(精品)房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理實(shí)務(wù)-98

房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理實(shí)務(wù)2011年2月多項(xiàng)目、跨地域發(fā)展對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理的影響????????自然和社會環(huán)境的不同，導(dǎo)致工程管理難度加大–地方標(biāo)準(zhǔn)、地域習(xí)慣做法：北京、上海、重慶的門窗安裝要求多業(yè)態(tài)開發(fā)導(dǎo)致專業(yè)與全面產(chǎn)生矛盾–住宅與商業(yè)的差異、別墅與普通住宅的差異外部資源專業(yè)能力下降，導(dǎo)致工程管理難度增加–工序檢驗(yàn)批管理與傳統(tǒng)的隱蔽工程、分部分項(xiàng)工程驗(yàn)收內(nèi)部分工細(xì)化，項(xiàng)目綜合運(yùn)營管理體系不健全–各負(fù)其責(zé)往往導(dǎo)致責(zé)任無法落實(shí)：工程管理要求在合約中沒有體現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張，導(dǎo)致員工經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行力下降–工程技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行力監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，缺乏有效的監(jiān)管手段管理跨度增加，總部與項(xiàng)目之間的管理權(quán)責(zé)不清–總部工程管理要求與項(xiàng)目一線實(shí)際脫節(jié)，總部既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動員決策信息增加，溝通效率降低–電子化辦公不見得一定提高管理效率：一封郵件的旅游歷程依靠產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造品牌，導(dǎo)致管理成本上升–某開發(fā)商595套房屋，項(xiàng)目工程部總計(jì)參與1.86萬次檢查2目錄一．房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理二．工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)三．工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)四．工程成本保證體系與重點(diǎn)五．工程管理保障的合約配合六．通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理3一.

房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理??????工程管理模式分析流程管理與工程管理流程管理核心技能房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)決策管理房地產(chǎn)開發(fā)績效考核4房地產(chǎn)開發(fā)工程管理模式分析5房地產(chǎn)開發(fā)工程管理模式分析6房地產(chǎn)開發(fā)工程管理模式分析7房地產(chǎn)開發(fā)工程管理模式分析8一.

房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理??????工程管理模式分析流程管理與工程管理流程管理核心技能房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)決策管理房地產(chǎn)開發(fā)績效考核9房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程管理投資決策及收益跟蹤體系降低投資風(fēng)險項(xiàng)目收益控制投資論證及收益跟蹤階段性成果管理體系降低運(yùn)營風(fēng)險項(xiàng)目質(zhì)量控制投資成果設(shè)計(jì)成果成本成果工程成果營銷成果房實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)定收益目標(biāo)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營管理體系專業(yè)評審決策評審集團(tuán)例會運(yùn)營例會總結(jié)評估明確管理職責(zé)提高決策效率運(yùn)營決策管理體系進(jìn)度計(jì)劃管理體系集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理地區(qū)公司一、二級計(jì)劃管理個人計(jì)劃管理計(jì)劃編制質(zhì)量提高決策效率目標(biāo)成本管理體系資金預(yù)算管理體系成本控制與預(yù)警成本敏感性分析目標(biāo)成本、動態(tài)成本跟蹤預(yù)算制定滾動資金計(jì)劃控制防范經(jīng)營風(fēng)險

提高資金使用率10房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程管理營銷方案完成、項(xiàng)目前期推廣、項(xiàng)目開盤取得土地中標(biāo)通知單、方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出初設(shè)完成施工圖施工場地三設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出、

通一平基礎(chǔ)施工圖設(shè)計(jì)開始

開工交房交房后半年方案設(shè)計(jì)任務(wù)完成初設(shè)任務(wù)書發(fā)出向物業(yè)移交、項(xiàng)目交付土地投資分析階段36.《項(xiàng)目后評估》項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7.《項(xiàng)目一二級進(jìn)度計(jì)劃》33.《商業(yè)移交方案》項(xiàng)目月度計(jì)劃分析報告3.《項(xiàng)目投資分析模型》計(jì)劃財(cái)務(wù)分析8.《項(xiàng)目投資分析報告》16.《方案階段投資驗(yàn)算》21.《初設(shè)階段投資驗(yàn)算》34.《資產(chǎn)管理方案》項(xiàng)目收益動態(tài)跟蹤項(xiàng)目發(fā)

1.《項(xiàng)目投項(xiàng)目報批報建展資建議書》12.《方案設(shè)計(jì)成果》9.《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》18.《初步設(shè)計(jì)成果》13.《景觀方案與建筑方案的配合及實(shí)施意見》14.《精裝方案與建筑方案的配合及實(shí)施意見》《施工圖設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求》10.《景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書》過程設(shè)計(jì)變更、二次設(shè)計(jì)管理及審查、設(shè)計(jì)現(xiàn)場指導(dǎo)、設(shè)計(jì)封樣2.《項(xiàng)目實(shí)施預(yù)案》19.《景觀方案設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)后評估研發(fā)11.《精裝房定位、限價及建設(shè)實(shí)施方案》《施工圖設(shè)計(jì)審查要點(diǎn)》20.《精裝方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》17.《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書》11房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程管理營銷方案完成、項(xiàng)目前期推廣、項(xiàng)目開盤取得土地中標(biāo)通知單、方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出初設(shè)完成施工圖

施工場地三設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出、

通一平基礎(chǔ)交房交房后半年方案設(shè)計(jì)任務(wù)完成初設(shè)任務(wù)書發(fā)出向物業(yè)移交、項(xiàng)目交付土地投資分析階段施工圖設(shè)計(jì)開始開工28.《項(xiàng)目營銷策劃方案》6.《售樓處、樣板房選址、定位、修建、開放計(jì)劃》

15.《方案階段成初步市場調(diào)研及初步營銷產(chǎn)品、售價建議29.《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》

32.《交房方30.《售房合同附圖》項(xiàng)目現(xiàn)場廣告、路牌、圍擋等銷售指引23.《項(xiàng)目銷售指標(biāo)》銷售后評估營銷成本本測算與驗(yàn)算》案》4.《項(xiàng)目定位報告及營銷產(chǎn)品建議》31.《價格表及付款方式》27.《招投標(biāo)、22.《項(xiàng)目目標(biāo)

計(jì)價、采購5.《成本敏感性分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》項(xiàng)目開發(fā)成本分析成本后評估項(xiàng)目工程成本動態(tài)跟蹤成本》方案及合約規(guī)劃》24.《項(xiàng)目工程管理策劃》25.《項(xiàng)目三通一平實(shí)施方案》項(xiàng)目工期分析、項(xiàng)目工程風(fēng)險分析工程后評估工程市政工程分析設(shè)計(jì)階段工程配合施工管理26.《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》12房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程管理資金、策劃與銷售施工準(zhǔn)備投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)施工（含保修）物業(yè)服務(wù)后評估工程管理

（常規(guī)理解）施工準(zhǔn)備階段和施工階段是建筑產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)階段，是項(xiàng)目工程管理的主要內(nèi)容，是房地產(chǎn)開發(fā)不可或缺的環(huán)節(jié)工程管理還涉及投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、銷售、物業(yè)服務(wù)、后評估等階段13房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程管理14房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程管理15房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目流程管理的作用?

項(xiàng)目流程管理提高了項(xiàng)目工程管理的效率–

項(xiàng)目流程管理依據(jù)項(xiàng)目整體業(yè)務(wù)運(yùn)營流程，對項(xiàng)目進(jìn)程全過程進(jìn)行目標(biāo)控制、過程控制，結(jié)果控制等方面的管理。避免了傳統(tǒng)管理模式下，項(xiàng)目工程部與內(nèi)部客戶逐一協(xié)調(diào)，或單純依靠公司高層協(xié)調(diào)帶來的管理效率下降，由工程推動轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目整體運(yùn)營推動。項(xiàng)目工程部得以把工作重心放到一線施工現(xiàn)場的質(zhì)量、進(jìn)度等方面的管理（減少了大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)）?

