溫州民營企業(yè)商業(yè)模式演變

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)溫州民營企業(yè)商業(yè)模式演變[摘要]改革開放以來，溫州“敢為天下先”，走出一條切合自身發(fā)展?fàn)顩r，適合生產(chǎn)力發(fā)展水平，并富有特色的發(fā)展道路——“溫州模式”。得益于“小商品、大市場”的優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展，溫州民企商業(yè)模式的內(nèi)涵和外延得到了極大的拓展。一個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展取決于企業(yè)的發(fā)展，一個企業(yè)的發(fā)展則源于商業(yè)模式的創(chuàng)新。針對商業(yè)模式日新月異的變化，本文在整合商業(yè)模式相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，以藍(lán)海戰(zhàn)略下“商業(yè)模式畫布”的理論來剖析溫州民營企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展，以時間發(fā)展，發(fā)展中的亮點來解讀溫州民企商業(yè)模式的演變，并以特點突出的商業(yè)模式作為個案，進(jìn)行橫向、縱向分析得出不同時期商業(yè)模式的比較、差異及其一般性結(jié)論，望對相關(guān)性研究有所裨益。[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)商業(yè)模式產(chǎn)業(yè)集群如“現(xiàn)代著名管理學(xué)之父”彼得德魯克（PeterF．Drucker，1909-2005）說過，當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，信息化、市場化、全球化的進(jìn)一步發(fā)展，如何通過全面、系統(tǒng)的創(chuàng)新商業(yè)模式，以更快地適應(yīng)多變的市場環(huán)境，憑借其模式的差異化、多樣化，來獲得競爭優(yōu)勢，正是當(dāng)下商業(yè)模式研究的意義所在。溫州民營企業(yè)一步先行，“溫州模式”代表了我國民營經(jīng)濟(jì)的形式。經(jīng)過多年的發(fā)展，從家庭作坊式生產(chǎn)、區(qū)域性專業(yè)市場、家族企業(yè)，再到品牌多元化企業(yè)，溫州民企商業(yè)模式的演變常變常新。后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時代，溫州中小民營企業(yè)正處在發(fā)展瓶頸和整合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的風(fēng)口浪尖之上，而以“溫州試驗”探路的金融體制改革在溫試點，“振興實體經(jīng)濟(jì)”的呼聲不絕于耳。面對這樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，商業(yè)模式的選擇與調(diào)整已成為擺在溫州民營企業(yè)眼前的嚴(yán)峻課題。因此，在我國金融體制改革政策調(diào)整、民營企業(yè)發(fā)展急需深化轉(zhuǎn)型等背景下，對“溫州樣本”的商業(yè)模式進(jìn)行分析，對商業(yè)模式創(chuàng)新和民營企業(yè)的深化發(fā)展有著積極的現(xiàn)實意義。本文由三部分組成：相關(guān)研究回顧、溫州民企商業(yè)模式演變的三個階段、不同階段商業(yè)模式的比較、差異及其規(guī)律。一、相關(guān)研究回顧商業(yè)模式（BusinessModel）在學(xué)界已有人提起。早在1939年，美國知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（J.A.JosephAloisSchumpeter，1883～1950）就曾指出，“價格和產(chǎn)出的優(yōu)勢已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向是新的交易方式、新方法、新能源和企業(yè)新的商業(yè)模式競爭”。即使這一詞匯在今天出現(xiàn)頻率極高，但是對“商業(yè)模式”這個詞的定義，學(xué)界至今還沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。