)頭羊?；谪攧?wù)安踏2007-2017年財務(wù)報表，通過對安踏的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級所帶來的積極影響。多品牌戰(zhàn)略和零售導(dǎo)向的銷售戰(zhàn)略使安踏能夠扭轉(zhuǎn)困境，迅速復(fù)蘇并維持一個良好的增長態(tài)勢，對于經(jīng)歷過重創(chuàng)的體育用品行業(yè)而言具有重要的參考價值。多品牌戰(zhàn)略可以細(xì)分市場，提高產(chǎn)品專業(yè)度，擴(kuò)大消費(fèi)群體覆蓋范圍；零售導(dǎo)向的銷售戰(zhàn)略則注重了解和滿足客戶需求，開發(fā)消費(fèi)潛力，提高管理效率和降低存貨風(fēng)險，進(jìn)一步提升品牌形象。二者相輔相成，成為推動企業(yè)更上一層樓的重要驅(qū)動力。我國本土體育用品行業(yè)，可以通過模仿其戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化管理體系，精細(xì)化管理以適應(yīng)市場需求和內(nèi)部環(huán)境變化，達(dá)到一個良性的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。注重細(xì)分市場，提升產(chǎn)品的專業(yè)性和個性化水平，找到自身發(fā)展的核心競爭力，有效區(qū)別于其他企業(yè)，改變同質(zhì)化現(xiàn)狀，提高企業(yè)的盈利能力，使之能在復(fù)雜多變且競爭激烈的市場中占據(jù)一席之地。三、研究內(nèi)容從財務(wù)角度對本土體育用品行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行比較分析。以安踏為例，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級進(jìn)行研究，分析其戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢以及在財務(wù)指標(biāo)上的體現(xiàn)。并且與行業(yè)內(nèi)其他較有名的品牌進(jìn)行橫向比較，考慮行業(yè)整體的發(fā)展趨勢，突顯安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之處。本文采用以下研究方法進(jìn)行研究：（一）文獻(xiàn)研究法首先本文通過CNKI、萬方、維普等數(shù)字資源，收集相關(guān)數(shù)據(jù)和學(xué)習(xí)相應(yīng)的基礎(chǔ)理論，為本文的研究角度和分析思路奠定基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對案例有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。（二）案例研究法本文以安踏集團(tuán)為例，對其相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的效果、問題以及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以為體育用品行業(yè)提供的經(jīng)驗(yàn)。（三）比較分析法本文分析安踏集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)指標(biāo)的變化趨勢，對績效進(jìn)行縱向?qū)Ρ?；同時將財務(wù)指標(biāo)與同時期李寧公司等其他品牌的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行和相對比，結(jié)合相關(guān)戰(zhàn)略分析差異。四、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀芮明杰等認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)上是根據(jù)市場趨勢及顧客需求等經(jīng)營環(huán)境的變化對企業(yè)現(xiàn)有特異性知識進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞（creativedestruction）”并構(gòu)建適應(yīng)新環(huán)境的特異性知識的過程⑵。鄧少軍等認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了克服經(jīng)營的危機(jī)或應(yīng)對環(huán)境的重大變化而對自身戰(zhàn)略進(jìn)行的方向性變革⑶。因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先依賴于對轉(zhuǎn)型方向與時機(jī)的準(zhǔn)確把握。李軍巖等認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國體育用品企業(yè)發(fā)展過程中的核心問題，涉及到技術(shù)、品牌、渠道、管理制度等要素的動態(tài)調(diào)整，直接或間接決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢⑷。盧闖等以李寧和安踏這兩家具有代表性的本土體育用品企業(yè)作為研究對象，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型措施進(jìn)行對比分析，找出安踏和李寧兩家企業(yè)在體育用品行業(yè)整體趨于下行時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出現(xiàn)差異的原因。以波特教授為代表的戰(zhàn)略觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)就定位于有吸引力的行業(yè)并通過成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化策略來贏得競爭優(yōu)勢。Hamel為代表的核心能力理論認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)部不可復(fù)制的核心能力。Miller和Friesen提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的各要素與外部環(huán)境的完美匹配。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)科技革新、市場飽和和經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境變化的過程。第二章理論基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)理論（一）什么是戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展過程中一個必須考慮的核心問題就是企業(yè)的戰(zhàn)略。杰克?特勞特在《什么是戰(zhàn)略》一書中提到，戰(zhàn)略是一致性的經(jīng)營方向。戰(zhàn)略決定產(chǎn)品規(guī)劃，戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)外的溝通，戰(zhàn)略引導(dǎo)組織工作的重心。他對戰(zhàn)略的定義是：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。（二）為什么要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型市場風(fēng)云變化，內(nèi)里關(guān)系錯綜復(fù)雜，沒有市場環(huán)境是一成不變的。同時企業(yè)不斷發(fā)展，所面對的問題和挑戰(zhàn)也在各個階段有所不同。當(dāng)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略無法適應(yīng)市場需求或阻礙到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，那么企業(yè)就需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型涉及方方面面，比如品牌、技術(shù)、管理等。