項(xiàng)目流程管理提高了項(xiàng)目工程管理的質(zhì)量：–

項(xiàng)目流程管理通過對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的階段性成果標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范和管理，保證了公司內(nèi)部部門與部門之間交接或較差平行作業(yè)所需工作成果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。解決了傳統(tǒng)部門職能管理模式下的跨專業(yè)平衡（設(shè)計(jì)工程質(zhì)量保證、采購工程質(zhì)量保證、合約工程質(zhì)量保證等）和跨專業(yè)翻譯（產(chǎn)品定位的營銷語言與規(guī)劃設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)語言），降低項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險，保證了項(xiàng)目工程管理的整體平衡（工程質(zhì)量、進(jìn)度管理不只是工程部門的職責(zé)）?

項(xiàng)目流程管理提高了項(xiàng)目風(fēng)險控制能力–

項(xiàng)目流程管理可以對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)程的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等進(jìn)行過程管理，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目正常運(yùn)營存在的風(fēng)險，并進(jìn)行提前的預(yù)警和預(yù)控。避免了因?yàn)閷I(yè)不平衡導(dǎo)致項(xiàng)目工程管理風(fēng)險加大16一.

房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理??????工程管理模式分析流程管理與工程管理流程管理核心技能房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)決策管理房地產(chǎn)開發(fā)績效考核17對于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值。流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。客戶愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！若干活動輸入資源輸出結(jié)果邁克爾·哈黙18常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下工程簽證管理流程技術(shù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目分管副總承包商監(jiān)理公司

項(xiàng)目經(jīng)理辦公室預(yù)算處工程部總工辦問題描述人提出簽證需求1【缺乏現(xiàn)場預(yù)算員的核價工作】項(xiàng)目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長，影響工程進(jìn)度。NN技術(shù)審核Y技術(shù)、工程量審核2

【活動周期較長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長。預(yù)算部審批時間過長是因?yàn)楦鞑块T提交資料不充分。N現(xiàn)場確認(rèn)Y1N簽呈跟蹤處理技術(shù)方案再確認(rèn)Y2【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負(fù)責(zé)簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋。345談判確認(rèn)價格N3價格核實(shí)YY2【流程活動順序錯誤】因時間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長造成實(shí)際操作中先施工后簽證。確認(rèn)技術(shù)價格NY簽字下達(dá)執(zhí)行簽收下發(fā)【未考慮到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準(zhǔn)確反映設(shè)計(jì)變更時成本影響。實(shí)施4驗(yàn)收計(jì)入決算519常見的流程缺陷：流程粗曠，可操作性差代理、地產(chǎn)策劃部總師室、設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)承包商項(xiàng)目公司主管領(lǐng)導(dǎo)問題描述【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工作與產(chǎn)品建議同步開展。1112提供市場分析報告/產(chǎn)品建議提供規(guī)劃條件、設(shè)計(jì)條件2提出設(shè)計(jì)要求【關(guān)鍵控制點(diǎn)缺乏有效審核】設(shè)計(jì)要求不明確，存在―拍腦袋‖的情況。設(shè)計(jì)承包商選擇提交中期方案及最終方案3

【活動輸入未設(shè)置明確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計(jì)要求大綱不細(xì)致，在評審設(shè)計(jì)方案時沒有明確的評審標(biāo)準(zhǔn)。3333參與評審參與評審參與評審參與評審形成紀(jì)要，反饋意見修改完善提交方案*在方案設(shè)計(jì)管理階段同樣存在《設(shè)計(jì)任務(wù)書》不夠細(xì)致的問題，沒有明確的評審標(biāo)準(zhǔn)。最終導(dǎo)致工程成本難以控制。*接收方案20流程管理的核心技能12345逆向識別流程圖描述關(guān)鍵控制點(diǎn)流程文件不要讓流程圖/流程文件結(jié)集成冊后束之高閣21逆向識別：COPISInputOutputSupplierCustomerProcess產(chǎn)品供應(yīng)的SIPOC圖例?供應(yīng)商（Supplier）：可以是外部或內(nèi)部。向流程提供關(guān)鍵信息，材料或其他資源的人或群體；供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客顧客生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格接訂單產(chǎn)品的定制模型公司信息系統(tǒng)經(jīng)理??輸入物（Input）：供應(yīng)商提供的東西；部分供應(yīng)商外部制造商流程（Process）：使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，每個步驟就可能是一個子流程；產(chǎn)品生產(chǎn)線選擇/采購部件拷貝軟件最終用戶??輸出物（Output）：該流程的最終產(chǎn)品；定制部件軟件包按訂單生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)和調(diào)整顧客（Customer）：接受輸出物的人、群體或其他流程。軟件公司按訂單送貨使用說明書22COPIS案例分析：通過流程管理加強(qiáng)橫向職能部門間的聯(lián)系工作流程前提（工作條件）后續(xù)（影響）項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)oo可研報告應(yīng)提出項(xiàng)目的設(shè)計(jì)總體進(jìn)度意見o開發(fā)指導(dǎo)書應(yīng)提出項(xiàng)目的設(shè)計(jì)總體進(jìn)度意見工程總體進(jìn)度計(jì)劃的編制依據(jù)o賣場進(jìn)度計(jì)劃的編制依據(jù)o編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體計(jì)劃CS可研報告應(yīng)提出項(xiàng)目的目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位意見oo定位策劃報告應(yīng)明確產(chǎn)品定位oo應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響應(yīng)考慮對銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響oo應(yīng)考慮客戶滿意度的影響oo組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)書論證投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本應(yīng)考慮對工程目標(biāo)實(shí)施的影響應(yīng)考慮客戶投訴的影響應(yīng)考慮賣場目標(biāo)實(shí)施的影響oo應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響oo應(yīng)考慮對銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響oo應(yīng)考慮客戶滿意度的影響oo定位策劃報告應(yīng)明確產(chǎn)品定位oo可研報告應(yīng)提出項(xiàng)目的目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位意見組織方案設(shè)計(jì)評審應(yīng)考慮對工程目標(biāo)P應(yīng)考慮賣場目標(biāo)實(shí)施的影響應(yīng)考慮客戶投訴的影響投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本I實(shí)施的影響可研報告應(yīng)提出項(xiàng)目的目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位意見定位策劃報告應(yīng)明確產(chǎn)品定位應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響應(yīng)考慮對銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響oo應(yīng)考慮客戶滿意度的影響oooooo組織初步設(shè)計(jì)評審?fù)顿Y指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本應(yīng)考慮對工程目標(biāo)實(shí)施的影響應(yīng)考慮賣場目標(biāo)實(shí)施的影響應(yīng)考慮客戶投訴的影響oo應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響oo應(yīng)考慮對銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響oo應(yīng)考慮客戶滿意度的影響Ooo定位策劃報告應(yīng)明確產(chǎn)品定位組織施工圖設(shè)計(jì)評審應(yīng)考慮對工程目標(biāo)實(shí)施的影響應(yīng)考慮賣場目標(biāo)實(shí)施的影響應(yīng)考慮客戶投訴的影響投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本o應(yīng)考慮對銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響oo定位策劃報告明確提出專項(xiàng)設(shè)計(jì)意見投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目專項(xiàng)設(shè)計(jì)目標(biāo)成本oo應(yīng)考慮專項(xiàng)工程目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響應(yīng)考慮對專項(xiàng)工程目標(biāo)實(shí)施的影響oo應(yīng)考慮客戶滿意度的影響組織專項(xiàng)設(shè)計(jì)評審應(yīng)考慮客戶投訴的影響23APQC流程分類框架（1996年版VS2004年版）運(yùn)營流程1.0

