步戰(zhàn)略采購方法細解 CN revison 課件

3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版權所有此文件為科爾尼管理顧問公司準備，供客戶及科爾尼共組團隊使用，未經科爾尼管理顧問公司事前書面同意，本文件之任何部分不得為其它目的所使用戰(zhàn)略采購培訓(I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.日程安排時間內容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7:45–8:00am戰(zhàn)略采購方法概述8:00–8:30am戰(zhàn)略采購第一步8:30–

8:45am分組練習#18:45–

9:30am戰(zhàn)略采購第二，三步9:30–

10:00am分組練習#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am戰(zhàn)略采購第四，五步10:30–10:45am分組練習#310:45–11:15am戰(zhàn)略采購第六，七步11:15–11:30am總結，課后作業(yè)日程安排時間內容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7歡迎和自我介紹自我介紹現(xiàn)在的崗位和職責以前的戰(zhàn)略采購經驗歡迎和自我介紹自我介紹今天培訓的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力培訓目的今天培訓的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述物流和供應鏈管理是目前的一門熱門學科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)成本型服務型主要特點舉例在供應商選擇上更注重成本在供應商選擇上更注重服務，例如送貨頻率，送貨提前期集中的大型成品倉庫，靠近生產基地分散的小型成品倉庫，靠近市場和顧客生產批量大，生產周期長…生產批量小，生產周期短…物流（供應鏈）管理部門參與原材料和成品的規(guī)格的制定參與供應商的選擇和合同的制定庫存管理參與廠址的選定和生產安排庫存管理參與運輸路線的確立和運輸方式的選擇參與銷售渠道的管理公司顧客物流（供應鏈）管理部門主要職能采購物流網絡的設計選址（工廠和倉庫）運輸庫存管理傳統(tǒng)公司價值鏈和供應鏈的關系物流（供應鏈）管理的主要類型產品研發(fā)物料采購生產銷售物料倉儲成品倉儲運輸價值鏈今天的重點物流和供應鏈管理是目前的一門熱門學科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面信息管理人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購供應商管理日常采購運作績效考核組織采購的戰(zhàn)略應該與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標應作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標之一采購的戰(zhàn)略應適用于公司所有外購材料和服務對所有外購物資和服務的種類，和供應市場有明確的策略各部門與供應商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新進行定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購項目采購策略和供應商的選擇以用戶需求和供應市場的發(fā)展分析為基礎集約領導的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結構與各職能部門的界面清晰供應商的表現(xiàn)評估和反饋機制到位設計共享的過程步驟，來減少無用的重復過程實現(xiàn)高度的自動化基于財務，及非財務指標的采購績效考核考核指標定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系采購部門的成本在同行業(yè)的企業(yè)中領先采購數量，種類，供應商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經授權的人調用信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供應商相通具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤內外部的培訓教育持續(xù)進行采購八大要素要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：“戰(zhàn)略采購”今天的重點信息管理人力資源管理戰(zhàn)略采購供應商管理日常采購運作績效考核組科爾尼采用嚴謹并科學的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進戰(zhàn)略采購的定義通過嚴謹而系統(tǒng)化的工作流程，在維持/改善品質、服務與技術水平的同時降低外購物資材料、商品與服務的整體成本遠遠不只是對供應商壓價戰(zhàn)略采購的原則確定供應商與本企業(yè)合作關系的整體價值根據對供應市場與供應商業(yè)務動態(tài)的深刻了解來設計解決方案采用新的工具和技術優(yōu)化供應商關系，最大化成本節(jié)省對組織結構作出必要的改變，使本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系科爾尼采用嚴謹并科學的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立物料分類確定所采購物料的標準了解物料市場尋找可能的供應商了解可能的供應商的能力建立供應商檔案評估自身的購買、談判的實力權衡不同的策略選擇可行的方案制定策略執(zhí)行方案論證并調整采購策略制定與供應商交流的方案制定談判策略進行多輪談判最終選定供應商計劃并開始實施新供應商的引進開始實施新的價格和服務條款與供應商共同探討流程的改進不斷跟蹤材料市場的動向評估新技術和新方法確定重新采購的時機主要活動具體步驟各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據市場和所采購物料的復雜程度進行調整時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購科爾尼的七個步驟會根據公司采購材料以及供應市場的實際情況進行定制調整機會評估持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易選定供應商確定實施路線制定采購策略建立供應商資料庫完整定義采購品類數據收集數據分析數據驗證實地考察采購優(yōu)先級排序1234567收集工廠信息進行前期工廠的實地考察，驗證基本信息收集潛在供應商的物料以及產品規(guī)格制定初步執(zhí)行方案發(fā)現(xiàn)快速成本節(jié)省的機會研究現(xiàn)有的成本節(jié)省方案在全球范圍內，尋找可能的供應商充分利用科爾尼的供應商庫制定供應商長名單建立供應商的能力檔案（包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結果等）研究供應商的技術表現(xiàn)列出供應商的篩選標準確定最終的篩選標準建立供應商的短名單論證并調整完善采購策略確定供應商篩選與發(fā)展的實施路線確定談判戰(zhàn)略制定與供應商的交流溝通方案舉行供應商會議執(zhí)行招標流程，進行價格征詢根據修改的篩選標準分析供應商的招標回執(zhí)進行實地供應商考察完成成本分析評估可能節(jié)省的成本最終確定談判戰(zhàn)略與供應商進行多輪談判與供應商達成最終合作意向供應市場分析建立公司采購物料的價格、采購量以及供應商檔案建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案研究總成本明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標準研究現(xiàn)有的采購方案將采購物料進行分類研究供應市場的情況制定最初的成本節(jié)省目標執(zhí)行快速成本節(jié)省的方案制定并執(zhí)行供應商的跟蹤流程不斷跟蹤物料供應市場的動向定期重新評估供應商的能力以及表現(xiàn)執(zhí)行供應商評估方法以及定期數據采集流程記錄戰(zhàn)略采購的經驗教訓制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案評估模具質量測試供應商產品以及服務計劃并開始實施新供應商交易開始實施新的價格和服務條款研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務影響以及市場的復雜度研究現(xiàn)有的方案以及其與目標的差距評估全球的供應市場的情況與供應商開展其產品質量以及成本改進機會的研討會確定網上/電子采購的方法修改成本節(jié)本節(jié)省目標制定不同采購物料的采購策略科爾尼的七個步驟會根據公司采購材料以及供應市場的實際情況進行(一)完整定義采購品類(一)完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟對采購品類的了解對采購品類市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關?2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤細分采購品類的三大步驟完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認采購品類的定義有效構建采購計劃促成最有效采購方法的建立采用同樣作法、向同一組供應商采購的物料種類集合類似的供應商類似的生產流程類似的內部使用類似的物料內容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購品類?主要問題對采購品類