為了更好的適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，維持企業(yè)良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)必須重視自身的戰(zhàn)略是否有效，及時進(jìn)行調(diào)整。成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以使企業(yè)淘汰落后的、已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略會指導(dǎo)企業(yè)順應(yīng)市場需求，探索新的發(fā)展方向，找到適合企業(yè)當(dāng)前階段的增長點(diǎn)，帶動企業(yè)發(fā)展更上一個臺階。而失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可能會使企業(yè)消耗大量的人力物力卻無法得到預(yù)期的回報造成損失，在競爭中處于劣勢，消費(fèi)者流失，嚴(yán)重的會給企業(yè)發(fā)展帶來極其負(fù)面的影響導(dǎo)致企業(yè)衰敗，最終被市場淘汰。（三）安踏所涉及的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型安踏的多品牌戰(zhàn)略屬于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的一種。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，進(jìn)一步細(xì)分市場。可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，前者是指以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或者市場，后者則是指進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)及市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略［5］安踏所施行的多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型涉及相關(guān)多元化。多品牌戰(zhàn)略是企業(yè)細(xì)分市場，將不同定位的品牌投入不同的目標(biāo)市場，強(qiáng)調(diào)各個品牌的特點(diǎn)和定位，吸引不同的消費(fèi)群體，互相補(bǔ)充，占據(jù)更多的細(xì)分市場，減少集團(tuán)內(nèi)部不同品牌的競爭。收購是企業(yè)驅(qū)動多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一種方法。通過收購其他品牌，企業(yè)可以豐富產(chǎn)品類型，擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模，形成協(xié)同效應(yīng)，增加市場占有份額，或者以此為橋梁，進(jìn)入新的市場，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增強(qiáng)企業(yè)在新市場的競爭能力。安踏通過收購市場上成熟的品牌躋身高端市場和國際市場，從而提升企業(yè)在高端市場和國際市場上的知名度和認(rèn)可度。安踏的直營零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是渠道戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型升級。安踏將重心轉(zhuǎn)移到對零售終端的建設(shè)上，旗艦店和總部直營的標(biāo)桿店是最直接與消費(fèi)者接觸的地方，是運(yùn)動品牌形象的展示窗口，是市場競爭中的前哨。對零售終端的管理優(yōu)化能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，提升消費(fèi)者認(rèn)可度。二、財務(wù)效應(yīng)分析相關(guān)理論財務(wù)分析有兩個主要工具，比率分析和現(xiàn)金流量分析，考察企業(yè)經(jīng)營績效和財務(wù)狀況。比率分析可將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與其歷史業(yè)績進(jìn)行縱向比較或與同類企業(yè)業(yè)績進(jìn)行橫向比較。本文主要以比率分析對企業(yè)經(jīng)營績效和財務(wù)狀況進(jìn)行分析闡述和比較。（一）運(yùn)用比率分析方法評價企業(yè)的盈利能力盈利能力是指企業(yè)在日常經(jīng)營中獲取利潤的能力，通常表現(xiàn)為一定時期內(nèi)企業(yè)受益額的多少。較高的獲利能力能使企業(yè)保持一個較好的發(fā)展勢頭以及健康的財務(wù)狀況，所以盈利能力是投資者和債權(quán)人都比較關(guān)注的重要能力。通過對企業(yè)的盈利能力進(jìn)行分析，可以評價企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和投資價值。用于衡量企業(yè)盈利能力的財務(wù)指標(biāo)有很多，本文以主營利潤率、平均凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率來進(jìn)行分析闡述。公式為：主營利潤率二稅前利潤/營業(yè)額X100%平均凈資產(chǎn)收益率二凈利潤/平均股東權(quán)益X100%總資產(chǎn)凈利率二凈利潤/平均資產(chǎn)總額X100%（二）運(yùn)用比率分析方法評價企業(yè)的償債能力償債能力是指企業(yè)用資產(chǎn)償還長期債務(wù)、短期債務(wù)的能力，是反映企業(yè)財務(wù)健康及經(jīng)營狀況的重要標(biāo)志。對償債能力進(jìn)行分析，可以對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險程度進(jìn)行一個有效評估，形成對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期。用于衡量企業(yè)償債能力的財務(wù)指標(biāo)有很多，如流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、經(jīng)營現(xiàn)金流比率和資產(chǎn)負(fù)債率。流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率，這三個指標(biāo)是將流動負(fù)責(zé)與償付這些負(fù)債的短期資產(chǎn)進(jìn)行比較，其中流動比率是衡量企業(yè)短期流動性的主要指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率是衡量企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動能力強(qiáng)弱的一個指標(biāo)，是評價公司負(fù)債水平的綜合指標(biāo)，也是債權(quán)人評估放貸安全性的重要參考。本文以流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率來進(jìn)行分析闡述。公式為：流動比率二流動資產(chǎn)/流動負(fù)債X100%速動比率二速動資產(chǎn)/流動負(fù)債X100%資產(chǎn)負(fù)債率二負(fù)債總額/資產(chǎn)總額X100%（三）運(yùn)用比率分析方法評價企業(yè)的運(yùn)營能力運(yùn)營能力是指基于外部市場環(huán)境，對內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高企業(yè)效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。運(yùn)營能力反映了企業(yè)對內(nèi)部資源運(yùn)用和管理的能力強(qiáng)弱及其效率，揭示了企業(yè)存貨和資金周轉(zhuǎn)運(yùn)營情況。