MichaelMorris等(2003)通過對30多個商業(yè)模式的內(nèi)容進(jìn)行分析，認(rèn)為商業(yè)模式的研究大體上是從運(yùn)營類、經(jīng)濟(jì)類、戰(zhàn)略類循序漸進(jìn)的一個過程。國內(nèi)學(xué)者原磊（2007）在此基礎(chǔ)上，指出商業(yè)模式定義的發(fā)展存在著一定的演進(jìn)和繼承關(guān)系，即從經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營類、戰(zhàn)略類到整合類。Osterwalder,PigneurandTucci(2005)在一系列定義對比研究的基礎(chǔ)上，剔除少許不確切的要素，認(rèn)為商業(yè)模型作為一個理論性的工具，其構(gòu)成要素和模型本身有著千絲萬縷的聯(lián)系，而且特定公司的商業(yè)模式有著不同的特征。它能顯示一個公司在下列方面?zhèn)魉蛢r值：公司結(jié)構(gòu)、客戶，以及以營利為目標(biāo)，用以銷售，生產(chǎn)，傳遞價值及關(guān)系資源的客戶網(wǎng)。當(dāng)前在對其的眾多研究理論中,一個最為全面和貼切的定義是:為了實現(xiàn)價值的最大化，提煉并整合企業(yè)在運(yùn)營過程中的關(guān)鍵性要素，從而構(gòu)建出一個效率、完整且具有獨(dú)特核心價值的運(yùn)行體系，能同時實現(xiàn)客戶價值，實現(xiàn)活動創(chuàng)造價值，滿足客戶需求和使系統(tǒng)達(dá)成可持續(xù)性收益目標(biāo)的全面解決方案。（一）商業(yè)模式的構(gòu)成要素分析商業(yè)模式的內(nèi)涵和外延，是由商業(yè)模式的定義決定的。對商業(yè)模式的研究，歸根結(jié)底要細(xì)分到各個構(gòu)成要素身上。于是，對商業(yè)模式構(gòu)成因素進(jìn)行分析需要建立在特定的商業(yè)模式基本框架之上，這是極其重要的。在梳理和總結(jié)多個版本的研究成果基礎(chǔ)上，筆者更為認(rèn)可，Osterwalder&Pigneur等（2010）提出的版本商業(yè)模式新生代，主要由以下幾個方面組成：客戶、基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、服務(wù)和財務(wù)生存能力。對此幾個方面加以細(xì)分，可以分成以下9個部分：客戶細(xì)分CS：企業(yè)或機(jī)構(gòu)根據(jù)客戶需求進(jìn)行分類提供相應(yīng)的服務(wù)；2.價值主張VP：滿足客戶需要和解決客戶的問題時需要通過價值主張來實現(xiàn)。3.渠道通路CH：向客戶傳遞價值主張可以通過溝通、分銷、和銷售渠道來完成；4.客戶關(guān)系CR：建立和維系客戶關(guān)系要在每個客戶細(xì)分市場上；5.收入來源R$：成功提供給客戶的價值主張是主要的收入來源；6.核心資源KR：核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產(chǎn)…7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)KA：商業(yè)模式的運(yùn)行是通過實行一些中心業(yè)務(wù)活動來實現(xiàn)；8.重要合作KP：少許資源需要從企業(yè)外部獲取，還有一些則需要外包；9.成本結(jié)構(gòu)C$：商業(yè)模式成本是由上述結(jié)構(gòu)構(gòu)成；（二）商業(yè)模式研究的意義當(dāng)今競爭中，越來越多的人意識到每一個強(qiáng)大的企業(yè)背后都有著自己的獨(dú)特而又高效的商業(yè)模式，商業(yè)模式最終還是企業(yè)怎樣創(chuàng)建價值、傳送價值和獲得價值的問題。商業(yè)運(yùn)營活動的成功與否，在很大程度上受商業(yè)模式的影響。1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式從企業(yè)整體價值鏈對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了描述，而成功運(yùn)用商業(yè)模式對于整合核心資源、培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)具有非常重要的作用。