市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的

基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關?完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認采購品完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關重要“支出立方”從哪家購買?誰采購/使用這些物料?買了什么?業(yè)務/地點品類供應商123全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關鍵的第一步完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠完整定義采購品類建立采購支出魔方的關鍵一步是用品類樹對支出進行分類支出檔案整體支出分析整體支出是多少?直接采購和間接采購分別是多少？按采購品類的支出細分？按供應商的支出細分就整體和各品類而言，誰是主要供應商？哪些供應商提供了多個品類的產品？交易系統(tǒng)AP系統(tǒng)PO系統(tǒng)提取&驗證品類樹檢查&分析詳細的發(fā)票和采購訂單數據支出概略地點品類供應商品類支出立方機會評估整體成本節(jié)省機會哪些品類存在重大采購成本節(jié)省機會？品類特別機會單個品類中供應商的分散程度？哪些品類存在最大的成本節(jié)省潛能?通過采購加速可以從那些品類中創(chuàng)造額外成本節(jié)??？完整定義采購品類建立采購支出魔方的關鍵一步是用品類樹對支出進完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數量，從而限制了杠桿作用潛在缺陷采用業(yè)務單元觀念沒有抓住機遇利用各事業(yè)部的支出采用過度分散的觀念獨立了原本擁有共同供應市場的品類采用過度集中的觀念（將支出/關鍵多數作為指標）試圖將不相關的品類集中起來以發(fā)揮效力用過去的實踐預測未來工作“我們不整合,我們僅僅采購其中的一部分”運作物料金屬材料板材鋅版敷鋁鋅板S2.0*2500*1250讓供應商市場預示結果——一些品類會很大，另一些會很小示例—在哪個層級上有共同供應市場?采購品類子品類商品子商品規(guī)格采購組織結構不需要完全復制支出品類一些品類需要多個品類經理，另一些則不需要集合/系列完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數通過一系列標準確定一個采購品類

完整定義采購品類概念,標準及關鍵問題定義整合具有以下特點的采購物料從同一組供應商采購用同樣的途徑采購確定品類的標準相似的供應商來源相似的生產流程相似的內部用途相似的原料內容/復雜度相似的規(guī)格/技術組合相似的技術關鍵問題在哪個層級上定義一個品類？合同工非技術人員技術/專業(yè)人員會計程序員行政人員輕工電話銷售抄表員工程師示例—在哪個層級上有共同供應市場?通過一系列標準確定一個采購品類完整定義采購品類概念,支出樹考量將一個品類組細分的方法供應商特點相似供應商地點能力運營類型（生產商vs.渠道商)(產品vs.全方位服務)提供此服務的競爭力產品特點相似生產流程按照生產流程細分品類按照生產復雜度細分詳細的材料內容和復雜度相似的規(guī)格按照績效標準、產品規(guī)格細分（任何需要滿足的標準）相似的技術物理尺寸、物理形狀、用途、新的vs維修的內部使用相似的內部用途按照品類對流程的不同影響程度細分品類按照最終使用者細分品類

例如最初&完成消費者特點相似的最終用途（例如軸，白車身，汽車組件）相似的采購偏好（例如現(xiàn)貨、合約、轉售、平臺)檢查您的分類您的分類是否互斥/窮盡？互斥:這些“桶”是否彼此不同?確保同一部分不屬于一個以上的“桶”很重要窮盡:如果我們把所有的“桶”疊加起來，可以覆蓋全部的品類組。必須考慮到品類組合中所有的項目這些細分部分是不是很可能采用相同的方式、從同一組供應商處采購?

完整定義采購品類支出樹考量將一個品類組細分的方法供應商特點檢查您的分類您的分下一步，我們應描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數據收集的工作收集基本信息了解使用的總體成本節(jié)省成本機會的假設完整定義采購品類下一步，我們應描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數據收集的工作收依地點分依制造公司分依供應商/渠道分價格季節(jié)性的變化價格的歷史資料依地點分依制造公司分使用的季節(jié)性歷史數據采購趨勢使用預測其中，采購品類的特征可通過基本但詳細的信息來描述流程引發(fā)點訂定規(guī)格流程供應商評估談判購買決策績效監(jiān)督品質不良率技術支援所提供的其他服務采購品類基本特性自身限制需要自關聯(lián)企業(yè)采購有偏好的供應商名單政府/法規(guī)政府核準的供應商國際貿易稅/關稅客戶需求客戶廠商名單本地內容限制規(guī)格設計與品質要求類別的零部件和組件量身訂做的程度標準化的程度規(guī)格的負責人產品規(guī)格價格數量現(xiàn)有的采購流程限制

完整定義采購品類依地點分依地點分其中，采購品類的特征可通過基本但詳細的信息來采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集其他制造公司市場營銷/銷售技術部門采購部門會計部門產品的季節(jié)影響銷售部門對采購部門的需求(本地供應商、內容供應商…)目標銷售市場采購的歷史供應商的單位價格(發(fā)票檔案)各供應商的采購量(應付帳款檔案)采購的季節(jié)性(應付帳款檔案)現(xiàn)有與過去供應商的信息單價價格與定價基礎供應商特性生產能力品質地點付款方式供應商限制產品規(guī)格潛在供應商產品規(guī)格潛在供應商

(名稱、能力、品質)現(xiàn)有供應商

(能力、品質、認證)可能的替代產品進貨品質歷史每一制造公司的數量使用情況的季節(jié)性過去采購量的歷史價格服務績效技術規(guī)格供應商/其它

完整定義采購品類采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集其他制造公司市場營銷使用成本的總體分析可協(xié)助小組…戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是采用整體成本架構的思路依各因素而非單靠價格來比較供應商運用談判獲得具附加價值的結盟關系，而非僅僅壓低價格而已找出采購品類生命周期中無附加價值的活動追蹤采購品類的整個生命周期，可更為了解采購品類的需求看整體的采購品類支出，以獲得更大節(jié)省成本的機會

完整定義采購品類使用成本的總體分析可協(xié)助小組…戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是最后一步，我們需要了解采購品類的供應市場市場細分供應市場的力量平衡采購品類市場的演變完整定義采購品類最后一步，我們需要了解采購品類的供應市場市場細分完整定義采購我們需要對供應市場進行細分，從而了解各個供應市場的獨特競爭情況地理位置產品技術應用過程價格成本結構銷售量多元化程度差異化程度分銷渠道供應商產品線廣度產品技術產品/服務革新程度準確/品質價格其它采購品類1采購品類2采購品類3采購品類4采購品類5采購品類6.........市場的參與者是如何細分此市場的？哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？

