海爾的“互聯(lián)網(wǎng)+”

海爾的“互聯(lián)網(wǎng)+”按照張瑞敏的說法，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾是一個(gè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)者提供土壤，為創(chuàng)業(yè)者提供的支持包括資金、技術(shù)、渠道等。0案例：雷神小微目前比較典型的一個(gè)創(chuàng)客案例是雷神小微，他在成立這個(gè)公司，到現(xiàn)在只有9個(gè)月的時(shí)間，但是這9個(gè)月的時(shí)間，已經(jīng)創(chuàng)造了2.5億的產(chǎn)值。雷神這個(gè)品牌不是海爾的品牌，是自己獨(dú)立注冊(cè)的品牌，這個(gè)公司是3個(gè)80后成立的公司，目前在京東排名第一，在天貓游戲本銷售第二，并且拿到了A輪的投資以及股權(quán)眾籌。在2014年11月份完成A輪500萬的。2015年3月31日在京東眾籌，一個(gè)小時(shí)完成了1500萬，本來這個(gè)是目標(biāo)1個(gè)月完成的，但是只用了1個(gè)小時(shí)。到4月7日，雷神鋼板911M將在京東開眾籌，只用3天，完成了286萬眾籌，開創(chuàng)了京東家電類產(chǎn)品先河。其實(shí)這3個(gè)80后的游戲項(xiàng)目在海爾里面排名比較靠后，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)商機(jī)，就不斷的和游戲參與者進(jìn)行交流，篩選出了13條最重要的需求，然后圍繞這些來開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)的時(shí)候，也讓游戲粉絲和意見領(lǐng)袖來發(fā)表意見，他們需要什么就開發(fā)出什么產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品一上市，就受到了消費(fèi)者的熱捧。這就是海爾在研發(fā)方面的突破，原來研發(fā)是自己想怎么樣就怎么樣，而現(xiàn)在是用戶想怎么樣就怎么樣，海爾提供這個(gè)平臺(tái)來為用戶服務(wù)的。做完游戲筆記本之后，他們不斷的和用戶交互，引入了社會(huì)的風(fēng)投，不能光做游戲筆記本，現(xiàn)在要切入到網(wǎng)頁，現(xiàn)在開始做游戲，開始做瀏覽器，未來的目標(biāo)是通過筆記本控制家里面的家電，現(xiàn)在海爾也做的是把電器變成網(wǎng)器，所有家電都可以上網(wǎng)，通過手機(jī)都可以控制家里的電器。這個(gè)我們一個(gè)產(chǎn)品的案例，已經(jīng)在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)成功了。目前通過創(chuàng)客的探索，海爾不斷把企業(yè)向平臺(tái)型、開放、生態(tài)谷的方式努力?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代唯有不斷的創(chuàng)新，才可能不被時(shí)代淹沒。1海爾互聯(lián)網(wǎng)的概念–基礎(chǔ)平臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個(gè)人都是發(fā)布者、評(píng)論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的。巨商匯負(fù)責(zé)人李華剛說，因?yàn)榫奚虆R的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業(yè)務(wù)員、近2000個(gè)產(chǎn)品型號(hào)。他總結(jié)，這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來的效果——三減一加，減人、減產(chǎn)品、減流程、加服務(wù)。1.1互聯(lián)網(wǎng)+haier1.2幾個(gè)關(guān)鍵詞組織平臺(tái)化。海爾提出整個(gè)企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺(tái)。海爾要成為一個(gè)平臺(tái)型組織，在其中實(shí)現(xiàn)“組織無邊界”“管理無領(lǐng)導(dǎo)”和“供應(yīng)鏈無尺度”的“三無”目標(biāo)?！盁o邊界”強(qiáng)調(diào)的是組織不再封閉；“無領(lǐng)導(dǎo)”強(qiáng)調(diào)的是員工要進(jìn)行自我驅(qū)動(dòng)和自我管理；“無尺度”是指外部資源的接入。人人創(chuàng)客。張瑞敏說，“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)人都是自己的CEO，每一個(gè)人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家?！弊寙T工在在海爾的大平臺(tái)上自己尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)配合內(nèi)部的風(fēng)投機(jī)制，或者員工自己到社會(huì)上組織力量，成立小微公司。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，企業(yè)把內(nèi)部員工定義為企業(yè)這一部機(jī)器上的一個(gè)零件，員工被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)的指標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，員工要轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)者，與用戶和市場(chǎng)結(jié)合，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，創(chuàng)造的價(jià)值越多，自己得到的也越多。人人創(chuàng)客的體制下，員工的工作動(dòng)力是內(nèi)在的、自發(fā)的，而不是公司強(qiáng)加的。人人創(chuàng)客是是海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的出發(fā)點(diǎn)–人人創(chuàng)客是是海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的出發(fā)點(diǎn)–互聯(lián)網(wǎng)就是擴(kuò)大基數(shù)，充分發(fā)揮人多的優(yōu)勢(shì)–人民戰(zhàn)爭(zhēng)我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐?泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀，現(xiàn)在做得還不錯(cuò)。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國(guó)硅谷的，主要的核心零部件來自美國(guó)德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫^去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應(yīng)方、營(yíng)銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在大家要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。小微?！靶∥ⅰ笔呛栐?013年下半年提出的新型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)名詞，是實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客化的手段。所謂小微，不是我們常說的工商機(jī)構(gòu)語系中的小微公司，而是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上生長(zhǎng)出來的創(chuàng)業(yè)公司。海爾根據(jù)業(yè)務(wù)的不同、戰(zhàn)略要求的不同、經(jīng)營(yíng)策略的不同，試圖以虛擬小微、孵化小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微四類小微涵蓋所有員工。所以對(duì)于海爾員工來說，要么進(jìn)入小微，要么被淘汰。人人創(chuàng)客的實(shí)現(xiàn)手段–人人創(chuàng)客的實(shí)現(xiàn)手段–小微人單合一?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗(yàn)。海爾是國(guó)內(nèi)最早提出由以廠商為中心、大規(guī)模生產(chǎn)的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式的制造業(yè)公司。“人單合一”的雙贏模式是小微的根基，就是員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。人單合一是小微的根基（核心），或者說是海爾創(chuàng)客的本質(zhì)人單合一是小微的根基（核心），或者說是海爾創(chuàng)客的本質(zhì)–通過互聯(lián)網(wǎng)思維將企業(yè)訂單分解到每個(gè)創(chuàng)客（人）。生態(tài)圈：現(xiàn)在的海爾，沒有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。原來的員工，以前要聽從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的。最重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，對(duì)著不同的市場(chǎng)，對(duì)著不同的用戶。1.3從制造到互聯(lián)網(wǎng)+海爾打造全新創(chuàng)客模式互聯(lián)網(wǎng)帶來最大的改變是什么？就是不確定性。要不斷的創(chuàng)新，才能立于不敗之地。最近，海爾大學(xué)的孫中元在深圳某論壇上分享海爾的全新戰(zhàn)略，其創(chuàng)客模式針對(duì)管理的大企業(yè)病，對(duì)以往的企業(yè)管理模式上有一定的顛覆作用，為其他制造企業(yè)管理升級(jí)提供了一定的參考價(jià)值。2014年，海爾集團(tuán)提出的口號(hào)是要實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客，每一個(gè)組織必須要進(jìn)入到創(chuàng)客心態(tài)中去。現(xiàn)在海爾仍舊是人單合一雙贏模式，單并不是簡(jiǎn)單的訂單，雙贏是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展。圍繞這種變化，企業(yè)在探索三個(gè)“無”的目標(biāo)管理。一、企業(yè)無邊界。就是要通過企業(yè)的平臺(tái)，全世界最聰明的人一定是在你的公司里面，但是現(xiàn)在看，人才可能是企業(yè)之外的，我們現(xiàn)在要做的是要把企業(yè)邊緣化，全球吸引更多的資源，來和我們一起建設(shè)成長(zhǎng)系統(tǒng)。二、管理無領(lǐng)導(dǎo)。以往最經(jīng)典的管理是領(lǐng)導(dǎo)在上行，而員工在下行，我們后來把員工上行，把領(lǐng)導(dǎo)下行，但是這樣也不行，現(xiàn)在我們把領(lǐng)導(dǎo)做到扁平化，原來海爾很多部門現(xiàn)在被拆成的很多獨(dú)立的小公司，這些獨(dú)立的小公司在海爾內(nèi)部都是創(chuàng)客，所以海爾圍繞管理上，就是創(chuàng)客的模式，每個(gè)人都是創(chuàng)客。三、供應(yīng)鏈無尺度?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求是千人千面的，每個(gè)人要求都不一樣，現(xiàn)在我們可以做的是可以通過我們個(gè)性化的生產(chǎn)來滿足用戶個(gè)性化的需求。這三個(gè)"無"，我們最終要在機(jī)制上完成我們整個(gè)海爾大企業(yè)的愿景，從原來傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，轉(zhuǎn)變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。一個(gè)組織平臺(tái)一個(gè)組織平臺(tái)–組織平臺(tái)化過去的組織架構(gòu)是一個(gè)正三角型，是馬克斯?韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點(diǎn)就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個(gè)員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級(jí)相關(guān)，所以并不關(guān)心用戶需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶個(gè)性化、市場(chǎng)碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆。所以，海爾的整個(gè)組織，從一個(gè)正三角、金字塔型變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)。之前，“正三角”里充滿了各種層級(jí)，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。兩個(gè)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)圍繞著三個(gè)無和三個(gè)切入點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在海爾主要是通過兩個(gè)平臺(tái)來驅(qū)動(dòng)，第一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，第二個(gè)是用戶付薪平臺(tái)。海爾過去是全管控的企業(yè)，就像航空母艦一樣，企業(yè)的命運(yùn)來自于最高的管理者，而現(xiàn)在我們干的是什么？要讓企業(yè)從管控型組織變成投資驅(qū)動(dòng)型組織，以市場(chǎng)投資驅(qū)動(dòng)來判斷前行的方向。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾有三個(gè)市場(chǎng)化，第一個(gè)是資本的市場(chǎng)化，這些企業(yè)的小微公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，就是來自市場(chǎng)化的錢，而不是海爾投的錢，要自己找風(fēng)投，找投資項(xiàng)目，用戶認(rèn)可了就可以有錢。第二個(gè)是人力資本的市場(chǎng)化，人才是開放的，是嫁接全球的。第三個(gè)是薪酬的市場(chǎng)化，就是我們提到的用戶付薪，傳統(tǒng)的用戶付薪體系有很多層級(jí)，對(duì)應(yīng)不同層級(jí)，可以打到不同的錢，而海爾所有的價(jià)值都是來自用戶，來自你對(duì)用戶創(chuàng)造的價(jià)值，打個(gè)比方，過去一個(gè)制造部門，只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，生產(chǎn)人員就可以拿到錢，但是現(xiàn)在不行，生產(chǎn)完產(chǎn)品，必須要并聯(lián)到我們的平臺(tái)上，用戶購買了你的產(chǎn)品，你才可以拿到收益。