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，流動性越強(qiáng)，效率就越高，說明企業(yè)獲利速度越快。本文在評價企業(yè)運(yùn)營能力的財務(wù)指標(biāo)中選取應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這四個指標(biāo)來分析。公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）二營業(yè)額/應(yīng)收賬款平均余額存貨周轉(zhuǎn)率（次）二銷售成本/平均存貨總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）二營業(yè)額/平均資產(chǎn)總額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）二營業(yè)額/平均流動資產(chǎn)總額（四）運(yùn)用比率分析方法評價企業(yè)的成長能力成長能力是指企業(yè)未來的發(fā)展趨勢與提升速度，包括企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，所有者權(quán)益增加等。是隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、市場占有率持續(xù)增長的能力，反映了企業(yè)未來的發(fā)展前景。本文選取營業(yè)總收入同比增長率和凈利潤同比增長率進(jìn)行分析。公式為：營業(yè)總收入同比增長率二（本年?duì)I業(yè)總收入/去年?duì)I業(yè)總收入）-1X100%凈利潤同比增長率二（本年凈利潤/去年凈利潤）-1X100%（五）運(yùn)用比率分析方法評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績傳統(tǒng)方法，即杜邦分析法將企業(yè)股權(quán)回報率逐層分解為多項(xiàng)財務(wù)比率的乘積，將這些用來評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個綜合的指標(biāo)體系，最終通過權(quán)益收益率反映出來，用來評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平。公式為：股權(quán)回報率ROE二銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)益乘數(shù)。第三章安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及財務(wù)效應(yīng)分析一、安踏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型安踏是主要從事設(shè)計、開發(fā)制造和營銷安踏品牌運(yùn)動鞋服裝及配飾的體育用品企業(yè)。于2007年在香港上市，目前已經(jīng)發(fā)展成營銷型導(dǎo)向的綜合體育用品企業(yè)集團(tuán)。安踏原本的品牌定位是一個面向普通消費(fèi)者的高性價比專業(yè)體育用品品牌，現(xiàn)在其旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌。本土體育用品行業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略集中在品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理上。（一）轉(zhuǎn)型前戰(zhàn)略：品牌批發(fā)在企業(yè)發(fā)展前期，由于自身與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌在技術(shù)等核心競爭力上有著較大差距，品牌認(rèn)知度也不同，難以與之市場上競爭，所以安踏以“草根”作為自己的品牌定位，面對的是廣大普通消費(fèi)者。以往產(chǎn)品走的是平價、高性價比的路線。安踏十分重視自身的品牌建設(shè)，其品牌管理戰(zhàn)略，一是請著名運(yùn)動明星作為代言人和贊助體育賽事，以提高消費(fèi)者對安踏品牌的認(rèn)可度；二是投放高頻次廣告，朗朗上口的廣告語讓普通群眾可以馬上記住，通過這種途徑擴(kuò)大安踏的品牌知名度；三是打造鮮明統(tǒng)一的店鋪形象，給消費(fèi)者一個統(tǒng)一的消費(fèi)體驗(yàn)，提升品牌美譽(yù)度。安踏在明確自身的大眾市場定位后，在分銷網(wǎng)絡(luò)管理戰(zhàn)略上，集中在二三線城市的發(fā)展，不斷擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)。實(shí)行分級管理，設(shè)東區(qū)、北區(qū)和南區(qū)三個片區(qū)管理中心，下設(shè)6個營運(yùn)分部，對分銷商和加盟商進(jìn)行管理和給予支持。為了提高核心競爭力，安踏在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略上，注重研發(fā)創(chuàng)新，提高生產(chǎn)效能和產(chǎn)品專業(yè)性，提升消費(fèi)者滿意度，不斷提高研發(fā)費(fèi)用占比。在品牌批發(fā)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，安踏的知名度顯著提升，分銷網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張。（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級：單聚焦、多品牌、全渠道和以零售為導(dǎo)向由于市場競爭激烈、行業(yè)總體下行，人力和資源成本增加，供給大于需求企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了順應(yīng)市場變化和驅(qū)動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在信息技術(shù)飛速發(fā)展和消費(fèi)者收入增加、需求多樣化、個性化的背景下?lián)尩孟葯C(jī)，安踏進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。在品牌戰(zhàn)略方，面安踏于2008年為應(yīng)對潛力巨大且競爭日趨激烈的兒童市場，推出ANTAKIDS，作為母品牌的延伸，提高安踏的總體競爭優(yōu)勢。2009年開啟多品牌戰(zhàn)略，收購意大利知名品牌FILA，構(gòu)建品牌組合模型，優(yōu)化品牌組合和展品結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對不同檔次、類別消費(fèi)者的需求。安踏以六億港元不到的價格收購了百麗國際控股有限公司旗下FilaMarketing全部股權(quán)，從而獲得百麗旗下運(yùn)動品牌FILA的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)以及營銷網(wǎng)絡(luò)。在百麗國際掌管FILA的時期，作為一個全球知名的意大利百年老牌，F(xiàn)ILA并沒有打開中國市場，經(jīng)營慘淡。安踏之所以選擇收購FILA在中國地區(qū)的所有商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)是看好其國際影響力以及在國際上的長久以來的良好口碑，并希望能夠以此為踏板提高安踏的國際知名度，為開辟國際市場的開路。同時這一選擇也使安踏能夠躋身中高端市場，該市場的受眾與以往的消費(fèi)群體互補(bǔ)，過去安踏國內(nèi)市場以中低端為主，而FILA在高端時尚運(yùn)動市場擁有強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度和品牌影響力。通過FILA擴(kuò)大中高端市場，安排FILA進(jìn)駐一、二線城市的商業(yè)區(qū)，開設(shè)門店，提高消費(fèi)者的認(rèn)知度和認(rèn)可度。安踏在品牌戰(zhàn)略方面重視物色國際體育用品品牌的收購和合作機(jī)會，豐富填充品牌組合，以適應(yīng)消費(fèi)者更加多元化的需求，謀求更大的利益增長空間。