運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究

運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究年8月運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第1頁(yè)品牌索引1、耐克2、阿迪達(dá)斯3、彪馬4、銳步5、匡威6、李寧7、康威運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第2頁(yè)——冠軍中冠軍NIKE耐克運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第3頁(yè)市場(chǎng)定位、營(yíng)銷推廣上一直圍繞其品牌關(guān)鍵價(jià)值和品牌個(gè)性進(jìn)行，同時(shí)，依據(jù)各國(guó)不一樣文化背景、目標(biāo)市場(chǎng)、消費(fèi)特征、形成格調(diào)各異廣告創(chuàng)意。一、企業(yè)概況1、企業(yè)介紹耐克（Nike）成立于1972年，至今只有32年歷史，卻以后居上，超出曾雄踞市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步，被譽(yù)為“最近世界新創(chuàng)建最成功消費(fèi)品企業(yè)”。2、品牌關(guān)鍵價(jià)植人類從事運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)自我體育精神。3、品牌個(gè)性體育、演出、灑脫自由運(yùn)動(dòng)精神。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第4頁(yè)時(shí)間市場(chǎng)環(huán)境品牌策略企業(yè)發(fā)展企業(yè)情況進(jìn)入期成長(zhǎng)久飛越期維護(hù)創(chuàng)新期64-71年72-84年84-98年99-現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)由ADIDAS、PUMA、REBOK三雄稱霸還未建立自有品牌市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：美國(guó)內(nèi)大眾跑步時(shí)尚興起市場(chǎng)求生大眾跟時(shí)尚興起，對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋需求劇增品牌跟隨策略初步超出阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％美國(guó)市場(chǎng)份額。市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：耐克在80年代早期，市場(chǎng)遭受競(jìng)爭(zhēng)打擊，從而開(kāi)啟喬丹為代表體育明星代言使耐克走向輝煌大眾運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)暴發(fā)式增加行業(yè)領(lǐng)跑策略，品牌延伸全球銷售第一運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：阿迪達(dá)斯等品牌策略模仿，喬丹退伍，耐克品牌再次重塑品牌創(chuàng)新策略全球化、本土化強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起維護(hù)行業(yè)一哥地位二、品牌發(fā)展歷程運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第5頁(yè)企業(yè)情況：64-72年菲爾·耐特與俄勒岡大學(xué)田徑教練，創(chuàng)建藍(lán)飄帶動(dòng)動(dòng)用具企業(yè)，本意是從日本向美國(guó)進(jìn)口價(jià)格低廉Onizuka運(yùn)動(dòng)鞋，在質(zhì)量、運(yùn)輸和經(jīng)營(yíng)上也問(wèn)題不停。推廣伎倆：專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽事，如“奧運(yùn)會(huì)”，增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員們對(duì)產(chǎn)品偏好，與運(yùn)動(dòng)員背書(shū)協(xié)議。品牌策略：產(chǎn)品導(dǎo)向型，純粹產(chǎn)品代理銷售，沒(méi)有自己品牌。當(dāng)初品牌外觀看起來(lái)像阿迪達(dá)斯和彪馬混合體，名稱改了好幾回，從Onizuka虎到虎牌（Tiger)到阿西克司。因?yàn)楫?dāng)初，面向目標(biāo)市場(chǎng)單一，競(jìng)爭(zhēng)集中，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)基本被，阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬三大品牌瓜分，“耐克”在策略只跟隨其它品牌傳統(tǒng)針對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)員推廣策略，僅尋求生存一席之地。進(jìn)入期（64-71年）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第6頁(yè)企業(yè)情況：品牌策略：72年企業(yè)名定為耐克，并確定勾狀商標(biāo)，78年正式定名品牌為“耐克”；行業(yè)跟隨者策略，緊隨阿迪達(dá)斯、彪馬推廣方式，甚至在產(chǎn)品上模仿他們；品牌定位在正式競(jìng)技體育選手市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品導(dǎo)向企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向；奠定其“叛逆文化”品牌文化基調(diào)。品牌定位在正式競(jìng)技體育選手市場(chǎng)上，強(qiáng)調(diào)高水平賽場(chǎng)發(fā)揮和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。1972年藍(lán)飄帶企業(yè)開(kāi)始在韓國(guó)生產(chǎn)自己產(chǎn)品。70年代，耐克銷售量以年遞增2倍到3倍數(shù)額增加，從1976年1400萬(wàn)美元到1978年7100萬(wàn)美元，到1980年時(shí)到達(dá)2.7億美元，1983年時(shí)超出9億美元。1979年，耐克占美國(guó)跑鞋銷售量靠近二分之一，一年后它超出了長(zhǎng)久主導(dǎo)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)阿迪達(dá)斯。成長(zhǎng)久（72-80年）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第7頁(yè)推廣傳輸：建立“JustDoIt”品牌口號(hào)；70年中期，耐克規(guī)劃尚小，一流運(yùn)動(dòng)員費(fèi)高昂貴，廣告攻勢(shì)較溫和；公關(guān)營(yíng)銷推廣為主，著重專業(yè)運(yùn)動(dòng)員和活動(dòng)贊助，以側(cè)重宣傳產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)，如建立“耐克顧問(wèn)團(tuán)”、“西部運(yùn)動(dòng)之家”等；耐克顧問(wèn)團(tuán)——耐克建立了自己顧問(wèn)班底。耐克向顧問(wèn)團(tuán)里大學(xué)教練所率領(lǐng)隊(duì)伍無(wú)償贈(zèng)予運(yùn)動(dòng)鞋，為他們組織夏令營(yíng)提供贊助，給他們一些酬勞和安排每年一次到耐克總部所在地旅行。這些教練簡(jiǎn)直不敢相信他們無(wú)償?shù)玫竭\(yùn)動(dòng)鞋后還有酬勞！在活動(dòng)第一年有10名教練加入，以后人數(shù)增加到50名，而耐克商標(biāo)也所以得以出現(xiàn)在黃金時(shí)間播映美國(guó)大學(xué)男子籃球聯(lián)賽半決賽和決賽場(chǎng)上。西部運(yùn)動(dòng)員之家——另一個(gè)高回報(bào)項(xiàng)目是“西部運(yùn)動(dòng)員之家”，這是設(shè)在俄勒岡州猶他市訓(xùn)練中心，專供那些沒(méi)有訓(xùn)練場(chǎng)所和設(shè)施奧運(yùn)選手在比賽淡季使用。當(dāng)初這里收留了許多東歐運(yùn)動(dòng)員，這些人對(duì)耐克資助十分感激。1977年開(kāi)設(shè)“西部運(yùn)動(dòng)員之家”起到了顯著宣傳效果，也向一流選手們表明：耐克是站在他們一邊。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第8頁(yè)品牌標(biāo)識(shí)、口號(hào)定立，品牌文化和關(guān)鍵確實(shí)立，成為日后市場(chǎng)推廣和品牌傳輸唯一標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)可連續(xù)發(fā)展主要力動(dòng)力之一，到70年代未，耐克企業(yè)有快要100名研究人員，其中有生物、化學(xué)、試驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)位，開(kāi)發(fā)出140余種不一樣式樣產(chǎn)品；敏銳市場(chǎng)觸角，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇把握，經(jīng)過(guò)對(duì)田徑鞋市場(chǎng)熱潮興起，推出齊全跟鞋產(chǎn)品和強(qiáng)勁推銷，公關(guān)營(yíng)銷大量贊助專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，擴(kuò)大專業(yè)市場(chǎng)影響力帶動(dòng)大眾市場(chǎng)消費(fèi)。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第9頁(yè)企業(yè)情況：進(jìn)入80年代，耐克進(jìn)入發(fā)展瓶頸。耐克在1983年陷入了危機(jī)，品牌延伸障礙，庫(kù)存品大量積壓，銷售和利潤(rùn)下降，主要人物離職，耐特退出了企業(yè)日常管理，企業(yè)開(kāi)始走下坡路。到80年代中期，耐克開(kāi)始與這些信念融合，之前，耐克只是一家有點(diǎn)反主流文化傾向、明確在走下坡，同時(shí)面臨著財(cái)務(wù)緊縮、慢跑熱退潮制鞋企業(yè)。經(jīng)過(guò)83、84、85三年困難期后，耐克銷量開(kāi)始增加。1986年，耐克終于成為10億美元企業(yè)，開(kāi)始新一輪令人難以置信銷售和利潤(rùn)增加。1990年，銷售額上升到22億美元，1994年38億，1998年96億。品牌策略：80年代中期開(kāi)始，重新進(jìn)行品牌識(shí)別；強(qiáng)化耐克品牌文化輸出，大量外化品牌表現(xiàn)；品牌延伸，向運(yùn)動(dòng)鞋細(xì)分產(chǎn)品和其它運(yùn)動(dòng)相關(guān)品類產(chǎn)品擴(kuò)展；飛越期（80-98年）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第10頁(yè)推廣傳輸：頂級(jí)運(yùn)動(dòng)明星代言，廣告轟炸，拳頭產(chǎn)品建立金字塔形形象推廣戰(zhàn)略；1983年以前，大約有名田徑選手、半數(shù)NBA球隊(duì)和其它運(yùn)動(dòng)員與耐克簽約。贊助費(fèi)用每年都在上升，花掉了大部分耐克傳輸預(yù)算。但廣告量極少，局限在專業(yè)雜志。

采取了從運(yùn)動(dòng)員專用鞋市場(chǎng)拓展為普通消費(fèi)者大眾市場(chǎng)廣告變法，開(kāi)始大規(guī)模大眾媒體廣告投放。優(yōu)勢(shì)形象代言。代言人策略開(kāi)始重視效果而不是數(shù)量，只有少數(shù)非常有影響力運(yùn)動(dòng)員才能入選。盡力擴(kuò)大耐克廣告吸引力，成為青年文化組成部分和身份象征。品牌機(jī)遇，邁克爾·喬丹——以品牌策略為關(guān)鍵廣告代言人與耐克品牌完美結(jié)合，喬丹使耐克得以跨出跑鞋圈子，在美國(guó)剛才開(kāi)始盛行籃球運(yùn)動(dòng)上大做文章，并一舉成為體育界明星品牌。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第11頁(yè)從原來(lái)“專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋”概念徹底轉(zhuǎn)向更寬廣、追求時(shí)尚青少年與年輕成人市場(chǎng)；再次展示敏銳市場(chǎng)觸角，以NBA為代表籃球鞋市場(chǎng)快速興起，產(chǎn)品重點(diǎn)從田徑跑鞋轉(zhuǎn)向籃球鞋；在推廣上，首先大膽起用NBA新人“邁克喬丹”作為代言人，同時(shí)研發(fā)設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品氣體鞋（TheNikeAirshoe）與喬丹成功組合“AirJordan”系列籃球鞋。及后，開(kāi)始大量利用超級(jí)明星運(yùn)動(dòng)員合作推出產(chǎn)品系列。同時(shí)，開(kāi)始大量大眾媒介廣告投入，以品牌念理為關(guān)鍵技術(shù)與明星運(yùn)動(dòng)員個(gè)人特點(diǎn)結(jié)合產(chǎn)品系列推出，以及廣告?zhèn)鬏?。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第12頁(yè)企業(yè)情況：

