企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略分析以國美為例摘要：作為家電行業(yè)的佼佼者，國美的成功離不開公司的戰(zhàn)略管理。近年來，受各種方面的影響，國美成為社會的焦點，國美銷售業(yè)績呈下降趨勢，并落后于主要競爭對手蘇寧電器有限公司。通過新的戰(zhàn)略規(guī)劃，國美也逐漸走出困境，并有著穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。文章結(jié)合了國美成功的戰(zhàn)略管理模式，并從多個角度進行對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，綜述了戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展的重要性及意義。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略市場行業(yè)環(huán)境管理財務(wù)國美電器有限公司是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)，隸屬于北京鵬潤投資集團。2004年9月10日起，中國鵬潤集團有限公司更名為國美電器控股有限公司。2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，目前在兩地已擁有14家門店，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步。2004年國美電器在香港成功上市。2005年，國美電器加快了行業(yè)并購步伐，用8個月時間成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展速度勢不可擋。在這一系列的發(fā)展過程中，國美通過其先進的管理理念及制定合理的戰(zhàn)略目標，使自己逐漸走向成功，而對其戰(zhàn)略進行分析及研究，具有極其重要的意義。通過對其市場戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)管理層戰(zhàn)略的研究，可以得出戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展的重要性，從而總結(jié)出當代電器零售行業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程及未來此行業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢。一、 國美電器行業(yè)環(huán)境分析通過對電器行業(yè)環(huán)境分析，就能夠合理處理企業(yè)的戰(zhàn)略危機，戰(zhàn)略危機是指由于外部環(huán)境的變化或者內(nèi)部條件改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此做出應(yīng)變或者應(yīng)變不當而引起的無法實現(xiàn)既定目標的狀態(tài)。［1合］理處理戰(zhàn)略危機就需要對行業(yè)環(huán)境進行充分的了解，主要從以下三方面進行分析：1、競爭者的威脅新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場占有率。但由于進入市場主要受到規(guī)模經(jīng)濟、渠道建設(shè)、預(yù)期的報復(fù)等因素的影響，短期內(nèi)對行業(yè)現(xiàn)有競爭者不會構(gòu)成太大的威脅。首先，從規(guī)模經(jīng)濟分析，大型家電連鎖業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟主要通過采購規(guī)模獲得年底返利來產(chǎn)生利潤。新進入者則很難在短時間內(nèi)達到應(yīng)有的規(guī)模。在目前我國家電連鎖業(yè)的競爭中，價格戰(zhàn)此起彼伏，大型家電連鎖企業(yè)經(jīng)常采取的大幅度降價促銷的手段，不僅對那些頗具實力的商家有一定的影響，對行業(yè)內(nèi)的新進入者的威脅則更大了。家電連鎖的分銷渠道與傳統(tǒng)的分銷渠道不同，他們與制造商及消費者的關(guān)系更為緊密，形成了一種新型的渠道系統(tǒng)，渠道成員間的關(guān)系由傳統(tǒng)的純粹的交易關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種渠道系統(tǒng)的建立需要人力、物力、財力的長期投資。