完整定義采購品類我們需要對供應市場進行細分，從而了解各個供應市場的獨特競爭情我們還需要仔細評估供應市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢的機會波特的“五大作用力”理論市場新進入者替代產品提供者供應商買方供應市場

競爭態(tài)勢

完整定義采購品類我們還需要仔細評估供應市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細分市場中的機會和作用力規(guī)模經濟產品差異資本需求轉移成本市場新進入者的進入替代品的相對價值/價格轉移成本新技術自產/外購決策

替代品的威脅競爭者數量行業(yè)增長率轉移成本產能變化品牌特征

現(xiàn)存競爭者之間的競爭供應商行業(yè)和買方行業(yè)的相對集中度(企業(yè)數量)替代品的層級供應商產品對買方業(yè)務的重要性轉移成本(產品差異)供應商議價能力針對賣方銷售的采購集中度產品差異程度轉換成本替代品的可獲得性買方議價能力

觀點何種力在發(fā)揮作用?最能影響到細分市場中供應商競爭態(tài)勢的因素是什么?成功的競爭對手有何特點?如何將供應市場作用力運用到自身優(yōu)勢中?明確潛在的杠桿利用點，以指導戰(zhàn)略選擇，確定成本節(jié)省機會完整定義采購品類通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細分市場中的機會和作用力案例–設施管理現(xiàn)存競爭者之間的競爭競爭激烈行業(yè)分散，只有極少的供應商能提供綜合設施管理服務，大多數小供應商只能提供有限范圍或特定的服務替代品的威脅供應商議價能力某些領域的技術勞動力短缺，導致現(xiàn)有勞動力的議價能力高技術人員(如電工、技工)缺乏交易技巧，需要進一步的培訓和開發(fā)買方議價能力市場新進入者的進入企業(yè)所在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低企業(yè)所在地的人力資源充足小企業(yè)無法實現(xiàn)類似大企業(yè)的規(guī)模經濟33325唯一的替代品威脅是客戶將這些服務由外包轉為內部提供僅外包整合設施管理范圍內的部分服務，其它的服務轉為內部提供技術進步取代勞動力5–高4–較高3–中2–較低1–低影響力采購量是買方議價能力的一個主要決定因素通過對采購規(guī)模優(yōu)勢的利用，客戶能實現(xiàn)成本優(yōu)勢，盡管仍然存在大規(guī)模產能的少數大供應商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定義采購品類案例–設施管理現(xiàn)存競爭者之間的競爭競爭激烈替代品的威脅供低壓元器件練習#1–

支出樹形圖

練習單品類__低壓元器件______練習#1低壓元器件練習#1–支出樹形圖

練習單品類__低壓元器(二)建立供應商資料庫(二)建立供應商資料庫建立供應商資料庫的主要任務是發(fā)掘潛在供應商并收集所有供應商相關信息在此階段結束后，參與者可了解如何確立潛在供應商的名單了解如何篩選與評估供應商目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立供應商資料庫建立供應商資料庫的主要任務是發(fā)掘潛在供應商并收集所有供應商相科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應商建立評估標準與方法進行評估并建立合格的候選供應商名單過程產出供應商群篩選標準先期篩選過的供應商名單基本的供應商檔案供應商評估的挑選標準確定評估方法論標準的相對重要性供應商績效的評分供應商數據組合經過排名的供應商名單合格的供應商候選名單供應商篩選步驟建立供應商資料庫科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩第一步，我們應對潛在供應商進行完整的搜尋…并對剩下的每一供應商建立供應商檔案有能力提供所需的產品/服務有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預期的需求在我們采購的地理區(qū)域有生意往來名稱地址營業(yè)額地理位置基本產品聯(lián)絡人姓名已經有來往的供應商新的傳統(tǒng)供應商現(xiàn)有供應商的競爭對手，提供類似物品與服務新的非傳統(tǒng)供應商我們需要去除沒有達到基本標準的供應商…供應商群包含三類供應商過去并未如現(xiàn)有供應商行銷類似產品的其它供應商現(xiàn)有供應商建立供應商資料庫第一步，我們應對潛在供應商進行完整的搜尋…并對剩下的每一供價格品質技術策略供應市場的分析小組研討本企業(yè)其他特別需求挑選評估要素各要素相對的加權供應商評分第二步，我們應確定評估要素，進行小組分析并制定供應商合理的評估框架供應商評估框架確定流程供應商評估架構小組分析潛在評估要素建立供應商資料庫價格供應市場的分析挑選評估要素第二步，我們應確定評估要素，進我們對每一個采購品類，確定其相應的評估要素可取得的產能品質計劃設定成本產品范圍企業(yè)策略勞動力結構地理涵蓋范圍經常性支出成本研發(fā)新產品開發(fā)、引進廠房與設備產能廠房品質計劃財務成本控制供應商地理位置、距離規(guī)劃彈性產品范圍物流、整合革新(產品、流程)電子通訊供應商管理層的承諾銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構環(huán)保計劃數量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉時間準時投標送貨時間/彈性退貨維修保養(yǎng)對其供應商的品質控制ISO標準原材料毛利經常性支出存貨能力合作/服務其它成本時間品質對供應市場的分析小組分析挑選評估要素潛在要素建立供應商資料庫我們對每一個采購品類，確定其相應的評估要素可取得的產能研發(fā)供然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標準產能品質計劃設定成本產品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結構包裝設計經常性支出成本評估方法10%20%5%20%20%15%5%5%1 2 3 4 5低高X示例績效評分加權(%)挑選評估要素標準評估要素與評估方法介紹建立供應商資料庫然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標準產能第三步，我們分析收集的信息并完成供應商的預先核準供應商產品文獻供應商背景資料目前的供應商價格過去的供應商價格供應商使用情形報告各次會議/討論的文件其它關鍵客戶的采購信息合同產品規(guī)格產品預測用戶需求客戶報告市場研究ISO9000認證文件采購檔案全球采購供應商數據庫其它的公共信息來源采購部門物流部門生產部門技術部門營銷部門供應商檔案包含的信息還應該充分利用其他信息服務可以在以下來源找到供應商檔案包括…

建立供應商資料庫第三步，我們分析收集的信息并完成供應商的預先核準供應商產品文通常，我們還需要與供應商進一步接觸，從而獲得更為深入的信息供應商分散內部數據來源缺乏對供應商的足夠了解需要更詳細的信息何時使用用來確認信息詢問書/招標書(RFIs/RFPs)所獲得的信息用來獲得詳細信息，或是確認某些“軟性”問題用于重大或戰(zhàn)略型供應商及采購品類信息詢問書(RFI)