98年11月份，耐克認(rèn)可其運(yùn)動(dòng)鞋全球銷量降低了14%，運(yùn)動(dòng)服裝銷量降低了9%。即使耐克運(yùn)動(dòng)器材實(shí)現(xiàn)了17%增加額，但就整體而言，這一增加依然無(wú)法填補(bǔ)前者所造成虧損。1998年，耐克裁員1600人，營(yíng)銷預(yù)算縮減三分之一，而飛人喬丹隱退更是雪上加霜，使耐克廣告主力發(fā)動(dòng)機(jī)幾近熄火，耐克正面臨著一場(chǎng)危機(jī)。銳步與阿迪達(dá)斯等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼模仿，體壇明星微笑在電視屏幕上競(jìng)相綻放。品牌策略：90年代，伴隨喬丹退伍，耐克光環(huán)也開(kāi)始暗淡，逐步被阿迪達(dá)斯、銳步重新超越；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌策略；

深入拓展了體育營(yíng)銷模式和范圍；維護(hù)創(chuàng)新期（99-當(dāng)前）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第13頁(yè)推廣傳輸：

98年耐克推全新品牌口號(hào)“Ican”，但一經(jīng)面世，就被業(yè)界視為錯(cuò)誤一步，被指責(zé)為強(qiáng)有力“Justdoit”蒼白無(wú)力翻版，最終從99年起重新開(kāi)啟“JUSTDOIT”品牌口號(hào)；推出全新系列廣告，改變媒介策略；大規(guī)模啟用各界當(dāng)初得令體育明星代言產(chǎn)品；更多公關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)，贊助全球性體育賽事，明星體育隊(duì)伍，在地域市場(chǎng)針對(duì)青少年開(kāi)展小區(qū)活動(dòng)等；產(chǎn)品策略：引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚，產(chǎn)品推陳出新，重新演繹張揚(yáng)品牌個(gè)性，推出繼“氣墊”技術(shù)后Shox彈性緩震系統(tǒng)技術(shù)和“FREESTYLE”系列產(chǎn)品。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第14頁(yè)市場(chǎng)面臨更多、更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者搶奪。飛人喬丹退伍失去最具傳奇色彩和感召力一位廣告代言人，使耐克品牌傳輸主力發(fā)動(dòng)機(jī)幾近熄火。市場(chǎng)在改變，消費(fèi)者在尋找新東西，耐克在經(jīng)歷了輝煌時(shí)期后不可防止地越來(lái)越偏離新時(shí)代精神和新一代消費(fèi)者心理，成為耐克90年代未衰落一大原因。推出全新系列廣告，改變媒介策略，滿足新一代消費(fèi)者心理，添加更多娛樂(lè)、黃金時(shí)段節(jié)目，設(shè)計(jì)上對(duì)美學(xué)愈加美注。在媒介運(yùn)作上，從電視引向網(wǎng)絡(luò)廣告，二者親密聯(lián)合。每?jī)蓚€(gè)月公布一個(gè)新廣告運(yùn)動(dòng)來(lái)支持新產(chǎn)品線。把握新一代消費(fèi)者心理，不停推出新產(chǎn)品，產(chǎn)品線延伸開(kāi)拓新市場(chǎng)，“新科技+時(shí)尚產(chǎn)品”，更重視面向青少年市場(chǎng)，簽約影響力大年輕明星運(yùn)動(dòng)員泰格伍茲、勒布朗詹母士等伎倆擴(kuò)大品牌影響力。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第15頁(yè)1、問(wèn)題美國(guó)文化與本土文化沖突和市場(chǎng)機(jī)遇錯(cuò)失，以中國(guó)市場(chǎng)為例。三、品牌經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第16頁(yè)快速產(chǎn)品更新耐克老板奈特說(shuō)過(guò)，在這一行里，每6個(gè)月就像一個(gè)新生命開(kāi)始，全部東西都是短暫，我們必須每6個(gè)月就展現(xiàn)消費(fèi)者一張新面孔，不然我們就落后了。品牌大于產(chǎn)品。有實(shí)力品牌要有品牌個(gè)性、組織聯(lián)想、情感共鳴和自我表現(xiàn)內(nèi)容。耐克桀驁不馴、主動(dòng)進(jìn)取、直截了當(dāng)品牌個(gè)性不但讓它親近消費(fèi)者，還使自己保持了感性、自我獨(dú)特定位。強(qiáng)調(diào)功效性利益，但伴隨市場(chǎng)成熟，這個(gè)策略失效了。品牌注入了個(gè)性和情感原因，品牌重新贏得了消費(fèi)者注目。創(chuàng)建品牌并不單純是做廣告。在80年代耐克崛起和年復(fù)興，廣告確實(shí)發(fā)揮了關(guān)鍵作用，但它們品牌創(chuàng)建工作還包括許多方面原因，包含贊助活動(dòng)、代言人制度、從屬品牌產(chǎn)品、旗艦商店和群眾性活動(dòng)等。

2、經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第17頁(yè)

創(chuàng)建品牌必須創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造出突破性品牌活動(dòng)時(shí)，這些活動(dòng)往往代表著企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。這需要凝聚整個(gè)企業(yè)力量來(lái)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)定、預(yù)測(cè)和吸收新想法。假如企業(yè)觀念太偏執(zhí)，任何超越常規(guī)事情都不能做，那么要突破就極難了。了解品牌識(shí)別內(nèi)容。清楚品牌識(shí)別隨時(shí)指導(dǎo)著廣告活動(dòng)發(fā)展和執(zhí)行，從建立品牌識(shí)別開(kāi)始重整旗鼓。每一次，企業(yè)都經(jīng)過(guò)重新調(diào)整中心任務(wù)和創(chuàng)新活動(dòng)使品牌走上新發(fā)展方向。與消費(fèi)者進(jìn)行情感交流。這兩個(gè)除了給消費(fèi)者功效性利益外，都有自己與消費(fèi)者溝通方法。耐克廣告、耐克城街頭挑戰(zhàn)賽都經(jīng)過(guò)情感交流打動(dòng)了消費(fèi)者。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第18頁(yè)（ImpossibleIsNothing）沒(méi)有什么不可能adidas阿迪達(dá)斯世界第二大致育用具品牌運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第19頁(yè)

1、企業(yè)介紹

阿迪達(dá)斯集團(tuán)企業(yè)是全球體育領(lǐng)域中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，其產(chǎn)品范圍包含阿迪達(dá)斯、Reebok和TaylorMade-adidasGolf等品牌。該集團(tuán)企業(yè)總部位于德國(guó)Herzogenaurach市，在全球擁有25，000名員工，年銷售額達(dá)95億歐元。阿迪達(dá)斯中國(guó)企業(yè)是阿迪達(dá)斯一所羅門(mén)集團(tuán)100%全資子企業(yè)，在蘇州注冊(cè)并開(kāi)設(shè)生產(chǎn)基地，貿(mào)易總部設(shè)在上海，在北京和廣州都設(shè)有分企業(yè)。2、企業(yè)愿景全球運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)袖。3、關(guān)鍵價(jià)值觀嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)、優(yōu)質(zhì)、自信、富有冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)造性。一、企業(yè)概況運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第20頁(yè)市場(chǎng)背景：1896年第一屆現(xiàn)代奧運(yùn)會(huì)在雅典成功舉辦，再次掀起了西方國(guó)家對(duì)體育事業(yè)無(wú)限熱愛(ài)。在西方國(guó)家最古老體育運(yùn)動(dòng)就是RUNING（跑步），所以跑鞋成為體育運(yùn)動(dòng)第一需求；而任何體育運(yùn)動(dòng)都需要鞋，那么足球、籃球、排球等專項(xiàng)比賽用鞋需求也是與日俱增。阿迪達(dá)斯正是抓住了這個(gè)歷史性機(jī)遇，在市場(chǎng)增長(zhǎng)久搶先進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)。品牌策略不停擴(kuò)大新產(chǎn)品系列,以技術(shù)、質(zhì)量領(lǐng)先。經(jīng)營(yíng)策略利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大致育比賽展示產(chǎn)品使用情況。二、品牌發(fā)展歷程初創(chuàng)期（1920-1948）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第21頁(yè)市場(chǎng)背景：1970年代美國(guó)，因?yàn)轶w育用具消費(fèi)市場(chǎng)極速增加，曾經(jīng)成為了許多世界體育用具品牌分水嶺——當(dāng)初跑鞋業(yè)在美國(guó)展現(xiàn)出一派繁榮景象，這與“健康”概念興起是密不可分。那時(shí)美國(guó)作為世界超級(jí)大國(guó)，已經(jīng)成為全球主要消費(fèi)市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)連年增加，崇尚消費(fèi)、崇尚健康趨勢(shì)與日俱增。品牌策略：品牌擴(kuò)張、品牌識(shí)別體系啟用（企業(yè)標(biāo)志：三塊合拼起來(lái)“金磚”）、技術(shù)上不停創(chuàng)新與產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)滲透。經(jīng)營(yíng)策略：

經(jīng)過(guò)技術(shù)上不停創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會(huì)和著名運(yùn)動(dòng)員廣告效應(yīng)以及金字塔型品牌推廣模式。目標(biāo)市場(chǎng)定位：體育、運(yùn)動(dòng)類鼎盛期（1948-1985）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第22頁(yè)

市場(chǎng)背景：1970年代末，美國(guó)人堅(jiān)持散步有2500萬(wàn)到3000萬(wàn)人，另有1000萬(wàn)人則不論是在家還是上街都穿跑鞋。不過(guò)以已經(jīng)擁有了40多年制鞋歷史阿迪達(dá)斯為首老品牌企業(yè)們并未對(duì)這個(gè)呈幾何級(jí)數(shù)增加市場(chǎng)信息加以重視，反而被剛才成立以耐克為首新興企業(yè)們蠶食了市場(chǎng)份額。品牌聯(lián)想：保守、落后經(jīng)營(yíng)策略：仍沿用70年代（金字塔推廣模式）營(yíng)銷計(jì)劃。動(dòng)蕩期（1985-1992）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第23頁(yè)

市場(chǎng)背景：上世紀(jì)80年代，耐克光芒日盛，日顯頹勢(shì)阿迪達(dá)斯在上世紀(jì)90年代初險(xiǎn)些破產(chǎn)。法國(guó)人羅伯·路易-德萊福(RobertLouis-Drey－fus)，作為企業(yè)當(dāng)初CEO，德萊福對(duì)阿迪達(dá)斯進(jìn)行了重組，打破了德國(guó)企業(yè)舊傳統(tǒng)，推行多元化開(kāi)放式企業(yè)氣氛。阿迪達(dá)斯1995年上市，今后，企業(yè)業(yè)績(jī)開(kāi)始蒸蒸日上，頻頻出擊，意在奪回被耐克“搶占”市場(chǎng)份額。