同時大多數(shù)制造商樂于與規(guī)模較大的銷售商建立一體化的合作關(guān)系，其一次買斷減少了風險，加速了資金的回籠。制造商的這種偏好也是新進入者所要面臨的障礙。2、現(xiàn)有競爭者之間的競爭目前國內(nèi)經(jīng)營家電的企業(yè)有近10萬家，其競爭主要表現(xiàn)在價格、規(guī)模和服務(wù)上。但家電連鎖“三巨頭”——國美、蘇寧、三聯(lián)，幾乎掌握了家電34%的銷量。為抗衡蘇寧、國美，一個新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“中永通泰”也加入近來，同時國際巨頭的滲入也給國內(nèi)家電連鎖業(yè)帶來不少的壓力。另外要想退出該行業(yè)，退出障礙較高，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費的眾多成本，還有相關(guān)的固定成本、人員培訓(xùn)費以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。3、我國家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀在我國零售行業(yè)從賣方市場過渡到買方市場后，盈利模式從差價銷售向供應(yīng)商返利轉(zhuǎn)變。目前我國的家電零售行業(yè)正處在這一階段。其總的特點就是低價銷售和規(guī)模采購是搶奪市場份額的利器，也就是連鎖經(jīng)營模式。我國的家電零售連鎖企業(yè)目前多在成長期，門店擴張迅速，主要通過供應(yīng)商返點獲利。放眼國外發(fā)展較為成熟的各大公司，此時他們強調(diào)品牌及服務(wù)，并已經(jīng)開始將擴張的觸角伸向了海外，如美國的百思買就通過收購加拿大的Future的同時，還以BestBuy品牌開設(shè)了連鎖店，實現(xiàn)了跨國連鎖經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。我國國內(nèi)家電零售連鎖業(yè)處在高速的成長階段，消費升級帶來家電零售規(guī)模的擴張。家電產(chǎn)品銷售還有很大的提升空間。部分彈性系數(shù)比較小的家電擁有量的增加，如錄放像機、照相機，此類商品城市居民的擁有量還很低。農(nóng)村居民的消費升級，農(nóng)村居民的絕大部分種類的家電擁有量還停留在較低的水平，部分城市中趨于飽和的家電市場在農(nóng)村還有很大的發(fā)展空間。市場集中度的提高，國內(nèi)家電流通企業(yè)數(shù)量現(xiàn)在是3萬家左右，前五大家電連鎖企業(yè)市場份額加起來僅占到18%。從國際角度來看，與之對比，美國的同類企業(yè)卻不足1000家，BestBuy、電器城等幾家大型連鎖則占據(jù)了全美60%的市場份額；而在日本，山田、小島和淀橋等四五家連鎖零售商占據(jù)著約80%以上的市場份額；在歐盟，55%的市場份額被德國MediaMarket等三四家企業(yè)所壟斷。這幾年國內(nèi)的家電企業(yè)將通過激烈的市場競爭，提高集中度，擴大市場占有率，并不斷擴大企業(yè)的規(guī)模。二、 企業(yè)的市場戰(zhàn)略1、SWOT分析（1） 、優(yōu)勢：經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、物流銷售優(yōu)勢、價格規(guī)模優(yōu)勢、政府支持（2） 、劣勢：門店過度擴張、公司內(nèi)部矛盾、連鎖經(jīng)營模式、IT應(yīng)用水平不高（3） 、機會：門店多規(guī)模大、股票上市、市場前景廣闊、國家政策支持、海外擴張機遇（4） 、威脅：國美自身形象受損、國外零售商進軍中國、國內(nèi)市場競爭、國美的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理、國美的銷售戰(zhàn)略管理2、基于SWOT分析的總結(jié)從優(yōu)勢方面來看，國美在完成同永樂的合并后，逐漸體現(xiàn)出了其連鎖規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，同時在網(wǎng)絡(luò)布局上，國美的網(wǎng)店數(shù)量也最多，尤其是最近國美入駐天貓，使其在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域有了新的突破。劣勢方面，廠商關(guān)系上，國美作為零售終端，為了提高利潤率并降低銷售價格，國美有壓榨家電廠家之嫌，這使得其與廠商關(guān)系一度緊張，同時人力方面，國美曾一度出現(xiàn)管理層人員離開現(xiàn)象，這說明其人才戰(zhàn)略是一個發(fā)展的弊端。