尤其是在企業(yè)創(chuàng)立初期，商業(yè)模式的創(chuàng)建對企業(yè)的定位、企業(yè)文化的熏染等方面，提供了一個具有前瞻性和前導(dǎo)性的方向。2.構(gòu)建企業(yè)盈利模式商業(yè)模式的市場定位，通過細(xì)分市場來確定目標(biāo)人群。特別是對潛在消費(fèi)群體的開發(fā)和對原有消費(fèi)群體的粘性保持，不斷延伸企業(yè)的服務(wù)價值，通過剔除、削減、增加和創(chuàng)造，來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)體系的重構(gòu)，保持企業(yè)持續(xù)性盈利。3.提高組織管理效率價值和效率是商業(yè)模式追求的兩大目標(biāo)。一個企業(yè)要高效地運(yùn)作，需要契合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化和愿景，亦需要科學(xué)可行的組織協(xié)調(diào)體系以及其行之有效的激勵手段。4.快捷融資能力現(xiàn)金流是企業(yè)的生存與發(fā)展的保證、也是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的重要保障。換而言之，是否能快速融資并且合理分配資金是商業(yè)模式能否起到實效的應(yīng)有之義。值得關(guān)注的是，中小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險高，加之政策門檻、融資難的現(xiàn)象更為普遍。這也成為部分中小企業(yè)破產(chǎn)歇業(yè)的重要原因之一。5.合理避稅和政策扶持合理避稅即指以合法的手段和方式，利用當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)扶持政策，減少繳納稅款的經(jīng)濟(jì)行為。此舉，能夠大大增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。譬如大學(xué)生創(chuàng)業(yè)型項目、歸僑僑眷投資興辦企業(yè)鼓勵規(guī)定等等。6.增強(qiáng)投資者信心投資主體可以從企業(yè)的商業(yè)模式了解到企業(yè)的經(jīng)營狀況，掌握企業(yè)發(fā)展命脈。投資人可憑借對商業(yè)模式的評價，對企業(yè)注資。這對企業(yè)高效運(yùn)行、發(fā)展壯大具有不可估量的作用。（三）商業(yè)模式分析工具本文擬以O(shè)sterwalder&Pigneur的“商業(yè)模式畫布”（BusinessModelCanvas）【瑞】亞歷山大?奧斯特瓦德(AlexanderOsterwalder),伊夫?【瑞】亞歷山大?奧斯特瓦德(AlexanderOsterwalder),伊夫?皮尼厄(YvesPigneur)著.商業(yè)模式新生代（BusinessModelGeneration）[M].王帥，毛心宇，嚴(yán)威譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社.2011:32-34重要合作關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值主張客戶關(guān)系客戶細(xì)分核心資源渠道通路成本結(jié)構(gòu)收入來源圖2-1“商業(yè)模式畫布”構(gòu)成要素商業(yè)模式畫布是一種分析商業(yè)模式的工具，它能清晰直觀的描述出企業(yè)運(yùn)用模式的優(yōu)勢和不足。分別從商業(yè)模式的5個方面9個部分來分析。呈現(xiàn)出企業(yè)怎樣締造價值、傳送價值、獲得價值的過程。值得一提的是，該分析工具由左右兩側(cè)組成，左側(cè)要素偏向效率，即成本與基礎(chǔ)設(shè)施項，右側(cè)偏向價值。舉個例子，當(dāng)對渠道通路、客戶關(guān)系或者客戶細(xì)分等方面施加變化，那么偏向效率一側(cè)的成本要素，諸如重要合作等即會馬上受到影響。但在本文中，作者擬引入藍(lán)海戰(zhàn)略作為分析工具和框架加以詮釋。價值創(chuàng)新詳見【韓】W.錢金，【美】勒妮·莫博涅著.藍(lán)海戰(zhàn)略.商務(wù)印書館，2005年5月，第19,34頁與“四步動作框架詳見【韓】W.錢金，【美】勒妮·莫博涅著.藍(lán)海戰(zhàn)略.