品牌策略：糾正品牌識(shí)別體系（“勝利三條線”一個(gè)代表著品牌能力和未來(lái)新標(biāo)識(shí)投放使用），導(dǎo)入新從屬品牌、品牌多元化、品牌年青化、時(shí)尚化。經(jīng)營(yíng)策略：企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整（多元化開(kāi)放式企業(yè)）、股份制改造完成；廣告、贊助活動(dòng)——運(yùn)動(dòng)隊(duì)和體育盛會(huì)；阿迪達(dá)斯街頭挑戰(zhàn)賽營(yíng)銷推廣組合。品牌形象：當(dāng)代、時(shí)尚、夠酷品牌形象。二次創(chuàng)業(yè)期（1993-）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第24頁(yè)市場(chǎng)背景：二十一世紀(jì)，伴隨中國(guó)全民運(yùn)動(dòng)興盛，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到20，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國(guó)最有潛力體育用具消費(fèi)市場(chǎng)(日本第三)，中國(guó)已成為眾多國(guó)際品牌市場(chǎng)增加速度最快市場(chǎng)區(qū)域。年阿迪達(dá)斯建立在原有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，正式成立新企業(yè)統(tǒng)一管理整個(gè)華語(yǔ)地域市場(chǎng)工作。208月，阿迪達(dá)斯以44億美元價(jià)格成功敗購(gòu)世界第三大致育用具品牌銳步，兩強(qiáng)聯(lián)合加緊了阿迪達(dá)斯中國(guó)進(jìn)程，并誓在20擊敗耐克，登上霸主舞臺(tái)。品牌策略：加速全球性品牌在亞太區(qū)發(fā)展。將中國(guó)區(qū)納入全球戰(zhàn)略主要關(guān)鍵，改防守為主攻，擴(kuò)大全球市場(chǎng)擁有率及品牌滲透率，品牌全球化發(fā)展。經(jīng)營(yíng)策略：中國(guó)本土化贊助運(yùn)動(dòng)、20北京奧運(yùn)會(huì)、客戶體驗(yàn)計(jì)劃制訂、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合（收購(gòu)銳步）。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：在20北京奧運(yùn)會(huì)之前在中國(guó)市場(chǎng)上超越耐克企業(yè)(NikeInc.)轉(zhuǎn)型期（年后）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第25頁(yè)時(shí)間品牌策略營(yíng)銷策略品牌形象1980—以特級(jí)市場(chǎng)及一級(jí)市場(chǎng)為主終端網(wǎng)絡(luò)、高端定位。建立品牌推廣機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略性防守高高在上，可望而不可及。后統(tǒng)一華語(yǔ)地域管理，擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率及品牌滲透率（品牌多元化、銷售渠道擴(kuò)張）、當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作。巨款贊助中國(guó)足球、中國(guó)排球、中國(guó)運(yùn)動(dòng)組織、成為北京奧運(yùn)會(huì)合作搭檔、舉行“街頭籃球賽、收購(gòu)銳步、加緊在中國(guó)開(kāi)店數(shù)量。平民化、職業(yè)化、技術(shù)化。三、阿迪達(dá)斯在中國(guó)發(fā)展運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第26頁(yè)四、阿迪達(dá)斯成功經(jīng)驗(yàn)分析經(jīng)過(guò)不停地產(chǎn)品創(chuàng)新和體育營(yíng)銷，阿迪達(dá)斯取得了巨大成功。同時(shí)借助于“金字塔”推廣模式，含有專業(yè)水準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)裝備由專業(yè)運(yùn)動(dòng)員走向了業(yè)余運(yùn)動(dòng)員和體育運(yùn)動(dòng)興趣者，而同時(shí)也是由單一項(xiàng)目標(biāo)品牌延伸到整個(gè)體育運(yùn)動(dòng)行業(yè)。在這個(gè)道路上，阿迪達(dá)斯成功能夠這么總結(jié)：（1）不停地技術(shù)（科技）創(chuàng)新是品牌保持領(lǐng)先和活力，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，最終贏得市場(chǎng)先決條件。（2）經(jīng)過(guò)細(xì)分市場(chǎng)上準(zhǔn)確定位和突破，由一點(diǎn)切入或主推一點(diǎn)，樹(shù)立細(xì)分市場(chǎng)專業(yè)形象和品牌號(hào)召力，是實(shí)施品牌延伸有力保障。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第27頁(yè)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低估以及戰(zhàn)略麻痹大意思想造成了阿迪達(dá)斯慘敗進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯忽略了慢跑運(yùn)動(dòng)在美國(guó)這個(gè)全球最大運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)興起。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，阿迪達(dá)斯表現(xiàn)出了一個(gè)冷漠型響應(yīng)模式，以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不理不睬。一味追求銷售總量提升，不能正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)擁有率改變。在行業(yè)快速增加時(shí)期，在新企業(yè)產(chǎn)品大量涌入并沒(méi)有形成供大于求局面情況下，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到伴伴隨本身簡(jiǎn)單總量增加可能會(huì)使市場(chǎng)擁有率降低，這一戰(zhàn)略方向失誤造成阿迪達(dá)斯忽略了競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展，即使落后卻仍陶醉于本身微量增加，沒(méi)有與競(jìng)爭(zhēng)者形成激烈抗衡，等到市場(chǎng)被瓜分殆盡為時(shí)已晚。五、阿迪達(dá)斯失敗教訓(xùn)總結(jié)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第28頁(yè)附：企業(yè)發(fā)展歷程表運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第29頁(yè)代19201924192719281929阿迪·達(dá)斯勒雇傭了兩名鞋匠產(chǎn)生出他第一雙手工制作訓(xùn)練鞋。在阿迪23歲時(shí)候，他說(shuō)服自已弟兄魯?shù)婪蛉牖铩?924年7月1日，他注冊(cè)了自已小企業(yè)，名為達(dá)斯勒制鞋廠。阿迪·達(dá)斯勒和魯?shù)稀み_(dá)斯勒租用了他們第一個(gè)廠房，并稱之為弟兄制鞋廠。他們與約魏·茨爾共同合作設(shè)計(jì)出第一雙運(yùn)動(dòng)鞋——達(dá)斯勒釘鞋，并首次在阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)上使用。阿迪·達(dá)斯勒制成他第一雙足球靴。30年代1931193519371938阿迪·達(dá)斯勒生產(chǎn)出他第一雙網(wǎng)球鞋。企業(yè)收入超出400，000德國(guó)馬克，絕大多數(shù)德國(guó)運(yùn)動(dòng)員都穿著達(dá)斯勒所制作運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪·達(dá)斯勒與奧林匹克委員會(huì)合作開(kāi)發(fā)運(yùn)動(dòng)鞋，滿足不一樣運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)要求。阿迪·達(dá)斯勒又在黑措根奧拉赫鎮(zhèn)中心購(gòu)置了第二家工廠。40年代194619481949采取美國(guó)軍用材料生產(chǎn)出了一款多功效運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪·達(dá)斯勒和魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒分道楊鑣，魯?shù)婪騽?chuàng)建了彪馬品牌。阿迪正式將企業(yè)命名為adidas，并以三條線作為他生產(chǎn)鞋子獨(dú)一無(wú)二商標(biāo)。三條線正式成為adidas注冊(cè)商標(biāo)，并生產(chǎn)出了他第一雙帶可調(diào)整鑄模式膠釘足球靴。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第30頁(yè)50年代19501952195419571959第一雙“samba”多功效足球靴投放市場(chǎng)。（1）帶可拆卸鞋釘田徑鞋在赫爾辛基舉行奧運(yùn)會(huì)上首次投入使用。（2）第一次生產(chǎn)出帶有可更換鞋釘跑鞋，同時(shí)也第一次向市場(chǎng)推進(jìn)adidas運(yùn)動(dòng)包。歷史上第一雙低腰、柔軟、輕便足球靴問(wèn)世。開(kāi)發(fā)出歷史上第一雙“氣墊”運(yùn)運(yùn)鞋。同時(shí)開(kāi)發(fā)了第一雙短跑專用尼龍半底鞋?；籼貏?chuàng)辦了德國(guó)第二家adidas工廠60年代1960196219641968Adidas成為在羅馬奧運(yùn)會(huì)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)品牌：全部田徑運(yùn)動(dòng)員中有75%都穿著adidas鞋。為了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)會(huì)adidas推出了“l(fā)talia”訓(xùn)練鞋。Adidas向市場(chǎng)投放了第一批帶有三條線標(biāo)志徑賽服。Adidas推出歷史上最輕跑鞋?！癟okio64”,鞋重量每只僅為135克。名為“Achille”第一雙慢跑鞋投放市場(chǎng)。70年代197019721974197519761978在黑西哥舉行世界杯足球賽中Adidas“Telstar”中球首次成為比賽指定用球。Adidas首次成為在黑尼黑舉行奧運(yùn)會(huì)官方贊助商?！癆dilette”面式。“三葉草”標(biāo)志投入使用。第一款A(yù)didas網(wǎng)球拍投放市場(chǎng)。阿迪·達(dá)斯勒正式成為美國(guó)運(yùn)動(dòng)器材協(xié)會(huì)名人堂第43位組員，也是名人堂第一位外國(guó)人?！癟RX”慢跑鞋問(wèn)世。阿迪·達(dá)斯勒逝世，享年78歲，他妻子卡特和兒子霍斯特接手了企業(yè)業(yè)務(wù)。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第31頁(yè)80年代198219831984198519861989“CopaMundial”投放市場(chǎng)場(chǎng)，并最終成為全世界有史以上銷量最大足球靴。霍斯特·達(dá)斯勒成立了“國(guó)際體育、文化和休閑企業(yè)（ISL）”，這是世界上第一家專門(mén)從事體育賽事行銷企業(yè)。卡特·達(dá)斯勒逝世，她兒子霍斯特接手企業(yè)?；羲固亍み_(dá)斯勒取得最高奧林匹克獎(jiǎng)?wù)?。帶有?nèi)嵌“MicroPacer計(jì)算機(jī)跑鞋投放市場(chǎng)。霍斯特開(kāi)啟改革，將adidas從大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)。年僅51歲霍斯特·達(dá)斯勒意外逝世，他沒(méi)能完成企業(yè)全球重組，企業(yè)正面臨危機(jī)。Adidas成為一家股份制企業(yè)（AKtiengesellschaft），盡管企業(yè)仍屬于家族全部。90年代19901991199219931994貝納德·泰皮購(gòu)置了adidas大部分股份。這標(biāo)志著adidas作為家族企業(yè)結(jié)束?；氐皆缙?，生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品再一次成為adidas指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。Adidas新商標(biāo)“EQUIPMENT”問(wèn)世。它代表了著重性能表現(xiàn)和功效鞋類和運(yùn)動(dòng)服。第一屆adidas街球巡回賽在柏林馬克思·恩格斯廣場(chǎng)舉行，adidas開(kāi)始明確把目標(biāo)定位在更年輕消費(fèi)群體。羅伯特·路易斯·德利法斯成為adidas股份有限企業(yè)總裁。Adidas成為在美國(guó)舉行世界杯足球賽指定行銷搭檔。199519961999Adidas正式上式，成為德國(guó)股市上最熱門(mén)新股之一。“勝利三條線”一個(gè)代表著品牌能力和未來(lái)新標(biāo)識(shí)投放使用。adidas—SalomonAG員工搬進(jìn)了德國(guó)總部，并慶賀企業(yè)創(chuàng)建50周年。赫伯特·海納被任命為“adidas—SalomonAG”副董事長(zhǎng)兼首席運(yùn)行官司。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第32頁(yè)二十一世紀(jì)在“能量保持”概念指導(dǎo)下為以下六項(xiàng)體育活動(dòng)開(kāi)發(fā)出革命性產(chǎn)品：游泳、田徑、自行車、擊劍、舉重和摔跤adidas制作出“通往悉尼之路”節(jié)目，成為行為歷史上第一部體育用具肥皂劇。Adidas又簽署長(zhǎng)久協(xié)議，成為、FIFA世界杯和女子世界杯指定贊助商和被許可人。Adidas重新調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)，改傳統(tǒng)鞋類、服裝、配件劃分為運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列（以前“運(yùn)動(dòng)無(wú)止境”系列）、運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列（以前經(jīng)典系列）、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列。赫伯特·海納被正式任命為“adidas—SalomonAG”首席執(zhí)行官司兼執(zhí)行董事會(huì)主席。推出了客戶制訂體驗(yàn)計(jì)劃，提出了行業(yè)內(nèi)一個(gè)新業(yè)務(wù)模式。首家Adidas經(jīng)典系列零售店在柏林開(kāi)業(yè)，12月，第二家零售店在東京開(kāi)業(yè)。另外第一批Adidas綜合性大賣場(chǎng)在巴黎和阿姆斯特丹開(kāi)業(yè)。Adidas成立了新北美總部。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第33頁(yè)