繼FILA之后，安踏于2014年推出安踏-NBA聯(lián)名品牌，擴(kuò)大自身在大眾市場的覆蓋廣度和在加深籃球?qū)I(yè)市場的深度。2015年推出FILAKIDS，進(jìn)一步發(fā)掘兒童市場潛能。2016年，合資引入迪桑特，擴(kuò)大高端市場垂直覆蓋面。2015年起公司制定了「單聚焦、多品牌、全渠道」發(fā)展戰(zhàn)略，即專注于體育用品領(lǐng)域，經(jīng)營旗下的安踏、FILA、迪桑特等品牌，從功能性產(chǎn)品到時尚體育用品、從成人市場到兒童市場的覆蓋。通過不同品牌的精準(zhǔn)定位，公司在行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢。圖1安踏的多品牌戰(zhàn)略覆蓋范圍在分銷網(wǎng)絡(luò)管理戰(zhàn)略方面安踏經(jīng)過多年鋪墊，逐漸健全有效的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和管理系統(tǒng)，分析零售數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)問題和搶占先機(jī)。2013年安踏啟動“以零售為導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，加入考核系統(tǒng)，建設(shè)相應(yīng)的零售文化，提高存貨管理有效性，充分運(yùn)用信息管理系統(tǒng)。2011年開始體育用品行業(yè)面臨庫存危機(jī)，安踏在面臨行業(yè)庫存危機(jī)時及時意識到問題所在，尋找突破口。由于各項(xiàng)成本上升、市場供過于求，整個行業(yè)陷入了低價拋售、關(guān)閉門店的混亂情況，步入低迷時期。為了重整旗鼓，安踏首先是實(shí)行配貨制，根據(jù)對不同地區(qū)、不同門店的業(yè)績預(yù)期進(jìn)行配貨，同經(jīng)銷商共擔(dān)風(fēng)險。其次是落實(shí)直營零售，制定一系列標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)銷商進(jìn)行指導(dǎo)。根據(jù)不同的品牌定位及特點(diǎn)，公司采用不同的渠道發(fā)展方式：安踏品牌主要定位為中端，布局二三線城市，采用以加盟為主、直營為輔的渠道擴(kuò)張模式；而FILA品牌定位高端，主要布局一線城市，采用以直營為主、輔之以加盟店的擴(kuò)張模式。迪桑特等新品牌則采用直營零售渠道擴(kuò)張模式。FILA被收購后分享安踏的銷售渠道和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，變?yōu)橹睜I，進(jìn)行扁平化管理。直營這種銷售模式，有助于保持良好的折扣情況提升了毛利率，增強(qiáng)了安踏對銷售終端的把控，為加強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)和提升滿意度提供了強(qiáng)有力的保障。宏觀上對經(jīng)銷商進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)，而從微觀層面，對經(jīng)銷商門店選址做出建議，同時對店內(nèi)商品陳列、店內(nèi)布局等方面給出合理的意見，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn)。再次，安踏跟隨大數(shù)據(jù)時代的潮流，在銷售終端加裝ERP系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)，連接商流、信息流和物流等，收集消費(fèi)數(shù)據(jù)，進(jìn)行考核激勵，驅(qū)動消費(fèi)體驗(yàn)優(yōu)化，以提升消費(fèi)者的滿意度。最后，通過扁平化管理，從內(nèi)部激發(fā)企業(yè)活力，提高對市場的判斷和預(yù)測能力，順應(yīng)市場變化，管理精細(xì)化，達(dá)到提升業(yè)績的最終目的。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，安踏2010年也及時將零售渠道覆蓋到網(wǎng)店。適應(yīng)年輕人的消費(fèi)方式，同時降低銷售成本，提高利潤。表1年份09年10年11年12年13年14年15年16年17年整體毛利率42.80%42.10%42.30%38.00%41.70%45.10%46.60%48.40%49.40%以安踏集團(tuán)整體毛利率為例。得益于多品牌戰(zhàn)略和零售導(dǎo)向戰(zhàn)略的成功，2014年安踏毛利率較2013年有明顯改善，這是由于FILA的產(chǎn)品毛利率較高并且減少了對分銷商清理存貨的激勵，以及之前撥備的存貨撇減有所撥回。2015年在FILA較好的折扣情況下毛利率較2014年有進(jìn)一步提升。2016年，F(xiàn)ILA業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)持續(xù)增加，雖然和2015年一樣存在著部分被策略性推出的高性價比且性能優(yōu)越的鞋類產(chǎn)品所抵消，但是FILA仍然憑借強(qiáng)大的盈利能力拉動企業(yè)整體毛利率上升。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級是一個循序漸進(jìn)的過程，需要經(jīng)過探索和優(yōu)化，難以一步登天。經(jīng)過幾年的發(fā)展，安踏所采取的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也的確成了驅(qū)動安踏業(yè)績上升的強(qiáng)大動力。多品牌的競爭優(yōu)勢及可持續(xù)增長捕捉到不同市場區(qū)隔及消費(fèi)者分布，使企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)得以完善，并整合了供應(yīng)鏈，使企業(yè)在競爭中脫穎而出。可見安踏轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略取得了顯著成效。二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的直接動因是由于本土體育用品行業(yè)不景氣，面對供大于求導(dǎo)致的庫存危機(jī)，各品牌紛紛打折低價出售產(chǎn)品以清理庫存帶來了不利于行業(yè)發(fā)展的惡性影響。各個體育品牌也必須采取應(yīng)對措施改變以往的規(guī)模擴(kuò)張模式，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行。在品牌戰(zhàn)略方面，不同品牌的產(chǎn)品定位面對不同的消費(fèi)者群體，獲取更多利潤。企業(yè)收購其他品牌后整合資源，利用雙方的銷售網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)成果，提高競爭力；學(xué)習(xí)有效的管理方式，整合優(yōu)化提高管理能力。安踏為了擴(kuò)大消費(fèi)群體，進(jìn)入其他本土企業(yè)涉足較少的中高端市場，收購FILA，并以此為契機(jī)，開始了其品牌矩陣的建立，在這之后不斷加入不同目標(biāo)群體的品牌。品牌多元化使其避免內(nèi)部競爭，驅(qū)動營業(yè)額增長。在分銷網(wǎng)絡(luò)管理方面，直營零售所帶來的最直觀影響就是推廣品牌形象，使消費(fèi)者對于品牌有一個更明確、更深刻的印象，利于鞏固消費(fèi)群體，提高客戶忠誠度。同時，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展也給直營帶來無限生機(jī)，利用大數(shù)據(jù)構(gòu)建信息系統(tǒng)，對日常銷售的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總整理，追蹤有效需求變化，并且進(jìn)行預(yù)測，確保供貨及時性。安踏的直營零售策略提高了產(chǎn)品利潤率，也使品牌形象更加豐滿，給予消費(fèi)者一個鮮明的記憶點(diǎn)。三、財務(wù)指標(biāo)分析