(郵寄或傳真)訪問供應商廠房倉庫辦公室其它設施供應商全面作業(yè)評估接觸型式分析深度增加；時間與成本增加建立供應商資料庫通常，我們還需要與供應商進一步接觸，從而獲得更為深入的信我們根據確定的評估標準以及供應商的實際情況，對供應商進行績效評分供應商X要素績效評分加權(%)加權評分企業(yè)戰(zhàn)略生產能力品質管理啟動成本產品范圍勞動力結構包裝設計經常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15總評分4.05供應商評估框架模型建立供應商資料庫我們根據確定的評估標準以及供應商的實際情況，對供應商進行績效我們根據每一供應商的總分評估，選擇出理想的候選供應商切記擁有最高分數的供應商未必是最優(yōu)供應商02.55ABCDEF理想候選者有可能放入競爭投標流程無法接受供應商評估建立供應商資料庫我們根據每一供應商的總分評估，選擇出理想的候選供應商切記擁有最終，我們可以獲得供應商的候選名單績效數據標準接觸評比標準加權(%)評分總評價格服務品質50%30%20%2.01.04.01003080時間績效CEDB供應商ABCDE總評供應商評估方法總結建立供應商資料庫最終，我們可以獲得供應商的候選名單績效數據標準接觸評比標準加(三)制定采購策略(三)制定采購策略制定采購策略的主要任務是對于不同的采購品類選擇適當的采購策略結束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能針對不同的采購品類選擇適當的方法目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤制定采購策略制定采購策略的主要任務是對于不同的采購品類選擇適當的采購策略合作關系重整聯(lián)合流程

改進產品規(guī)格

改進采購量集中最優(yōu)價格

評估全球采購戰(zhàn)略

采購采購策略的制定包括定位采購品類和設計采購策略兩大環(huán)節(jié)采購品類定位方陣

戰(zhàn)略采購策略設計采購策略定位采購品類次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型品類檔案供應商名單100500采購品類檔案制定采購戰(zhàn)略的步驟制定采購策略合作關系重整聯(lián)合流程

改進產品規(guī)格

改進采購量集中最優(yōu)價格

科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購策略對業(yè)務的影響供應市場復雜度支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務很重要對時間很敏感利用型

大高小低次要型戰(zhàn)略型

瓶頸型

減少/去除公司對價格上漲與供應不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供應來源、尋找替代品等利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應著重與供應商建立關系與流程整合簡化并精簡采購流程以達成效率減少供應商數目并簡化下訂單/補貨流程支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術復雜度高采購戰(zhàn)略定位方陣制定采購策略科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購對業(yè)務的影響的維度需要考慮財務、客戶價值等各方面的影響產品差異化影響客戶價值影響支出基礎影響領先技術影響失敗影響整體影響高此采購品類的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？客戶是否認為此采購品類提供重大價值？此采購品類是否對最終產品造成極大的差異？此采購品類是否能令客戶覺得產品擁有領先技術？此采購品類的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購品類對業(yè)務的整體影響否是低對業(yè)務的影響維度的主要考慮因素制定采購策略對業(yè)務的影響的維度需要考慮財務、客戶價值等各方面的影響產品差供應市場復雜度的確定需要考慮供應商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及企業(yè)的談判籌碼三個方面供應市場的整體復雜度將會根據本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調整1評估供應商間的競爭態(tài)勢找出本企業(yè)的限制決定本企業(yè)的談判籌碼(談判籌碼較多=復雜度較低)供應市場復雜度23低高高度競爭單一來源限制少限制多談判籌碼多談判籌碼少供應商市場復雜度的主要考慮因素制定采購策略供應市場復雜度的確定需要考慮供應商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及供應市場復雜度低采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六種方法拓展供應商選擇運用采購量強勢談判重新建立采購品類重新定義公司業(yè)務疆界重整供應商關系供應市場復雜度高利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉移重心運用力量采購策略定位方陣制定采購策略方法供應市場采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法方法應用品類定位采購策略利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢基本方法重點總成本供應商關系利用型次要型采購量集中最優(yōu)價格

評估全球采購戰(zhàn)略采購產品規(guī)格

改進聯(lián)合流程

改進合作關系

重整戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略型瓶頸型制定采購策略通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法方法應用品類定每種方法各有一套相應的策略

最優(yōu)價格評估合作關系重整

采購量集中

產品規(guī)格改進

聯(lián)合流程改進全球采購

戰(zhàn)略采購科爾尼戰(zhàn)略采購策略制定采購策略每種方法各有一套相應的策略最優(yōu)價格評估合作關系重整采購量

戰(zhàn)略采購

采購量集中可以通過減少供應商數目、整合跨制造公司采購量等方法實現(xiàn)減少供應商數目跨制造公司的采購量整合重新分配向各供應商采購的數量集中不同品類的采購量與采購者建立結盟關系將配件合理化/標準化(與產品規(guī)格改進一起進行)采購量集中采購量集中策略的具體方法制定采購策略戰(zhàn)略采購采購量集中可以通過減少供應商數目、整合跨制造公司最優(yōu)價格評估策略可以通過內部價格基準比較、重新談判壓低價格等方法實現(xiàn)內部價格基準比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應商的成本模型適度運用“退出威脅”競標套期保值與各潛在供應商比較總體成本依供應商獲利能力定價格建立長期合約

戰(zhàn)略采購

最優(yōu)價格評估最優(yōu)價格評估策略的具體方法制定采購策略最優(yōu)價格評估策略可以通過內部價格基準比較、重新談判壓低價格等全球采購策略可以通過拓展供應商的篩選區(qū)域、關注新的供應商等方法實現(xiàn)拓展供應商的地理區(qū)域關視新的供應商善用匯率波動善用貿易獎勵措施善用反貿易靈活運用二級供應商

戰(zhàn)略采購

全球采購全球采購策略的具體方法制定采購策略全球采購策略可以通過拓展供應商的篩選區(qū)域、關注新的供應商等方產品規(guī)格改進策略可以通過配件標準化、找尋替代品等方法實現(xiàn)配件標準化找尋替代品運用產品價值分析審核生命周期成本建立長期合約

戰(zhàn)略采購

產品規(guī)格改進產品規(guī)格改進策略的具體方法制定采購策略產品規(guī)格改進策略可以通過配件標準化、找尋替代品等方法實現(xiàn)配件聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方法實現(xiàn)業(yè)務流程重組整合及優(yōu)化物流管理聯(lián)合產品開發(fā)建立長期合約利益共享聯(lián)合流程改進

戰(zhàn)略采購

聯(lián)合流程改進策略的具體方法制定采購策略聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方合作關系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法實現(xiàn)分析核心能力審核采用自產或外購的戰(zhàn)略性決定調整縱向整合的程度設立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系建立/開發(fā)主要供應商

戰(zhàn)略采購合作關系

重整

合作關系重整策略的具體方法制定采購策略合作關系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方我們應通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略當前采購方法最適合的方法差距與優(yōu)點分析現(xiàn)有采購策略組合采購品類的方陣定位