生產(chǎn)人員也好，研發(fā)人員也好，就要直接面對(duì)用戶。面對(duì)用戶最核心的是什么呢？就是要不斷的了解用戶的需求，設(shè)計(jì)出用戶最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品。這樣的話，員工有非常大的轉(zhuǎn)變，就是從原來的執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者，所以海爾的角度看，最終目的是讓每一個(gè)員工成為自己的CEO。兩個(gè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)這些小微公司如果運(yùn)作不下去怎么辦？有兩種出路，要么自己拿錢給員工發(fā)工資，要么被淘汰，所以海爾建立的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，不是沒有錢給員工發(fā)，但是這樣做的目的是逼著員工直接面對(duì)用戶，通過用戶最大價(jià)值來實(shí)現(xiàn)收入。他必須要去想怎么把公司經(jīng)營(yíng)下去，必須要直面用戶，所以都要想怎么為用戶創(chuàng)造價(jià)值。這就是我們?cè)谧鋈齻€(gè)"無"之后，整個(gè)組織上給我們帶來的轉(zhuǎn)變。兩個(gè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)創(chuàng)客孵化支撐海爾將自身定位一個(gè)孵化器海爾將自身定位一個(gè)孵化器海爾在線上有一個(gè)內(nèi)部的“海立方”創(chuàng)客孵化平臺(tái)，而線下平臺(tái)和孵化系統(tǒng)比較一致，有內(nèi)部、外部好的項(xiàng)目都可以報(bào)到上面，有專門的工作人員來篩選，好項(xiàng)目會(huì)往下一個(gè)階段走。海爾有六個(gè)模塊支撐這個(gè)模式。第一個(gè)是創(chuàng)客學(xué)院，這個(gè)是海爾大學(xué)下屬去年剛成立的學(xué)院，專門為集團(tuán)內(nèi)，或者是社會(huì)可以吸收到海爾平臺(tái)上的創(chuàng)客提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的平臺(tái)。第二個(gè)是創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室，主要是把我們的產(chǎn)品創(chuàng)意可以落地，我們會(huì)有很多平臺(tái)能夠落地，可以整合到全球50多萬家研究平臺(tái)，幫助變現(xiàn)。第三個(gè)創(chuàng)客資源平臺(tái)，里面有U+，以及供應(yīng)鏈資源，這個(gè)資源可以把創(chuàng)意有了原來的想法之后，去真正的落地，我們的供應(yīng)商幫他們?cè)谌娴脑O(shè)計(jì)，為他提供一些零部件。第四個(gè)是創(chuàng)客工廠，這個(gè)是海爾的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楸旧砦覀兙褪侵圃煨推髽I(yè)，我們有很多生產(chǎn)加工設(shè)備，包括3D打印機(jī)等等，這些可以提供給創(chuàng)客，他有好的項(xiàng)目，我們可以提供工廠支持。第五個(gè)是創(chuàng)客銀行，主要是以投資驅(qū)動(dòng)，內(nèi)部會(huì)把資金分為四類，針對(duì)內(nèi)外部小微的發(fā)展方式和發(fā)展方向不同，都有不同的投資方向?yàn)樗麄兲峁┲С帧５诹鶄€(gè)是創(chuàng)客市場(chǎng)，除了線上的平臺(tái)，也有海爾網(wǎng)上商城，還有各種旗艦店，線下有3000家體驗(yàn)店，還有很多服務(wù)和銷售的網(wǎng)絡(luò)，這些都可以開放給全社會(huì)的創(chuàng)客，讓他們一同可以和海爾風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。六個(gè)支撐平臺(tái)六個(gè)支撐平臺(tái)–孵化平臺(tái)海爾大學(xué)的創(chuàng)客學(xué)院有很多公開課、創(chuàng)業(yè)營(yíng)、孵化團(tuán)隊(duì)等等，來為創(chuàng)客進(jìn)行各種各樣的分享支持。創(chuàng)客學(xué)院有線上線下的平臺(tái)，線下會(huì)有課堂的培訓(xùn)進(jìn)行分享，線上有創(chuàng)客學(xué)院的平臺(tái)和微信系統(tǒng)，以及微信公眾帳號(hào)，來共同進(jìn)行學(xué)習(xí)推送，讓創(chuàng)客可以隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)。在創(chuàng)客訓(xùn)練營(yíng)里，有導(dǎo)師輔導(dǎo)來加快項(xiàng)目的孵化。今年3月份和北京大學(xué)聯(lián)合主辦的北京大學(xué)海爾聯(lián)合創(chuàng)客班上，首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表了主旨演講，集團(tuán)副總裁也都進(jìn)行了分享。1.4投資平臺(tái)所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。1.5薪酬支付平臺(tái)原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評(píng)和用戶超值才可能分享，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤(rùn)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，有些小微在推進(jìn)工作時(shí)，企業(yè)價(jià)值超額不少，但是沒有用戶價(jià)值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發(fā)工資。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。海爾用二維點(diǎn)陣圖來評(píng)估。橫軸是“企業(yè)價(jià)值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些常見指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是用戶價(jià)值。過去，一個(gè)人賣十萬臺(tái)產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺(tái)有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗(yàn)并迭代。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模包括兩點(diǎn)，第一網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個(gè)拐點(diǎn)，過了這個(gè)拐點(diǎn)就會(huì)自驅(qū)動(dòng)，用戶會(huì)越來越多。所有小微如果不能到達(dá)引爆點(diǎn)就不應(yīng)存在。2海爾互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)成要素–技術(shù)平臺(tái)2.1互聯(lián)網(wǎng)+智慧家居-海爾U+智慧生活平臺(tái)海爾U+平臺(tái)是整個(gè)智慧家居解決方案，通過這個(gè)平臺(tái)可以讓用戶享受到各種服務(wù)。從這次發(fā)布會(huì)展示情況而言，海爾U+智慧生活A(yù)PP里面，基本上涵蓋了所有智慧家庭的服務(wù)項(xiàng)目。從海爾U+角度而言，海爾U+是面向行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只要是符合海爾U+平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品都可以加入其中，海爾U+主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)整合以及設(shè)備管理。此外海爾U+平臺(tái)的開放性以及開放式服務(wù)，讓第三方開發(fā)者可以根據(jù)自己的意愿來開發(fā)各種服務(wù)和接口。海爾U+平臺(tái)經(jīng)過迅速的發(fā)展，已經(jīng)成為品類最全，數(shù)量最多，安全性最高，接入速度最快，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)的智慧生活平臺(tái);同時(shí)擁有包括軟件、硬件、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)商、平臺(tái)、用戶、開發(fā)者等在內(nèi)的一系列合作資源。并且可針對(duì)用戶的不同需求，個(gè)性化定制不同的智慧生活生態(tài)圈。2.2互聯(lián)網(wǎng)+金融海爾從傳統(tǒng)的產(chǎn)品金融轉(zhuǎn)型到生態(tài)共享金融，其創(chuàng)新點(diǎn)就在于并非做直接的融資，而是創(chuàng)造很多新的金融產(chǎn)品，將海爾上游、下游以及平臺(tái)上各利益攸關(guān)方的價(jià)值全部挖掘出來，各方都實(shí)現(xiàn)共贏。比如，2014年海爾發(fā)展了快捷通和海融易兩個(gè)線上的金融平臺(tái)，快捷通就是線上的第三方支付，海融易就是線上的金融超市，通過深入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)、轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的共贏共享，所以海爾的“互聯(lián)網(wǎng)+金融”就是搭建一個(gè)無邊界的生態(tài)金融平臺(tái)。早在2002年，海爾已經(jīng)展開產(chǎn)業(yè)金融布局。2002年6月，海爾財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)成立并正式對(duì)外營(yíng)業(yè)。海爾財(cái)務(wù)公司承接海爾產(chǎn)業(yè)鏈金融協(xié)同創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位，作為集團(tuán)金融資源整合與集聚的開放式平臺(tái)，致力于為產(chǎn)業(yè)鏈前中后端提供全流程創(chuàng)新金融解決方案，產(chǎn)品創(chuàng)新覆蓋小微信貸、大單金融、電票、外匯衍生品業(yè)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，協(xié)同產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展。截至2014年末，海爾財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)達(dá)688.5億元，總資產(chǎn)利潤(rùn)率2.25%，成為國(guó)內(nèi)盈利能力最高的財(cái)務(wù)公司之一。2013年，海爾產(chǎn)業(yè)金融的線上布局全面拉開，互聯(lián)網(wǎng)+金融開始生發(fā)。海爾相繼搭建第三方支付平臺(tái)快捷通和金融超市平臺(tái)海融易，打造“線上財(cái)務(wù)公司”——快捷通提供底層基礎(chǔ)支持，打通賬戶體系;在此基礎(chǔ)上衍生出海融易平臺(tái)的金融創(chuàng)新服務(wù)——實(shí)現(xiàn)與線下海爾財(cái)務(wù)公司的O2O閉環(huán)，共同為生態(tài)圈提供金融解決方案。海爾的“互聯(lián)網(wǎng)+金融”搭建了一個(gè)無邊界的生態(tài)金融平臺(tái)。比如，海爾提供了國(guó)內(nèi)首個(gè)蛋業(yè)的生態(tài)金融解決方案，把養(yǎng)雞設(shè)備商、養(yǎng)雞農(nóng)戶、龍頭蛋業(yè)企業(yè)和大型食品集團(tuán)等這些整合在一起，讓原本只是買賣關(guān)系的雞蛋產(chǎn)業(yè)鏈上的獨(dú)立個(gè)體，變成相互協(xié)同，共贏共生共創(chuàng)的生態(tài)。談到這件事的前景，譚麗霞表示：“我們成了國(guó)內(nèi)雞蛋行業(yè)進(jìn)行整合的引領(lǐng)者?！焙柕摹盎ヂ?lián)網(wǎng)金融+”產(chǎn)業(yè)，通過深入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)、轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的共贏共享，聚集和扶持產(chǎn)業(yè)伙伴將金融生意做起來是這個(gè)平臺(tái)存在的唯一理由?；ヂ?lián)網(wǎng)+財(cái)務(wù)=云財(cái)務(wù)當(dāng)“人人互聯(lián)”開始走向“萬物互聯(lián)”，消費(fèi)者全景生活環(huán)境中，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何人、任何事、任何個(gè)性化需求都能得到精準(zhǔn)對(duì)接和滿足，都有相應(yīng)供應(yīng)商得到無縫對(duì)接。而作為財(cái)務(wù)產(chǎn)品的供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門也需要浸入這一思維模式。回歸到財(cái)務(wù)的本源，這也是CFO的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，其能力提升和關(guān)鍵變革都需要適應(yīng)“云財(cái)務(wù)”這一大環(huán)境。在財(cái)務(wù)產(chǎn)品的提供上，同樣需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資源整合、快速響應(yīng)、市場(chǎng)掌控這四大能力的革新與提升。CFO需要轉(zhuǎn)變思維，從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的角度逐步升級(jí)到互聯(lián)網(wǎng)思維的戰(zhàn)略角度?！霸曝?cái)務(wù)”源于“云計(jì)算”概念，最初由財(cái)務(wù)軟件公司提出，涉及財(cái)務(wù)軟件外包、軟件在線應(yīng)用、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)服務(wù)、財(cái)務(wù)專家咨詢等多個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過近幾年的發(fā)酵，其內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，數(shù)據(jù)的價(jià)值逐漸被挖掘，CFO作為企業(yè)數(shù)據(jù)信息收集和解析的關(guān)鍵人物，在戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)層面將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。