——“德國(guó)戰(zhàn)車”復(fù)興PUMA彪馬運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第34頁(yè)一、企業(yè)概況1、企業(yè)介紹從一家最初只生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋德國(guó)小鞋廠，到今天世界上著名企業(yè)，PUMA走過(guò)了一條不為人知發(fā)展道路。進(jìn)入年，PUMA業(yè)績(jī)蒸蒸日上，產(chǎn)品種類也比以前豐富了不少：除了繼續(xù)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋以外，運(yùn)動(dòng)服、球類，以及手套、運(yùn)動(dòng)背包和手提包等配件也印上了PUMALOGO。2、PUMA全球策略獨(dú)創(chuàng)性地將運(yùn)動(dòng)、休閑和時(shí)尚領(lǐng)域中最具創(chuàng)意部分成功地融合3、PUMA品牌目標(biāo)成功地融合運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚元素，將PUMA打造成世界上最受尊崇時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌！運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第35頁(yè)企業(yè)情況：49年，阿迪達(dá)斯創(chuàng)辦者阿迪達(dá)期斯勒弟弟魯?shù)婪蜻_(dá)斯勒創(chuàng)辦PUMA品牌；72年前，PUMA與阿迪達(dá)斯占有了全部運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)；品牌策略：

品牌定位：正式競(jìng)技體育選手市場(chǎng)推廣傳輸：

專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽事，如“奧運(yùn)會(huì)”，增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員們對(duì)產(chǎn)品偏好，與運(yùn)動(dòng)員背書(shū)協(xié)議。

1958-瑞典舉行世界杯足球賽杰西.歐文斯穿著達(dá)斯拉釘鞋奪得奧運(yùn)四面金牌。1960-PUMA創(chuàng)造將鞋底和鞋面以加硫方式銜接「硫化制法」(為了加強(qiáng)彈性、硬度，將橡膠以硫磺處理）。1962-智利世界盃足球賽，黑珍珠比利穿著PUMA足球鞋獲選「最正確球員」。

市場(chǎng)跟隨者，缺乏明確品牌個(gè)性輝煌期（1949-1972）二、品牌發(fā)展歷程運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第36頁(yè)企業(yè)情況：雄居歐洲運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，與阿迪達(dá)斯在歐洲市場(chǎng)分庭抗禮，同時(shí)市場(chǎng)逐步被阿迪達(dá)斯、耐克等品牌所打壓。品牌情況：市場(chǎng)跟隨者，缺乏鮮明品牌個(gè)性推廣伎倆：繼續(xù)體育明星代言；1982-阿根廷馬拉度納穿著PUMA參加他生平第一次世界杯。1986-PUMA轉(zhuǎn)型為股份有限企業(yè)，同年馬拉度納同阿根廷隊(duì)友奪得世界杯冠軍。衰退期（1972-1985）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第37頁(yè)企業(yè)情況：86年，PUMA企業(yè)上市后節(jié)節(jié)虧損，企業(yè)一度瀕臨破產(chǎn)邊緣，直到93年虧損已達(dá)3000萬(wàn)美元。品牌嚴(yán)重老化，多年來(lái)大做折扣廣告，在位于市場(chǎng)低端百貨店里降價(jià)銷售“殘損”下，變得死氣沉沉。除了小小美洲豹LOGO，絲毫沒(méi)有與耐克、阿迪達(dá)斯區(qū)分；缺乏品牌個(gè)性，單純產(chǎn)品銷售；推廣伎倆：大規(guī)模折扣活動(dòng)；一直做折扣廣告，造成品牌形象低端化；品牌情況：低谷期（1986-1998）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第38頁(yè)企業(yè)情況：品牌策略：從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)向品牌導(dǎo)向型。重新重視品牌個(gè)性塑造。個(gè)性成為生存關(guān)鍵，做消費(fèi)者最想要運(yùn)動(dòng)生活方式品牌。品牌定位為：最時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)機(jī)遇，97年開(kāi)始鞋類市場(chǎng)出現(xiàn)回返傳統(tǒng)“古典”時(shí)尚，PUMA產(chǎn)品恰好迎合這一市場(chǎng)需求。從98年到PUMA成為運(yùn)動(dòng)衣飾市場(chǎng)銷售額和利潤(rùn)增加最快品牌，增加率連續(xù)6年超出兩位數(shù)字。

依靠游擊營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)成為世界運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)“暴發(fā)型品牌”。復(fù)興期（1999年以后）運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第39頁(yè)

跨界聯(lián)合倍升品牌影響力。99年開(kāi)始提出“跨界合作”（Crossover)概念，與高檔品牌合作，提升品牌影響力（如德國(guó)高檔衣飾品牌JilSander合作推出高端休閑鞋，與寶馬Mini建立產(chǎn)品和品牌合作關(guān)系以Mini為原型“Mini-Motion”運(yùn)動(dòng)鞋，寶馬企業(yè)則用PUMA運(yùn)動(dòng)鞋空氣網(wǎng)等技術(shù)設(shè)計(jì)Mini新車型座椅，并在Mini外部印上PUMALOGO，成為寶馬-威廉姆斯車隊(duì)衣飾供給商）。

重返高端市場(chǎng)。不再將產(chǎn)品放到位于市場(chǎng)低端零售商出售，只在時(shí)髦高檔商店出售，時(shí)尚時(shí)尚領(lǐng)域除了在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域銷售渠道分布，以強(qiáng)有力態(tài)勢(shì)進(jìn)入了時(shí)尚產(chǎn)品銷售領(lǐng)域。

時(shí)尚名人形象代言。品牌形象代言更為廣范不單再只是運(yùn)動(dòng)體育明星，更延伸到時(shí)尚名人（麥當(dāng)娜、余文樂(lè)等），經(jīng)過(guò)時(shí)尚名人樹(shù)立PUMA時(shí)尚動(dòng)感生活態(tài)度品牌個(gè)性。

特色公關(guān)營(yíng)銷。沒(méi)有大量廣告投入，而是把更多資源放在極具特色和創(chuàng)意公關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)上，成功吸引消費(fèi)者眼球。推廣傳輸：運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第40頁(yè)第一階段從1993年開(kāi)始，對(duì)彪馬全球業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，著力改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)情況，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利。其間，主要采取了三大辦法：關(guān)閉位于赫佐格奧拉赫制鞋廠；裁員，使員工幾乎降低二分之一，并撤掉了副總裁、地域經(jīng)理等職位；業(yè)務(wù)外包，把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到成本更低中國(guó)、越南等國(guó)。第二階段從1997年秋季開(kāi)始，研發(fā)投入由營(yíng)業(yè)額2%提升到4%，市場(chǎng)推廣費(fèi)用由10%提升到15%，以加大市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面力度，并著力提升品牌形象。同時(shí)，加強(qiáng)市場(chǎng)管理力度，撤回相關(guān)區(qū)域市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。第三階段從年開(kāi)始，加強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)健康發(fā)展并獲取應(yīng)有利潤(rùn)，同時(shí)挖掘品牌價(jià)值潛能對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行釋放。第四階段從20開(kāi)始，深入完善企業(yè)管理體系，全方面提升企業(yè)管理效率，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。如把品牌、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、拓展等工作納入到專門(mén)成立企業(yè)行政委員會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，深入壓縮企業(yè)成本，提升市場(chǎng)反應(yīng)能力。PUMA從低谷走向復(fù)興幾步戰(zhàn)術(shù)安排：運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第41頁(yè)三、經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)1、固步自封只會(huì)被市場(chǎng)淘汰PUMA在曾經(jīng)輝煌后，在經(jīng)營(yíng)策略、市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品創(chuàng)新上都非常保守，以致被耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等超越，墨守成規(guī)最終只會(huì)被市場(chǎng)淘汰，緊隨市場(chǎng)改變適時(shí)而變。2、品牌個(gè)性主要性PUMA經(jīng)過(guò)品牌個(gè)性重塑，結(jié)合流行/運(yùn)動(dòng)，巧妙融合運(yùn)動(dòng)、休閑以及時(shí)尚，建立獨(dú)特品牌印記，成功走出市場(chǎng)低谷，企業(yè)和品牌必須尋找到獨(dú)特定位，要跟他人不一樣，才能建立起本身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第42頁(yè)世界第三大致育用具品牌REEBOK銳步運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第43頁(yè)

1、企業(yè)介紹銳步品牌前身為1895年在英國(guó)J.