機會方面，隨著家電下鄉(xiāng)政策的到期，家電行業(yè)面臨著銷售額降低的挑戰(zhàn)，這就需要公司提高銷售能力，制定更好的市場戰(zhàn)略，在擴大連鎖規(guī)模的同時，保證銷售的持續(xù)提升。威脅方面，國美需要加強風險控制能力，只有這樣才能在競爭中處于不敗的地位。美國學(xué)者威廉姆斯和漢斯認為：風險管理是通過對風險管理的識別、衡量和控制，以最少的成本將風險導(dǎo)致的各種不利的后果減少到最低限度的科學(xué)管理方法。[2提]高風險管理定會增加管理成本，需要更多的優(yōu)秀的人才，這就需要國美實施較好的人才戰(zhàn)略。3、市場戰(zhàn)略國美最早在家電銷售上開展規(guī)范化的服務(wù)，使其有著領(lǐng)先的優(yōu)勢。國美有“戰(zhàn)略三招”:總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷；統(tǒng)一形象的連鎖擴張：總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級管理體系。［3］這一先進的管理體系受到了同一行業(yè)競爭對手的競相模仿，而且也成為其他行業(yè)學(xué)習的模版，國美在這一領(lǐng)域成為了創(chuàng)新者和楷模。此外，國美還采取了其他先進的市場戰(zhàn)略，如營銷理念——國美“4C”，即：Consumer（顧客）：以顧客為出發(fā)點，先研究消費者所需求的是什么，即以銷定進的原則；Cost（成本核算）：把定價策略忘掉，以市調(diào)為確定零售價的標準，聽聽消費者愿意付多少錢購買，保證價格競爭優(yōu)勢；Convenience（便利性）：全國網(wǎng)絡(luò)的合理布局，銷售渠道通路策略，美觀、方便消費者購買；Communications（溝通）：通過促銷、廣告、新聞宣傳、公關(guān)、全面互動營銷與消費者進行傳播和溝通。國美的“4C”理論，在思維導(dǎo)向上把消費者作為核心價值來對待，真正把消費者作為營銷的出發(fā)點、焦點和終點。也正因如此，國美在公眾心目中的得到了很大的提升。4、 成本戰(zhàn)略哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特認為成本領(lǐng)先是企業(yè)兩種基本競爭優(yōu)勢之一。成本優(yōu)勢的來源各不相同，并取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，他們可能追求包括規(guī)模經(jīng)濟，專有技術(shù)，優(yōu)惠的原材料以及其他因素。［5］國美在期初就采取了成本戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上努力尋求規(guī)模經(jīng)濟，利用規(guī)模經(jīng)濟，整合經(jīng)濟和管理上的高效率，所以說國美的低價優(yōu)勢就是其成本戰(zhàn)略的成功實施。國美在管理過程中實行配套管理，實現(xiàn)了商品的統(tǒng)購分銷，降低銷售成本。在采購環(huán)節(jié)上，國美采用包括全國合作協(xié)議、包銷、大定單、招標定購、定制在內(nèi)的全新的操作模式，具有明顯的價格優(yōu)勢。國美在有了一定的銷售能力和經(jīng)驗后，創(chuàng)造了一個新的營銷模式，即擺脫一切中間商，直接與制造商合作。在物流環(huán)節(jié)上，用現(xiàn)代物流流程取代傳統(tǒng)儲運業(yè)務(wù)，大大壓縮了物流環(huán)節(jié)和費用。在銷售環(huán)節(jié)上，采用各種方式直接或間接的減少營銷費用，擴大銷售規(guī)模，國美的店面面積不是很大，而且一般不選在繁華地段，所以低租金是國美控制成本的方式之一；樣品由工廠出資，實行單品化管理，這樣可節(jié)省大量的流動資金；同時實行多樣化、差別化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，突出國美的專業(yè)化服務(wù)特色。當然，在競爭日趨激烈的家電零售市場上，如果僅僅通過規(guī)模壓榨廠商，而無法從根本上降低成本，國美的低價策略是很難持續(xù)的。國美在渠道領(lǐng)域樹立了其強勢地位，但是，這種強勢地位，并沒有為其構(gòu)成強勢品牌，主要表現(xiàn)在，“國美”這個品牌既沒有給國美的商品銷售帶來品牌溢價，也沒有在消費者中形成一個強大的號召力和文化習慣，談到國美，大多數(shù)消費者首先想到的是低價的家電銷售賣場，“國美=低價格”是一個是非可怕的信號。