財(cái)務(wù)和企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系更加密切，這也促使企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過高效的財(cái)務(wù)流程對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流、資金集中管理、收購兼并、投融資、信息管理等各環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)獲得深度洞察，在此前提下，CFO需要通過對(duì)大數(shù)據(jù)的分析和研究，重塑內(nèi)控制度及流程，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部資源配置，將全面預(yù)算管理升級(jí)至戰(zhàn)略預(yù)算層面，并最終推動(dòng)其落地，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率及效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是“云財(cái)務(wù)”的重要基礎(chǔ)之一。作為跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一種新的管理模式,財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以顯著降低集團(tuán)企業(yè)日常事務(wù)的處理成本，提高效率，并支持企業(yè)集團(tuán)在全球擴(kuò)展的戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行。對(duì)大中型企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)CFO來說，如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,有效實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù),提升財(cái)務(wù)管理能力,助推企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,是當(dāng)前急切需要解決的問題。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)金融和云財(cái)務(wù)只是CFO必須掌握的思維，但這絕對(duì)不是全部，“互聯(lián)網(wǎng)+”中的“+”像一個(gè)加法鉤子，可以鉤住一名CFO工作與生活的方方面面。這個(gè)加法鉤子成為一種武器，套用莊子的話：“能不龜手一也，或以封，或不免於，則所用之異也。2.3互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)–?？蜁?huì)海客會(huì)背依海爾集團(tuán)，有著龐大的資源，其中比較典型的是海爾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，其實(shí)基于社區(qū)，如果做創(chuàng)業(yè)和孵化，是現(xiàn)在非常好的一件事兒，這是海爾特有的一個(gè)資源，也是其他地產(chǎn)企業(yè)所不具備的。而且海爾現(xiàn)有的創(chuàng)客平臺(tái)很火，如果能夠在移動(dòng)端實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)平臺(tái)的話，其實(shí)它創(chuàng)業(yè)的成本和后續(xù)的資源成本非常低。我們可以建一個(gè)創(chuàng)業(yè)社區(qū)，并配有創(chuàng)業(yè)論壇來實(shí)現(xiàn)客戶交流，這樣海爾的創(chuàng)業(yè)孵化就在海客會(huì)上做到了進(jìn)一步延展，并聚攏了一幫創(chuàng)業(yè)的潛在業(yè)主。?？蜁?huì)，匯客成海，智慧生活，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾地產(chǎn)的用戶交互平臺(tái)，依靠信息化的云系統(tǒng)，匯聚海爾員工、海爾用戶、海爾業(yè)主、海爾粉絲、供應(yīng)商、合作方等多方資源，達(dá)到與客戶的精準(zhǔn)交互，黏住客戶，促進(jìn)口碑。建立海爾地產(chǎn)客戶關(guān)系管理的大數(shù)據(jù)資源平臺(tái)，完善大數(shù)據(jù)庫，搭建更為直接的互聯(lián)網(wǎng)客戶交互平臺(tái)，升級(jí)服務(wù)及產(chǎn)品模式。真正實(shí)現(xiàn)了通過互聯(lián)網(wǎng)與客戶交互，使購房者在房屋建設(shè)之前就參與到設(shè)計(jì)中來，實(shí)現(xiàn)了“我的房子我做主”，既滿足了消費(fèi)者的個(gè)性化需求，又在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)中成為首個(gè)真正實(shí)現(xiàn)“定制地產(chǎn)”這一概念的企業(yè)。海爾地產(chǎn)秉承海爾集團(tuán)戰(zhàn)略，打造第一競(jìng)爭(zhēng)力的智慧產(chǎn)業(yè)型地產(chǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的今天，海爾地產(chǎn)順應(yīng)時(shí)代潮流，顛覆傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，提出了與用戶零距離交互的全新營(yíng)銷模式，即用戶提前參與設(shè)計(jì)，用戶是最好的設(shè)計(jì)者?！捌鋵?shí)?？蜁?huì)與眾不同的是它做的不僅僅是社區(qū)，而是通過與用戶交互將地產(chǎn)、家電、家居、后期服務(wù)等整條產(chǎn)業(yè)鏈串起來，搭建一個(gè)生態(tài)化的服務(wù)平臺(tái)。我們可以看到，用戶買房子的時(shí)候從選房時(shí)可能就會(huì)開始糾結(jié)：買什么戶型？有沒有優(yōu)惠？怎么裝修？裝修安不安全？如果出現(xiàn)質(zhì)量問題怎么辦？后期的家電和物業(yè)服務(wù)……。而?？蜁?huì)今后將一站式解決用戶的這些煩惱，從這條價(jià)值鏈的起始到結(jié)束，?？蜁?huì)將串起整條產(chǎn)業(yè)鏈，這也是其他地產(chǎn)公司所不具備的優(yōu)勢(shì)?！睆垥鴮捊榻B說。2.4互聯(lián)網(wǎng)+制造-眾創(chuàng)匯海爾佛山互聯(lián)工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)線上工人數(shù)量有限，更多的是自動(dòng)化機(jī)械在運(yùn)作。從來料進(jìn)料到核心零件制造，從組裝成型到進(jìn)水檢測(cè)，從整機(jī)搬運(yùn)到裝箱下線，幾乎全部由機(jī)器自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，人工參與度低，自動(dòng)化程度很高。但青島海爾波輪洗衣機(jī)總經(jīng)理李洋卻表示，這工廠里看到的僅僅是可視化互聯(lián)工廠的一部分，只是表象，這部分相當(dāng)于德國(guó)工業(yè)3.0水平，而真正稱得上4.0的部分看的并沒有那么直觀。工業(yè)4.0或者說中國(guó)制造2025其實(shí)都是制造業(yè)的一次大升級(jí)，其本質(zhì)是通過眾創(chuàng)定制將用戶碎片化需求進(jìn)行整合，讓工廠生產(chǎn)由為庫存生產(chǎn)到為用戶創(chuàng)造服務(wù)。產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造完成，用戶是全流程參與的。全球各地的用戶通過PC、手機(jī)等終端可以實(shí)時(shí)看到生產(chǎn)信息，比如何時(shí)排產(chǎn)、何時(shí)上線等，并看到核心模塊的供應(yīng)商信息，以及安全、噪音等方核心質(zhì)量信息等，將生產(chǎn)工廠全面透明化，這在全球洗衣機(jī)行業(yè)還是首次。通過這種功能的轉(zhuǎn)變，讓產(chǎn)品的購買者變成了產(chǎn)品的創(chuàng)造者。每一個(gè)用戶對(duì)于生產(chǎn)創(chuàng)造的全流程都是可視化的。而實(shí)現(xiàn)用戶與工廠間互動(dòng)的平臺(tái)就是“眾創(chuàng)匯”。眾創(chuàng)并不是對(duì)用戶的單獨(dú)定制而是“求同整合”的歸類過程在人人創(chuàng)客的前提下，“不變模塊”的研發(fā)也不是有海爾人自己創(chuàng)造的，這部分部件也是由網(wǎng)友的意見匯總集結(jié)而成。眾創(chuàng)的初期收集到的意見肯定是碎片化的，海爾互聯(lián)工廠需要將這些需求聚集起來。當(dāng)某一種功能被許多用戶提及，或者某一個(gè)方案得到大規(guī)模認(rèn)可，這中解決方案就可能成為可執(zhí)行方案。目前，如果某種方案能夠得到一到兩萬個(gè)用戶的認(rèn)可，就可以成為不變模塊進(jìn)行生產(chǎn)，隨著互聯(lián)工廠生產(chǎn)能力的提升，未來可能有一千或者五百的認(rèn)可就能夠成為模塊進(jìn)行生產(chǎn)。因此即便是“不變模塊”同樣是眾創(chuàng)的結(jié)果。前段時(shí)間海爾推出的“免清洗洗衣機(jī)”就是眾創(chuàng)的成果，通過用戶提出需求海爾進(jìn)行改進(jìn)推出了這種不用清洗，洗衣機(jī)內(nèi)筒可長(zhǎng)期保持清潔的產(chǎn)品，推向市場(chǎng)后很快得到認(rèn)可。眾創(chuàng)不僅僅針對(duì)獨(dú)立的個(gè)體用戶，區(qū)域用戶的需求也很重要。所謂區(qū)域用戶，大多是海爾的區(qū)域經(jīng)銷商，他們對(duì)于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求更加了解，而且已經(jīng)收集、歸結(jié)了許多用戶的使用意見，他們可以通過包銷生產(chǎn)的方式進(jìn)行定制。目前區(qū)域化定制產(chǎn)品全部是互聯(lián)工廠和客戶做好事先約定，在功能和生產(chǎn)數(shù)量上都已經(jīng)簽訂合同，并確定對(duì)賭契約，所有的定制產(chǎn)品全部由這些區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，同時(shí)他們也拿到這一區(qū)域的代理權(quán)。這時(shí)，海爾的經(jīng)銷商也成為了“創(chuàng)客”之一。2.5海爾創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)–海立方/2014年11月，海爾發(fā)布“海立方”平臺(tái)。通過和95個(gè)園區(qū)孵化器結(jié)盟，海立方匯聚了1386家風(fēng)險(xiǎn)投資，吸引了4000多家生態(tài)資源，共孵化882個(gè)外部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，其中201個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)投入市場(chǎng)，27個(gè)進(jìn)入盈利階段。譚麗霞呼吁有志于建立線上金融平臺(tái)的企業(yè)共同成立產(chǎn)業(yè)金融基金，共同打造線上支付平臺(tái)，讓這個(gè)金融平臺(tái)為社會(huì)公眾服務(wù)。3制造互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)模式：完全個(gè)性化定制、全程訂單跟蹤、與供應(yīng)商協(xié)同互聯(lián)、核心MES系統(tǒng)、系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)、全自動(dòng)化協(xié)同、虛擬設(shè)計(jì)……要做到這一步并不容易，陳偉認(rèn)為，普通的工廠需要完成“六化”改造——標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、模塊化、數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化，方可稱之為“互聯(lián)工廠”，海爾做模塊化改造就用了六年時(shí)間。3.1個(gè)性需求、開放門戶《21世紀(jì)》：近來制造型企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)打賭的現(xiàn)象備受關(guān)注，制造業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？張瑞敏：制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，這個(gè)連想也不用想，是沒有什么可爭(zhēng)論的。制造業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化，就要退出舞臺(tái)。制造業(yè)一定要像德國(guó)說的工業(yè)4.0一樣。工業(yè)4.0是什么？我總結(jié)為四個(gè)字，就是“互聯(lián)工廠”，所有的工廠將來不是互聯(lián)的，就不能生存。海爾以前提無燈工廠，所謂無燈工廠就是沒有工人的工廠，是生產(chǎn)線上的機(jī)器人和生產(chǎn)線間的對(duì)話。但這還不行，必須要能夠和用戶、設(shè)計(jì)互聯(lián)起來。換句話說，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品，不能是給倉庫生產(chǎn)的，而必須是給已經(jīng)有訂單的用戶生產(chǎn)的。這個(gè)太難了。海爾占得互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代先機(jī)絕非一日之功。2004年，海爾營(yíng)業(yè)額突破1000億元，成為中國(guó)首個(gè)千億級(jí)規(guī)模的世界品牌。此時(shí)人們才剛開始視頻聊天，網(wǎng)民數(shù)量不到現(xiàn)在的六分之一，但海爾已感受到互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)。張瑞敏說，原來信息是不對(duì)稱的，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶得到的信息比企業(yè)更多。信息零距離帶來的就是用戶個(gè)性化，要求企業(yè)從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以2005年海爾提出要轉(zhuǎn)型。張維杰說，剛開始面對(duì)用戶碎片化的個(gè)性需求，海爾沒有辦法整合，一對(duì)一研究，難度相比傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化制造呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。隨后，海爾發(fā)現(xiàn)沒有模塊化，家電不可能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，而家電行業(yè)沒有模塊化基礎(chǔ)，海爾就搭建平臺(tái)引導(dǎo)零件供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槟K商，265個(gè)空調(diào)零件就變成了12個(gè)設(shè)計(jì)模塊。