勾畫遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2.0

產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)和研發(fā)3.0

產(chǎn)品/服務(wù)的營銷和銷售4.0

產(chǎn)品/服務(wù)交付5.0

客戶服務(wù)管理管理和支持流程6.0

開發(fā)和管理人力資本7.0

信息技術(shù)和知識管理8.0

財(cái)務(wù)管理9.0

資產(chǎn)的獲取、建設(shè)和管理10.0

環(huán)境健康和安全的管理11.0

外部關(guān)系管理12.0

對改進(jìn)和變革進(jìn)行管理24流程圖示例：以輸入-活動-輸出（IPO）為核心框架竣工保修管理分部分項(xiàng)工作驗(yàn)收流程工作輸入（依據(jù)）工作過程工作輸出分部工程施工完成分項(xiàng)工程質(zhì)量報驗(yàn)單調(diào)試記錄；工程調(diào)試、匯總自評質(zhì)量等級核定分項(xiàng)工程質(zhì)量檢驗(yàn)評定表分部工程質(zhì)量評定匯總表分部工程質(zhì)量評定表。分部工程質(zhì)量核定表、分項(xiàng)工程質(zhì)量評定表、施工試驗(yàn)資料、調(diào)試報告。編制分部工程報驗(yàn)資料監(jiān)理工程師、業(yè)主檢驗(yàn)25流程圖示例：跨職能區(qū)帶圖/泳道圖（常見畫法）XX建設(shè)物資采購流程項(xiàng)目部加工中心投標(biāo)設(shè)計(jì)部法務(wù)專員物資供應(yīng)部成本合約部工程副總裁總裁采購需求審批供應(yīng)商篩選N組織詢價審批采購價格YN供應(yīng)商洽談審批洽談結(jié)果授權(quán)范圍內(nèi)YNY審批洽談結(jié)果草擬采購合同簽訂采購合同審批法律風(fēng)險Y收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)匯總收料單加工/制作編制付款憑證收貨確認(rèn)采購資金支出審批流程26流程圖可用來了解、分析和歸檔企業(yè)的各項(xiàng)流程，一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟簡單的流程圖符號開始/結(jié)束其他流程（流程接口）任務(wù)/活動系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫文檔/記錄決策點(diǎn)流程方向房地產(chǎn)開發(fā)工程管理流程27流程圖示例：Work

Flow流程圖（多與IT系統(tǒng)結(jié)合）日本竹中工務(wù)店北京前門飯店工地現(xiàn)場安全管理程序進(jìn)現(xiàn)場規(guī)則：作業(yè)所長

方針·對新進(jìn)現(xiàn)場者進(jìn)行教育·先提設(shè)備機(jī)具計(jì)劃·大型設(shè)備既有電源設(shè)備計(jì)劃1、月度安全管理計(jì)劃2、周安全目標(biāo)等具體的安全管理計(jì)劃3、安全管理要點(diǎn)基本具體事項(xiàng)每月第一個星期一10：00-11：30個公司代表安全負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)會安全衛(wèi)生委員會年度入月度出周日常廣播體操朝禮會更衣●

第1個星期一13：00~13：308：00~8：15更衣安全衛(wèi)生大會小組碰頭作業(yè)活完料凈清工具檢查16：50~17：00安全作業(yè)（日常）循環(huán)10：00~10：30●

星期三10：00-11：00休息領(lǐng)導(dǎo)會K.Y.T安全巡視安全工程碰頭15：30-16：30安全巡視作業(yè)作業(yè)15：00~15：1012：00~13：00●安全巡視作業(yè)休息午休春秋健康檢查●●

星期六13：00-13：30電氣安全檢查一齊清掃●設(shè)備月例檢查領(lǐng)導(dǎo)會議●第

3

個星期四全國安全月●28繪制流程圖時須注意的要點(diǎn)

需要

按實(shí)際情況繪制流程

需要

在整個組織內(nèi)思考流程

需要

與流程牽涉的人員交流

需要

開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束

需要

高層次的流程圖

不能

按照自己的想象繪制流程

不能

把流程圖局限在自己的部門

不能

閉門造車，在真空中工作

不能

在確認(rèn)流程范圍前繪制流程

不能

陷入太多的細(xì)節(jié)29房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程1.0——反映房地產(chǎn)開發(fā)各階段的主要活動如何在各職能單位中的關(guān)聯(lián)和流轉(zhuǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)主體開工開盤銷售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展銷售管理階段項(xiàng)目拓展流程設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)

擴(kuò)初設(shè)計(jì)

施工圖設(shè)計(jì)管理流程

管理流程

管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程賣場或樣板房裝修流程設(shè)計(jì)單位選擇流程

概念設(shè)計(jì)管理流程工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案管理流程施工過程管理流程項(xiàng)目前期準(zhǔn)備流程項(xiàng)目報批報建流程工程驗(yàn)收管理流程項(xiàng)目后評估管理流程營銷營銷供應(yīng)商選擇流程銷售價格管理流程售前管理流程銷售進(jìn)程管理流程客戶退房管理流程產(chǎn)品定位策劃流程客服客戶投訴管理流程客戶滿意度調(diào)查流程采購供應(yīng)商管理流程工程合同管理流程項(xiàng)目招標(biāo)采購管理流程國家公開招投標(biāo)推薦單位確定流程成本目標(biāo)成本動態(tài)管理流程合同款支付管理流程合同結(jié)算管理流程全面目標(biāo)成本制定流程工程竣工決算管理流程計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)籌制訂流程年度計(jì)劃管理流程計(jì)劃調(diào)整管理流程月度計(jì)劃管理流程關(guān)鍵里程碑根據(jù)階段內(nèi)主導(dǎo)業(yè)務(wù)建立的流程30房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程2.0——反映業(yè)務(wù)線和職能線、職能線和職能線之間的工作秩序和邏輯關(guān)系31房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程3.0——項(xiàng)目決策流程，由10級會議體系組成，分別是產(chǎn)品定位決策會、項(xiàng)目立項(xiàng)會、概念方案介紹會、項(xiàng)目決策會、項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃會、規(guī)劃方案決策會、開盤前期準(zhǔn)備會、定價會、入住前準(zhǔn)備會和項(xiàng)目分期總結(jié)大會32處置流程關(guān)鍵控制點(diǎn)參與部門1）行動相應(yīng)的控制系統(tǒng)人員配置信息系統(tǒng)支持采購

企發(fā)

營運(yùn)財(cái)務(wù)IT?????RI2人行動1行動2行動3行動4???CRCC5人IRC8人3人CR行動5行動6業(yè)務(wù)流程的權(quán)限分配1）R

–

Responsible（負(fù)責(zé)/執(zhí)行）；C

–

Cooperation（參與/合作）；I

–

Information（備案/告知）；Audit（審核/審批）33對于房地產(chǎn)集團(tuán)而言，信息管控至關(guān)重要?

標(biāo)桿企業(yè)的信息管理–

來自各條業(yè)務(wù)職能線總計(jì)19份月報上報集團(tuán)總部?

舉例：資金管理–

《資金周報》–

《現(xiàn)金流量日報表》–

《月度資金計(jì)劃》–

《集團(tuán)借款、擔(dān)保及地價支付簡表》–

《項(xiàng)目銷售、按揭、逾期、代墊款、應(yīng)收回款情況表》?