商務(wù)印書館，2005年5月，第19,34頁同上而藍(lán)海戰(zhàn)略是非常創(chuàng)新的戰(zhàn)略分析工具，改變了傳統(tǒng)競爭的方式，將價值創(chuàng)新擺在了首位，它不是一味的去強(qiáng)調(diào)細(xì)分市場而是將目光放在了潛在客戶來合并細(xì)分市場整合需求。這就使得對商業(yè)模式的分析、管理一步到位，并能明晰地洞見預(yù)期實施效果，便于做好商業(yè)模式初期動員準(zhǔn)備工作，利于內(nèi)部成員研究和分析各個構(gòu)成要素，也便于企業(yè)結(jié)合市場動態(tài)，及時、有效地調(diào)整商業(yè)模式架構(gòu)，優(yōu)化商業(yè)模式。二、溫州民企初級階段商業(yè)模式——從社隊企業(yè)到家庭作坊溫州素有“七山二水一分田”之說，耕地資源不足，又很少有政策特別扶持。為了生計，經(jīng)商或者勞務(wù)輸出一直比較繁盛。1964年6月，原瑞安縣塘下區(qū)成為社隊企業(yè)試驗點。全區(qū)17個公社興辦了一批造船廠、農(nóng)械廠等，大批的農(nóng)民從土地上解放出來。隨著社隊企業(yè)的發(fā)展，社隊供銷員和一些生產(chǎn)者的細(xì)分，社隊企業(yè)逐步成為了現(xiàn)成的原料供應(yīng)商，家庭作坊開始出現(xiàn)。在1978年黨的十一屆三中全會以后，家庭作坊成為溫州當(dāng)時主要的商業(yè)模式。早在1970年，樂清柳市就已經(jīng)開始生產(chǎn)低壓電器，到1980已經(jīng)有成千上萬家家庭作坊。瑞安的塘下，也形成了一大片以汽車配件和塑料產(chǎn)品的家庭作坊?？梢哉f，當(dāng)時溫州家庭作坊已經(jīng)占有主體地位，也是溫州經(jīng)濟(jì)收入的主要來源。（一）從社隊企業(yè)到家庭作坊1.歷史背景“日晝無米，黃昏無被；日晝靠天光，黃昏靠月光。”20世紀(jì)70年代，這一民謠廣為流傳。溫州耕地資源嚴(yán)重不足，1978年，人均耕地面積僅0.53畝。與此同時，國有經(jīng)濟(jì)成分比例又相當(dāng)之低。1949-1978年，國家在溫基礎(chǔ)建設(shè)投資僅5.59億。面臨耕地資源的嚴(yán)重不足，溫州人民敢于創(chuàng)新的精神在此時就體現(xiàn)出來了。改革開放以后，溫州的民營企業(yè)的日益興盛，很好地解決了當(dāng)時耕地不足和大多數(shù)青年的就業(yè)問題。家庭作坊商業(yè)模式的分析任樂清居委會負(fù)責(zé)人為了解決青年的就業(yè)問題，成立了一家社隊企業(yè)——柳市電器廠。電器廠由31個門市部組成，從事各種業(yè)務(wù)，門市部獨(dú)立經(jīng)營，僅需每月向電器廠繳納30塊管理費(fèi)。柳市電器廠主要負(fù)責(zé)銷售和賬目的核對。實際上，兩者只是掛靠關(guān)系。而轟動一時的“八大王”即在此誕生。得益于五金產(chǎn)品渠道的不順暢，支邊青年們開始從事低壓電器為主的產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)，或做五金配件，或從事目錄生意，或干貿(mào)易合同。社隊企業(yè)實際上萌生了溫州家庭作坊的產(chǎn)生和發(fā)展。當(dāng)時，大批的家庭作坊生產(chǎn)都是以簡單手工業(yè)或者簡單的配件加工來獲得資本。家庭作坊的特點也十分明顯，一是沒有自己的廠房，大多數(shù)人都是采用樓上住人，樓下進(jìn)行生產(chǎn)；二是資金也不充足，三是專業(yè)性較低。產(chǎn)品的原材料采購對家庭作坊來講量是十分的少，而且不確定，其次就是家庭作坊生產(chǎn)的產(chǎn)品很難有高質(zhì)量和品牌。因為當(dāng)時的銷售渠道的不暢通，各家庭作坊之間的差異性較小，容易形成惡性競爭。而進(jìn)行的采購、運(yùn)輸、囤積、銷售為運(yùn)營活動都是一體的。根據(jù)當(dāng)時家庭作坊的商業(yè)模式畫出了商業(yè)畫布如圖3-1重要合作：現(xiàn)成的原料供應(yīng)者（集體企業(yè)、民間）門市部與家庭作坊緊密配合運(yùn)輸機(jī)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)：買賣販運(yùn)價值主張：配件簡單加工貿(mào)易合同轉(zhuǎn)賣客戶關(guān)系：一次性訂單客戶細(xì)分：社隊企業(yè)等集體核心資源：原材料合同渠道通路：供銷員訂業(yè)務(wù)合同、出廣告成本結(jié)構(gòu)：原材料采購、運(yùn)輸成本收入來源：地域、加工圖3-1家庭作坊的商業(yè)模式3.