本文將從安踏以下幾個財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，并且取李寧、特步、361度三個品牌的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。（一）盈利能力表2盈利能力財務(wù)指標(biāo)年份主營利潤率平均凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)凈利率07年18.83%24.51%19.60%08年20.97%20.73%18.69%09年24.61%25.98%22.62%10年24.88%28.46%23.51%11年24.26%28.38%22.61%12年22.69%20.31%14.87%13年24.07%18.62%13.19%14年25.13%22.57%16.12%15年25.43%24.83%17.49%16年24.81%26.13%18.29%17年25.82%26.05%18.97%主營利潤率（％）主營利潤率是財報中稅前利潤與營業(yè)額的比值，可以反映出企業(yè)每單位主營業(yè)務(wù)營業(yè)額能帶來多少稅前利潤，體現(xiàn)的是企業(yè)主營業(yè)務(wù)的盈利能力，可以評價一個企業(yè)的經(jīng)營效益。該指標(biāo)越高，說明該企業(yè)的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品在市場中有較強(qiáng)的競爭力，盈利能力較強(qiáng)。從圖2中可以看出，安踏的主營利潤率在2007-2010年的攀升期中，從18.83%快速上升到24.88%，增長幅度較大。到了2011-2012年由于之前幾年盲目擴(kuò)張，市場供求失衡，整個產(chǎn)業(yè)下行，安踏也受到了一定沖擊，主營利潤率有所下滑。不過隨后幾年，安踏的主營利潤率恢復(fù)到下跌之前的水平，甚至更高一些，達(dá)到25%左右并維持一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。同時與其他三家企業(yè)進(jìn)行對比，安踏的主營利潤率變化起伏不是很大，特步在經(jīng)歷行業(yè)衰退后主營利潤率呈下降趨勢；361度的起伏變化更明顯，幅度大，雖然2013年以后有所回升，但是總體而言沒有恢復(fù)到以前的利潤率水平；李寧在這次風(fēng)波中波折最大，主營利潤率在2012年下跌到最低點(diǎn)-26.79%，后來逐漸回升，但也有三年主營利潤率為負(fù)值，發(fā)生虧損。可以看出在體育用品行業(yè)總體下行的大環(huán)境下，安踏采取的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是有效的，主營利潤率能維持一個相對穩(wěn)定的水平，在行業(yè)危機(jī)后獨(dú)占鰲頭。平均凈資產(chǎn)收益率（％）平均凈資產(chǎn)收益率，是企業(yè)凈利潤與平均股東權(quán)益的比值，是一個反映過去一年企業(yè)綜合管理水平的動態(tài)指標(biāo)，衡量企業(yè)在經(jīng)營活動中單位凈資產(chǎn)獲取利潤能力強(qiáng)弱的一個平均指標(biāo)。對經(jīng)營者而言，平均凈資產(chǎn)收益率是制定往后決策的一個重要參考；對于其他利益相關(guān)者而言，這也是對于企業(yè)未來發(fā)展和盈利能力的一個判斷標(biāo)準(zhǔn)。該指標(biāo)越高，說明企業(yè)的獲利能力越強(qiáng)。一-安一-安踏一李土一-特步><361度從圖3中可以看出，到2010年，安踏的平均凈資產(chǎn)收益率處于一個上升的階段，達(dá)到了28.46%的峰值；2010和2011年變化不大，維持在一個較高的水平。到了2012年出現(xiàn)較大幅度的下跌，2013年跌至近十年最低點(diǎn)18.63%，與2010年的峰值相差10%左右。說明這兩年安踏的盈利能力不如前幾年，業(yè)績下滑。2011年-2013年其他三家企業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)更為嚴(yán)重的下滑。2014年開始，安踏平均凈資產(chǎn)收益率開始逐年回升，穩(wěn)定在26%左右，該指標(biāo)遠(yuǎn)高于其他三個企業(yè)，說明企業(yè)有所業(yè)績好轉(zhuǎn)，在整個行業(yè)低迷的情況下，能夠及時調(diào)整舊的經(jīng)營模式并且找到新的增長點(diǎn)?？傎Y產(chǎn)凈利率（％）總資產(chǎn)凈利率，是企業(yè)凈利潤與平均資產(chǎn)總額的比值，是一個反映企業(yè)運(yùn)用全部資產(chǎn)獲得利潤的水平的指標(biāo)，即單位資產(chǎn)所獲得的利潤多少。該指標(biāo)越高，說明企業(yè)資產(chǎn)投入產(chǎn)出效率越高，盈利能力越強(qiáng)，內(nèi)部管理水平越高。

—安踏-—安踏-■-李=—i—特步X361度3D..00%00%00%aoo%-10.00%-20.00%-3&.00K-4D.00%圖4總資產(chǎn)凈利率從圖4中可以看到，安踏該指標(biāo)與平均凈資產(chǎn)收益率的變化情況大致相同，在2014年開始復(fù)蘇。在之后幾年該指標(biāo)與其他三家企業(yè)有著較大差距，說明安踏的盈利能力在這段時期更強(qiáng)于其他企業(yè)，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會，取得進(jìn)一步發(fā)展。盈利能力總結(jié)：從主營利潤率、平均凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)利潤率來看，安踏所采取的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對安踏企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了積極的影響，在行業(yè)不景氣的情況下維持了較穩(wěn)定的主營利潤率，較快走出下行趨勢，打開新市場、提高管理能力，在危機(jī)中搶得先機(jī)，提高自身競爭力，使企業(yè)盈利能力提升，績效好于其他三家企業(yè)。（二）償債能力表3償債能力財務(wù)指標(biāo)年份流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率2007年8.627.7110.37%2008年9.428.709.34%2009年5.635.2015.83%2010年4.944.5518.76%2011年4.223.8321.67%2012年2.802.5630.92%2013年3.182.9127.37%

2014年2.932.6629.68%2015年2.852.5729.50%2016年2.682.3830.42%2017年3.432.9524.71%流動比率流動比率，是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比值，用來反映企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)之一。一般來說，該比率較高，企業(yè)的流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力較強(qiáng)，從而得到短期償債能力就較強(qiáng)的結(jié)論。但是如果流動比率過高的話說明說明企業(yè)沒有有效利用財務(wù)杠桿獲取更多利潤。一般認(rèn)為流動比率在2左右比較合理。圖5流動比率從圖5中可以看出，安踏的流動速率在2008年快速下降從9.42降到2012年的2.8,下降很多，不過這個指標(biāo)仍維持在普遍認(rèn)為合理的2以上，說明安踏的流動資產(chǎn)變現(xiàn)償債能力仍較強(qiáng)，且趨于合理，提高了流動資產(chǎn)的利用效率。在之后的幾年，安踏的流動速率維持在3左右一個比較健康的數(shù)值，略低于361度，高于特步和李寧。在此期間安踏一直踐行多品牌戰(zhàn)略，提高了安踏的流動資產(chǎn)利用率，形成一個良性循環(huán)。速動比率速動比率，是速動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比值。這其中的速動資產(chǎn)指的是可以迅速轉(zhuǎn)換為與其賬面相符的現(xiàn)金的流動資產(chǎn)。