而且過度追求規(guī)模導(dǎo)致的國美連鎖力不足。當然這種方式也有一些弊端，就國美目前狀況來看，國美頻頻進行人事調(diào)整，肯定與國美近年高速擴張后，總部控制力和管理能力跟不上規(guī)模的擴張速度有關(guān)。當然，連鎖企業(yè)的規(guī)模與連鎖力之間的矛盾是非常正常的，問題關(guān)鍵于國美仍然沒有建立加強自己的連鎖力體系。對中國的家電流通企業(yè)來說，打敗競爭對手的辦法不僅僅只局限在價格上，還有口碑或者品牌美譽度，而輿論的關(guān)鍵是輿論的理論深度，我們要靠輿論的深度把對手的輿論控制在我們可以控制的范圍之內(nèi)。5、 多元化戰(zhàn)略盡管國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)多元化經(jīng)營的觀點并不一致，無論從理論上，還是從多元化發(fā)展的歷程以及實踐的角度看，多元化對企業(yè)實踐沒有起到什么好的作用，并且多元化與企業(yè)績效間的因果關(guān)系并不顯著。［6］進入80年代，發(fā)達國家企業(yè)的多元化擴張開始退潮，各大公司紛紛清理非核心業(yè)務(wù)并加強核心業(yè)務(wù),形成適度的多元化狀態(tài)。但國美還是根據(jù)國內(nèi)家電零售業(yè)的情況和自身的特點走上了多元化的道路。目前，在國內(nèi)家電行業(yè)中零售商與廠家間一般存在著幾種結(jié)款方式：現(xiàn)款現(xiàn)貨、賬期支付以及承兌匯票支付，而后兩種支付方式，貨款在零售商手里都有一個滯留。也就是說國美在獲得足夠大的經(jīng)營規(guī)模的同時，他們手中還掌握著一個規(guī)模更為龐大的現(xiàn)金流。如果說國美電器的成功主要表現(xiàn)在零售經(jīng)營層面的相對成熟，鵬潤集團的成熟則體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展方向的把握上。黃光裕的鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資。黃光裕曾經(jīng)表示，對于整個鵬潤集團而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器來提供一個龐大的現(xiàn)金流，同時國美電器也會借助商業(yè)地產(chǎn)上的擴張大大降低成本。三、 企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略國美的財務(wù)戰(zhàn)略最主要的莫過于國美電器有限公司借殼在香港上市，這也是國美得到廣闊發(fā)展的成功所在，使其有充足的資金進行其他戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其歷程主要是:1、戰(zhàn)略制定階段:2000年，國美開始將目光轉(zhuǎn)向環(huán)境比較寬松的香港證券市場，黃與詹培忠接觸。國美公司抓住機遇，將目光放到香港證券市場，是一個極好的戰(zhàn)略選擇。這其中涉及到?jīng)Q策者將機遇和戰(zhàn)略目標完美結(jié)合的過程。機遇與相關(guān)目標的價值正相關(guān)，因此，評機遇的價值從評估目標的重要性開始。要清楚機遇是關(guān)乎戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。一個機遇可能同時涉及多項目標，例如：推出一項符合市場需求的新產(chǎn)品，涉及的目標包括新產(chǎn)品帶來的市場份額、營業(yè)收入以及利潤等直接收益、勇于革新的企業(yè)形象、對其他產(chǎn)品的聯(lián)動效應(yīng)等等。［4由］于香港的證券市場政策環(huán)境較為輕松，看到這一點，國美制定了買殼上市的計劃，制定其發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略實施階段：接下來德智發(fā)展名義聯(lián)合中介人李祥福，以1920萬港元的現(xiàn)金收購了原大股東的小部分股份。詹培忠親自控制的BVI公司GoldenMount,再次以現(xiàn)金5600萬港元購得原第一大股東的絕大多數(shù)股份，2000年9月至2002年初，黃俊烈將其以持股3600萬股（16.1%）,成為僅次于詹培忠（22.3%）的上市公司第二大股東，并通過BVI得到了上市公司支付的1200萬港元的現(xiàn)金。黃已決心將其旗下的地產(chǎn)業(yè)務(wù)裝入此殼中。黃光裕合計持有85.6%的股份。通過戰(zhàn)略實施，國美電器有限公司成功在香港上市，并取得了預(yù)期的戰(zhàn)略目標。