審查采購品類的現(xiàn)有采購流程選擇采購策略的方法制定采購策略我們應通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略當前最適合差距與通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購方法最適合的采購方法運用力量轉移重心

整體戰(zhàn)略選擇

采購量集中

最優(yōu)價格

全球采購最優(yōu)方法技術采購量節(jié)省機會內部限制客戶需求政府限制貿易與關稅限制合理性/限制過濾制定采購策略流程總結制定采購策略通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購練習–品類定位矩陣

工作表格

進入門檻低高賣方的議價能力低高來自替代品的壓力高低高低買方的議價能力供應市場競爭高低供應市場總體復雜度低高品類______________支出基礎影響低高產品差異化低高客戶價值影響低高對業(yè)務的整體影響低高失敗影響低高領先技術影響低高供應市場復雜度對業(yè)務的影響制定采購策略練習–品類定位矩陣

工作表格

進入門檻低高賣方的議價能對業(yè)務的影響供應市場復雜度利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型減少/去除公司對價格上漲與供應不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供應來源、尋找替代品等利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應著重與供應商建立關系與流程整合簡化并精簡采購流程以達成效率減少供應商數目并簡化下訂單/補貨流程將業(yè)務影響力和供應市場復雜度的評估結果在下面的矩陣中標出制定采購策略練習–品類定位矩陣

工作表格

品類______________對業(yè)務的供應市場復雜度利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型減少/方法和杠桿機會低高理由采購量集中整合供應商數量集中各制造公司的采購量重新分配各供應商的采購量集中不同品類的采購量最優(yōu)價格評估比較“總”成本運用“合理成本”模型重新進行價格談判價格分解全球采購擴展跨地域供應商基礎開發(fā)新供應商利用全球采購/需求不平衡產品規(guī)格改進開展產品價值分析和設計替代物料分析尋找系統(tǒng)的可選購買方案最優(yōu)化生命周期成本聯(lián)合流程改進再造聯(lián)合流程分享生產率提升利潤整合物流支持供應商運營改進設立技術限制復雜性管理合作關系重整/需求管理確立/開發(fā)核心供應商確立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴測試戰(zhàn)略自產與外購開發(fā)整合供應鏈改變購買行為在確立采購策略的過程中，你想關注那些杠桿?哪些杠桿提供最好的機會?制定采購策略練習–品類定位矩陣

工作表格品類______________方法和杠桿機會理由采購量集中整合供應商數量最優(yōu)價格評估比較“(四)確定實施路線(四)確定實施路線確定實施路線的主要任務是決定采購品類是采用供應商篩選流程還是供應商發(fā)展流程

決定對采購品類采用供應商篩選流程，還是采用供應商發(fā)展流程目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤制定實施路線確定實施路線的主要任務是決定采購品類是采用供應商篩選流程還是不同的采購策略決定了不同的實施路線供應商篩選供應商發(fā)展運用現(xiàn)有

優(yōu)勢轉移重心運用力量采購策略定位方陣找出方法

創(chuàng)造優(yōu)勢制定實施路線不同的采購策略決定了不同的實施路線供應商篩選供應商發(fā)展運用現(xiàn)首先，我們需要決定是否已經準備好發(fā)展供應商

開始供應商發(fā)展流程的主要問題偏愛的供應商我們對潛在技術的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當技術的供應商？我們對潛在供應商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應商”？我們是否確定目前低成本的供應商是誰，未來又會是誰？合作方式我們是否清楚定義期望的合作關系形式(例如:三年合約、策略聯(lián)盟)？我們是否已與最偏愛的供應商有商業(yè)往來？他們能否生產我們要求的數量？我們是否了解供應商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支持我們想要的合作關系形式？談判力量我們是否清楚了解何謂好價錢(例如：價格的競爭性比較、成本模型反映出的價格)我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的成本目標？當所有問題的答案均為“是”,才可開始供應商發(fā)展的行動供應商發(fā)展的前期準備制定實施路線首先，我們需要決定是否已經準備好發(fā)展供應商

開始供應商發(fā)展流戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效因運用采購有所突破并持續(xù)改善成本運用供應商的技術能力，加快產品或服務進入市場的速度減少整體決策成本更少存貨更快交貨簡化管理流程(管理較少的供應商、無紙化溝通)供應商發(fā)展的收益來自于其次，我們需要了解啟動供應商發(fā)展流程的益處供應商發(fā)展的益處制定實施路線戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效供應商發(fā)展的收益來自于其再次，我們需要認清供應商發(fā)展流程中的限制外部限制雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內部限制供應商可能不愿意參與發(fā)展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應商，限制我們從供應商那里購買的數量政府限制，貿易與關稅限制內部限制我們對供應商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入企業(yè)文化不適合與供應商建立更密切的合作關系資源/資金不足以支持供應商發(fā)展供應商發(fā)展的前期準備制定實施路線再次，我們需要認清供應商發(fā)展流程中的限制外部限制雖然外部限制確定實施路線后，我們應開始具體規(guī)劃實施路線詢價

流程

根據采購品類來發(fā)展的戰(zhàn)略事先核準的供應商實施路線路線2:供應商發(fā)展達成合約業(yè)務承諾聯(lián)合流程改進開發(fā)新的供應商談判路線1:供應商篩選以信息和知識為驅動的、經過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分實施路線的規(guī)劃制定實施路線確定實施路線后，我們應開始具體規(guī)劃實施路線詢價

流程根據采(五)選定供應商(五)選定供應商選定供應商的主要任務是與供應商進行談判，并最終確定供應商合作關系發(fā)展談判戰(zhàn)略尋求并評估供應商報價與供應商談判，定義交易內容建議更換新供應商，或改變與現(xiàn)有供應商的合作關系目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤選定供應商選定供應商的主要任務是與供應商進行談判，并最終確定供應商合作

短名單最終供應商臺式機筆記本服務器電腦外設?內部要求市場研究信息咨詢機構招標—設備商價值

(多維度)—價格市場分析設備測試內部經驗?現(xiàn)場考察—產品目錄—過程質量?背景調查?最后談判(多輪)—優(yōu)勢和劣勢—定價—條款第一輪

篩選所有電腦制造商潛在的

可接受

制造商示例電腦制造商招標流程供應商挑選流程從提供了談判關鍵基礎的招標書開始選定供應商第二輪

篩選第三輪

篩選短名單最終供應商臺式機?內部要求招標?現(xiàn)場考察第一數據收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應商是不斷重復的過程，通常分為數據收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略三大步驟找出差距并衡量機會大小建立基本數量檔案與比較基準的信息與相關單位核查數據與相關人員共同處理結果檢查供應商績效及服務需求詢價(RFP)成本/價格模型建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商