舉例：02項(xiàng)目銷售月報34案例研討：流程關(guān)鍵控制點(diǎn)管理——七對眼睛的產(chǎn)品定位方法?

我們的目標(biāo)客戶是誰？?

目標(biāo)客戶需要什么產(chǎn)品？35七對眼睛第一輪流程（項(xiàng)目決策前）框架計(jì)劃經(jīng)營◎測算?銷售開發(fā)計(jì)劃?工程◎?項(xiàng)目發(fā)展◎經(jīng)營◎粗算設(shè)計(jì)◎分析七對眼睛第一輪成本◎分析總經(jīng)理◎戰(zhàn)略市場◎客戶36第一對眼睛：…；第七對眼睛：…。37七對眼睛第二輪流程（項(xiàng)目獲取后）公司運(yùn)營計(jì)劃經(jīng)營測算?銷售開發(fā)計(jì)劃?工程?項(xiàng)目發(fā)展工程財(cái)務(wù)七對眼睛第二輪成本市場設(shè)計(jì)本輪隨著設(shè)計(jì)的深化，對市場、成本、工程、項(xiàng)目發(fā)展等提出更細(xì)致的要求。38案例研討：房地產(chǎn)企業(yè)的流程大同小異，為什么績效會相差很大?

關(guān)鍵在于流程的精細(xì)化和可操作性39優(yōu)化前的設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程項(xiàng)目公司質(zhì)量監(jiān)理投資監(jiān)理總師室告知分管經(jīng)理問題描述1

【設(shè)計(jì)變更論證缺失】設(shè)計(jì)變收到設(shè)計(jì)變更信息更缺乏有總師室參與的在技術(shù)上的論證12【設(shè)計(jì)變更信息記錄不合理】設(shè)計(jì)變更采用經(jīng)濟(jì)簽證單進(jìn)行處理，不能對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，給后續(xù)設(shè)計(jì)變更和成本控制分析帶來一定難度；同時，經(jīng)濟(jì)簽證的單據(jù)不能提供質(zhì)量監(jiān)理和投資監(jiān)理的意見設(shè)計(jì)變更商議25萬以內(nèi)NY3變更單交總師室備案【設(shè)計(jì)變更審批不合理】設(shè)計(jì)3

變更審批最高到分管經(jīng)理，而參與，負(fù)責(zé)最終簽字確認(rèn)組織商議部分重大的設(shè)計(jì)變更可能需要總經(jīng)理的批示工程簽證管理流程40優(yōu)化后的設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程投資監(jiān)理項(xiàng)目預(yù)算員項(xiàng)目公司總師室房產(chǎn)開發(fā)部市場營銷部公司高層支持性文件收集現(xiàn)場提出的設(shè)計(jì)變更請求項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)?

首先將設(shè)計(jì)變更進(jìn)行詳細(xì)分類，分成六大設(shè)計(jì)變更類型；然后從金額和類型兩個維度劃分項(xiàng)目公司和總部的設(shè)計(jì)變更處理權(quán)限YN收集設(shè)計(jì)變更請求制定變更方案組織可行性論證參與論證參與論證?

對于項(xiàng)目公司權(quán)限外的設(shè)計(jì)變更，統(tǒng)一要求總師室組織房產(chǎn)開發(fā)部、市場營銷部（參與相關(guān)的設(shè)計(jì)變更）及公司高層進(jìn)行設(shè)計(jì)變更的技術(shù)論證審批流程終止N聯(lián)系設(shè)計(jì)單位，繪制草圖?

設(shè)計(jì)了設(shè)計(jì)變更申請及論證單，對設(shè)計(jì)變更論證進(jìn)行過程記錄Y項(xiàng)目預(yù)算員審核并填開設(shè)計(jì)變更審批單成本測算項(xiàng)目公司總經(jīng)理審批?

對于設(shè)計(jì)變更的審批，對不同層級分別設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行控制的同時兼顧效率Y5萬以下N審核N權(quán)限審批?

設(shè)計(jì)了設(shè)計(jì)變更的審批單，將公司簽證與設(shè)計(jì)變更的審批區(qū)分開來YY聯(lián)系設(shè)計(jì)單位出圖工程簽證管理流程41規(guī)范的流程應(yīng)包括操作簡便、直觀的流程圖和各環(huán)節(jié)的工作要求，包括質(zhì)量與時間要求序號報批報建事項(xiàng)資料來源部門所需資料資料提交時機(jī)使用部門規(guī)劃方明步驟說明負(fù)責(zé)人輸出設(shè)計(jì)部綜合計(jì)劃部項(xiàng)目部完成投資計(jì)劃立項(xiàng)綜合計(jì)劃部10個工作日、根據(jù)合同組織貨源

1.1依據(jù)合同材料設(shè)備進(jìn)場前，必須與項(xiàng)

項(xiàng)目經(jīng)理書設(shè)計(jì)部設(shè)備材料驗(yàn)收流程材料供應(yīng)商目部、監(jiān)理事先溝通，明確要求；總監(jiān)、單體召集會議前

3個工作

綜合計(jì)劃部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部1.2會同監(jiān)理進(jìn)行交底，明確資料、報驗(yàn)、日施工單位監(jiān)理單位項(xiàng)目部招投標(biāo)采購部合同轉(zhuǎn)交程序、規(guī)范等要求；藍(lán)圖兩指標(biāo)辦理審批需

15個工

綜合計(jì)劃部設(shè)計(jì)部根據(jù)合同組織貨源供貨現(xiàn)場（1）作日項(xiàng)目部參與合同交底組織合同交底2.1

對進(jìn)場的材料設(shè)備，組織材料供應(yīng)

總監(jiān)商、施工單位、監(jiān)理單位、及建設(shè)單位進(jìn)行驗(yàn)收；下車庫辦理各項(xiàng)審批前須征詢各部門意見綜合計(jì)劃部項(xiàng)目部、坡道、

設(shè)計(jì)部收3.1根據(jù)合同及國家規(guī)范進(jìn)行驗(yàn)收；4.1根據(jù)國家規(guī)范進(jìn)行驗(yàn)收；監(jiān)理工程師施工單位施工報驗(yàn)資料尺寸,放大樣

7

個工作日;日照分析審核

15

個工作日驗(yàn)收組織驗(yàn)收綜合計(jì)劃部項(xiàng)目部乙方自購（4）（2）,與周設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部、剖及圖紙、部資料及實(shí)物驗(yàn)收各步驟時間要求5.1根據(jù)國家規(guī)范、合同進(jìn)行驗(yàn)收工作步驟說明（3）流程圖圖在建個工圖部設(shè)計(jì)部6.1根據(jù)國家規(guī)范見證取樣；7.1根據(jù)國家規(guī)范檢測；機(jī)械設(shè)見證取樣提供（6）告批復(fù)意7.2

檢測報告應(yīng)及時反饋至監(jiān)理、項(xiàng)目

監(jiān)理綜合計(jì)劃部項(xiàng)目部部、施工單位；完成規(guī)劃許可證前（A4）設(shè)計(jì)部檢測備案評價N檢測結(jié)果15個工作日（7）（9）7.3

檢測報告原件份數(shù)應(yīng)滿足資料歸檔營銷管理部要求綜合計(jì)劃部Y沖抵需

30個工作日交費(fèi)需

15個工作日綜合計(jì)劃部8.1對報驗(yàn)資料、驗(yàn)收資料、檢測資料及

施工單位資料財(cái)務(wù)部投入使用相關(guān)資料及時完整歸檔，以保證驗(yàn)收；員監(jiān)理單位資料員工程部3個工作日3個工作日綜合計(jì)劃部項(xiàng)目部工程部存檔存檔（8）（8）9.1對供貨商進(jìn)行評價的結(jié)論；總監(jiān)42以及實(shí)用的、流程化的操作表單設(shè)計(jì)變更表單案例43和精細(xì)的操作指導(dǎo)?