海爾集團(tuán)沈陽冰箱互聯(lián)工廠2011年開始建設(shè)，設(shè)備都已訂購，但發(fā)現(xiàn)海爾關(guān)起門來很難完成家電產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的真正融合，整個(gè)項(xiàng)目因此停滯了三個(gè)月。“項(xiàng)目停下來很痛苦，我們思考了三個(gè)月，然后置換設(shè)備，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模塊、設(shè)備、廠房設(shè)計(jì)到工廠規(guī)劃全部引入全球最優(yōu)資源，更大程度地開放資源來建互聯(lián)工廠，后來用原來一半的土地建成了同樣產(chǎn)能的生產(chǎn)線?！睆埦S杰說，“如果沒有這10年的摸爬滾打，海爾不可能這么快就抓住‘互聯(lián)網(wǎng)+’的先機(jī)?！?.2創(chuàng)客小微和制造小微《21世紀(jì)》：轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)把過去的制造優(yōu)勢(shì)給丟了，影響營(yíng)收與利潤(rùn)？如何保證轉(zhuǎn)型期的平穩(wěn)過渡？張瑞敏：我們會(huì)切割開的，創(chuàng)客小微基本是放開了，但本質(zhì)上是增量，是從無到有，有十個(gè)也罷，有二十個(gè)也罷，能成幾個(gè)算幾個(gè)，當(dāng)然盡量讓它們都做成；如果不成，也不會(huì)有什么大的影響。制造業(yè)轉(zhuǎn)型小微就比較謹(jǐn)慎。比方說，冰箱小微化沒成功，影響現(xiàn)在的利潤(rùn)與營(yíng)收，外界很可能因?yàn)楣?，否定掉轉(zhuǎn)型本身。因?yàn)檗D(zhuǎn)型小微涉及整個(gè)結(jié)構(gòu)的改變，所以要找一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)、做得比較好的產(chǎn)品先試，比較成熟再推廣到其他。比方說，洗衣機(jī)免清洗現(xiàn)在變成一個(gè)國(guó)家的什么標(biāo)準(zhǔn)，就比較有競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)構(gòu)改變不會(huì)有太大影響。3.3標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動(dòng)化“個(gè)性”和“人性”只差一個(gè)字。一般人印象中，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的個(gè)性化和定制，必須人工完成?；ヂ?lián)工廠沒有電燈，也沒有人，冷冰冰的機(jī)器人和生產(chǎn)線能否順應(yīng)目前的多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求？答案是可以的，市場(chǎng)信息來了之后，機(jī)器人和生產(chǎn)線會(huì)做出反應(yīng)，滿足個(gè)性化的需求。有消費(fèi)者需要把自己的頭像印在飲料瓶上，信息通過網(wǎng)絡(luò)傳給生產(chǎn)線的機(jī)器人，把頭像傳過來之后就可以在瓶子上印出來。目前海爾青島工廠正在向這方面探索推進(jìn)。沈陽的海爾冰箱互聯(lián)工廠在滿足個(gè)性化定制方面走在了前面。海爾冰箱沈陽互聯(lián)工廠目前已經(jīng)可以基于用戶需求匹配互聯(lián)線體模式，實(shí)現(xiàn)前聯(lián)研發(fā)后聯(lián)用戶，滿足用戶個(gè)性化定制體驗(yàn)。據(jù)了解，目前此工廠已經(jīng)渡過了標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動(dòng)化三大階段，正在向數(shù)字化階段發(fā)展，最終將實(shí)現(xiàn)智能化的目標(biāo)。而到了智能化階段就能滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品“任性要求，個(gè)性設(shè)計(jì)”的訴求。模塊化又分為“不變模塊”和“可變模塊”，不變模塊就是那些通用性高的部件，可變模塊就是用戶可以隨意轉(zhuǎn)化定制的部件。以洗衣機(jī)互聯(lián)工廠的生產(chǎn)為例，滾筒的形狀、電機(jī)的類型，這些通用性高，而且用戶對(duì)其有沒有過高定制要求的部件都是統(tǒng)一生產(chǎn)的，而洗衣機(jī)機(jī)身材質(zhì)、用料、噴涂顏色、圖案，這些用戶可以直接看到，有定制需求的部件可以按照個(gè)人需求進(jìn)行選擇?？傮w來說，用戶的定制是基于模塊選擇的定制，所以對(duì)于工廠來說并不存在單獨(dú)生產(chǎn)的壓力，因此成本也不會(huì)提升很多。正是這種模塊化生產(chǎn)方式的改變，讓普通消費(fèi)者也有了私人定制的可能，而且從用戶確定定制樣式到產(chǎn)品生產(chǎn)完畢下線只需要兩個(gè)小時(shí)到兩天的時(shí)間，加上海爾日日順的物流環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)用戶也不會(huì)超過一周時(shí)間就能夠使用。3.4制造模式互聯(lián)工廠有3種線型：對(duì)于批量大、個(gè)性化需求少的大眾化產(chǎn)品，使用高自動(dòng)化定制生產(chǎn)線；對(duì)于批量小、個(gè)性化需求多的小眾化產(chǎn)品，使用柔性定制生產(chǎn)線；對(duì)于用戶的個(gè)性化定制，互聯(lián)工廠就使用單元定制生產(chǎn)線線。原來一條很長(zhǎng)的生產(chǎn)線在這里就變成了幾個(gè)短的生產(chǎn)線。這種改變是基于對(duì)用戶個(gè)性化需求的同步共享和整條生產(chǎn)線的高度協(xié)同。在互聯(lián)工廠，用戶提交定單后，信息實(shí)時(shí)傳到互聯(lián)工廠，智能制造系統(tǒng)自動(dòng)排產(chǎn)，并將信息自動(dòng)傳遞給各個(gè)工序生產(chǎn)線及所有模塊商、物流商，不同的工序根據(jù)指令生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品模塊，最后在總裝線上進(jìn)行組裝。用戶可以通過手機(jī)終端實(shí)時(shí)看到互聯(lián)工廠產(chǎn)品的生產(chǎn)情況。用戶個(gè)性化需求的同步共享和生產(chǎn)線的協(xié)同，是依靠橫向、縱向無縫集成的數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。橫向應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從用戶需求到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、物流、服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全流程供應(yīng)鏈體系的整合；縱向通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從企業(yè)到工廠，再到車間，最后到每一臺(tái)設(shè)備每一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)物物互聯(lián)。數(shù)字化系統(tǒng)落地的核心就是MES全程訂單執(zhí)行管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)把制造、研發(fā)、物流緊密地互聯(lián)互通。目前，海爾正在打造一個(gè)虛實(shí)融合的“雙胞胎系統(tǒng)”，也就是將用戶需求通過虛擬設(shè)計(jì)、虛擬裝配的系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案，再通過互聯(lián)工廠的制造和智慧物流把它們配送到用戶的家中，即把物理世界和虛擬世界有機(jī)地融合起來。沈陽冰箱工廠是海爾第一個(gè)智能互聯(lián)工廠。該工廠最典型的信息互聯(lián)案例就是U殼智能配送線。該配送線顛覆傳統(tǒng)的工裝車運(yùn)輸方式，在行業(yè)內(nèi)首次實(shí)現(xiàn)了在無人配送的情況下，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)精準(zhǔn)匹配生產(chǎn)和全自動(dòng)即時(shí)配送。在這里，傳統(tǒng)的100多米長(zhǎng)的生產(chǎn)線被4條18米長(zhǎng)的智能化生產(chǎn)線所替代，幾百個(gè)零部件被優(yōu)化成十幾個(gè)主要模塊，這些模塊可根據(jù)用戶不同需求進(jìn)行快速任意組裝。目前，沈陽工廠可支持9個(gè)平臺(tái)500個(gè)型號(hào)的柔性大規(guī)模定制，人員配置減少57%，單線產(chǎn)能提升了80%，單位面積產(chǎn)出提升了100%，定單交付周期降低了47%，成為全球生產(chǎn)節(jié)拍最快的冰箱工廠。3.5模塊化是實(shí)現(xiàn)用戶定制的基礎(chǔ)沈陽冰箱工廠，該工廠有60多臺(tái)機(jī)器人（海爾所有工廠共有1000臺(tái)機(jī)器人）、1200多個(gè)傳感器、485個(gè)芯片，可以完成一次3000臺(tái)左右的定制訂單而不虧本。陳偉說，“如果沒有模塊化，給5萬臺(tái)都不敢做?！痹搹S成為互聯(lián)工廠之后，人員配置減少了57％，單線產(chǎn)能提升了80％，訂單交付期降低了53％，改造成本提高了20％。海爾顛覆傳統(tǒng)制造模式，構(gòu)建以用戶為中心的大規(guī)模個(gè)性化定制模式，其中模塊化是實(shí)現(xiàn)用戶定制的基礎(chǔ)。從用戶交互平臺(tái)、供應(yīng)商到整個(gè)制造過程，都是基于模塊來確定一個(gè)產(chǎn)品。例如，勻冷冰箱原來需要354個(gè)零件，現(xiàn)在整合為23個(gè)模塊。用戶在前臺(tái)選擇自己需要的產(chǎn)品功能，而互聯(lián)工廠在生產(chǎn)制造過程中只需改變相對(duì)應(yīng)的模塊即可，而不是重新設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品。模塊化設(shè)計(jì)顛覆了傳統(tǒng)的采購模式，要求供應(yīng)商必須從零件商轉(zhuǎn)化為模塊商，事先參與模塊的設(shè)計(jì)?；ヂ?lián)工廠顛覆了傳統(tǒng)的管理流程，由傳統(tǒng)企業(yè)ERP管控下的串聯(lián)流程，變成了并聯(lián)的開放生態(tài)圈。互聯(lián)工廠的每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括外部的供應(yīng)商，都可以直接看到用戶的需求。這樣的好處在于，既可以快速響應(yīng)用戶的需求，又有助于共同設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)共贏共享。4關(guān)于海爾互聯(lián)網(wǎng)模式其他解讀4.1海爾模式（電商模式）–分銷、物流、售后但海爾有著自己的傳統(tǒng)資產(chǎn)，包括制造工廠、人員、強(qiáng)大的線下渠道等等。目前渠道的覆蓋面除了一二線城市，在三線四線城市有著強(qiáng)勁的市場(chǎng)。資源和渠道就是海爾最大的優(yōu)勢(shì)。海爾電器的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)包括四個(gè)單元，它們分別是分銷業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、售后服務(wù)業(yè)務(wù)和其他輔助渠道業(yè)務(wù)。其中，前三大業(yè)務(wù)分別對(duì)應(yīng)著海爾所謂的四張網(wǎng)：營(yíng)銷網(wǎng)、虛網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)。那么只有海爾電商轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)對(duì)了，才能真正給海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略以強(qiáng)有力的支撐。海爾如果在網(wǎng)上再?zèng)]有拓展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)掛不上鉤，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代就很難拓展其業(yè)務(wù)。在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)會(huì)被無限的放大。轉(zhuǎn)型思路海爾電商發(fā)展秉承用互聯(lián)網(wǎng)的思維做品牌、用做品牌的思維做電商的原則。海爾尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，以用戶強(qiáng)烈需求的、對(duì)手難以做到的、以及海爾做起來有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成一個(gè)“全流程電商”的電商新模式。海爾轉(zhuǎn)型有一個(gè)比較關(guān)鍵的目標(biāo)，強(qiáng)化與消費(fèi)者的互動(dòng)溝通，“創(chuàng)造顧客”的關(guān)鍵已變?yōu)椤敖换ビ脩簟?，這是所有傳統(tǒng)品牌商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須要著重解決的難題。海爾電商運(yùn)作模式1、海爾的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅應(yīng)用于客戶服務(wù)，而且也充分應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理及海爾與其供銷商之間的商務(wù)合作。海爾開展電子商務(wù)的基本策略是：一是建立一個(gè)有鮮明個(gè)性的垂直網(wǎng)站，以通過電子商務(wù)手段更進(jìn)一步增強(qiáng)海爾在家電領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾不依靠?jī)r(jià)格而依靠服務(wù)與創(chuàng)新來競(jìng)爭(zhēng)，目前海爾提供的服務(wù)的主要內(nèi)容就是通過網(wǎng)站為客戶提供更多的便利與個(gè)性化服務(wù)方面的創(chuàng)新。二是通過電子商務(wù)技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，外包本公司的部分制造業(yè)務(wù)，變推動(dòng)銷售的模式為拉動(dòng)銷售的模式，提高新經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、海爾開展電子商務(wù)的主要模式：（1）一是B2C的電子商務(wù)。海爾商城、日日順商城實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與消費(fèi)者的零距離交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價(jià)值。