的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判進行談判會議評估報價確定合約SSI實施原則性同意?建立績效評量標準將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色

和跟供應商的關系否是決定后續(xù)步驟選擇供應商的主要步驟選定供應商數據收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應商是不斷重復的過程，通常

要特別專注保密事宜招標書數據收集應該對供應商的能力和競爭力提供重要的信息；所需收集的數據應根據不同品類而定技術及其它量化信息價格信息公司規(guī)模資質產品線品質保證送貨能力售后服務創(chuàng)新能力……單價成本分解運輸費用其它優(yōu)惠返點低價替代品……選定供應商要特別專注保密事宜招標書數據收集應該對供應商的能力和競爭力事前決定的廠商標準標準加權價格產品線條款附加價值供應商情況品質30%15%20%20%10%5%檢查詢價回復的完整性后，我們須比較所有報價的結果這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1廠商#2廠商#3廠商分析詢價回復詢價回復詢價回復+詢價回復評估示意選定供應商事前決定的廠商標準標準加權價格30%檢查詢價回復的完整性后，我們建立供應商數據庫，并進行成本分析比較示例依產品規(guī)格的最低投標商號碼價差節(jié)省金額供應商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802,76518,8497,9462/33331213結論供應商3在多數種類都是最低價對采購總額的涵蓋范圍供應商1供應商2供應商3100%92%74%供應商1為最優(yōu)最大節(jié)省金額根據最低定價的全部采購目前采購$444,960

$584,70節(jié)省24%$139,745依供應商排列節(jié)省金額供應商1供應商2供應商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供應商1為最優(yōu)不合規(guī)律的報價供應商品類%<10%或>25%供應商2供應商2供應商2供應商2供應商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供應商是否了解規(guī)格？數據庫成本分析選定供應商我們建立供應商數據庫，并進行成本分析比較示例依產品規(guī)格的最低透過拆解成本要素，小組能將各種類的成本進行比較，找出與偏好的供應商進行談判的某些領域示例供應商ABCD“最佳案例”100,000單位的全部成本$5,9155,7356,5705,4605,130=底價成本要素比較100,000單位的報價$6,8006,5957,5606,280原材料($/1,000單位)機器架設($/架設)

機器運作成本($/1,000單位)加工、包裝、運貨($/1,000單位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80選定供應商透過拆解成本要素，小組能將各種類的成本進行比較，找出與偏好的我們應利用量化指標對供應商進行全方位的評估廠商1廠商2廠商4數據分數數據分數數據分數產品線對采購總額的涵蓋范圍對采購規(guī)格的涵蓋范圍條款承諾供貨率目前供貨率付款其它(客戶服務、支持保證、EDI)附加價值專業(yè)化標準化供應商情況主要供貨來源質量整體質量衡量98% 5 ? 100% 5 ? 80% 485% 4 ? 100% 5 ? 20% 198% 5 ? 99% 5 ? 97% 492% 2 ?

N/A ? 95% 330天 4 ? 15天 3 ? 60天 5高質量的技術支持 5 ? 卓越的客戶服務 3 ? 客戶服務尚可 3 一年保證 半年保證 一年保證

高 5 ? 中 3 ? 中 3高 5 ? 中 3 ? 低 1是 5 ? 否 1 ? 是 5高 5 ? 不知道 ? 高 5將分數總結為競爭能力報告示例供應商評估報告數據選定供應商我們應利用量化指標對供應商進行全方位的評估廠商1廠商2廠我們最后應匯總所有供應商的評價結論作為篩選的重要參考要素廠商的分數廠商1廠商2廠商3價格產品線的涵蓋服務水準付款條件其它條件附加價值供應商情況產品品質整體分數30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指標示例供應商評估報告結論選定供應商我們最后應匯總所有供應商的評價結論作為篩選的重要參考要素廠商數據信息收集完成后，我們開始進行供應商談判規(guī)劃協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商的訊息選擇談判小組確定找尋/評估選擇開始實施供應商談判規(guī)劃階段的步驟選定供應商數據信息收集完成后，我們開始進行供應商談判規(guī)劃協(xié)調企業(yè)整體的我們需預先確定的談判流程實施供應商談判進行談判會議評估報價確定合約實施原則性

同意?建立績效評量標準將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系否是決定后續(xù)步驟實施戰(zhàn)略階段的步驟選定供應商我們需預先確定的談判流程實施供應商談判進行談判會議評估報價確值得提醒的是，我們與供應商的任何接觸都需要謹慎規(guī)劃警告你所說的任何話可能而且將會反過來用在你身上!!!你現(xiàn)在正要進入談判期選定供應商值得提醒的是，我們與供應商的任何接觸都需要謹慎規(guī)劃警告你所說練習#3

–

RFP招標問卷問題評分比重（%）技術及其它量化信息價格信息品類———選定供應商練習#3–RFP招標問卷問題評分比重（%）技術及其它量(六)執(zhí)行采購交易(六)執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易的主要任務是與篩選出的供應商建立新的合作關系就轉移到新的供應商，以及/或與現(xiàn)有供應商建立新合作關系進行規(guī)劃與實施目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易的主要任務是與篩選出的供應商建立新的合作關系就轉遵守時間表廠房位置或生產流程改變采購新設備招募/培訓員工同一采購品類內部的產品種類的進展成本水平產出水平品質水平供應商對下列的回應細部修改的需求改變工程設計測試耐久力儲存壽命初步組合測試其它通過送樣和測試過程，買方確定供應材料或服務的品質符合雙方實現(xiàn)的約定跟蹤系統(tǒng)

拜訪供應商績效實施過程執(zhí)行采購交易遵守時間表成本水平通過送樣和測試過程，買方確定供應材料或服務我們還需要獲得其他主要部門的認同/接受采購品類小組步驟1-5采購品類小組步驟6采購品類小組領導人工程代表運營代表采購代表物流管理運營—其它業(yè)務單位營銷/商品化會計信息科技分析實際執(zhí)行示例分析人員研究人員采購執(zhí)行與參與人員/部門組成執(zhí)行采購交易我們還需要獲得其他主要部門的認同/接受采購品類小組步驟1-第一步，我們需要決定樣本數量(或服務)測試計劃的范疇

決定測試計劃的范疇地點預期績效測試計劃長度由供應商所提供的資源客戶聯(lián)絡人決定統(tǒng)計分析所需的數據技術測試表格2B日期：______________名稱:___________________技術部門采購品類序號:零件序號.:描述:供應商：需要技術部認證經過認證的供應商樣本必須通過C6檢驗隨機抽取其他請打鉤是否測試樣本數量需要測試報告需要零件定義報告零件在未來半年內可能改變測試時間（周）需要耐久測試實地測試其他需求需要對供應商的實地考察戰(zhàn)略采購協(xié)調員簽名：____________________產品工程師：簽名:______________________示例否是是是否否是否是否執(zhí)行采購交易第一步，我們需要決定樣本數量(或服務)測試計劃的范疇