06施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書44實(shí)施流程管理的挑戰(zhàn)可能存在的風(fēng)險或問題難度系數(shù)可能的解決方案?

領(lǐng)導(dǎo)層向全體員工做動員，表明流程管理勢在必行?

流程知識的培訓(xùn)?

觀念不到位?

介紹先進(jìn)企業(yè)流程管理的成功經(jīng)驗(yàn)，增加員工信心?

成立以總經(jīng)理為首的流程推行小組?

對流程實(shí)施進(jìn)行定期的檢查?

流程執(zhí)行與績效考核掛鉤?

流程執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)控不到位，導(dǎo)致流程虛設(shè)?

流程實(shí)施后大量數(shù)據(jù)無法及時處理，效率低下?

短期：通過招聘外部人員以提升效率?

長期：配備必要的IT系統(tǒng)?

流程培訓(xùn)?

流程試運(yùn)行?

流程考試?

對流程認(rèn)識不足?

進(jìn)行業(yè)務(wù)能力和流程的培訓(xùn)?

內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?

人員素質(zhì)不能滿足實(shí)施流程管理的要求?

外部招聘?

人員數(shù)量不能滿足實(shí)施流程管理的要求?

外部招聘?

流程設(shè)計(jì)不合理或內(nèi)外部環(huán)境變化，導(dǎo)致流程執(zhí)行有難度或不能執(zhí)行?

流程持續(xù)改進(jìn)難度大無難度45選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程高高I集中精力于此IIIII不用先考慮保持目前績效最后再說重要性改進(jìn)的成本III

不重要IV

重要性很低III

先不考慮IV最先進(jìn)行改進(jìn)低低低高低對客戶的重要性流程對客戶的重要性矩陣圖高績效績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖46流程管理是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的、復(fù)雜的管理工程，其精髓就在于將更好的工作構(gòu)想制度化

，因此還需要開展如下工作??建立起流程的維護(hù)機(jī)制：–

持續(xù)改進(jìn)流程，保證符合公司發(fā)展的需要–

明確流程修改的權(quán)限、方式，保證流程的嚴(yán)肅性指定公司的流程管理部門：–

以便組織進(jìn)行定期的流程評審，找到流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會–

對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，保證流程的有效執(zhí)行–

按規(guī)定進(jìn)行流程的修訂、分發(fā)、回收等確定各部門的流程維護(hù)人員：?–

以便收集和發(fā)現(xiàn)本部門流程改進(jìn)的機(jī)會–

具體負(fù)責(zé)本部門流程文件的修訂47在流程優(yōu)化方案完成后，應(yīng)該設(shè)計(jì)速效實(shí)施方案??速效方案是指可以以較小的成本、資源和較低的風(fēng)險，在短期（一般為3個月）里實(shí)施完，從而使企業(yè)獲益的方案。必要實(shí)施項(xiàng)目指為了未來實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，客戶可能需要較長時間和精力但必須盡快配合實(shí)施的項(xiàng)目，但不包括需要在資金和業(yè)務(wù)架構(gòu)上進(jìn)行大量投資和變革的項(xiàng)目。高速效方案必要實(shí)施項(xiàng)目快速勝利項(xiàng)通常應(yīng)最先被實(shí)施。這類方案具有高商業(yè)價值且容易執(zhí)行，他們能夠在低成本下產(chǎn)生高的商業(yè)收益。必要實(shí)施項(xiàng)是經(jīng)營中非常重要的,

但是實(shí)施難度較大。他們的優(yōu)先級通常由其重要性決定。商業(yè)價值再議項(xiàng)目低垂果實(shí)低垂果實(shí)很容易實(shí)施，但是具有的商業(yè)影響較小。資金應(yīng)被用于最有效的地方。這類方案的商業(yè)重要性不大，并且執(zhí)行困難。低難易執(zhí)行難易度48可以參考標(biāo)準(zhǔn)的流程優(yōu)化管理咨詢框架理順流程化推進(jìn)過程123管理流程培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移4567流程體系總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)鍵流程描述關(guān)鍵流程優(yōu)化建立流程體系關(guān)鍵流程界定流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定進(jìn)一步明晰流程邊界，確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在樹立流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程對關(guān)鍵流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中具體分析并識別改進(jìn)的機(jī)會通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及存在的主要問題全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級8流程管理體系建立建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)49一.

房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理??????工程管理模式分析流程管理與工程管理流程管理核心技能房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)決策管理房地產(chǎn)開發(fā)績效考核50房地產(chǎn)開發(fā)工程管理組織架構(gòu)分析職能管理型矩陣式管理型項(xiàng)目管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部類

型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售開發(fā)設(shè)計(jì)銷售開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部?

項(xiàng)目部或工程部只是負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的管理部門?

項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體?

項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體職責(zé)分工?

對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意?

對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?

職能部門內(nèi)部各司其責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)?

對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?

員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)?

項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?

項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?

項(xiàng)目數(shù)量較多，專業(yè)化能力要求較高，需要人才共享?

跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理實(shí)施條件?

客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低?

客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境?

前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?

公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?

更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度?

公司有專業(yè)技能提升要求51案例研討：萬科集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-城市公司-事業(yè)部）董事會集團(tuán)公司組織構(gòu)架集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單位（3+X）戰(zhàn)略與投資管理部流程與信息管理部萬創(chuàng)工程采購與成本管理部直屬城市分公司董事會辦公室監(jiān)事會辦公室建筑研究中心總裁辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部品牌管理部設(shè)計(jì)管理中心上海區(qū)域深圳區(qū)域北京區(qū)域11個部門，6個二級部門。主要控制區(qū)域的投資、資金、銷售額和利潤工程管理部采購管理部成本管理部武漢分公司重慶分公司成都分公司西安分公司風(fēng)險管理部客戶關(guān)系部審計(jì)部目前萬科集團(tuán)已進(jìn)入30個城市，173個項(xiàng)目。2009年銷售663.6萬平方米,銷售金額634.2億元，銷售凈利潤53.3億元。深圳、佛山、廣州、珠海、中山、廈門、東莞、福州、海南、北海、上海、寧波、杭州、無錫、蘇州、南昌、合肥、南京、鎮(zhèn)江、北京、沈陽、天津、大連、長春、青島、長沙、武漢、西安、重慶、成都。52案例研討：萬科集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-城市公司-事業(yè)部）區(qū)域公司組織構(gòu)架上海區(qū)域公司投資及運(yùn)管理部綜合管理部產(chǎn)品管理部品質(zhì)管理部上海公司寧波公司杭州公司蘇南公司南京公司鎮(zhèn)江公司南昌公司合肥公司業(yè)務(wù)單位和利潤中心（8個公司，9個城市）蘇州無錫控制各公司的投資、運(yùn)營、產(chǎn)品品質(zhì)、銷售額、利潤及資源共享；同時充當(dāng)消防隊(duì)員角色上海區(qū)域2009年實(shí)現(xiàn)銷售面積XXX萬平方米，銷售金額XXX億元53案例研討：萬科集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-城市公司-事業(yè)部）城市公司組織構(gòu)架10個后臺支持部門及2個公司上海公司業(yè)務(wù)單位和利潤中心總經(jīng)理辦公室工客戶關(guān)系中心營銷管理中心柏軒裝修公司嘉明綠化公司保人力資源部財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)管理部采購管理部成本管理部浦東事業(yè)部閔行事業(yè)部西北事業(yè)部濱江事業(yè)部程管理中心障性住宅事業(yè)部上海公司共21個項(xiàng)目：上海公司2009年實(shí)現(xiàn)銷售面積XXX萬平方米，銷售金額XXX億元浦東事業(yè)部5個項(xiàng)目：閔行事業(yè)部4個項(xiàng)目：西北事業(yè)部4個項(xiàng)目：濱江事業(yè)部4個項(xiàng)目：保障性住宅事業(yè)部4個目。54案例研討：萬科集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-城市公司-事業(yè)部）事業(yè)部組織構(gòu)架浦東事業(yè)部總經(jīng)理項(xiàng)目及利潤中心前期副總經(jīng)理濟(jì)陽路項(xiàng)目經(jīng)理五街坊項(xiàng)目經(jīng)理新里程項(xiàng)目經(jīng)理地杰項(xiàng)目經(jīng)理深藍(lán)項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理成本經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理浦東事業(yè)部2009年銷售XXX平方米，簽約金額XXX萬元事業(yè)部的工作人員由以下二部分組成：?事業(yè)編制人員（事業(yè)部等人員。?各專業(yè)條線人員（PM