W.Foster創(chuàng)辦福斯特企業(yè)，1958年成立銳步營(yíng)銷集團(tuán)。在1978年美國(guó)保羅將其引進(jìn)美國(guó)，1981年銷售為100萬(wàn)美金；在1982年引發(fā)了著名自由風(fēng)潮，創(chuàng)造了1.4億美金輝煌創(chuàng)舉。這在當(dāng)初歷史上是史無(wú)前例！伴隨1982年銳步PUMP技術(shù)誕生，銳步歷史也逐步輝煌起來(lái)。1997年與著名球星艾弗森簽約，年與NBA簽約5年；從而開(kāi)始了銳步ANSWERS時(shí)代………

2、企業(yè)愿景提升專業(yè)運(yùn)動(dòng)員比賽成績(jī)。3、關(guān)鍵價(jià)值觀新鮮、主動(dòng)、年青、充滿活力。一、企業(yè)概況運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第44頁(yè)銳步初創(chuàng)期（1895——1958）市場(chǎng)背景：

1896年第一屆當(dāng)代奧運(yùn)會(huì)在雅典成功舉行，再次掀起了西方國(guó)家對(duì)體育事業(yè)無(wú)限熱愛(ài)。最古老體育運(yùn)動(dòng)就是RUNING（跑步），所以跑鞋成為體育運(yùn)動(dòng)第一需求。品牌策略：技術(shù)創(chuàng)新、品牌擴(kuò)張。經(jīng)營(yíng)策略：

專注于跑步運(yùn)動(dòng)，為運(yùn)動(dòng)員打造最舒適、能提升運(yùn)動(dòng)成績(jī)跑鞋，贊助職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)。二、品牌發(fā)展歷程運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第45頁(yè)銳步高速發(fā)展期（1958—1987）市場(chǎng)背景：這一時(shí)期，因?yàn)轶w育用具消費(fèi)市場(chǎng)極速增加，曾經(jīng)成為了許多世界體育用具品牌分水嶺——當(dāng)初跑鞋業(yè)在美國(guó)展現(xiàn)出一派繁榮景象。那時(shí)美國(guó)作為世界超級(jí)大國(guó)，已經(jīng)成為全球主要消費(fèi)市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)連年增加，崇尚消費(fèi)、崇尚健康趨勢(shì)與日俱增。品牌策略：市場(chǎng)導(dǎo)入型、市場(chǎng)細(xì)分、品牌多元化、中等定柆。經(jīng)營(yíng)策略：重視產(chǎn)品特色和新品開(kāi)發(fā)；贊助體育賽事；實(shí)施加盟、代理商經(jīng)銷。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第46頁(yè)銳步衰退期（1988—1995）市場(chǎng)背景：伴伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，世界競(jìng)技體育突飛猛進(jìn)和席卷全球大眾體育浪潮，多股力量交匯鑄就了一個(gè)巨大體育消費(fèi)市場(chǎng)，體育用具業(yè)迎來(lái)了前所未有黃金時(shí)代，形成了許多象阿迪達(dá)斯和耐克企業(yè)這么著名跨國(guó)企業(yè)，國(guó)際體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中，顯著出現(xiàn)了全球化、集約化和壟斷化趨勢(shì)。品牌策略：擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率、品牌多元化發(fā)展。經(jīng)營(yíng)策略：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、明星營(yíng)銷。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第47頁(yè)銳步二次創(chuàng)業(yè)期（1995后）長(zhǎng)久以來(lái)，在與耐克競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋過(guò)程中，銳步已越來(lái)越“脫離”了與年輕時(shí)尚一族關(guān)系。為此，銳步專門(mén)聘請(qǐng)了一批策劃高手，以找出吸引年輕人突破口。其首席市場(chǎng)官DennisBaldwin坦言：“體育元素確實(shí)能帶動(dòng)運(yùn)動(dòng)鞋銷售，但時(shí)尚元素也一樣能奏效。品牌策略：運(yùn)動(dòng)休閑定位、時(shí)尚化、年輕化、個(gè)性化；品牌多元化；開(kāi)啟新品牌標(biāo)識(shí)；品牌定位女性、年青人；中、低級(jí)市場(chǎng)。營(yíng)銷策略：1、為產(chǎn)品注入新元素（街頭流行文化加上亞洲新元素），吸引追趕時(shí)尚年青一族。2、贊助簽約職業(yè)運(yùn)動(dòng)員、職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)及運(yùn)動(dòng)聯(lián)盟。（1996年簽約艾弗森；年與姚明正式簽約）3、與體育巨星艾姚明流行文化明星Jay-Z簽署合約，推出產(chǎn)品新系列。4、在款式設(shè)計(jì)和色彩組合搭配上融合時(shí)尚、音樂(lè)、年輕元素。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第48頁(yè)從Reebok到RBK品牌裂變時(shí)尚、個(gè)性、年輕運(yùn)動(dòng)、專業(yè)在與耐克競(jìng)逐運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域卻苦于無(wú)法突破情況下，銳步在時(shí)尚領(lǐng)域找到了自己新目標(biāo)，它將以新奇款式吸引眾多街頭流行文化興趣者及追趕時(shí)尚弄潮兒。年銳步旗下專門(mén)主推街頭流行元素RBK部門(mén)銷售額上漲了48%。

銳步這個(gè)曾在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)稱霸一時(shí)品牌，有望再現(xiàn)當(dāng)年風(fēng)采。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第49頁(yè)市場(chǎng)背景：中國(guó)北京20奧運(yùn)會(huì)舉行，將會(huì)成為體育用具品牌最正確品牌推廣時(shí)機(jī)，他所帶來(lái)不但僅是在中國(guó)區(qū)域內(nèi)品牌拉動(dòng)與品牌影響，而是包括全球市場(chǎng)推廣急速擴(kuò)張。年8月，銳步與世界第二大致育用具品牌阿迪達(dá)斯攜手共同進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，這并購(gòu)后銳步將加大在中國(guó)市場(chǎng)品牌推廣力度，并在中國(guó)合資成立了一個(gè)躍霸（中國(guó)）有限企業(yè)，這是一家新企業(yè)，開(kāi)始推進(jìn)銳步發(fā)展。品牌策略：明星路線和休閑路線；品牌本土化；品牌多元化；第三方經(jīng)營(yíng)；品牌宣傳推廣；主要定位是28歲年輕人、音樂(lè)人和運(yùn)感人；中、低端市場(chǎng)營(yíng)銷策略：請(qǐng)明星代言、贊助國(guó)家隊(duì)，全力幫助NBA中國(guó)賽事，設(shè)計(jì)了姚明鞋和服裝。廣告語(yǔ)：“IAMWHATIAM(我，就是我)！”三、RBK（銳步）品牌在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第50頁(yè)銳步品牌發(fā)展特征品牌多元化戰(zhàn)略堆積許多不一樣類型品牌，這些品牌分別代表不一樣消費(fèi)人群和不一樣品牌文化。專業(yè)鞋品牌Rockport；流行鞋品牌Boks；技術(shù)型品牌Avia；概念型品牌Ellesse；特定場(chǎng)所使用鞋品；BostomWhaler；兒童鞋Weeboks；女便鞋Metaphors資本并購(gòu)方式取得新子品牌擴(kuò)張單一品牌形象延伸利用銳步品牌張力使小品牌取得新生走出單一品牌流行特征由內(nèi)而外逐步品牌分化和品牌擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第51頁(yè)銳步營(yíng)銷策略制造出全球第一雙帶釘跑鞋—“福斯特跑鞋”。改進(jìn)技術(shù)，為當(dāng)?shù)伢w育興趣者提供手工制造跑鞋。制造出Reebok第一雙健康舞運(yùn)動(dòng)鞋。經(jīng)過(guò)技術(shù)不停創(chuàng)新，為運(yùn)動(dòng)員提供了高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)鞋，使Reebok品牌家喻戶曉，成為全球運(yùn)動(dòng)鞋品牌第一位。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第52頁(yè)社會(huì)營(yíng)銷概念引入公布第一份由第三方提交相關(guān)為銳步生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋工廠匯報(bào)。改進(jìn)辦法并付諸行動(dòng)。改進(jìn)鞋業(yè)工人生產(chǎn)環(huán)境，即給工人發(fā)放手套、面具、保護(hù)眼睛和手臂用具；增建和改進(jìn)廁所；檢驗(yàn)工人正常上班和加班時(shí)間表；用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言介紹安全條例等。勉勵(lì)更多跨國(guó)企業(yè)接收全國(guó)檢驗(yàn)，轉(zhuǎn)變?cè)谠S多企業(yè)里盛行多年看法：即他們對(duì)不是自己工廠工作條件或不是企業(yè)雇員工人待遇沒(méi)有任何責(zé)任。使消費(fèi)者對(duì)Reebok產(chǎn)生了尊重和信任，并爭(zhēng)取到了婦女和兒童兩大主流市場(chǎng)。最終止果運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第53頁(yè)市場(chǎng)層面營(yíng)銷細(xì)分基于消費(fèi)意向設(shè)定各品牌銷售渠道。尋找各個(gè)品牌細(xì)分人群。在市場(chǎng)銷售過(guò)程中不停發(fā)覺(jué)新生市場(chǎng)機(jī)會(huì)。尋找目標(biāo)品牌市場(chǎng)，尋找并購(gòu)目標(biāo)。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第54頁(yè)1、以市場(chǎng)為依據(jù)，不停發(fā)覺(jué)、尋找目標(biāo)群體，以品牌并購(gòu)方式到達(dá)品牌擴(kuò)張策略。

銳步每一個(gè)品牌誕生之前，都是在市場(chǎng)銷售過(guò)程中不停發(fā)覺(jué)新生市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而經(jīng)過(guò)這種空間和機(jī)會(huì)尋找目標(biāo)品牌市場(chǎng)，尋找并購(gòu)目標(biāo)，這么，銳步在每個(gè)品牌并購(gòu)、建立之前，它都已經(jīng)為這種新品牌確立了市場(chǎng)空間，甚至借助這種空間和定位已經(jīng)建立起適合該品牌特征特定渠道。

2、基于消費(fèi)形態(tài)品牌擴(kuò)張及多元化策略。

經(jīng)過(guò)資本并購(gòu)方式取得新子品牌擴(kuò)張，從而把銳步單一品牌形象延續(xù)到各個(gè)領(lǐng)域，

銳步在對(duì)待每一個(gè)品牌市場(chǎng)運(yùn)作，它首先考慮是消費(fèi)形態(tài)動(dòng)態(tài)特征，也就是說(shuō)，市場(chǎng)在變，消費(fèi)形態(tài)在變，銳步多品牌跟進(jìn)了這種改變，基于這種改變基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌動(dòng)態(tài)擴(kuò)張和發(fā)展，它是一個(gè)非常理性多元，這也使得銳步經(jīng)營(yíng)一直能夠穩(wěn)健發(fā)展，錯(cuò)誤幾率得以最大程度降低。