二是B2B的電子商務(wù)，完成了和供銷商的高效合作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了銷售商定制服務(wù)。（2）對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)（B2C）。B2C電子商務(wù)是海爾服務(wù)消費(fèi)者的一個(gè)重要工具。海爾充分利用網(wǎng)絡(luò)及電子化手段搜集、整理、分析用戶需求信息，并利用網(wǎng)絡(luò)良好的互動(dòng)優(yōu)勢(shì)與顧客直接溝通，為此海爾設(shè)立了網(wǎng)上服務(wù)中心。用戶可以通過網(wǎng)上服務(wù)中心或熱線電話進(jìn)行各種咨詢、建議，或是登記、甚至投訴，而所有的信息都被錄入到服務(wù)中心的信息庫中。由于納入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理，大大提高了海爾服務(wù)人員的工作效率，同時(shí)為用戶提供了極大的便利。（3）對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)（B2B）。海爾通過開展B2B電子商務(wù)促使外部供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù)，B2B電子商務(wù)不但實(shí)現(xiàn)了與供貨商的高效合作而且實(shí)現(xiàn)了訂貨商定制等服務(wù)。4.2U+與互聯(lián)網(wǎng)制造（工廠）海爾的“互聯(lián)網(wǎng)+”方略究竟是如何籌謀的？它是否真的找到了打開那扇玻璃門的方法?能否將其看作是我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的標(biāo)桿?首先，通過“集中管理”、“場(chǎng)景管理”和“遠(yuǎn)程管理”，海爾集團(tuán)已經(jīng)切實(shí)讓“行在外，家就在身邊；居于家，世界在你眼前。隨時(shí)隨地，無處不在你的家”的高品質(zhì)智能化生活夢(mèng)想照進(jìn)了現(xiàn)實(shí)。海爾所謂的智慧家庭戰(zhàn)略，不單單指實(shí)現(xiàn)家電和家居單品的智能化操作，還要在此基礎(chǔ)上打造一個(gè)U+智慧生活開放平臺(tái)，依托這個(gè)平臺(tái)，采用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)不同品牌所有家電設(shè)備及家居產(chǎn)品的互聯(lián)互通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人和物的互聯(lián)互通，家庭與社區(qū)、甚至整個(gè)城市的互聯(lián)互通。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，開放是決定性因素。這種開放不僅包括技術(shù)平臺(tái)的開放，有開放的接口，開放的標(biāo)準(zhǔn)。也包括家居資源的開放，家庭生活所需的一切產(chǎn)品和服務(wù)資源都能納入進(jìn)來。當(dāng)然更包括企業(yè)心態(tài)的開放，牽頭企業(yè)要有開放的心態(tài)，讓所有存在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，共同為用戶服務(wù)。其次，在企業(yè)外部“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的落點(diǎn)是打造智慧家庭，在內(nèi)部，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的落點(diǎn)便是互聯(lián)工廠。海爾已在沈陽建起了以冰箱產(chǎn)品為主的互聯(lián)工廠，在鄭州建起了以空調(diào)產(chǎn)品為主的互聯(lián)工廠，在佛山建起了以洗衣機(jī)產(chǎn)品為主的互聯(lián)工廠，在青島建起了以熱水器產(chǎn)品為主的互聯(lián)工廠。定制、互聯(lián)加可視是互聯(lián)工廠的三個(gè)基本特征。標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、精益化、數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化是互聯(lián)工廠得以建成的技術(shù)路線。其中，模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化是必要條件，因?yàn)楹柣ヂ?lián)工廠要以海爾‘U+智慧生活開放平臺(tái)’為核心，借助用戶交互定制平臺(tái)和模塊商資源平臺(tái)，構(gòu)建起一張動(dòng)態(tài)抓取用戶需求、并快速整合全球最優(yōu)資源的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，將碎片化、個(gè)性化的用戶需求與智能化、透明化的制造體系高效對(duì)接，不斷迭代更新產(chǎn)品，滿足用戶個(gè)性化需求。因此，外有智慧家庭，內(nèi)有互聯(lián)工廠，一內(nèi)一外兩大戰(zhàn)略就好比海爾“互聯(lián)網(wǎng)+”謀略的兩翼。4.3組織的耦合結(jié)構(gòu)現(xiàn)在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個(gè)人都是中心？怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開，打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣，所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但每一個(gè)齒輪都沒有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌。柯達(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌，因?yàn)樗且粋€(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu)；它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但沒有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu)，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī)，可能也不是今天這個(gè)樣子。松耦合可以解決什么問題？市場(chǎng)摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德?科斯提出了一個(gè)很有名的理論，企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)里有非常大的市場(chǎng)摩擦力。為什么會(huì)有市場(chǎng)摩擦力？因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)科層制組織，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大。現(xiàn)在，我們把這個(gè)組織解構(gòu)了，市場(chǎng)摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會(huì)》里說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多邊際成本趨向于零，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有人在其中既可以共同協(xié)同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會(huì)下降，為什么？我不需要擁有一輛車，因?yàn)榭梢宰廛?；我不需要有玩具，例如現(xiàn)在美國(guó)已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站，大家的玩具可以都放在那里，只要領(lǐng)一張卡就可以玩。將來不是擁有權(quán)而是訪問權(quán)、使用權(quán)，所以國(guó)家的GDP可能會(huì)下降，但對(duì)大家來講有好處。海爾這個(gè)并聯(lián)平臺(tái)就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動(dòng)往前發(fā)展。5文章5.1海爾的互聯(lián)網(wǎng)模式：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化–張瑞敏演講2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的探索已堅(jiān)持不懈進(jìn)行了九年多。那么，為什么我們要持續(xù)不斷地堅(jiān)持九年多？目前階段，海爾在做什么？這兩個(gè)問題合起來，其實(shí)就是一個(gè)因果關(guān)系或者來龍去脈，既有海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的過去時(shí)，也有現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，還有未來探索的東西。為什么要堅(jiān)持不懈九年多？所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯(lián)系在一起，非常困難，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)找到自己的用戶就并不容易，如果變成每個(gè)人都要找到自己的用戶，就更加困難。我們?yōu)槭裁匆?005年9月份提出“人單合一雙贏”模式？因?yàn)楫?dāng)時(shí)最困難之處在于內(nèi)部員工對(duì)發(fā)生的變化很難理解。為什么？有人說，我們現(xiàn)在發(fā)展得已經(jīng)很不錯(cuò)了，很多企業(yè)還跑到海爾來學(xué)習(xí)，我們憑什么要改變？改變對(duì)我們自己有什么好處？還有人感到了（改變）對(duì)自己可能有威脅。但是，當(dāng)初我們已經(jīng)感受到互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)已經(jīng)到來。什么挑戰(zhàn)？信息的零距離——原來的信息是不對(duì)稱的，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶得到的信息比企業(yè)更多。這個(gè)信息零距離帶來的挑戰(zhàn)是什么？就是用戶個(gè)性化，要求企業(yè)從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。然而，不讓每一個(gè)員工都對(duì)準(zhǔn)他的用戶，大規(guī)模定制是沒有辦法進(jìn)行的。所以，這是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)必須要做的選擇。當(dāng)初，海爾內(nèi)部的員工很難接受，為什么？因?yàn)槲覀冞^去的文化是執(zhí)行力文化。我們能從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有幾百人的一個(gè)集體所有制街道小工廠發(fā)展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當(dāng)時(shí)提煉了一個(gè)“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個(gè)1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業(yè)中脫穎而出，創(chuàng)名牌、多元化擴(kuò)展、國(guó)際化都比較順利，主要的原因就在于，盡管中國(guó)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式，但當(dāng)時(shí)管理太粗放，沒有辦法落實(shí)到位，而日清模式把它落實(shí)到位了。直到今天，有許多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)，聽了海爾現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型說，這個(gè)我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。執(zhí)行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉(zhuǎn)型。但是，觀念上要轉(zhuǎn)變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構(gòu)全部都要變，這很難被接受。所以，我們進(jìn)行了這么長(zhǎng)時(shí)間的探索，因?yàn)橐婚_始老是在糾結(jié)，有時(shí)候在徘徊，有的時(shí)候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個(gè)試錯(cuò)的過程。那么，為什么又一直堅(jiān)持下來了呢？就是基于這樣一個(gè)理念——“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。所有的企業(yè)都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，而沒有任何企業(yè)可以永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，沒有辦法預(yù)測(cè)它；我們是人不是神，沒有辦法永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)，所以唯一要做的就是改變自己，企業(yè)不可能改變時(shí)代。怎么做呢？海爾有一個(gè)很重要的理念——自以為非而不是自以為是?！笆恰笔鞘裁?？是時(shí)代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時(shí)代改變?！秳?chuàng)新者的基因》（TheInnovator'sDNA）里有一句話說得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會(huì)看到新方向?！睘槭裁匆欢ㄒ粋€(gè)方向極目眺望？因?yàn)樽砸詾槭?，覺得朝著這個(gè)路走下去就行了。實(shí)際上，這是不行的，而是要走另外一條路?？巳R頓?克里斯坦森說創(chuàng)新有兩類，一是延續(xù)性創(chuàng)新，一是破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新只不過延續(xù)過去的路走，而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路。破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來講就是兩個(gè)結(jié)局，要么成為破壞者，要么被破壞。我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要?jiǎng)?chuàng)建兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，一個(gè)是用戶付薪平臺(tái)。