現(xiàn)狀與評價從社隊企業(yè)萌生的家庭作坊，迎合了當(dāng)時資源由集體或者國有企業(yè)掌控的特點，是有一定的歷史原因的。從渠道通路而言，尚且需要拓展，從客戶細(xì)分而言，受眾較少，。但是，因歷史原因，客觀條件上沒法改善。而以家庭作坊在溫州地區(qū)至今尚存，但規(guī)模較小，生產(chǎn)環(huán)境較為簡陋。之所以家庭作坊在當(dāng)時空前的發(fā)展主要原因還是該行業(yè)的進(jìn)入門檻較低，亦有相當(dāng)一部分家庭作坊向著家庭作坊式企業(yè)轉(zhuǎn)變，或者依附于本地比較大的集團(tuán)，從事簡單配件的粗加工。三、溫州民企中級階段商業(yè)模式——區(qū)域?qū)I(yè)市場和家族企業(yè)20世紀(jì)80年代，隨著農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的推廣，農(nóng)村剩余勞動力進(jìn)一步被解放。但正處于變化之中的溫州，以農(nóng)村家庭工業(yè)化為特點的農(nóng)村工業(yè)化進(jìn)程迅速推進(jìn)，受經(jīng)濟(jì)政策限制的阻力逐步破除。溫州形成了“家庭工業(yè)和專業(yè)市場”的新的商業(yè)模式——專業(yè)市場開發(fā)為龍頭，以小城鎮(zhèn)為依托，家庭經(jīng)營為主體，以供銷員為媒介，以“小商品為基本形式，大市場為依托”的新市場經(jīng)濟(jì)模式初步形成。鄧小平“南巡講話”的“社會主義也有市場”的論斷和中國經(jīng)濟(jì)制度改革的不斷深入，逐步根除了以家庭經(jīng)營為基礎(chǔ)、以市場為導(dǎo)向的溫州民營企業(yè)，中國經(jīng)濟(jì)制度改革的不斷深入，原先以家庭為生產(chǎn)單位的企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模需要，逐漸開始從合作或股份合作制到有限責(zé)任公司或股份有限公司轉(zhuǎn)變。（一）、區(qū)域?qū)I(yè)市1.歷史背景溫州出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)小高潮”，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，個體工商企業(yè)戶達(dá)10萬余戶之眾，約占全國的1/10，專職或業(yè)余供銷員超過30萬。農(nóng)村集市逐步發(fā)展?jié)u而演變成區(qū)域?qū)I(yè)市場，在整合為數(shù)頗多的溫州家庭作坊式企業(yè)，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)，助力良多。在20世紀(jì)80年代直至2003年初，區(qū)域性專業(yè)市場一直在溫州民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要角色。隨著經(jīng)濟(jì)政策的逐漸開放和溫州地區(qū)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，商品買賣在各個專業(yè)市場逐漸頻繁起來。永嘉橋頭紐扣區(qū)域性專業(yè)市場，柳市低壓電器區(qū)域性專業(yè)市場和溫州皮革區(qū)域性專業(yè)市場，其專業(yè)細(xì)分和產(chǎn)業(yè)集聚最為明顯。值得一提的是溫州皮革業(yè)開始了整體大發(fā)展的階段。2.皮革業(yè)專業(yè)市場的形成許多的鞋機(jī)制造企業(yè)開始征收土地蓋廠房、購買機(jī)器，追求產(chǎn)品上檔次，企業(yè)規(guī)模化，投入大量的人力、物力和財力，學(xué)習(xí)、吸收外國的先進(jìn)制鞋技術(shù)，生產(chǎn)出價廉物美的皮鞋來為爭得更大的市場份額。溫州的鞋機(jī)制造廠也逐步的增加，由開始的十幾家發(fā)展到今天的100多家。產(chǎn)品品種繁多包含了制鞋的每個工藝環(huán)節(jié)，具有整廠輸出的實力。產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量已達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平，并一步步向意大利鞋機(jī)國際最高水平靠近。其中最顯著特點是走上了機(jī)械化道路。