一般不包括存貨、預(yù)付賬款等。速動比率是對流動比率的補(bǔ)充。當(dāng)速動比率低于1時，則表明企業(yè)幾乎不具有償還當(dāng)前債務(wù)的能力，所以速動比率一般應(yīng)保持在1以上[6]LO.DD8.QD6.0Q3.DD0.0007'|08'|09'|LO.DD8.QD6.0Q3.DD0.0007'|08'|09'|1.0'IL1；：12:：13J.4‘115'|16'|17'|――安踏-■-李=■特步36L度從圖6中可以看出，作為流動比率的補(bǔ)充，速動比率的變化趨勢同流動比率的變化是大致相同的。安踏的速動比率大于2,具有較強(qiáng)的變現(xiàn)償債能力。資產(chǎn)負(fù)債率（％）資產(chǎn)負(fù)債率，是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比值，是衡量企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動能力強(qiáng)弱的一個指標(biāo)。其反應(yīng)企業(yè)通過借債籌資所得在總資產(chǎn)中所占的比例，一般來說，資產(chǎn)負(fù)債率越高，企業(yè)的長期償債能力就相對越弱，財務(wù)靈活性越差，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險就越大。同時，風(fēng)險增高也可能伴隨著企業(yè)杠桿獲利的增加。是評價公司負(fù)債水平的綜合指標(biāo)，也是債權(quán)人評估放貸安全性的重要參考。在保證償債能力的情況下，企業(yè)可以維持一個適當(dāng)高的資產(chǎn)負(fù)載率。

――安踏一■-李――安踏一■-李-——侍抒T—361度圖7資產(chǎn)負(fù)債率從圖7中可以看出，安踏的資產(chǎn)負(fù)債率對比另外三家企業(yè)總體處于一個較低的水平，財務(wù)狀況較好，償債能力較強(qiáng)，不過也可能在企業(yè)杠桿利用不足的情況。2008年以后到2012逐年在提升資產(chǎn)負(fù)債率，2009年收購FILA，開始提高資產(chǎn)負(fù)債率，之后不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)提高杠桿利用率，在逆境中尋求進(jìn)一步發(fā)展。2012年以后，總體維持在30%左右，通過提取留存收益內(nèi)源融資，資金來源健康，形成一個良性的循環(huán)。償債能力總結(jié)：從安踏的流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率來看，其一直保持著一個比較良好的短期和長期償債能力，總體而言財務(wù)狀況較好。收購來擴(kuò)大品牌矩陣并對銷售模式進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)資產(chǎn)增加，使資產(chǎn)使用效率進(jìn)一步提升，給安踏的發(fā)展帶來了積極的影響。（三）運(yùn)營能力表4運(yùn)營能力財務(wù)指標(biāo)年份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2007年24.237.221.351.162008年22.527.241.090.972009年23.509.631.271.062010年19.2410.241.391.13

2011年14.159.591.421.172012年10.677.251.030.842013年9.596.160.890.722014年10.336.291.020.832015年10.906.311.140.932016年9.435.961.241.002017年8.894.901.241.001.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)利用資產(chǎn)有效性的財務(wù)指標(biāo)之一，一般而言，對企業(yè)來說應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率自然是越大越好，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)的應(yīng)收賬款可以更快地收回，從而減少應(yīng)收賬款帶來的潛在壞賬風(fēng)險，同時也代表了企業(yè)與客戶的良好關(guān)系，反映了企業(yè)的資產(chǎn)管理能力越高[6]30.0025.0015.001O.DO□,DO—一安踏30.0025.0015.001O.DO□,DO—一安踏特步><361度從圖8中可以看出，安踏的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2009年后大幅度下降從23.5下降到10左右，16、17年略微下降，降至8.89，壞賬風(fēng)險有所提高。訂單增多和成本提高會使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率降低，不過安踏的財務(wù)報表中所披露的14年-17年的壞賬準(zhǔn)備變化分別為44338、25836、-46079，-8655、1959.20千元，壞賬還在可控的范圍內(nèi)，且其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率仍然高于其他三家企業(yè)，在行業(yè)中屬于情況較好。

2.存貨周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)銷售效率和存貨使用效率。較低的周轉(zhuǎn)率可能會導(dǎo)致庫存過剩、存貨過時從而導(dǎo)致銷售出現(xiàn)困難。當(dāng)然在某些情況下，較低的存貨周轉(zhuǎn)率可能是適當(dāng)?shù)?，例如在預(yù)期存貨價格將會出現(xiàn)快速或預(yù)期存貨將會出現(xiàn)市場短缺的情況下。圖9存貨周轉(zhuǎn)率圖9存貨周轉(zhuǎn)率從圖9中可以看出，近幾年安踏的存貨周轉(zhuǎn)率呈一個降低的趨勢，但是安踏的利潤是在增加的。這是由于安踏近幾年收購的FILA、迪桑特等以直銷零售為主，以銷定產(chǎn)，這種情況下，經(jīng)營越好、訂單越多，庫存就會越多，安踏的存貨周轉(zhuǎn)率會因?yàn)橛唵蔚脑黾佣陆怠?013年后安踏的存貨周轉(zhuǎn)率在四家企業(yè)中屬于較高且較穩(wěn)定的，到了2017年中安踏、李寧、特步和361度的存貨周轉(zhuǎn)率很接近，均為4點(diǎn)幾。從安踏的存貨跌價占比來看，其存貨主要是訂單的存貨，不過同時也需要注意庫存比例，考慮相應(yīng)的管理風(fēng)險。3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）通過對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析可以找出企業(yè)在流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)方面存在的問題，從而提升企業(yè)的資產(chǎn)管理能力，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。一般而言，企業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)在流動資產(chǎn)管理方面的能力越強(qiáng)。