3、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)階段：2002年4月至2003年，黃轉(zhuǎn)讓11.1%的股份給機構(gòu)投資者，做價0.425港元/股，黃的持股比例降到74.5%，透現(xiàn)7650萬港元。京華自動化正式更名為“中國鵬潤”。2003年4月至2004年6月，黃開始重組“國美電器”中國鵬潤成為“國美電器”的第一大股東，持有股份65%。2004年9月28日，黃光裕成功套現(xiàn)近12億港元?；鸪蔀樽畲蟮慕颖P者，包括惠理基金（ValuePartners）、摩根士丹利及Fidelity。通過一系列的股權(quán)變動，國美成功實現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，提高了公司的連鎖規(guī)模及競爭能力。四、 企業(yè)的管理層戰(zhàn)略受到國美內(nèi)部陳黃之爭的影響，國美管理層的公眾信譽受到了極大的影響。從陳曉敗走到非執(zhí)行董事張大中出任國美董事局主席，有人將這一結(jié)果稱之為“黃氏家族”的復(fù)辟成功。陳曉和黃光裕之爭代表的是兩個利益主體之爭：一個是股東利益主體，一個是職業(yè)經(jīng)理人團隊利益主體；黃光裕的個人行為不僅傷害了他自己的利益，同時又傷害了企業(yè)本身的價值，所以從這個意義上來講，陳曉團隊聯(lián)合貝恩資本代表了企業(yè)價值的一個維權(quán)，從經(jīng)濟上講有合理性；黃光裕在相對控股的條件下，團隊利益和公司價值形成的維權(quán)行為是有法律依據(jù)的；陳曉團隊在黃光裕失去自由的情況下，啟動這樣一個奪權(quán)行為，雖然有理有法，但是不合情，如果他成功了，在經(jīng)濟上獲得了最大利益，但是如果失敗了，他就失去了作為職業(yè)經(jīng)理人的基本誠信。在黃氏家族重新接掌國美一年后，國美迎來了其最大規(guī)模的一次組織架構(gòu)與人事調(diào)整。這次調(diào)整內(nèi)容包括建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術(shù)、物流、售后、財務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺的矩陣式組織機構(gòu)。在管理層任用方面，除王俊洲繼續(xù)擔任總裁、方巍任國美電器首席財務(wù)官外，另對魏秋立、李俊濤、牟貴先、鄒曉春、何陽青、史明等高管進行新的任命調(diào)整，并且大量啟用新人負責重要職位。管理層是企業(yè)戰(zhàn)略制定并實施的主要所在，決定著公司的發(fā)展壯大。從陳黃之爭可以看到企業(yè)管理層戰(zhàn)略的重要性，一個企業(yè)的發(fā)展離不開內(nèi)部的團結(jié)和一個合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時這也是對董事會決策的考驗。從最新的人事調(diào)動來看，國美已經(jīng)由黃光裕重新掌權(quán)，并以黃光裕為核心發(fā)展，但同時也可以看到一些弊端，其主要體現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人和家族掌權(quán)等方面。從長遠來看這并不利于公司的持續(xù)發(fā)展，不能有效的利用優(yōu)質(zhì)的社會人力資源，很容易是企業(yè)達到其發(fā)展瓶頸。五、 國美未來發(fā)展的戰(zhàn)略分析門店網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化：擴張更加強調(diào)有效擴張，而不是簡單追求門店數(shù)量。在一級市場將持續(xù)進行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，在二級市場將實施新的供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)，并著力有效對二級市場進行滲透。到2014年，國美電器的有效門店數(shù)將達到2000家。產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模是連鎖經(jīng)營的重點所在，對二級市場進行合理評估，通過一系列的戰(zhàn)略組合實現(xiàn)門店數(shù)量的有效提升，是國美實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的有效途徑。銷售規(guī)模的穩(wěn)步上升：未來中國家電市場預(yù)期年增長率約為10%，而國美電器銷售增長率目標為15%。按照國美的增長速度，到2014年其