，各事業(yè)部工作量的大小，根據(jù)業(yè)條線的具體工作，并協(xié)調(diào)事業(yè)部與本專業(yè)部門的對接、溝通與配合，受本專業(yè)部門與事業(yè)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)與考核。55案例研討：萬科集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-城市公司-事業(yè)部）事業(yè)部：將具有一定相似土地屬性（區(qū)位、品類或其他）的多個項(xiàng)目整合為一個管理單位，通過組織配置和授權(quán)，使其具備較一般項(xiàng)目部更廣的經(jīng)營管理職責(zé)和更高的決策權(quán)限，稱之為事業(yè)部，核心特點(diǎn)如下：事業(yè)部對所轄營管理、品質(zhì)控事業(yè)部借助設(shè)資源整合來完成實(shí)行事業(yè)部制事業(yè)部運(yùn)作的需事業(yè)部對所轄事業(yè)部對所轄管理信息，如設(shè)人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)關(guān)職能部門的管運(yùn)部按營的有56案例研討：萬科集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-城市公司-事業(yè)部）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部與工相關(guān)事業(yè)組人員助事業(yè)部總經(jīng)理為：事業(yè)部總經(jīng)部行政助理（外門向事業(yè)部派出業(yè)部副總經(jīng)理協(xié)部直屬工作人員套工程師、事業(yè)工作流程57案例研討：XX地產(chǎn)集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-項(xiàng)目部）總經(jīng)理副總副總副總副總運(yùn)營及投資發(fā)展部客戶及公司品牌部人力資源部財(cái)務(wù)部工程商務(wù)運(yùn)營管理中心戰(zhàn)略及運(yùn)營中心公共及行政中心風(fēng)險及審計(jì)中心信息管理中心投資發(fā)展中心成資金管理中心各區(qū)域公司總經(jīng)理投融資中心產(chǎn)品中心技術(shù)質(zhì)量中心營銷中心客戶中心物業(yè)中心本控制中心地區(qū)PMO各區(qū)域公司研發(fā)

工程

商運(yùn)

投資

營銷

客戶

物業(yè)設(shè)計(jì)

管理

管理

發(fā)展

管理

管理

管理成本

計(jì)財(cái)管理

管理人資行政各項(xiàng)目部58案例研討：XX地產(chǎn)集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-項(xiàng)目部）地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理PMO經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部成本管理部財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目拓展部市場營銷部行政人力部工程管理部項(xiàng)目工程部設(shè)計(jì)工程師成本工程師質(zhì)量工程師采水電工程師土建工程師購工程師項(xiàng)目一59案例研討：XX地產(chǎn)集團(tuán)的組織構(gòu)架（集團(tuán)-區(qū)域公司-項(xiàng)目部）?XX地產(chǎn)的項(xiàng)目組織架構(gòu)，屬于在平衡矩陣的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理管理模式。避免了傳統(tǒng)強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理模式中項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)過大帶來的風(fēng)險。也避免了在平衡矩陣項(xiàng)目管理模式下，容易出現(xiàn)職能部門之間的技術(shù)或管理矛盾影響項(xiàng)目整體運(yùn)營，對項(xiàng)目進(jìn)程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及階段性成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控。同時也強(qiáng)化了總部對地區(qū)公司風(fēng)險控制的管理60一.

房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理??????工程管理模式分析流程管理與工程管理流程管理核心技能房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)決策管理房地產(chǎn)開發(fā)績效考核61案例研討：XX地產(chǎn)垂直決策管理體系總部、地區(qū)公司、項(xiàng)目工程部管理職責(zé)的劃分：技術(shù)管質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理采購管理集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心理技術(shù)管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理采購管理地區(qū)公司工程管理部項(xiàng)目工程部技術(shù)管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理采購管理62案例研討：萬科事業(yè)部制決策體系——10級會議制度自主拿地開發(fā)流程63案例研討：萬科事業(yè)部制決策體系——10級會議制度10個決策點(diǎn)需要特別關(guān)注64案例研討：萬科事業(yè)部制決策體系——10級會議制度事業(yè)部制下的項(xiàng)目決策流程，由10級會議體系組成，分別是產(chǎn)品定位決策會、項(xiàng)目立項(xiàng)會、概念方案介紹會、項(xiàng)目決策會、項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃會、規(guī)劃方案決策會、開盤前期準(zhǔn)備會、定價會、入住前準(zhǔn)備會和項(xiàng)目分期總結(jié)大會。65案例研討：萬科事業(yè)部制決策體系——10級會議制度10級會議與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃相對應(yīng)，是項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)的里程碑標(biāo)志，反映了項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行，同時也可以通過會議檢查項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行。66事業(yè)部負(fù)責(zé)制初步解決了沖突型管理架構(gòu)的問題：不同的專業(yè)和部門對一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下要多要好！銷售經(jīng)理多快好??？天方夜談?。?！設(shè)計(jì)經(jīng)理要快！總經(jīng)理要??！工程經(jīng)理成本經(jīng)理67事業(yè)部負(fù)責(zé)制初步解決了非系統(tǒng)型管理架構(gòu)的弊?。翰煌膶I(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段”的方式操作項(xiàng)目，但沒有人對項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)樣板間！設(shè)計(jì)變更！銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理到底誰來負(fù)責(zé)？總經(jīng)理圖紙錯了！又超了！工程經(jīng)理成本經(jīng)理68一.

房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理??????工程管理模式分析流程管理與工程管理流程管理核心技能房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)決策管理房地產(chǎn)開發(fā)績效考核69總部對地區(qū)公司工程管理的考核體系設(shè)計(jì)常見的檢查形式缺點(diǎn)總部定期或不定期對項(xiàng)目工程部所管理的

?受建造過程影響，檢查對關(guān)鍵的質(zhì)量過程無法得到有效控制。實(shí)體工程質(zhì)量進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查分項(xiàng)要求進(jìn)行評分?工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)保體系管理水平，單純的實(shí)體檢查無法檢驗(yàn)項(xiàng)目工程部的質(zhì)量管理能力。?工程質(zhì)量缺陷分類檢查重點(diǎn)不明確，挑“毛病”很容易總部參與項(xiàng)目工程部組織的關(guān)鍵驗(yàn)收（如

?工程質(zhì)量管理是依靠質(zhì)量預(yù)防、過程控制、結(jié)果檢驗(yàn)等方式實(shí)現(xiàn)的，結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、門窗驗(yàn)收等）或分戶驗(yàn)收，根