圖10流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從圖10中可以看出，安踏的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率于該指標(biāo)最高的李寧相比還有上升是空間。在2008年到2011年之間，行業(yè)前景好，市場急劇擴(kuò)大使安踏擴(kuò)張速度加快，安踏營業(yè)額也在上升，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升。12-13年由于體育用品行業(yè)出現(xiàn)的庫存危機(jī)受到影響，安踏該指標(biāo)下降至0.89。2014年開始安踏的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所回升，行業(yè)的“關(guān)店潮”基本結(jié)束，開始復(fù)蘇，13年開始的以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型也初現(xiàn)成效，收購的品牌也逐步打開市場，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也逐步攀升?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，是營業(yè)額同平均資產(chǎn)總額的比值，是一個用來衡量企業(yè)利用所持有的資產(chǎn)獲取主營業(yè)務(wù)收入的重要財務(wù)指標(biāo)。一般而言，該指標(biāo)越大，說明企業(yè)的銷售能力越強(qiáng)，資產(chǎn)的利用效率越高。一一一一安踏T-李寧一-特步X361度從圖11中可以看出，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率同流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變化趨勢大致相同，12、13年該指標(biāo)最低降至0.72，體育用品行業(yè)經(jīng)歷著“關(guān)店潮”，安踏也在關(guān)閉效率低下的門店，清理庫存。14年關(guān)店潮接近尾聲，行業(yè)經(jīng)過變革后開始復(fù)蘇，安踏的直銷零售模式也逐漸成型，F(xiàn)ILA也在這一年扭虧為盈。接下來幾年安踏也在豐富自己的品牌矩陣，產(chǎn)品競爭力增強(qiáng)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)上升。運(yùn)營能力總結(jié)：安踏的運(yùn)營能力總體而言還是比較穩(wěn)定且能夠及時有效應(yīng)對市場變化，多品牌戰(zhàn)略使其提高了資本的利用效率，也為其打開市場，增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。但是在銷量增加的同時也需要警惕存貨可能帶來的危機(jī)，提高對存貨的管理水平，把握好市場需求與生產(chǎn)之間的關(guān)系，時刻關(guān)注市場變化。（四）成長能力表5成長能力財務(wù)指標(biāo)年份營業(yè)總收入同比增長率凈利潤同比增長率2007年154.57%264.81%2008年45.38%66.38%2009年26.97%39.62%2010年26.11%23.78%2011年20.20%11.49%2012年-14.40%-21.36%2013年-4.48%-1.94%2014年22.54%30.32%2015年24.69%20.53%2016年19.95%17.06%2017年25.08%29.22%1.營業(yè)總收入同比增長率（％）營業(yè)總收入同比增長率是反映營業(yè)收入增長情況的指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)的成長能力和發(fā)展趨勢。

圖12營業(yè)總收入通增長率從圖12中可以看到，安踏受到庫存危機(jī)影響，在2012年和2013年?duì)I業(yè)收入同比增長率為負(fù)值，13年與12年相比有所改善。在整個體育用品行業(yè)不景氣的情況下，安踏營業(yè)總收入增速受影響降低甚至出現(xiàn)負(fù)增長，但是其營業(yè)額基數(shù)較大且增長放緩程度相對于另外幾家品牌較輕微，說明安踏能意識到問題所在，并且快速找到了應(yīng)對的方法。14年由負(fù)值快速回升到22.54%，這一年FILA扭虧為盈，開始逐步成為安踏新的增長引擎。安踏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功是其成長能力的保證。2.凈利潤同比增長率（％）凈利潤同比增長率是反映的是企業(yè)凈利潤的增長幅度的幅度，是評價企業(yè)成長能力的指標(biāo)之一。圖13凈利潤同比增長率圖13中，在2012年和2013年，凈利潤增長率為負(fù)數(shù)，但是從整體情況來看，安踏能及時找到發(fā)展新方向，波動相對較小，14年以后，其凈利潤也保持著一個較好的增長速度。成長能力總結(jié)：營業(yè)額的提升意味著總量的增加，在基數(shù)和體量較大的情況下，要維持較高速度的增長不是一件容易的事情。安踏在2012年?duì)I業(yè)額就超過了李寧，在營業(yè)額增大的情況下，安踏的“以零售為主導(dǎo)”策略使安踏拉近與消費(fèi)者距離，提高管理能力，助力安踏的品牌多元化戰(zhàn)略，使安踏在競爭中脫穎而出，保持著一個較好的成長能力。（五）運(yùn)用杜邦分析法進(jìn)行分析杜邦分析法的公式為：股權(quán)回報率ROE二銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)益乘數(shù)表6杜邦分析法所分解的財務(wù)指標(biāo)年份銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)股權(quán)回報率2007年16.90%116.00%1.1221.87%2008年19.34%96.66%1.1020.62%2009年21.27%106.37%1.1926.87%2010年20.87%112.61%1.2328.94%2011年19.36%116.79%1.2828.87%2012年17.79%83.63%1.4521.53%2013年18.26%72.26%1.3818.16%2014年19.42%82.99%1.4222.92%2015年18.77%93.16%1.4224.80%2016年18.32%99.87%1.4426.29%2017年18.92%100.26%1.3325.20%從運(yùn)用杜邦分析法所分解出的指標(biāo)來看，安踏的銷售凈利率一直穩(wěn)定在一個較高的水平，且在行業(yè)總體衰退后與其他三個品牌形成較明顯差距。權(quán)益乘數(shù)也維持在1.5一下，保持一個健康的水平，反映出安踏穩(wěn)健的籌資策略，其財務(wù)狀況良好。結(jié)合安踏上下游業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣的垂直管理模式和大力發(fā)揮品牌優(yōu)勢的多品牌戰(zhàn)略來看，這確實(shí)是安踏在逆境中能夠激流勇進(jìn)的重要驅(qū)動因素。安踏憑借著其成功的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持著一個良好的盈利能力和股東權(quán)益回報水平。財務(wù)指標(biāo)分析總結(jié)：安踏“多品牌，單聚焦、全渠道”的品牌多元化戰(zhàn)略和“以零售為導(dǎo)向”的直營零售管理戰(zhàn)略，是安踏在2012年以后騰飛的重要驅(qū)動因素。其成功的戰(zhàn)略選擇為體育行業(yè)未來發(fā)展道路提供了一個可借鑒的模范。第四章安踏同李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對比一、李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（一）品牌定位轉(zhuǎn)型失敗遭受重創(chuàng)李寧體育2004年上市，一直穩(wěn)健發(fā)展，2008年開始構(gòu)建B2C模式電子商務(wù)平臺，發(fā)展?fàn)顩r更上一層樓，并且乘上北京奧運(yùn)會的東風(fēng)達(dá)到發(fā)展的巔峰，一時風(fēng)光無限。但是隨著奧運(yùn)會的熱度過去，體育用品市場在各個品牌的盲目擴(kuò)張下逐漸飽和，供大于求，李寧體育也需要謀求新的發(fā)展道路。李寧體育將目光投向了高端市場，希望讓企業(yè)向高端定位品牌轉(zhuǎn)變，開始向一線城市甚至是海外市場進(jìn)行擴(kuò)張。不過李寧體育在高端市場很難與占領(lǐng)大部分市場份額的耐克、阿迪達(dá)斯競爭，而過高的定價又使其失去了原有的中低端市場，一時陷入了一個進(jìn)退維谷的狀況。同時，李寧2010年將目標(biāo)消費(fèi)者鎖定為90后，努力打造一個迎合年輕人時尚輕快的李寧。但是90后對于李寧并沒有記憶與情懷，市場并沒有開拓反而失去了60、70、80后這些有感情的消費(fèi)群體，鎖定錯誤的目標(biāo)人群更是雪上加霜。