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。過去的組織架構(gòu)是一個(gè)正三角型，是馬克斯?韋伯提出來的科層制?？茖又平M織最大的特點(diǎn)就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個(gè)員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級(jí)相關(guān)，所以并不關(guān)心用戶需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶個(gè)性化、市場(chǎng)碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆。所以，海爾的整個(gè)組織，從一個(gè)正三角、金字塔型變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)。之前，“正三角”里充滿了各種層級(jí)，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那么，海爾變成了什么？一個(gè)生態(tài)圈。從過去的上下級(jí)關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系；當(dāng)然，這和普通的投資者還不一樣，因?yàn)橐灰?fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確，二要有一個(gè)平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)員工在正確的道路上前進(jìn)。過去的職能部門，人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、信息等就構(gòu)成了服務(wù)平臺(tái)，已經(jīng)做好的創(chuàng)業(yè)小微可以在該平臺(tái)上面購買服務(wù)。因此，員工原來都是由企業(yè)發(fā)薪，現(xiàn)在既然沒有（傳統(tǒng)意義上的）上下級(jí)了。企業(yè)上級(jí)是誰？員工上級(jí)是誰？就是用戶。所以，給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，就有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒有薪金。我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來就是為了規(guī)模，產(chǎn)品做得越多、做得越快、做得越有競(jìng)爭(zhēng)力越好，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)要從原來的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。約瑟夫?熊彼特有一句話說得非常好，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，所以創(chuàng)新不等于新產(chǎn)品的開發(fā)，更重要的是生產(chǎn)要素的重新組合。怎么重新組合？外面需要你怎么組合就要怎么組合，以適應(yīng)用戶需求，適應(yīng)市場(chǎng)需求。打一個(gè)通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什么牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協(xié)調(diào)，也包括對(duì)對(duì)手之間的判斷。一、兩大平臺(tái)之投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)現(xiàn)在的海爾，沒有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。原來的員工，以前要聽從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的。最重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，對(duì)著不同的市場(chǎng)，對(duì)著不同的用戶。我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐?泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀，現(xiàn)在做得還不錯(cuò)。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國(guó)硅谷的，主要的核心零部件來自美國(guó)德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫^去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應(yīng)方、營(yíng)銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在大家要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，為什么時(shí)間比較長(zhǎng)？很大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是上萬名中間管理層一定要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，并不是傳統(tǒng)的中層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者，而是指企業(yè)和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來的資源都要經(jīng)過他們。比如，供應(yīng)商要到海爾來必須經(jīng)過他們，這就衍生出很多的問題；現(xiàn)在，所有的供應(yīng)商只需要通過網(wǎng)絡(luò)就可以進(jìn)入。之前有點(diǎn)像中國(guó)的大學(xué)，嚴(yán)進(jìn)寬出，而美國(guó)大學(xué)是寬進(jìn)嚴(yán)出，只有這樣，網(wǎng)絡(luò)才可以整合到最好的資源。企業(yè)文化也要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)文化。這兩種文化的要求、標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。執(zhí)行力文化就是要求員工一定是執(zhí)行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點(diǎn)也要完成。過去都是把堅(jiān)定不移執(zhí)行公司指令的人樹為公司標(biāo)兵。但是，創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒有成果就不應(yīng)該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主法國(guó)人讓?梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內(nèi)部人風(fēng)險(xiǎn)的辦法：一是基于經(jīng)理績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，二是股東可實(shí)行監(jiān)督，對(duì)企業(yè)很重要。這兩者加起來就是西方社會(huì)所謂的委托—代理激勵(lì)機(jī)制：股東給代理人、經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人給股東利潤(rùn)。但是，這種辦法只針對(duì)少數(shù)人，主要是管理者，而海爾現(xiàn)在要讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都要做好自己的市場(chǎng)、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，我們不是要控制風(fēng)險(xiǎn)，而是要使企業(yè)充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個(gè)人成為自己的CEO”。當(dāng)然，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn)，要改變一個(gè)觀念，要從“只要聽領(lǐng)導(dǎo)的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領(lǐng)導(dǎo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個(gè)人都是發(fā)布者、評(píng)論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的?，F(xiàn)在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個(gè)人都是中心？怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開，打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣，所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但每一個(gè)齒輪都沒有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌?？逻_(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌，因?yàn)樗且粋€(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu)；它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但沒有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu)，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī)，可能也不是今天這個(gè)樣子。松耦合可以解決什么問題？市場(chǎng)摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德?科斯提出了一個(gè)很有名的理論，企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)里有非常大的市場(chǎng)摩擦力。為什么會(huì)有市場(chǎng)摩擦力？因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)科層制組織，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大?，F(xiàn)在，我們把這個(gè)組織解構(gòu)了，市場(chǎng)摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會(huì)》里說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多邊際成本趨向于零，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有人在其中既可以共同協(xié)同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會(huì)下降，為什么？我不需要擁有一輛車，因?yàn)榭梢宰廛?；我不需要有玩具，例如現(xiàn)在美國(guó)已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站，大家的玩具可以都放在那里，只要領(lǐng)一張卡就可以玩。將來不是擁有權(quán)而是訪問權(quán)、使用權(quán)，所以國(guó)家的GDP可能會(huì)下降，但對(duì)大家來講有好處。海爾這個(gè)并聯(lián)平臺(tái)就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動(dòng)往前發(fā)展。我們的目標(biāo)是什么？希望小微成為一個(gè)自組織并自演進(jìn)為能進(jìn)入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命于別人。自組織，必須有兩個(gè)條件：第一，正反饋循環(huán)，簡(jiǎn)言之就是由更好的人創(chuàng)造更高的目標(biāo)，再帶來更高的價(jià)值，又制定更高的目標(biāo)，優(yōu)化進(jìn)來更好的人，二可以引進(jìn)負(fù)熵，讓更好的人進(jìn)來。這一種自組織，最主要的目標(biāo)就是可以做到自演進(jìn)，不要給他制定亦步亦趨的目標(biāo)，而是讓他自己向目標(biāo)演進(jìn)，成為收益邊際遞增的路徑。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是收益遞減，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做好了一定是邊際收益遞增，為什么？因?yàn)檫^去是封閉的，就這些資源，最后一定是邊際收益遞減，但是現(xiàn)在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。例如，之前，我們?cè)谟螒虮拘袠I(yè)是零，現(xiàn)在由三個(gè)80后創(chuàng)建的雷神在一年之內(nèi)做到行業(yè)第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個(gè)痛點(diǎn)，然后想一定要讓用戶滿意。因?yàn)橛杏脩艚换ィ钥梢哉洗S、設(shè)計(jì)資源等社會(huì)資源，并引入了風(fēng)投。當(dāng)然，他們自己也要跟投，這樣就從執(zhí)行者變成了所有者，然后現(xiàn)在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業(yè)給他制定好必須要怎么樣走，而是機(jī)制驅(qū)動(dòng)他們向正確的路線走。除了雷神這樣的創(chuàng)客小微，還有一種小微是轉(zhuǎn)型小微，是指我們?cè)谶@些行業(yè)已經(jīng)做得比較大，比如說冰箱、洗衣機(jī)，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么？要從原來的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程——原來企業(yè)從研發(fā)開始，到制造，再到營(yíng)銷，現(xiàn)在要變成把所有的資源并聯(lián)起來，共同面對(duì)用戶。比如，過去設(shè)計(jì)職能是根據(jù)設(shè)計(jì)完之后下一環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)拿薪酬，現(xiàn)在怎么拿？先不要拿，等這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)之后產(chǎn)生了效益再來分享，如果不產(chǎn)生效益就要分擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，他不會(huì)再把自己關(guān)在實(shí)驗(yàn)室里，而是要走到用戶當(dāng)中去。