決然后，我們應該建立詳細的時間表供應商的交貨時間客戶使用(例如新設備)的裝配時間客戶建立測試計劃的時間

(例如：IT服務)檢查點時間客戶準備測試計劃監(jiān)督系統(tǒng)的時間(例如：運輸服務)TitleDate采購發(fā)送計劃表6.1b戰(zhàn)略采購：生產準備采購序號:___零件序號.:___零件名稱:___________________表格序號___訂單序號:____________樣本發(fā)送日期:__________________日期:_________供應商:________大批貨品發(fā)送準備時間:__________供應商代表簽署:____________________職務:__________所需步驟從接到訂單起的星期數1234567891011121314151617181920ABCDEGGHI————XYZ示例解決問題決定統(tǒng)計分析所需的數據執(zhí)行采購交易然后，我們應該建立詳細的時間表供應商的交貨時間TitleDa我們需要收集來自供應商的規(guī)格、參數等信息以及來自其他介入部門的預算、資源等信息采購品類小組供應商公司介入測試計劃的部門其它規(guī)格圖表產品參數配件樣本提供服務的詳細內容(服務)測試計劃的時程對初步測試有詳細信息范疇需要時間預算結果公司資源采購品類小組需要收集的資料執(zhí)行采購交易我們需要收集來自供應商的規(guī)格、參數等信息以及來自其他介入部門我們應該通過建立分界點，選擇采用不同的方案逐步引進供應商A版本:引進新供應商的“分界點”B版本:決定逐步引進新供應商分界點緩慢引進目前供應商的安全存貨來自新供應商現(xiàn)有供應商100%75%50%分界點目前的情況100%25%新供應商75%引進新供應商的方案執(zhí)行采購交易分界點緩慢引進目前供應商的安全存貨來自新供應商現(xiàn)有供應商100%75%50%采購量采購量時間時間我們應該通過建立分界點，選擇采用不同的方案逐步引進供應商A版(七)持續(xù)跟蹤(七)持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤的主要任務是保持對采購體系的不斷更新改進確保本企業(yè)具備監(jiān)督與回應供應市場、供應商能力與采購品類內部需求等變化的流程目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤的主要任務是保持對采購體系的不斷更新改進確保本企業(yè)具2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.細分采購品類7.持續(xù)跟蹤環(huán)境改變會引發(fā)采購決定的重新評估采購并非單一過程情況會改變行業(yè)動態(tài)和市場的變化

采購品類的演變新供應商能力

持續(xù)跟蹤2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定內部外部我們應該首先確定可能引發(fā)重新評估的條件行業(yè)生產能力/供應商生產能力領先的技術新的供應來源重大成本變化新的負責人/領導使用情況的改變需求或規(guī)格的改變轉換到不同的采購品類示例持續(xù)跟蹤內部外部我們應該首先確定可能引發(fā)重新評估的條件行業(yè)生產能力/我們可以通過設計系統(tǒng)的監(jiān)督與評估體系，來確定是否需要改進現(xiàn)有體系監(jiān)督流程

績效評估情況信號采購量產能利用率技術成本議價能力穩(wěn)定增加、但未短缺明年將介紹新產品A供應商宣布將轉入新生產流程供應商B和C正在討論合并——!!!數據收集流程供應商監(jiān)督與評估體系持續(xù)跟蹤我們可以通過設計系統(tǒng)的監(jiān)督與評估體系，來確定是否需要改進現(xiàn)有3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版權所有此文件為科爾尼管理顧問公司準備，供客戶及科爾尼共組團隊使用，未經科爾尼管理顧問公司事前書面同意，本文件之任何部分不得為其它目的所使用戰(zhàn)略采購培訓(I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.日程安排時間內容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7:45–8:00am戰(zhàn)略采購方法概述8:00–8:30am戰(zhàn)略采購第一步8:30–