同安踏通過收購來擴(kuò)張市場的方式相比，李寧的做法較為激進(jìn)，缺乏對市場和品牌定位的認(rèn)知和理解。（二）品牌戰(zhàn)略調(diào)整重新起航其實(shí)李寧是最早開始多品牌戰(zhàn)略的但是由于品牌文化模糊不清以及品牌之間消費(fèi)群體互相重疊，反而沒有充分發(fā)揮出原本應(yīng)有的擴(kuò)大市場的作用。收購的品牌在總收入中占比微乎其微，主品牌“李寧”仍然是主要增長來源。當(dāng)“李寧”遇到危機(jī)時，整個企業(yè)也隨之陷入困境。為了擺脫虧損的泥潭，找到新的增長驅(qū)動力，李寧也認(rèn)識到品牌建設(shè)和細(xì)分市場的重要性。2015年再次推出彈簧標(biāo)，打算重拾低端定位市場。2016年李寧向女性運(yùn)動市場進(jìn)發(fā)，取得了Danskin的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，這是一片有待開發(fā)的藍(lán)海，各大品牌都看到了這片市場的潛力，積極部署以謀求在市場成熟是能占據(jù)更大的優(yōu)勢。在已經(jīng)步入飛速發(fā)展階段的童裝市場，李寧采取的措施是收回授權(quán)，推出其自營品牌李寧YOUNG，將兒童品牌的經(jīng)營把握在自己的手里，順應(yīng)市場發(fā)展潮流。李寧復(fù)蘇時也更加注重“產(chǎn)品體驗(yàn)”，通過研發(fā)及時更新產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的需求。同時緊隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢，建立和完善線上線下雙渠道經(jīng)營模式，降低成本、提高經(jīng)營效率。一系列的升級改革使得李寧能夠熬過三年虧損，重新起航。安踏與李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不同落實(shí)措施最終演變?yōu)榻裉斓臓顩r。二、安踏與李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財務(wù)效應(yīng)對比（一）盈利能力表7凈利潤企業(yè)09年10年11年12年13年14年15年16年安踏124929154642.5172408.1135581.3132950.6173259.6208822.7244456.9李寧96933.1113213.641096.9-195539.9-35939.1-74350.46160.570086.9從盈利能力角度看，李寧由于對市場的錯誤預(yù)判和不明確的戰(zhàn)略定位，盲目進(jìn)行品牌升級，只是提升了定價卻缺乏能在中高端市場與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌一較高下的核心競爭力，失去了原來的價格優(yōu)勢，從而失去原來的用戶群體。在品牌國際化戰(zhàn)略上，只是簡單的出口具有中國元素的產(chǎn)品，缺乏對目標(biāo)市場的調(diào)研和配套的經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品并沒有如預(yù)期暢銷。國內(nèi)外的一系列品牌戰(zhàn)略失誤使李寧在行業(yè)下行的時候遭受重創(chuàng)。2012-2014年三年連續(xù)虧損，15年之后雖然重新盈利但是同安踏相比還是有很大差距，對市場的影響能力大不如前。對比李寧，安踏沒有冒進(jìn)模仿別人的發(fā)展道路，而是加大力度鞏固分布了大量中低端消費(fèi)者的二三線城市市場，加強(qiáng)高性價比的品牌形象。通過收購國際有一定知名度和口碑的成熟品牌，比如FILA，開拓國際市場，搭上通往中高端市場的橋梁。一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打，安踏的營業(yè)收入也逐年增長。（二）運(yùn)營能力表8存貨周轉(zhuǎn)率企業(yè)09年10年11年12年13年14年15年16年安踏9.6310.249.597.256.166.296.315.96李寧6.896.954.974.083.473.343.474.48從運(yùn)營能力角度看，李寧的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均低于安踏。安踏存貨周轉(zhuǎn)率2013-2015年維持在一個較高的水平，在6.16-6.31，比較穩(wěn)定，16-17年有所下降。李寧2013-2015年的存貨周轉(zhuǎn)率較低只有3.34-3.47，但是到2016-2017年情況有所好轉(zhuǎn)。二者在指標(biāo)上的差別反映的是應(yīng)對庫存危機(jī)時去庫存措施的效果。在危機(jī)面前，安踏和李寧都意識到零售轉(zhuǎn)型升級的必要性并且付諸實(shí)踐，不過效果略有不同。2012年的“渠道復(fù)興”計劃，李寧斥巨資構(gòu)建了包括需求預(yù)判、采購計劃、運(yùn)營管理等的全方位整合體系，同時延展直營網(wǎng)絡(luò)以改善原先大批發(fā)模式造成的短板。但是由于李寧前期庫存過，多清理周期較長且長期產(chǎn)銷分離，短時間內(nèi)大量門店的關(guān)閉使銷售渠道減少，新客戶還未培養(yǎng)起來老客戶卻在流失，經(jīng)銷壓力加大產(chǎn)品大幅度打折也使得利潤減少。李寧過快的變革過程中對市場缺乏正確的預(yù)估，耗費(fèi)了大量成本但是回報卻不如預(yù)期。安踏在踐行零售導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，建立垂直管理模式將上下游業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，緊密上下游企業(yè)的聯(lián)系，通過數(shù)據(jù)信息共享使整個產(chǎn)業(yè)鏈條能夠及時了解市場動向。由于安踏收購了泉州寰球等生產(chǎn)廠商，自產(chǎn)產(chǎn)品占大比例，上游供應(yīng)商能提高對市場需求變化的敏感度，順應(yīng)需求生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品；同時安踏對下游門店進(jìn)行指導(dǎo)，對產(chǎn)品進(jìn)行合理分配，降低了存貨管理風(fēng)險。扁平化管理的安踏能更貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的需求和期望，滿足消費(fèi)者需求，保證消費(fèi)者忠誠度。一系列舉措使安踏對于整個供應(yīng)鏈條有較強(qiáng)的控制能力，能節(jié)約成本，維持較強(qiáng)的靈活性，提升效益水平。（三）償債能力表9權(quán)益乘數(shù)企業(yè)09年10年11年12年13年14年15年16年安踏118.81%123.10%127.67%144.76%137.68%142.22%141.84%143.73%李寧187.90%184.35%199.99%332.85%208.07%278.40%202.24%169.63%從償債能力角度看，從流動比率、資本負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)來看，李寧的資產(chǎn)負(fù)債率變化幅度較大，財務(wù)杠桿較高，權(quán)益乘數(shù)2012年高達(dá)3.33,13-15年均在2以上，16年開始下降，反映出李寧可能存在激進(jìn)的籌資和投資策略。李寧由于經(jīng)營狀況惡化甚至出現(xiàn)虧損，只能通過增發(fā)新股、出售所持子公司股權(quán)的方式進(jìn)行融資，而這些籌資方式需要支付較多費(fèi)用，融資成本較高，企業(yè)復(fù)蘇之路艱難。安踏的資本策略比較穩(wěn)健，2012-2017年資本負(fù)債率均在30%左右或以下，權(quán)益乘數(shù)在1.5以下，償債能力較強(qiáng)。安踏經(jīng)營狀況健康平穩(wěn)，可以通過留存收益內(nèi)源融資，從而降低財務(wù)壓力，控制財務(wù)風(fēng)險。（四）成長能力表10營業(yè)收入同比增長率企業(yè)09年10年11年12年13年14年15年16年安踏26.97%26.11%20.20%-14.40%-4.48%22.54%24.69%19.95%李寧25.36%13.02%-5.80%-