這說起來簡(jiǎn)單做起來非常困難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说睦?。?dāng)然，最重要的是開發(fā)要改變，傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)是瀑布式，現(xiàn)在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。外界質(zhì)疑我們的做法不符合科斯定律：企業(yè)之所以存在是為了使交易成本最小化。其實(shí)應(yīng)該倒過來想，為什么有的交易成本高，有的低呢？因?yàn)槿烁鼉?yōu)秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個(gè)問題了。其實(shí)，海爾真正要直面的問題是對(duì)試錯(cuò)的承受力。這幾年試錯(cuò)過程時(shí)間這么長(zhǎng)，就是因?yàn)樾枰嗔亢驼遄?。容忍程度太高、太大，可能?huì)出現(xiàn)后面沒有辦法控制；太低，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動(dòng)。怎么拿捏這個(gè)程度很難，這就像凱文?凱利在《失控》中所說的“進(jìn)化的代價(jià)就是失控”，想發(fā)展就必須進(jìn)化，進(jìn)入進(jìn)化的過程就很難控制。二、兩大平臺(tái)之用戶付薪平臺(tái)投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)的關(guān)鍵是人，那么，員工怎么辦？我們要建立起用戶付薪平臺(tái)。之前，海爾的薪酬像今天很多國(guó)際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：?jiǎn)T工只盯著職級(jí)沒有盯著用戶。海爾用二維點(diǎn)陣圖來評(píng)估。橫軸是“企業(yè)價(jià)值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些常見指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是用戶價(jià)值。過去，一個(gè)人賣十萬臺(tái)產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺(tái)有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗(yàn)并迭代。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模包括兩點(diǎn)，第一網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個(gè)拐點(diǎn)，過了這個(gè)拐點(diǎn)就會(huì)自驅(qū)動(dòng)，用戶會(huì)越來越多。所有小微如果不能到達(dá)引爆點(diǎn)就不應(yīng)存在。360度評(píng)價(jià)說到家是封閉的自我評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在，海爾直接讓用戶評(píng)價(jià)，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評(píng)價(jià)，現(xiàn)在電話中心已經(jīng)去掉了近千人。轉(zhuǎn)型非常需要ZBB（零基預(yù)算）思路，你要裁掉一個(gè)部門10%的人非常困難，現(xiàn)在不是裁掉多少人，而是整個(gè)部門可能要連根去掉，因?yàn)闆]有必要存在。薪酬文化也要改變：原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評(píng)和用戶超值才可能分享，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤(rùn)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，有些小微在推進(jìn)工作時(shí)，企業(yè)價(jià)值超額不少，但是沒有用戶價(jià)值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發(fā)工資。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。哈耶克曾經(jīng)說過一句話，市場(chǎng)最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)不在于分配效率，而在于信息的自由流動(dòng)。過去，信息肯定沒有辦法自由流動(dòng)，信息都是不對(duì)稱的，現(xiàn)在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對(duì)稱。第二，員工要相互融為一體，自演進(jìn)出用戶最佳體驗(yàn)。英國(guó)女學(xué)者丹娜?左哈爾提出了量子管理學(xué)。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之后不會(huì)離開，而是碰撞之后融合到一起，會(huì)衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因?yàn)榕ｎD思維是碰撞之后就離開了，世界是靜態(tài)的，而世界應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。海爾的“三化”——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化，最關(guān)鍵是員工能不能成為創(chuàng)客。當(dāng)時(shí)，全世界都在學(xué)習(xí)豐田管理模式時(shí)，我始終想知道德魯克對(duì)豐田模式是怎么評(píng)價(jià)的，我沒有看到一篇德魯克贊揚(yáng)豐田的文章。后來，我看到德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》，專門講為何沒有高度評(píng)價(jià)豐田模式。因?yàn)樗J(rèn)為豐田模式?jīng)]有體現(xiàn)出目標(biāo)管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現(xiàn)出個(gè)人尊嚴(yán)，第二，沒有體現(xiàn)出機(jī)會(huì)公平。員工下班也在做技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改進(jìn)，現(xiàn)場(chǎng)也做得很好，但都受指令于領(lǐng)導(dǎo)而不是自發(fā)，沒有體現(xiàn)自己的價(jià)值。個(gè)人自發(fā)，其實(shí)就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個(gè)機(jī)會(huì)？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級(jí)也就沒有機(jī)會(huì)公平。海爾的大家電配送是全國(guó)最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個(gè)司機(jī)一個(gè)安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在這些中間層都去掉了，把所有的評(píng)價(jià)權(quán)都交給用戶，“超時(shí)免單”，例如約定七點(diǎn)送到，過了七點(diǎn)送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實(shí)驗(yàn)，提出凌晨一點(diǎn)給我送，沒想到送到的時(shí)候他在家里睡覺。這個(gè)比事后再評(píng)價(jià)好得多，九萬多輛車沒有辦法評(píng)價(jià)。這個(gè)用戶評(píng)價(jià)出來之后，網(wǎng)上誰的評(píng)價(jià)最好，這個(gè)訂單就自動(dòng)到這個(gè)車了；點(diǎn)贊的高，得到的訂單就多，點(diǎn)贊少就沒有了。所以，“車小微”就不是指一輛車，一輛可以發(fā)展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼并了?？傊?，評(píng)價(jià)員工這個(gè)很重要的是權(quán)力，一定要放給用戶。另一個(gè)例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個(gè)凈水機(jī)，自認(rèn)為非常好，檢測(cè)評(píng)價(jià)也非常好，因?yàn)橐陨惺欠浅Ｈ彼膰?guó)家，所以對(duì)水處理有獨(dú)到的一套。但是，賣起來就是不行。后來才發(fā)現(xiàn)沒有跟用戶交互，于是搞了一個(gè)水盒子，直接讓用戶測(cè)自己家里的水質(zhì)，然后根據(jù)水質(zhì)提供解決方案。由此形成的凈水平臺(tái)發(fā)展很快，也有很多風(fēng)投投資。有人質(zhì)疑，員工只管自己不管別人，協(xié)作會(huì)更難，其次很可能只管短期，不管長(zhǎng)期。一開始的確有這兩個(gè)問題。但是，我們用二維點(diǎn)陣解決了這個(gè)問題。其實(shí)，我們真正面臨的問題是員工適應(yīng)二維點(diǎn)陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個(gè)人想應(yīng)該像資產(chǎn)負(fù)債表，員工的薪酬和員工創(chuàng)造的價(jià)值，也應(yīng)該和借貸關(guān)系一樣?！兑捉?jīng)》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動(dòng)顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現(xiàn)在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”?！皟A否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據(jù)時(shí)代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什么？就是為了使海爾真正變成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。5.2美媒：海爾領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的商業(yè)模式正發(fā)生著翻天覆地的變化，今天的企業(yè)已無法回避網(wǎng)絡(luò)浪潮帶來的巨大影響，如何在新環(huán)境中贏得競(jìng)爭(zhēng)是每個(gè)企業(yè)必須思考的問題。近日，美國(guó)策略+商業(yè)(strategy+business)雜志在其網(wǎng)站上發(fā)表了《海爾的成長(zhǎng)之路》的文章。文章以海爾天樽空調(diào)為例肯定了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的交互創(chuàng)新機(jī)制，并指出“海爾是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新探索先驅(qū)”?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，信息的透明化使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更激烈。事實(shí)上，產(chǎn)品只是企業(yè)的一個(gè)縮影，更重要的是企業(yè)以什么樣的態(tài)度去對(duì)待用戶?！昂柕膶?shí)力在于其注重‘我們能做些什么和我們是誰’，而不是‘我們賣什么，以及我們?nèi)绾钨嶅X’，這也正是當(dāng)前新興經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)所需要的”，文章以這樣的表述對(duì)海爾“以用戶為中心”的理念表示了贊同。網(wǎng)絡(luò)改變了原先在信息不對(duì)稱狀況下企業(yè)對(duì)用戶的主導(dǎo)，進(jìn)而呈現(xiàn)的是企業(yè)迎合、用戶主導(dǎo)的局面。在家電領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中要持續(xù)保持領(lǐng)先性，關(guān)鍵是如何為用戶帶來最佳的產(chǎn)品體驗(yàn)。文章認(rèn)為海爾能夠做到這一點(diǎn)的原因在于其能夠準(zhǔn)確理解消費(fèi)者需求，并且具備快速創(chuàng)新以滿足這些需求的能力。同時(shí)作者也指出，上述原因也使得海爾在與一些創(chuàng)立更久的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。文章以天樽空調(diào)的創(chuàng)生過程作為案例進(jìn)行了分析，作者認(rèn)為這款空調(diào)的誕生是完全基于海爾交互創(chuàng)新的模式，其結(jié)果是創(chuàng)造了一個(gè)新的利基市場(chǎng)。據(jù)了解，天樽空的調(diào)研發(fā)初衷是67萬用戶在一次交互中對(duì)“涼而不冷”制冷效果的期待。正是通過對(duì)自身的顛覆創(chuàng)新，海爾從封閉的研發(fā)模式中走出來，從而創(chuàng)造出了滿足用戶需求的產(chǎn)品。與此同時(shí)，海爾的領(lǐng)先性還得益于其并聯(lián)的創(chuàng)新體系。文章指出，不同于其他企業(yè)串聯(lián)的運(yùn)營(yíng)模式，海爾通過各方的協(xié)同推進(jìn)，使產(chǎn)品一旦設(shè)計(jì)并完善之后就能夠立即推向市場(chǎng)，從而滿足了用戶需求。從整體上看，這也意味著海爾為其持續(xù)快速響應(yīng)用戶需求打開了新局面。在文章的最后作者表示，當(dāng)前是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代，每一個(gè)公司都必須學(xué)會(huì)處理好自己與用戶之間的關(guān)系。而海爾作為全球大型家電第一品牌，基于其顛覆性的創(chuàng)新模式，未來或?qū)?chuàng)造更大的可能性。5.3海爾張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成敗論耗散結(jié)構(gòu)與海爾企業(yè)轉(zhuǎn)型–第二次看到耗散結(jié)構(gòu)（熵）2014年，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)下的商業(yè)環(huán)境變局，張瑞敏啟動(dòng)了海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與變革之旅，提出企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，客戶個(gè)性化。并闡述了自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式變革的思考。然而，面對(duì)海爾的變革與張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)管理新模式思考。外界的質(zhì)疑聲四起，認(rèn)為海爾變革的目標(biāo)模式不清晰，探索新模式的過程中表現(xiàn)混亂，業(yè)績(jī)下滑等。