8:45am分組練習#18:45–

9:30am戰(zhàn)略采購第二，三步9:30–

10:00am分組練習#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am戰(zhàn)略采購第四，五步10:30–10:45am分組練習#310:45–11:15am戰(zhàn)略采購第六，七步11:15–11:30am總結，課后作業(yè)日程安排時間內容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7歡迎和自我介紹自我介紹現(xiàn)在的崗位和職責以前的戰(zhàn)略采購經驗歡迎和自我介紹自我介紹今天培訓的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力培訓目的今天培訓的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述物流和供應鏈管理是目前的一門熱門學科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)成本型服務型主要特點舉例在供應商選擇上更注重成本在供應商選擇上更注重服務，例如送貨頻率，送貨提前期集中的大型成品倉庫，靠近生產基地分散的小型成品倉庫，靠近市場和顧客生產批量大，生產周期長…生產批量小，生產周期短…物流（供應鏈）管理部門參與原材料和成品的規(guī)格的制定參與供應商的選擇和合同的制定庫存管理參與廠址的選定和生產安排庫存管理參與運輸路線的確立和運輸方式的選擇參與銷售渠道的管理公司顧客物流（供應鏈）管理部門主要職能采購物流網絡的設計選址（工廠和倉庫）運輸庫存管理傳統(tǒng)公司價值鏈和供應鏈的關系物流（供應鏈）管理的主要類型產品研發(fā)物料采購生產銷售物料倉儲成品倉儲運輸價值鏈今天的重點物流和供應鏈管理是目前的一門熱門學科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面信息管理人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購供應商管理日常采購運作績效考核組織采購的戰(zhàn)略應該與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標應作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標之一采購的戰(zhàn)略應適用于公司所有外購材料和服務對所有外購物資和服務的種類，和供應市場有明確的策略各部門與供應商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新進行定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購項目采購策略和供應商的選擇以用戶需求和供應市場的發(fā)展分析為基礎集約領導的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結構與各職能部門的界面清晰供應商的表現(xiàn)評估和反饋機制到位設計共享的過程步驟，來減少無用的重復過程實現(xiàn)高度的自動化基于財務，及非財務指標的采購績效考核考核指標定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系采購部門的成本在同行業(yè)的企業(yè)中領先采購數量，種類，供應商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經授權的人調用信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供應商相通具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤內外部的培訓教育持續(xù)進行采購八大要素要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：“戰(zhàn)略采購”今天的重點信息管理人力資源管理戰(zhàn)略采購供應商管理日常采購運作績效考核組科爾尼采用嚴謹并科學的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進戰(zhàn)略采購的定義通過嚴謹而系統(tǒng)化的工作流程，在維持/改善品質、服務與技術水平的同時降低外購物資材料、商品與服務的整體成本遠遠不只是對供應商壓價戰(zhàn)略采購的原則確定供應商與本企業(yè)合作關系的整體價值根據對供應市場與供應商業(yè)務動態(tài)的深刻了解來設計解決方案采用新的工具和技術優(yōu)化供應商關系，最大化成本節(jié)省對組織結構作出必要的改變，使本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系科爾尼采用嚴謹并科學的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立物料分類確定所采購物料的標準了解物料市場尋找可能的供應商了解可能的供應商的能力建立供應商檔案評估自身的購買、談判的實力權衡不同的策略選擇可行的方案制定策略執(zhí)行方案論證并調整采購策略制定與供應商交流的方案制定談判策略進行多輪談判最終選定供應商計劃并開始實施新供應商的引進開始實施新的價格和服務條款與供應商共同探討流程的改進不斷跟蹤材料市場的動向評估新技術和新方法確定重新采購的時機主要活動具體步驟各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據市場和所采購物料的復雜程度進行調整時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購科爾尼的七個步驟會根據公司采購材料以及供應市場的實際情況進行定制調整機會評估持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易選定供應商確定實施路線制定采購策略建立供應商資料庫完整定義采購品類數據收集數據分析數據驗證實地考察采購優(yōu)先級排序1234567收集工廠信息進行前期工廠的實地考察，驗證基本信息收集潛在供應商的物料以及產品規(guī)格制定初步執(zhí)行方案發(fā)現(xiàn)快速成本節(jié)省的機會研究現(xiàn)有的成本節(jié)省方案在全球范圍內，尋找可能的供應商充分利用科爾尼的供應商庫制定供應商長名單建立供應商的能力檔案（包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結果等）研究供應商的技術表現(xiàn)列出供應商的篩選標準確定最終的篩選標準建立供應商的短名單論證并調整完善采購策略確定供應商篩選與發(fā)展的實施路線確定談判戰(zhàn)略制定與供應商的交流溝通方案舉行供應商會議執(zhí)行招標流程，進行價格征詢根據修改的篩選標準分析供應商的招標回執(zhí)進行實地供應商考察完成成本分析評估可能節(jié)省的成本最終確定談判戰(zhàn)略與供應商進行多輪談判與供應商達成最終合作意向供應市場分析建立公司采購物料的價格、采購量以及供應商檔案建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案研究總成本明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標準研究現(xiàn)有的采購方案將采購物料進行分類研究供應市場的情況制定最初的成本節(jié)省目標執(zhí)行快速成本節(jié)省的方案制定并執(zhí)行供應商的跟蹤流程不斷跟蹤物料供應市場的動向定期重新評估供應商的能力以及表現(xiàn)執(zhí)行供應商評估方法以及定期數據采集流程記錄戰(zhàn)略采購的經驗教訓制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案評估模具質量測試供應商產品以及服務計劃并開始實施新供應商交易開始實施新的價格和服務條款研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務影響以及市場的復雜度研究現(xiàn)有的方案以及其與目標的差距評估全球的供應市場的情況與供應商開展其產品質量以及成本改進機會的研討會確定網上/電子采購的方法修改成本節(jié)本節(jié)省目標制定不同采購物料的采購策略科爾尼的七個步驟會根據公司采購材料以及供應市場的實際情況進行(一)完整定義采購品類(一)完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟對采購品類的了解對采購品類市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關?2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤細分采購品類的三大步驟完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認采購品類的定義有效構建采購計劃促成最有效采購方法的建立采用同樣作法、向同一組供應商采購的物料種類集合類似的供應商類似的生產流程類似的內部使用類似的物料內容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購品類?主要問題對采購品類

市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的

基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關?完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認采購品完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關重要“支出立方”從哪家購買?誰采購/使用這些物料?買了什么?業(yè)務/地點品類供應商123全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關鍵的第一步完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠完整定義采購品類建立采購支出魔方的關鍵一步是用品類樹對支出進行分類支出檔案整體支出分析整體支出是多少?直接采購和間接采購分別是多少？按采購品類的支出細分？按供應商的支出細分就整體和各品類而言，誰是主要供應商？哪些供應商提供了多個品類的產品？交易系統(tǒng)AP系統(tǒng)PO系統(tǒng)提取&驗證品類樹檢查&分析詳細的發(fā)票和采購訂單數據支出概略地點品類供應商品類支出立方機會評估整體成本節(jié)省機會哪些品類存在重大采購成本節(jié)省機會？品類特別機會單個品類中供應商的分散程度？哪些品類存在最大的成本節(jié)省潛能?通過采購加速可以從那些品類中創(chuàng)造額外成本節(jié)??？完整定義采購品類建立采購支出魔方的關鍵一步是用品類樹對支出進完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數量，從而限制了杠桿作用潛在缺陷采用業(yè)務單元觀念沒有抓住機遇利用各事業(yè)部的支出采用過度分散的觀念獨立了原本擁有共同供應市場的品類采用過度集中的觀念（將支出/關鍵多數作為指標）試圖將不相關的品類集中起來以發(fā)揮效力用過去的實踐預測未來工作“我們不整合,我們僅僅采購其中的一部分”運作物料金屬材料板材鋅版敷鋁鋅板S2.0*2500*1250讓供應商市場預示結果——一些品類會很大，另一些會很小示例—在哪個層級上有共同供應市場?采購品類子品類商品子商品規(guī)格采購組織結構不需要完全復制支出品類一些品類需要多個品類經理，另一些則不需要集合/系列完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數通過一系列標準確定一個采購品類

完整定義采購品類概念,標準及關鍵問題定義整合具有以下特點的采購物料從同一組供應商采購用同樣的途徑采購確定品類的標準相似的供應商來源相似的生產流程相似的內部用途相似的原料內容/復雜度相似的規(guī)格/技術組合相似的技術關鍵問題在哪個層級上定義一個品類？合同工非技術人員技術/專業(yè)人員會計程序員行政人員輕工電話銷售抄表員工程師示例—在哪個層級上有共同供應市場?通過一系列標準確定一個采購品類完整定義采購品類概念,支出樹考量將一個品類組細分的方法供應商特點相似供應商地點能力運營類型（生產商vs.渠道商)(產品vs.全方位服務)提供此服務的競爭力產品特點相似生產流程按照生產流程細分品類按照生產復雜度細分詳細的材料內容和復雜度相似的規(guī)格按照績效標準、產品規(guī)格細分（任何需要滿足的標準）相似的技術物理尺寸、物理形狀、用途、新的vs維修的內部使用相似的內部用途按照品類對流程的不同影響程度細分品類按照最終使用者細分品類

例如最初&完成消費者特點相似的最終用途（例如軸，白車身，汽車組件）相似的采購偏好（例如現(xiàn)貨、