3、重視與消費(fèi)者之間情感溝通，及時(shí)導(dǎo)入社會(huì)營(yíng)銷模式，拉動(dòng)了品牌與市場(chǎng)之間互動(dòng)。四、銳步成功經(jīng)驗(yàn)借鑒運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第55頁(yè)1、在銳步企業(yè)上市后，因?yàn)殇J步新決議高層過(guò)分追求財(cái)務(wù)和銷售業(yè)績(jī)，忽略了銳步人性化立身之本。2、對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者了解不足、技術(shù)創(chuàng)新跟不上市場(chǎng)需求，造成推出一系列新產(chǎn)品未能引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。3、盲目決議，因簽約品牌代言人———一些著名奧運(yùn)選手成績(jī)不理想而影響了品牌推廣。五、銳步失敗教訓(xùn)總結(jié)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第56頁(yè)——全球籃球鞋鼻祖CONVERSE匡威運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第57頁(yè)一、企業(yè)概況1、企業(yè)介紹CONVERSE（匡威）為私有企業(yè)，是全球生產(chǎn)籃球鞋鼻祖。其ChuckTaylor、全明星(AllStar)和JackPurcell產(chǎn)品系列成為經(jīng)典，經(jīng)典帆布鞋AllStar全球銷售超出7億雙，其品牌已成為美國(guó)文化精神象征。Converse主要研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋、休閑鞋及服裝配件等，其銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全球90多個(gè)國(guó)家和地域，運(yùn)動(dòng)用具專賣店和百貨企業(yè)專柜超出9000家?？锿?chuàng)建于19，1982年在納斯達(dá)克上市，1992年進(jìn)入中國(guó)，年市場(chǎng)份額位居國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌前三名，20被NIKE企業(yè)并購(gòu)。1993年美國(guó)CONVERSE（匡威）中國(guó)總代理權(quán)由東莞寶元鞋業(yè)有限企業(yè)取得，年裕晟（昆山）體育用具有限企業(yè)取得該代理權(quán)。裕晟是香港上市企業(yè)裕元工業(yè)集團(tuán)在中國(guó)大陸子企業(yè)，集開(kāi)發(fā)、銷售和代理體育用具及相關(guān)配件于一體，其在全國(guó)先后建起專賣店、專柜等形式經(jīng)銷點(diǎn)700多家，形成了一條龍全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前在國(guó)內(nèi)國(guó)際品牌中，CONVERSE依然保持在全國(guó)進(jìn)口運(yùn)動(dòng)品牌第三位。2、企業(yè)愿景

百年不衰體育用具品牌企業(yè)3、關(guān)鍵價(jià)值觀

樂(lè)觀、高興、激情、獨(dú)一無(wú)二、實(shí)現(xiàn)自我運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第58頁(yè)二、品牌發(fā)展歷程19——Converse（匡威）由MarquisM.Converse在馬塞諸塞州創(chuàng)辦，AllStar誕生。

19——第一雙ConverseAllStar鞋問(wèn)世，職籃聯(lián)盟籃球運(yùn)動(dòng)員ChuckTaylor選擇ConverseAllStar鞋做運(yùn)動(dòng)鞋并不停推薦賣給各大學(xué)、高中地籃球隊(duì)。19——ChuckTaylor與Converse匡威簽約合作，成為業(yè)務(wù)代表一員。

1923年——ChuckTaylor署名被放在運(yùn)動(dòng)鞋腳踝處，AllStar成為籃球鞋代名詞。

1936年——ChuckTaylor署名成為Converse（匡威）商標(biāo)一部分，并展開(kāi)了人們?cè)谶\(yùn)動(dòng)場(chǎng)所穿運(yùn)動(dòng)鞋觀念提倡。1936年——ConverseAllStar鞋成為美國(guó)奧運(yùn)籃球代表隊(duì)指定專用鞋。

1941年——二次世界大戰(zhàn)期間Converse（匡威）投入美國(guó)軍需品生產(chǎn)行列，憑著專業(yè)技術(shù)，生產(chǎn)了一系列特殊用途靴子、頭套、護(hù)腳等。

1966年——ConverseAllStar首次推出彩色籃球鞋，打破了近60年單一白色色彩策略。

1982年——Converse（匡威）在NASDAQ（納斯達(dá)克）股票市場(chǎng)掛牌推出，成為上市企業(yè)。

1985年——ConverseAllStar鞋風(fēng)靡日本，創(chuàng)造極佳業(yè)績(jī)。

1991年——Converse成為NBA指定比賽用鞋。

1996年——AllStar全球銷售超出7億雙。年——Converse

市場(chǎng)份額位居國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌前三名。20——獨(dú)立品牌運(yùn)作AllStar專門(mén)店登場(chǎng)。Converse（匡威）總部被NIKE并購(gòu)。20——Converse運(yùn)動(dòng)鞋、休閑鞋及服裝配件銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，運(yùn)動(dòng)用具專賣店和百貨企業(yè)專柜超出9000家。目前——CONVERSE依然保持在中國(guó)進(jìn)口運(yùn)動(dòng)品牌第三位。19至今發(fā)展年譜運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第59頁(yè)

近一百年來(lái)，CONVERSE（匡威）企業(yè)發(fā)展是快速，又是穩(wěn)健，能夠說(shuō)，CONVERSE（匡威）企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)史就是世界體育用具市場(chǎng)發(fā)展史。

創(chuàng)業(yè)階段（1908—1917）市場(chǎng)背景：自從1891年籃球運(yùn)動(dòng)創(chuàng)造之后，1898年美國(guó)各地球隊(duì)成立了第一個(gè)職業(yè)籃球組織--“國(guó)家聯(lián)盟”（NBL），之后籃球運(yùn)動(dòng)在美國(guó)逐步興起，籃球運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)剛才發(fā)端。品牌策略：生存第一，無(wú)品牌概念（嘗試和探索經(jīng)營(yíng)模式）；經(jīng)營(yíng)策略：專注于籃球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，與籃球運(yùn)動(dòng)員合作推廣產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)早期，CONVERSE（匡威）企業(yè)即瞄準(zhǔn)剛才興起籃球運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，專注于籃球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，ALL