單純的結(jié)果檢驗(yàn)，一旦出現(xiàn)問題，不是造成工程返工，就是造成默據(jù)驗(yàn)收結(jié)果進(jìn)行評分認(rèn)質(zhì)量缺陷總部受人員配備、管理半徑等諸多限制，不可能參與每個項(xiàng)目的關(guān)鍵驗(yàn)收總部定期或不定期檢查項(xiàng)目工程部對施工

?總部缺乏對項(xiàng)目工程部管理施工單位、監(jiān)理單位質(zhì)保體系管理能力單位、監(jiān)理單位工程質(zhì)保體系的管理質(zhì)量，

評價的管理考評工具。單純依靠技術(shù)方案、施工交底、傳統(tǒng)檢驗(yàn)批通過實(shí)體質(zhì)量檢查進(jìn)行對照，按檢查分項(xiàng)

記錄表格等內(nèi)業(yè)檢查無法解決執(zhí)行力落實(shí)情況要求進(jìn)行評分?總部面臨多項(xiàng)目檢查容易受人情評價因素影響公正性總部設(shè)定項(xiàng)目工程部管理施工單位、監(jiān)理

?需要總部對工程質(zhì)保體系管理工具、工程質(zhì)量過程的責(zé)任控制管理單位質(zhì)保體系管理能力評價的考核工具，

工具等進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)方可進(jìn)行第三方檢驗(yàn)費(fèi)用設(shè)計(jì)關(guān)鍵工序質(zhì)量控制的質(zhì)量責(zé)任記錄，委托第三方檢查項(xiàng)目工程管理質(zhì)量，并通過實(shí)體質(zhì)量檢查進(jìn)行對照，安考核工具進(jìn)行評分70總部對地區(qū)公司工程管理的考核體系設(shè)計(jì)工程管理質(zhì)保體系考核檢查的重點(diǎn)?基礎(chǔ)管理檢查：通過對內(nèi)業(yè)資料的審查，檢查項(xiàng)目工程部工程質(zhì)保體系管理要求，檢查項(xiàng)目工程部對施工單位、監(jiān)理單位工程質(zhì)保體系管理的能力。?實(shí)體工程檢查：通過對現(xiàn)場實(shí)體工程的審查，通過實(shí)體質(zhì)量檢測對照，檢查項(xiàng)目工程部關(guān)鍵質(zhì)量控制和質(zhì)保體系實(shí)際管理效果。工程管理質(zhì)保體系基礎(chǔ)管理部分的檢查重點(diǎn)?設(shè)計(jì)交底?施工節(jié)點(diǎn)及細(xì)部交底?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)交底?施工工藝交底?施工組織與配合交底工程管理質(zhì)保體系基礎(chǔ)管理部分的檢查重點(diǎn)?工序質(zhì)量控制點(diǎn)、停止點(diǎn)交底?施工樣板交底?施工單位、監(jiān)理單位關(guān)鍵工序檢驗(yàn)批過程責(zé)任記錄表（非標(biāo)）?項(xiàng)目工程部關(guān)鍵工序檢驗(yàn)批復(fù)檢責(zé)任記錄表（非標(biāo)）?工序交接檢、關(guān)鍵驗(yàn)收責(zé)任記錄表（非標(biāo)）工程管理質(zhì)保體系實(shí)體對照部分的檢查重點(diǎn)?工程防滲漏質(zhì)量控制?工程防開裂質(zhì)量控制?空間尺寸偏差質(zhì)量控制?門窗、設(shè)備成品保護(hù)質(zhì)量控制?精裝修觀感質(zhì)量控制?園林景觀工程細(xì)部質(zhì)量控制71案例研討：萬科事業(yè)部制的績效考核績效考核KPI考核，強(qiáng)制排名（20%優(yōu)秀、30%良好、40%合格、10%待改進(jìn)）與獎金掛鉤（1.8、1.4、1.0、0.6），員工保留申述權(quán)。個人獎金與銷售結(jié)果、崗位系數(shù)和績效考核獎金總額確定：銷售額，利潤，占用資源回報率考核對應(yīng)關(guān)系及周期事業(yè)部總經(jīng)理，由公司總經(jīng)理考核，考核周期為半年，考核方式為述職；事業(yè)部副總經(jīng)理，由事業(yè)部總經(jīng)理考核，考核周期為半年，考核方式為考核面談。各專業(yè)事業(yè)經(jīng)理，受事業(yè)部和專業(yè)部門雙重考核，考核周期為季度；運(yùn)營管理經(jīng)理、報批報建工程師、配套工程師、行政助理由事業(yè)部副總經(jīng)理考核，考核周期為季度；項(xiàng)目工程經(jīng)理/項(xiàng)目工程師、安裝工程師由工程事業(yè)經(jīng)理考核，考核周期為季度；項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理由設(shè)計(jì)事業(yè)經(jīng)理考核，考核周期為季度；項(xiàng)目營銷經(jīng)理由營銷事業(yè)經(jīng)理考核，考核周期為季度；72案例研討：萬科事業(yè)部制的績效考核K2效率排名，IT工具內(nèi)網(wǎng)中月度部門、個人效率排名及流程終止排名公示73目錄一．房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理二．工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)三．工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)四．工程成本保證體系與重點(diǎn)五．工程管理保障的合約配合六．通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理74二.

工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)?????????工程質(zhì)量管理理念工程管理策劃與研發(fā)工序、檢驗(yàn)批質(zhì)量管理工程質(zhì)量細(xì)節(jié)管理設(shè)計(jì)工程質(zhì)量保障標(biāo)準(zhǔn)化、系列化對工程質(zhì)量的保障工程管理規(guī)劃供方質(zhì)保體系的輸出與管理工程分戶驗(yàn)收管理75工程質(zhì)量管理水平四級“完美”三級“預(yù)防”二級一級“檢驗(yàn)”

“質(zhì)量保證”特點(diǎn)：通過工程檢驗(yàn)保證質(zhì)量特點(diǎn):改進(jìn)工程質(zhì)量管理過程特點(diǎn):

開發(fā)設(shè)計(jì)、工藝能力和生產(chǎn)管理能力特點(diǎn):

以最終客戶為服務(wù)目標(biāo)和超一流產(chǎn)品缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識與供應(yīng)一體化質(zhì)量文化一線人員積極介入方法：低效率／錯誤的使用質(zhì)量保證方法方法：SPC、評估、質(zhì)量圈等工具方法：設(shè)計(jì)評估、質(zhì)量問題模式分析評估方法：質(zhì)量功能調(diào)配、與客戶供方一起進(jìn)行設(shè)計(jì)評估質(zhì)量管理的提高76目錄一．房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理二．工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)三．工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)四．工程成本保證體系與重點(diǎn)五．工程管理保障的合約配合六．通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理77房地產(chǎn)開發(fā)工程計(jì)劃管理容易出現(xiàn)的問題?

工程趕工是房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的常態(tài)?

項(xiàng)目制定了詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃，但是，幾乎永遠(yuǎn)得不到落實(shí)?

計(jì)劃編制都強(qiáng)調(diào)自身困難，給自己留足空間?

總是忽略或遺漏的工作內(nèi)容?

計(jì)劃編制各自為政，不同專業(yè)計(jì)劃之間相互矛盾，無法實(shí)施?

將施工企業(yè)的計(jì)劃，作為施工現(xiàn)場的總控制計(jì)劃?

缺乏計(jì)劃管理方法?

誰影響自身計(jì)劃不清楚，自己影響誰也不清楚?

團(tuán)隊(duì)之間的計(jì)劃信息管理不對稱78三.