據(jù)此，斷定張瑞敏頭腦發(fā)熱、晚節(jié)難保。那么張瑞敏到底是在玩時(shí)髦的概念還是在進(jìn)行一場(chǎng)嚴(yán)肅的管理模式變革與創(chuàng)新？為回答這個(gè)問題，就需要理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營(yíng)管理的環(huán)境假設(shè)是否發(fā)生了根本改變？以及這種改變對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式是否具有根本性的影響？大家公認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)世界的特征是VUCA化的，既多樣易變的Volatile、不確定的Uncertain、復(fù)雜的Complex與模糊的Ambiguous.在我看來，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)環(huán)境與過去商業(yè)環(huán)境之間根本的區(qū)別。過去的商業(yè)環(huán)境也有變化，但是這種變化相對(duì)平穩(wěn)、可以預(yù)測(cè)。如果將在過去的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)比做坐旋轉(zhuǎn)木馬，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)經(jīng)營(yíng)就像是坐過山車。為更加深刻的理解這一點(diǎn)，就需要洞察變化的本質(zhì)。物理學(xué)的系統(tǒng)耗散結(jié)構(gòu)理論為我們揭示了任何事物系統(tǒng)都處于永無止境的變化之中。環(huán)境母系統(tǒng)的演變促進(jìn)了事物子系統(tǒng)舊的系統(tǒng)秩序的混亂崩潰，新的系統(tǒng)秩序逐步建立，并與環(huán)境母系統(tǒng)達(dá)成暫時(shí)的均衡狀態(tài)。于是，新的系統(tǒng)秩序建立起來，系統(tǒng)獲得了全新的屬性。所謂成功企業(yè)的商業(yè)模式正是企業(yè)子系統(tǒng)的系統(tǒng)秩序，它是主觀的，它適應(yīng)了特定時(shí)點(diǎn)的商業(yè)環(huán)境系統(tǒng)。一旦時(shí)間發(fā)生變化，客觀環(huán)境必然演變，商業(yè)模式就會(huì)過時(shí)，企業(yè)就必須主動(dòng)變革以建立新的動(dòng)態(tài)均衡，企業(yè)就此浴火重生，進(jìn)入新生階段。否則企業(yè)系統(tǒng)就會(huì)崩潰與滅亡。這就是張瑞敏所提的“沒有成功的企業(yè)只有時(shí)代的企業(yè)”的確切含義。在上述圖景中，如果環(huán)境的變化是相對(duì)緩慢的，可以預(yù)測(cè)的，那么企業(yè)與環(huán)境之間的均衡狀態(tài)是常態(tài)，失衡是例外，商業(yè)模式就具有穩(wěn)定性。在這樣的環(huán)境下經(jīng)營(yíng)，就可以提前規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，匹配相應(yīng)的組織與管理模式，變革也具有明確的目標(biāo)與清晰的實(shí)施路徑。然而，在互聯(lián)網(wǎng)VUCA的商業(yè)環(huán)境中，無常就是正常，環(huán)境系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)的失衡是常態(tài)，而短期的均衡則是例外。商業(yè)環(huán)境過度復(fù)雜模糊與易變，導(dǎo)致任何人哪怕是偉大的企業(yè)家都不可能洞察所有的現(xiàn)實(shí)，更不可能具備預(yù)見與預(yù)測(cè)的能力。在這樣環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，傳統(tǒng)的管理方法與手段必然失靈。戰(zhàn)略無法提前規(guī)劃，組織與管理流程時(shí)刻改變，寄期望于企業(yè)家個(gè)人心智的中心化組織模式必將失效。這樣的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，企業(yè)只能知不知而行，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程就是不斷重建新秩序的變革過程。海爾近年來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遭遇瓶頸，開始出現(xiàn)緩慢低效的大企業(yè)病，這正是海爾科層式的傳統(tǒng)管理組織模式落后于時(shí)代發(fā)展的表征。變革的核心是徹底打破這一舊的系統(tǒng)秩序，形成平臺(tái)化集團(tuán)加無數(shù)小微創(chuàng)客型組織的全新組織形態(tài)。這樣的全新組織形態(tài)兼具大企業(yè)的資源品牌優(yōu)勢(shì)以及小型組織的靈敏、高效，其核心特征是分權(quán)化、小型化、無邊界、分布式、強(qiáng)激勵(lì)，管理上兼具指導(dǎo)與自組織，形成秩序與失控的結(jié)合。在變革過程中，企業(yè)新的系統(tǒng)秩序是逐步“涌現(xiàn)”出來的，它是具有未來屬性的，是企業(yè)子系統(tǒng)與環(huán)境不斷達(dá)成新的動(dòng)態(tài)平衡的結(jié)果。因此，它不可能有明確的目標(biāo)模式，以及清晰的實(shí)現(xiàn)路徑。它的實(shí)現(xiàn)過程必然是從混亂、失控逐步走向有序、效率的。相應(yīng)的，在變革方法論上，應(yīng)當(dāng)在大原則與大方向下，以實(shí)驗(yàn)主義哲學(xué)思想為指導(dǎo)，不斷提出假設(shè)并在實(shí)踐中驗(yàn)證優(yōu)化，進(jìn)行多目標(biāo)、多模式的試錯(cuò)與改善，以不斷達(dá)成企業(yè)系統(tǒng)與商業(yè)環(huán)境動(dòng)態(tài)中的均衡狀態(tài)。這個(gè)過程其實(shí)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程，需要隨機(jī)應(yīng)變與持續(xù)優(yōu)化，需要對(duì)過程中混亂以及目標(biāo)模糊的容忍。海爾目前實(shí)施的正是這樣一場(chǎng)變革。變革所面對(duì)的挑戰(zhàn)是前所未有的，那就是在互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代下，如何在沒有明確目標(biāo)模式的情況下進(jìn)行變革？這在表面看起來很可笑，也很瘋狂，在短期一定也會(huì)引起混亂與業(yè)績(jī)的下滑。于是，很難被大多數(shù)人所理解。然而，讓我大膽的預(yù)言，未來的十年，大量的全新組織管理形態(tài)的企業(yè)將如雨后春筍般紛紛崛起，傳統(tǒng)企業(yè)要么主動(dòng)變革，要么被徹底淘汰與取代。這必將是一股任何企業(yè)都無法置之度外的大潮流，是一場(chǎng)全球企業(yè)史上從未經(jīng)歷過的大變革。從這個(gè)意義上說，海爾的變革也是所有企業(yè)的變革，張瑞敏的挑戰(zhàn)正是所有企業(yè)家的挑戰(zhàn)。面對(duì)史無前例的這場(chǎng)變革，必然會(huì)產(chǎn)生保守派與革命派之爭(zhēng)，但正如無數(shù)次歷史長(zhǎng)河的變革時(shí)刻帶給我們的啟示，這一次也毫不例外，潮流所向，勢(shì)不可擋。變革蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是這種新型的變革方式。我并不確定張瑞敏一定成功。但是，正如熊彼所言，創(chuàng)新是企業(yè)家的核心特征與使命。無論海爾的變革成功與否，都不能否定這場(chǎng)探索的意義，也無法否認(rèn)張瑞敏是一位真正的企業(yè)家。5.4張瑞敏復(fù)盤海爾互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)：“轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”–張瑞敏訪談“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！被ヂ?lián)網(wǎng)大潮下，中國(guó)成功的制造業(yè)企業(yè)之一海爾也正積極地用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)組織和管理，再造自身。從1984年創(chuàng)立算起，海爾已走過三十年，是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，曾登上中國(guó)商界的頂峰。到今天，海爾集團(tuán)是唯一一家年?duì)I收過兩千億元的中國(guó)家電企業(yè)。海爾集團(tuán)董事局主席、CEO張瑞敏卻并不滿足于此，他曾經(jīng)說過一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！睂?duì)于過去三十年，張瑞敏是這樣劃分的：名牌時(shí)代、多元化時(shí)代、國(guó)際化時(shí)代、全球化時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。時(shí)代不同，張瑞敏為海爾提出了相應(yīng)的戰(zhàn)略。從2012年開始，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，提出了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略不是一個(gè)既定的路線圖：這是一場(chǎng)前所未的實(shí)驗(yàn)，摸著石頭過河，這是一個(gè)試錯(cuò)的過程。按照張瑞敏的說法，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾是一個(gè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)者提供土壤，為創(chuàng)業(yè)者提供的支持包括資金、技術(shù)、渠道等。類比于社會(huì)上的孵化器，海爾平臺(tái)是一個(gè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，孵化器是草根型創(chuàng)業(yè)，平臺(tái)負(fù)責(zé)資源的吸收與分配。轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)者有歷史，歷史既是財(cái)富也是負(fù)擔(dān)，草根創(chuàng)業(yè)者沒有歷史，負(fù)擔(dān)輕，但積累少。與孵化器相比，張瑞敏的判斷是，總體來說轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的成功率更高。在這一前所未有的試驗(yàn)中，張瑞敏需要面對(duì)的問題有很多：傳統(tǒng)制造業(yè)資源如何利用，平臺(tái)化之后的海爾如何保持整體的航向，如何保證資源有效分配，如何實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源最大化等等。沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，海爾需要獨(dú)自摸索完成。制造業(yè)未來《21世紀(jì)》：近來制造型企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)打賭的現(xiàn)象備受關(guān)注，制造業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？張瑞敏：制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，這個(gè)連想也不用想，是沒有什么可爭(zhēng)論的。制造業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化，就要退出舞臺(tái)。制造業(yè)一定要像德國(guó)說的工業(yè)4.0一樣。工業(yè)4.0是什么？我總結(jié)為四個(gè)字，就是“互聯(lián)工廠”，所有的工廠將來不是互聯(lián)的，就不能生存。海爾以前提無燈工廠，所謂無燈工廠就是沒有工人的工廠，是生產(chǎn)線上的機(jī)器人和生產(chǎn)線間的對(duì)話。但這還不行，必須要能夠和用戶、設(shè)計(jì)互聯(lián)起來。換句話說，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品，不能是給倉庫生產(chǎn)的，而必須是給已經(jīng)有訂單的用戶生產(chǎn)的。這個(gè)太難了?！?1世紀(jì)》：轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)把過去的制造優(yōu)勢(shì)給丟了，影響營(yíng)收與利潤(rùn)？如何保證轉(zhuǎn)型期的平穩(wěn)過渡？張瑞敏：我們會(huì)切割開的，創(chuàng)客小微基本是放開了，但本質(zhì)上是增量，是從無到有，有十個(gè)也罷，有二十個(gè)也罷，能成幾個(gè)算幾個(gè)，當(dāng)然盡量讓它們都做成；如果不成，也不會(huì)有什么大的影響。制造業(yè)轉(zhuǎn)型小微就比較謹(jǐn)慎。比方說，冰箱小微化沒成功，影響現(xiàn)在的利潤(rùn)與營(yíng)收，外界很可能因?yàn)楣?，否定掉轉(zhuǎn)型本身。因?yàn)檗D(zhuǎn)型小微涉及整個(gè)結(jié)構(gòu)的改變，所以要找一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)、做得比較好的產(chǎn)品先試，比較成熟再推廣到其他。比方說，洗衣機(jī)免清洗現(xiàn)在變成一個(gè)國(guó)家的什么標(biāo)準(zhǔn)，就比較有競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)構(gòu)改變不會(huì)有太大影響。我們不敢一下子全面搞。一個(gè)純粹的創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在虧損，估值仍可能很高，比如亞馬遜、京東，但假如蘇寧利潤(rùn)一下降，馬上就有人家覺得它不行了。這兩者是不一樣的。所以，轉(zhuǎn)型難就難在這，既要變成創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，利潤(rùn)又不能下降。海爾2014年的利潤(rùn)還可以，增長(zhǎng)了將近40%?！?1世紀(jì)》：在重構(gòu)企業(yè)的過程當(dāng)中，您的理念很超前，會(huì)不會(huì)有人不理解，怎么來說服他們？張瑞敏：不存在怎么去說服的問題，只存在一個(gè)怎么去驅(qū)動(dòng)的問題。涉及切身利益，是說不服的。在創(chuàng)業(yè)小微，工資不是根據(jù)職位級(jí)別，而是根據(jù)創(chuàng)業(yè)成果。但是，很多人第一句話就是：那我的房貸怎么辦？創(chuàng)業(yè)能成自然拿到比現(xiàn)在更多，但萬一我創(chuàng)業(yè)不成就要離開，到時(shí)候房貸怎么辦？我們就是一個(gè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，是為了體現(xiàn)每個(gè)人的個(gè)人尊嚴(yán)。莊子有句話，“相濡以沫，不如相忘于江湖”。過去說“愛廠如家”——我愛廠如家，你也要把一切都包下來?，F(xiàn)在