STAR即為其制造世界第一雙籃球鞋，并開(kāi)始發(fā)展職業(yè)籃球運(yùn)動(dòng)員為企業(yè)業(yè)務(wù)代表。

運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第60頁(yè)高速穩(wěn)步增加階段（1917—1970）市場(chǎng)背景：籃球運(yùn)動(dòng)和其它體育運(yùn)動(dòng)蓬勃發(fā)展，美國(guó)籃球運(yùn)動(dòng)飛速發(fā)展并逐步職業(yè)化，直接催生了專業(yè)化籃球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)。市場(chǎng)不停擴(kuò)大和成熟，匡威、銳步、阿迪達(dá)斯、斯伯丁等品牌在此時(shí)期均得到了長(zhǎng)足發(fā)展。品牌策略：專注籃球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，并多元化，強(qiáng)化專業(yè)、個(gè)性、時(shí)尚品牌形象塑造，順應(yīng)市場(chǎng)，中高檔定位。經(jīng)營(yíng)策略：不停贊助奧運(yùn)會(huì)、NBA聯(lián)賽等大型國(guó)際體育賽事；與體育明星合作相互提升影響力；重視產(chǎn)品研發(fā)及其科技含量，以宣傳推廣籃球運(yùn)動(dòng)帶動(dòng)品牌文化傳輸，引導(dǎo)消費(fèi)觀念。最初匡威主要發(fā)展籃球鞋，1923年匡威成為全世界籃球鞋代名詞。1936年匡威籃球鞋成為美國(guó)代表隊(duì)指定籃球鞋，在業(yè)界可說(shuō)是個(gè)領(lǐng)軍品牌。帆布鞋堅(jiān)持專業(yè)化路線加上時(shí)尚化設(shè)計(jì)，更奠定了其全球帆布鞋領(lǐng)導(dǎo)者地位。一直以時(shí)尚運(yùn)動(dòng)青年為目標(biāo)群體傳輸其獨(dú)一無(wú)二、實(shí)現(xiàn)自我品牌文化，富有激情和崇尚個(gè)性品牌形象深入人心，成為美國(guó)文化象征一部分；更借NBA影響力名噪世界，成為世界頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第61頁(yè)衰退期（1970—）市場(chǎng)背景：美國(guó)體育運(yùn)動(dòng)職業(yè)化逐步成熟，NBA等職業(yè)運(yùn)動(dòng)組織影響力不停增強(qiáng)，體育用具市場(chǎng)品牌繁多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，匡威、NIKE、阿迪達(dá)斯、銳步等品牌均大勢(shì)搶奪職業(yè)運(yùn)動(dòng)資源，歐洲、美國(guó)市場(chǎng)逐步由NIKE、阿迪達(dá)斯、銳步等品牌盤(pán)踞。品牌策略：多元化，專業(yè)化、個(gè)性化、時(shí)尚化品牌定位經(jīng)營(yíng)策略：采取多元化多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，拓展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋以外衣飾等其它產(chǎn)品線，并購(gòu)其它企業(yè)以快速多產(chǎn)業(yè)同時(shí)推進(jìn)；繼續(xù)以NBA聯(lián)賽等重大致育賽事為陣地傳輸品牌文化20—70年代，匡威“查克·泰勒全明星”籃球鞋在同類產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)龍頭地位，但同時(shí)企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)很多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，收購(gòu)服裝生產(chǎn)廠商Apex-One可謂一大敗筆。之后匡威簽約拉特爾·斯普雷韋爾，可拉氏1997年因在賽場(chǎng)對(duì)主教練人身攻擊被球隊(duì)開(kāi)除并遭停賽82場(chǎng)處罰。受該事件影響，匡威企業(yè)形象遭到重創(chuàng)?？锿髽I(yè)在80年代依然銷售“查克·泰勒”籃球鞋，這一時(shí)期匡威企業(yè)碰到了復(fù)興機(jī)遇。很多街頭少年都把籃球鞋看成時(shí)尚象征，加上美國(guó)趕上生育高峰，消費(fèi)群體空前膨脹?？锿?dāng)初邀請(qǐng)夏洛特大黃蜂隊(duì)最刺眼籃球新秀拉里·約翰遜主演名為“奶奶”廣告片，聲勢(shì)浩大。年，匡威創(chuàng)造了當(dāng)年銷售額1.45億美元成績(jī)，稍微改進(jìn)了企業(yè)慘淡經(jīng)營(yíng)情況。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第62頁(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型期（年至今）市場(chǎng)背景：NIKE、阿迪達(dá)斯兩大致育品牌巨頭不停張大和擴(kuò)張，成為世界體育用具領(lǐng)導(dǎo)品牌，不停擠壓其它品牌市場(chǎng)空間，匡威在籃球運(yùn)動(dòng)用具領(lǐng)域霸主地位也逐步被動(dòng)搖甚至取代，歐、美市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，中國(guó)大陸等新興市場(chǎng)成為各品牌競(jìng)爭(zhēng)新主戰(zhàn)場(chǎng)；阿迪達(dá)斯并購(gòu)了銳步，NIKE并購(gòu)了匡威，形成新兩虎相爭(zhēng)局勢(shì)；匡威在中國(guó)大陸暫時(shí)依然由總代理商裕晟企業(yè)全權(quán)經(jīng)營(yíng)。品牌策略：多元化，個(gè)性化、時(shí)尚化、年輕化，運(yùn)動(dòng)休閑品牌定位經(jīng)營(yíng)策略：走運(yùn)動(dòng)休閑路線，采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)帆布鞋產(chǎn)品推廣帶動(dòng)衣飾等產(chǎn)品線拓展，將優(yōu)勢(shì)資源充分利用起來(lái)，首創(chuàng)請(qǐng)影視明星代言運(yùn)動(dòng)品牌先河；全方面調(diào)整品牌定位和營(yíng)銷策略以更符合NIKE企業(yè)整體戰(zhàn)略。年NIKE企業(yè)并購(gòu)匡威企業(yè)。NIKE收購(gòu)匡威之后，開(kāi)始借助NIKE本身強(qiáng)大品牌號(hào)召力使匡威全球帆布鞋絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)全方面發(fā)揮，提升市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并依據(jù)NIKE集團(tuán)整體戰(zhàn)略將匡威品牌定位重點(diǎn)下調(diào)至中端市場(chǎng)，部分沃爾瑪?shù)却笮蜕坛_(kāi)始銷售匡威產(chǎn)品。匡威贏利大幅上升。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第63頁(yè)獨(dú)辟蹊徑——品牌授權(quán)總代理CONVERSE（匡威）品牌進(jìn)入中國(guó)并未采取大多數(shù)國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌所采取營(yíng)銷模式，大多數(shù)國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)都采取自行開(kāi)拓銷售網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)行品牌推廣模式，CONVERSE（匡威）則另辟蹊徑，將品牌授權(quán)給中國(guó)大陸代理商經(jīng)營(yíng)。1993年?yáng)|莞寶元鞋業(yè)有限企業(yè)取得美國(guó)CONVERSE（匡威）中國(guó)總代理，并苦心經(jīng)營(yíng)。年CONVERSE（匡威）中國(guó)總代理權(quán)轉(zhuǎn)給了裕晟（昆山）體育用具有限企業(yè)。裕晟是一家集開(kāi)發(fā)、銷售和代理體育用具及相關(guān)配件于一體綜合工貿(mào)企業(yè)，也是香港上市企業(yè)裕元工業(yè)集團(tuán)在中國(guó)大陸子企業(yè)。該企業(yè)當(dāng)前在北京、上海、廣州、沈陽(yáng)、成都、西安和武漢設(shè)置了七大辦事處，下轄華北、華中、華南、東北、西南、西北和華東等區(qū)域，以此輻射周圍數(shù)十個(gè)大中城市，并先后建起專賣店、專柜等形式經(jīng)銷點(diǎn)700多家，形成了一條龍全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)。東莞寶元和昆山裕晟均屬于寶成國(guó)際集團(tuán)旗下子企業(yè)。寶成國(guó)際集團(tuán)是一家綜合型跨國(guó)企業(yè)，也是世界上最大制鞋集團(tuán)，總部設(shè)在臺(tái)灣臺(tái)北，總資產(chǎn)2200億人民幣，其中大陸員工37萬(wàn)人，屬下有寶成工業(yè)、裕元工業(yè)、精成科技、精英電腦四家上市企業(yè)，年銷售收入72億美元。三、CONVERSE（匡威）品牌在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第64頁(yè)1993——年市場(chǎng)探索期市場(chǎng)背景：中國(guó)體育用具市場(chǎng)剛才興起很快，還未形成成熟完善產(chǎn)業(yè)鏈條，銳步、NIKE、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌也陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由無(wú)序逐步走向規(guī)范，市場(chǎng)份額逐步由強(qiáng)勢(shì)NIKE、阿迪達(dá)斯等領(lǐng)導(dǎo)品牌所搶占，本土品牌李寧、康威、格威特等開(kāi)始出現(xiàn)并逐步壯大。品牌策略：市場(chǎng)導(dǎo)向，本土化、專業(yè)化，中高檔定位經(jīng)營(yíng)策略：1、“拿來(lái)主義”，幾乎照搬美國(guó)整套模式；2、逐步重視中國(guó)市場(chǎng)與其它市場(chǎng)差異，在全方面市場(chǎng)調(diào)研和綜合考慮日、韓等市場(chǎng)基礎(chǔ)上實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)和推廣策略。推廣策略：舉行中小型公關(guān)活動(dòng)和贊助CBA籃球隊(duì)等，推廣形式較單一。廣告訴求：自我格調(diào)，還我本色。百年傳奇，復(fù)古流行1995—1996年，寶元企業(yè)首次推出了ALLSTAR帆布鞋，但出師并不如預(yù)計(jì)那樣順利。主要原因是沒(méi)有很好依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)制訂強(qiáng)有力推廣策略，而幾乎是“拿來(lái)主義”擺賣。1997年后，寶元重組了市場(chǎng)部，重新研究SONVERSE品牌SWOT，制訂全新整合營(yíng)銷推廣方案，一舉成功。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第65頁(yè)年至今高速發(fā)展期市場(chǎng)背景：中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，體育用具市場(chǎng)也同時(shí)日益興旺，競(jìng)爭(zhēng)激烈，高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局基本形成并穩(wěn)定，主要由NIKE、阿迪達(dá)斯等品牌占據(jù)；中低端市場(chǎng)尚處于混戰(zhàn)局面，主要由李寧、安踏、康威等國(guó)內(nèi)品牌紛搶。政府越來(lái)越重視體育事業(yè)發(fā)展，全民運(yùn)動(dòng)熱潮開(kāi)始興起，運(yùn)動(dòng)大眾化特征開(kāi)始顯現(xiàn)，市場(chǎng)不停擴(kuò)容，消費(fèi)觀念由大眾化開(kāi)始強(qiáng)調(diào)個(gè)性化。品牌策略：運(yùn)動(dòng)休閑定位、時(shí)尚化、年輕化、個(gè)性化，獨(dú)立Allstar品牌經(jīng)營(yíng)策略：1、人才本土化，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化；2、重視產(chǎn)品特色和新品開(kāi)發(fā)，鞏固經(jīng)典帆布鞋領(lǐng)導(dǎo)地位；3、重視二線城市市場(chǎng)，渠道采取加盟和自營(yíng)專賣店同時(shí)推進(jìn)。推廣策略：舉行各種多樣大、中、小型公關(guān)活動(dòng)和贊助CBA、CUBA、中學(xué)生籃球隊(duì)、聯(lián)合游戲網(wǎng)站、與體育、影視明星合作等，推廣形式豐富多樣；重視品牌文化內(nèi)涵傳輸表現(xiàn)。廣告訴求：自由是能夠做自己，個(gè)性是勇于做自己。百年傳奇，復(fù)古流行ONMYSTREET不就是玩嘛——炫出自我百年傳奇，精湛品質(zhì)不就是支持嘛——以自己方式一路艷射，姿采繽紛BEASTARShine、Be

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converse.CONVERSE運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第66頁(yè)CONVERSE（匡威）在國(guó)內(nèi)眾多城市舉行極具個(gè)性公關(guān)推廣活動(dòng)，使其品牌個(gè)性格調(diào)深入人心。CONVERSE（匡威）豐富多樣酷活動(dòng)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第67頁(yè)四、CONVERSE（匡威）可借鑒經(jīng)驗(yàn)1、咬住專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)不放松

CONVERSE（匡威）首創(chuàng)全球第一雙以籃球鞋Allstar，以推廣籃球運(yùn)動(dòng)為伎倆成功將其推廣成為籃球鞋代名詞，并以此發(fā)家。百年來(lái)一直堅(jiān)守籃球運(yùn)動(dòng)這塊陣地，一直堅(jiān)持“為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員做最好鞋”理念一如既往地保持產(chǎn)品特色。2、品牌文化表現(xiàn)和個(gè)性塑造CONVERSE（匡威）卻巧妙地用語(yǔ)言、產(chǎn)品和行動(dòng)等元素將激情、高興、樂(lè)觀、獨(dú)一無(wú)二、實(shí)現(xiàn)自我等等精神要素表達(dá)得淋漓盡致，塑造出了一個(gè)文化內(nèi)涵豐富而又極富有個(gè)性品牌型格來(lái)。3、運(yùn)動(dòng)休閑定位策略

CONVERSE（匡威）品牌以運(yùn)動(dòng)鞋制造聞名，卻同時(shí)走休閑路線，生產(chǎn)休閑鞋和休閑衣飾，首開(kāi)運(yùn)動(dòng)品牌請(qǐng)影視明星代言先河，品牌形象個(gè)性化同時(shí)更時(shí)尚化，將運(yùn)動(dòng)、休閑概念完美地結(jié)合了起來(lái)。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第68頁(yè)1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略偏離，內(nèi)部管理不善1970年代，匡威企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)偏離優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，收購(gòu)服裝生產(chǎn)廠商Apex-One可謂一大敗筆，致經(jīng)營(yíng)不善浪費(fèi)企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源；內(nèi)部也出現(xiàn)很多問(wèn)題，管理較混亂。2、品牌形象代言人選擇失誤耐克簽約NBA巨星“飛人”邁克爾·喬丹為其形象代言人后，匡威簽約拉特爾·斯普雷韋爾。可拉氏1997年因在賽場(chǎng)對(duì)主教練人身攻擊被球隊(duì)開(kāi)除并遭到82場(chǎng)停賽處罰。受該事件影響，匡威企業(yè)形象遭嚴(yán)重破壞。五、CONVERSE（匡威）可參考教訓(xùn)CONVERSE（匡威）在全球運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第69頁(yè)1、廣告訴求點(diǎn)不鮮明表現(xiàn)不明確常規(guī)廣告投放額為營(yíng)業(yè)額6-10%，但匡威早期在大陸廣告投放額卻到達(dá)了20%。在零售渠道還未完全建好前花了不少冤枉錢(qián)。2、品牌文化關(guān)鍵宣傳不夠統(tǒng)一且缺乏連貫性

CONVERSE一直定位為時(shí)尚、經(jīng)典。但廣告宣傳對(duì)這一定位執(zhí)行卻并未能得以落實(shí)。從

“百年傳奇，復(fù)古流行”到“百年傳奇，精湛品質(zhì)”再到“一路艷射，姿采繽紛”，最終到現(xiàn)在使用Shine、Be

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converse.，CONVERSE廣告宣傳似乎欠缺一條貫通一直根本，這造成其品牌關(guān)鍵傳達(dá)給消費(fèi)者印象含糊不清。3、渠道建設(shè)和管理渙散而無(wú)序

剛進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)時(shí)設(shè)了很多銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻沒(méi)管理好。之后多渠道發(fā)展，設(shè)置專營(yíng)店、百貨企業(yè)專門(mén)店，同時(shí)在哈爾濱、沈陽(yáng)、青島、濟(jì)南等城市購(gòu)并專營(yíng)店或合作經(jīng)營(yíng)，逐步強(qiáng)化渠道和終端管理。CONVERSE（匡威）在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第70頁(yè)——國(guó)內(nèi)鮮紅旗幟LiLing李寧運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第71頁(yè)一、企業(yè)概況1、企業(yè)介紹

李寧有限企業(yè)為中國(guó)領(lǐng)先體育用具品牌企業(yè)之一，擁有本身之品牌、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷及零售實(shí)力。產(chǎn)品包含運(yùn)動(dòng)及休閑用途之運(yùn)動(dòng)鞋、服裝及配件，主要以自有之李寧牌出售。在中國(guó)市場(chǎng)建立廣泛之經(jīng)銷商及零售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商在集團(tuán)監(jiān)督下經(jīng)營(yíng)李寧牌特許零售店。集團(tuán)同時(shí)亦自行經(jīng)營(yíng)李寧牌零售店及特約專柜。另外，集團(tuán)在與AIGLE成立合資經(jīng)營(yíng)，該合資經(jīng)營(yíng)獲AIGLE授予為期五十年之專營(yíng)權(quán)，在中國(guó)生產(chǎn)、推廣、分銷及銷售由AIGLE擁有并標(biāo)有[AIGLE]品牌戶外體育運(yùn)動(dòng)用具。2、企業(yè)愿景