工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)????項(xiàng)目計(jì)劃管理的概念與框架項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程工程計(jì)劃管理與施工計(jì)劃管理集團(tuán)型地產(chǎn)企業(yè)三年計(jì)劃管理體系79目錄一．房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理二．工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)三．工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)四．工程成本保證體系與重點(diǎn)五．工程管理保障的合約配合六．通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理80成本管理流程體系目標(biāo)成本體系動態(tài)成本控制體系施工和營銷階段后評估體系后評估階段前期階段設(shè)計(jì)階段成本信息系統(tǒng)項(xiàng)目單方造價數(shù)據(jù)分部工程單方造價數(shù)據(jù)分部工程分項(xiàng)單方造價數(shù)據(jù)產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃責(zé)任成本策劃材料設(shè)備采購工程招標(biāo)采購成本概算成本預(yù)算合同簽訂合同履行評簽證銷售結(jié)算估分析供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本責(zé)任和考核體系81四.

工程成本保證體系與重點(diǎn)?????目標(biāo)成本管理動態(tài)成本控制責(zé)任成本管理設(shè)計(jì)變更管理集中采購管理82目錄一．房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理二．工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)三．工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)四．工程成本保證體系與重點(diǎn)五．工程管理保障的合約配合六．通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理83五.

工程管理保障的合約配合???合約工程質(zhì)量保障合約進(jìn)度管理保障合約成本控制保障84目錄一．房地產(chǎn)開發(fā)工程精細(xì)化管理二．工程質(zhì)量保證體系與重點(diǎn)三．工程計(jì)劃保證體系與重點(diǎn)四．工程成本保證體系與重點(diǎn)五．工程管理保障的合約配合六．通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理85六.

通過減法學(xué)習(xí)工程精細(xì)化管理???合約工程質(zhì)量保障合約進(jìn)度管理保障合約成本控制保障86公司簡介慧樸管理概況中國建筑、地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營解決方案提供商主要業(yè)務(wù)勘察設(shè)計(jì)立足建筑、地產(chǎn)行業(yè)，為行業(yè)的價值增值提供工程情報、培訓(xùn)課程、管理咨詢、信息化、服務(wù)外包等產(chǎn)品及服務(wù)。Investigation

&Design公司愿景致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動和實(shí)現(xiàn)建筑、地產(chǎn)行業(yè)的價值增值，成為最受行業(yè)歡迎的合作伙伴。建筑施工Construction公司使命履行管理實(shí)踐，促進(jìn)科技應(yīng)用；助推客戶發(fā)展，成就精彩人生。公司價值觀精益運(yùn)營，推廣最佳實(shí)踐，滿足客戶需求尊愛伙伴，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，實(shí)現(xiàn)財(cái)富理想積極奉獻(xiàn)，勇?lián)鐣?zé)任，創(chuàng)建美好生活房地產(chǎn)Real

Estate88慧樸管理業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)、管理咨詢、管理軟件??業(yè)務(wù)定位：中國建筑、地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營解決方案提供商管理培訓(xùn)–

提供戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、精益運(yùn)營、項(xiàng)目管理、績效管理、流程管理、精細(xì)化管理、人力資源、工程總承包EPC、海外工程、精益建造等專題企業(yè)內(nèi)訓(xùn)及研討會。–

與清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心、西安交通大學(xué)EDP、上海久隆企業(yè)管理咨詢有限公司、美國精益建造協(xié)會（LCI）等國內(nèi)外教育、培訓(xùn)、研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開展MBA課程班、學(xué)位課程班、國際考察等項(xiàng)目。??管理咨詢管理軟件–

以“項(xiàng)目精益建造”、“企業(yè)精益運(yùn)營”為核心理念及工具，開發(fā)出適合中國建筑、地產(chǎn)企業(yè)的最佳管理實(shí)踐，為建筑、地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、組織優(yōu)化、市場營銷、流程優(yōu)化、項(xiàng)目管理、精益建造、人力資源管理、績效與薪酬、最佳實(shí)踐、IT規(guī)劃等變革管理需求提供增值的管理咨詢服務(wù)。–

通過集成及自主開發(fā)信息系統(tǒng)軟件將精細(xì)化管理及精益運(yùn)營等先進(jìn)管理理念及方法固化下來，有效解決績效與人才管理、項(xiàng)目管理、流程管理、知識管理、市場營銷與客戶管理的諸多難題，有效實(shí)現(xiàn)咨詢成果落地。89管理咨詢業(yè)績部分服務(wù)案例?????中鐵A局“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃管理咨詢，2010年中鐵B局深圳地鐵5305項(xiàng)目精益建造管理最佳實(shí)踐，2010年中鐵B局城通公司《職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理與有效項(xiàng)目管理》培訓(xùn)，2009年中鐵C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理咨詢，2008年中鐵A局集團(tuán)組織管控優(yōu)化管理咨詢，2007年???中鐵D集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃管理咨詢，2010年中鐵D集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理咨詢，2009年中鐵D集團(tuán)人力資源專項(xiàng)規(guī)劃管理咨詢，2009年??中建F局基礎(chǔ)設(shè)施部中高層績效管理信息系統(tǒng)開發(fā)，2010年中建F局基礎(chǔ)設(shè)施部項(xiàng)目流程管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，2010年??中水集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊管理咨詢，2009年中水集團(tuán)G事業(yè)部綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)開發(fā)，2009年??中國華西集團(tuán)上海公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及流程管理咨詢，2008年中化四建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，2008年90管理咨詢業(yè)績部分服務(wù)案例??匯通路橋集團(tuán)績效考核與薪酬激勵管理咨詢，2011年匯通路橋集團(tuán)三年發(fā)展規(guī)劃與集團(tuán)管控咨詢，2010年??宏廈裝飾項(xiàng)目管理體系優(yōu)化/績效體系/利潤分享計(jì)劃咨詢，2009年巨匠建設(shè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略規(guī)劃/組織設(shè)計(jì)/人資體系構(gòu)建咨詢，2009年??山西建工集團(tuán)DS建筑工程公司流程管理咨詢，2009年山西建工集團(tuán)AZ公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢，2008年?內(nèi)蒙古億利資源集團(tuán)金威建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與品牌規(guī)劃咨詢，2007年91管理咨詢業(yè)績部分服務(wù)案例??????SX省電力勘測設(shè)計(jì)院標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)認(rèn)證，2011年SX省電力勘測設(shè)計(jì)院卓越績效管理模式優(yōu)化管理咨詢，2010年SH電力公司工程余廢料管理咨詢，2009年SH電力公司市南公司保電管理咨詢，2009年SX省電力勘測設(shè)計(jì)院薪酬及績效體系優(yōu)化管理咨詢，2009年SX省電力勘測設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理咨詢，2008年?北京燕山玉龍石化工程有限公司組織優(yōu)化及薪酬績效管理咨詢，2009年??復(fù)地集團(tuán)商用物業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程優(yōu)化管理咨詢，2010年復(fù)地集團(tuán)組織管控與流程優(yōu)化管理咨詢，2006年????萬科集團(tuán)上海公司商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃管理咨詢，2009年香江國際中國房地產(chǎn)有限公司人力資源管理咨詢，2009年江蘇亞東建設(shè)發(fā)展集團(tuán)公司流程管理整體提升管理咨詢，2009年遠(yuǎn)鴻地產(chǎn)組織管控與流程優(yōu)化管理咨詢，2007年92精益理論研究營造法式網(wǎng)營建行業(yè)資訊、共筑互聯(lián)平臺網(wǎng)站概要：網(wǎng)絡(luò)版《營造法式》域名為。利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，橫向整合建筑、地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源，提供行業(yè)知識庫、企業(yè)管理最佳實(shí)踐、項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐等資訊服務(wù)。