全球領(lǐng)先體育用具品牌企業(yè)3、關(guān)鍵價(jià)值觀

誠(chéng)信、專業(yè)、激情、突破、信任運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第72頁(yè)二、李寧企業(yè)發(fā)展歷程十年來(lái)，李寧企業(yè)發(fā)展是快速，又是穩(wěn)健，能夠說(shuō)，李寧企業(yè)創(chuàng)業(yè)史、成長(zhǎng)史就是中國(guó)體育用具市場(chǎng)發(fā)展史。創(chuàng)業(yè)階段（1990～1992）市場(chǎng)背景：九十年代以后，我國(guó)體育用具行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段，體育用具企業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了國(guó)營(yíng)、集體、個(gè)體、外資等多元化投資經(jīng)營(yíng)新局面，在流通領(lǐng)域也開(kāi)始出現(xiàn)了產(chǎn)、供、銷一體化新?tīng)I(yíng)銷模式品牌策略：生存第一，無(wú)品牌概念（嘗試和探索經(jīng)營(yíng)模式）；經(jīng)營(yíng)策略：以體育贊助、特許經(jīng)營(yíng)為主；廣告口號(hào)：中國(guó)新一代希望創(chuàng)業(yè)早期，李寧企業(yè)曾把李寧牌產(chǎn)品定位為“國(guó)內(nèi)高檔品牌”，但推出第一件產(chǎn)品，因?yàn)閮r(jià)格比國(guó)內(nèi)普通產(chǎn)品高出1倍，根本無(wú)法得到市場(chǎng)、商家認(rèn)可和接收。因?yàn)楫?dāng)年首先要處理生存問(wèn)題，所以只好回調(diào)成適合大眾價(jià)位產(chǎn)品，以中低級(jí)產(chǎn)品定位進(jìn)入市場(chǎng)，開(kāi)始了“農(nóng)村包圍城市道路”運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第73頁(yè)高速增加階段（1993～1995）市場(chǎng)背景：全行業(yè)飛速發(fā)展時(shí)期，成長(zhǎng)起一大批國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，如李寧、康威、格威特等等。同一時(shí)期，NIKE、ADIDAS等國(guó)際著名品牌經(jīng)過(guò)在中國(guó)設(shè)廠方式紛紛進(jìn)入中國(guó)。

品牌策略：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，多元化，生產(chǎn)導(dǎo)向，順應(yīng)市場(chǎng)，大眾化、中等定位經(jīng)營(yíng)策略：職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始駕御企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展；特許經(jīng)營(yíng)體制逐步完善；經(jīng)銷商隊(duì)伍不停擴(kuò)大，李寧企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成為其有力競(jìng)爭(zhēng)砝碼；順應(yīng)市場(chǎng)需要，李寧企業(yè)以中等產(chǎn)品定位，以團(tuán)體定貨為主渠道，以農(nóng)村包圍城市為主要經(jīng)營(yíng)道路，快速建立了品牌著名度。因?yàn)槠浯蟊娀a(chǎn)品定位，李寧企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了生存目標(biāo)，進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第74頁(yè)不過(guò)，快速發(fā)展也給李寧企業(yè)帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)管理上許多問(wèn)題：1、陷入品牌多元化陷阱（企業(yè)不但生產(chǎn)體育服裝和運(yùn)動(dòng)鞋帽，也生產(chǎn)西服、襯衫，甚至健身器械、文具、化裝品和皮衣）；2、金融危機(jī)、國(guó)家政策調(diào)整等外因造成團(tuán)體消費(fèi)驟然下降，訂貨隨之悄然下降，經(jīng)銷商利潤(rùn)下降，放棄經(jīng)營(yíng)，使李寧企業(yè)頓時(shí)失去了主攻方向，經(jīng)營(yíng)（商）陷入困境；3、網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)跨地域經(jīng)營(yíng)、竄貨和經(jīng)銷商資質(zhì)下降等問(wèn)題；3、經(jīng)營(yíng)成本加大，企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)耗嚴(yán)重；

運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第75頁(yè)調(diào)整期（1996～1999）市場(chǎng)背景：1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)影響到我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，整個(gè)體育用具市場(chǎng)出現(xiàn)了滑坡，相比96年下降了8%。1998年開(kāi)始逐步回升，體育用具行業(yè)重新洗牌，李寧等企業(yè)及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整和品牌轉(zhuǎn)型，穩(wěn)居市場(chǎng)零售額第一把交椅

品牌策略：調(diào)整品牌定位，引導(dǎo)市場(chǎng)，城市化時(shí)尚化經(jīng)營(yíng)策略：強(qiáng)化內(nèi)部機(jī)制和管理，轉(zhuǎn)為產(chǎn)品導(dǎo)向；大刀闊斧改革廣告口號(hào)：把精彩留給自己、我運(yùn)動(dòng)我存在、季風(fēng)新運(yùn)動(dòng)1997年，李寧公司開(kāi)始進(jìn)行品牌重新規(guī)劃，決心將品牌設(shè)計(jì)風(fēng)格單一大眾化重新塑造成“時(shí)尚年輕、具有特征城市品牌”。李寧公司堅(jiān)信“開(kāi)發(fā)決定市場(chǎng)”，加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)投入，果斷放棄低端（低價(jià)位）市場(chǎng)。一方面，依托佛山設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)上調(diào)整，在設(shè)計(jì)上尋求突破，提高產(chǎn)品技術(shù)含量；其次一改以往農(nóng)村包圍城市做法，轉(zhuǎn)而走城市化道路，投入相當(dāng)比例資金，在全國(guó)主要城市建品牌形象店，并啟用瞿穎、邵兵作為其形象代言人，推廣品牌新形象。運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第76頁(yè)李寧企業(yè)管理層看到企業(yè)快速發(fā)展期間帶來(lái)很多問(wèn)題，果斷地進(jìn)行了“大手術(shù)調(diào)整：1、對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分拆，淘汰經(jīng)營(yíng)不善子企業(yè)，余下重新進(jìn)行整合；2、加強(qiáng)零售終端，在全國(guó)成立了12家全資子企業(yè)；3、改革企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，將有親屬關(guān)系人員請(qǐng)出企業(yè)，對(duì)外公開(kāi)招聘人員，并開(kāi)始對(duì)企業(yè)高層實(shí)施股份制；4、1999年末，經(jīng)過(guò)慎重決議，李寧企業(yè)選擇德國(guó)SAP企業(yè)為其施行ERP系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合

調(diào)整期這幾項(xiàng)辦法均為李寧企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)打下了良好基礎(chǔ)，成為李寧企業(yè)非常主要資源運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第77頁(yè)二次創(chuàng)業(yè)期（始）市場(chǎng)背景：伴隨中國(guó)加入WTO，20奧運(yùn)會(huì)即將在中國(guó)舉行，中國(guó)政府發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)宏觀政策出臺(tái)，中國(guó)體育用具市場(chǎng)將出現(xiàn)國(guó)際化趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈加激烈，蛋糕也會(huì)越來(lái)越大，僅年1-7月，全國(guó)就有47個(gè)新品牌誕生。國(guó)際品牌進(jìn)入，產(chǎn)業(yè)屬性逐步明晰化。從國(guó)外市場(chǎng)情況來(lái)看，體育用具產(chǎn)業(yè)整體不是高檔產(chǎn)業(yè)，價(jià)格并不主要。當(dāng)前國(guó)內(nèi)賣場(chǎng)還以品牌劃分，但國(guó)外尤其是歐美和日本等國(guó)已經(jīng)按照功效劃分品牌策略：市場(chǎng)導(dǎo)向，國(guó)際化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)策略：1、保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額，設(shè)法擴(kuò)大市場(chǎng)份額和銷售額；2、重視制度和規(guī)律，經(jīng)營(yíng)決議由直覺(jué)判斷轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脭?shù)字說(shuō)話”3、大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人才；廣告訴求：出眾，源自本色運(yùn)動(dòng)之美，全球共享一切皆有可能附：李寧企業(yè)發(fā)展圖李寧國(guó)際戰(zhàn)略合作表運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第78頁(yè)19901990年4月，李寧企業(yè)成立李寧企業(yè)以亞運(yùn)會(huì)為契機(jī)，經(jīng)過(guò)贊助中國(guó)體育代表團(tuán)，使李寧牌首次為中國(guó)公眾所認(rèn)識(shí)在中國(guó)體育用具界首創(chuàng)了獨(dú)立專賣體系，在北京開(kāi)設(shè)了第一家“李寧牌”專賣店李寧成為“NBA”戰(zhàn)略合作搭檔9月，媒體大肆報(bào)道李寧擬市值1.86億英鎊收到英國(guó)著名足球用具企業(yè)－茵寶6月，簽約西班牙籃協(xié)，全程贊助其奧運(yùn)會(huì)之旅3月，李寧西班牙系列籃球鞋上市，將西班牙籃球隊(duì)營(yíng)銷資源用透用足9月，推出專業(yè)籃球鞋freejumper系列10月，李寧企業(yè)成為大學(xué)生超級(jí)聯(lián)賽惟一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商年李寧企業(yè)聘請(qǐng)李鐵作為形象代言人，并推出專業(yè)足球鞋“鐵系列”簽約中國(guó)網(wǎng)球新星孫勝男、網(wǎng)壇“神奇教練”之稱戴斯·泰森，展其在網(wǎng)球?qū)I(yè)市場(chǎng)份額1993～1995經(jīng)過(guò)體育贊助快速在全國(guó)傳輸推廣，廣泛建立起連鎖專賣店?duì)I銷體系完成第一次人員調(diào)整，專業(yè)人員開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)1996～19991997在全國(guó)成立了12家全資子企業(yè)，以經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)不力省會(huì)城市為主戰(zhàn)場(chǎng)，輻射周圍地域注資800萬(wàn)，在廣東佛山建立了一個(gè)當(dāng)初亞洲最大服裝設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心1999年末，擇德國(guó)SAP企業(yè)為其施行ERP系統(tǒng)提出國(guó)際化戰(zhàn)略育贊助走出國(guó)門(mén)，開(kāi)始在全國(guó)建設(shè)大型旗艦店、形象店提出了“二次創(chuàng)業(yè)”口號(hào)年下六個(gè)月，開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理制，深入開(kāi)展品牌重新定位工作首家海外形象店在西班牙開(kāi)張營(yíng)業(yè)簽約西班牙男、女籃設(shè)置高爾夫部，開(kāi)拓高端市場(chǎng)增設(shè)青少年部，擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)者群運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第79頁(yè)

運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第80頁(yè)

運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程研究第81頁(yè)成功經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)基于市場(chǎng)大膽改革，基于消費(fèi)