20世紀(jì)90年代，前后建立了東片制革工業(yè)區(qū)和甌海瞿溪南片，將那些零散的制革廠集中起來。當(dāng)時溫州南部已經(jīng)形成了豬皮加工產(chǎn)地和買賣市場，龍灣也成立了中國最大的合成革生產(chǎn)基地。國外用半個多世紀(jì)的時間去研究合成革，而溫州只用了10年，就開發(fā)出科技含量較高和功能較為先進(jìn)的合成革產(chǎn)品。全市形成了10大專業(yè)市場和產(chǎn)品展銷基地。至此，區(qū)域性專業(yè)市場與農(nóng)村商品生產(chǎn)相輔相成。小城鎮(zhèn)在溫州產(chǎn)業(yè)集聚中發(fā)揮著橋梁作用，他是溝通城市與農(nóng)村之間的連接點。形成非常具有溫州地方特色的模式“小商品，大市場”。溫州鞋業(yè)走上了一條專業(yè)細(xì)分、產(chǎn)業(yè)集聚的工業(yè)化生產(chǎn)之路：有樂清的鞋底生產(chǎn)基地、鞋品生產(chǎn)基地、豬皮加工基地和交易市場、牛皮交易市場、合成革生產(chǎn)基地、牛皮加工基地等，再有皮革機(jī)械、皮革化工等市場，專門的鞋業(yè)信息、設(shè)計、展覽等機(jī)構(gòu)，還有遍布全國各地的溫州皮鞋經(jīng)銷商……制鞋業(yè)主要三個溫州不同的地方，他們都有各自的發(fā)展的特色。根據(jù)區(qū)域化專業(yè)市場的特點它的商業(yè)畫布如圖4-1。重要合作：民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)集聚產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)：產(chǎn)品專柜展銷營銷價值主張：一站式訂單體驗市場驅(qū)動客戶關(guān)系：需求者獲取規(guī)模需求客戶細(xì)分：皮鞋企業(yè)休閑鞋企業(yè)核心資源：營銷平臺展會平臺渠道通路：供銷員營銷平臺成本結(jié)構(gòu)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同個展銷平臺平臺管理共享資源收入來源：管理經(jīng)費(fèi)政府扶持交易費(fèi)用圖例圖例剔除減少創(chuàng)造不變圖4-1溫州鞋業(yè)市場商業(yè)模式3.現(xiàn)狀與評價溫州鞋企業(yè)周邊，還聚集著鞋飾、鞋底和鞋機(jī)以及皮革生產(chǎn)企業(yè)。形成了一條發(fā)達(dá)的專業(yè)市場有著專業(yè)化分工和作和配套的工業(yè)化生產(chǎn)：白象的鞋底生產(chǎn)聚集地，烏牛的鞋飾生產(chǎn)聚集地，黃田的制鞋機(jī)械聚集地，平陽水頭和瞿溪的豬牛皮加工及交易市場。在一定時期，溫州制鞋行業(yè)成為溫州經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要推動力量，并依托于此孵化、培養(yǎng)了以奧康、康奈、大東、紅蜻蜓等為代表的皮鞋和休閑鞋知名企業(yè)與初具規(guī)模的制鞋產(chǎn)業(yè)集聚群。溫州是全國最大的鞋業(yè)生產(chǎn)基地，是鞋業(yè)資源的核心和行業(yè)信息窗口，鞋革業(yè)是溫州生產(chǎn)業(yè)的主力軍，但是，要注意的是，溫州制鞋產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢逐漸弱化，特別是進(jìn)入新世紀(jì)以來，以上培養(yǎng)的知名企業(yè)逐步出走，設(shè)立自身的營銷公司和代理商，區(qū)域競爭日趨激烈，這使得鞋業(yè)市場功能與地位逐漸下降。值得慶幸的是，我國經(jīng)濟(jì)的國際化進(jìn)程和電子商務(wù)的發(fā)展，商品、資金、人員的流通日益便利化，這將加速區(qū)域性專業(yè)市場與國際市場的接軌與整合。家族企業(yè)1.歷史背景伴隨著溫州民營經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，溫州地區(qū)的家庭作坊開始向家族企業(yè)轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)已成為溫州民營企業(yè)最常見的組織形式。當(dāng)家庭作坊積累了一定的資金和經(jīng)驗，逐步的開始向集團(tuán)化和規(guī)?；l(fā)展，靠自己原始積累的一點資金是不夠，這時候企業(yè)需要想外部開始融資，由于溫州市一個比較排外的地方，因此在融資方面首先是先考慮有著一定血緣、親情、地理等原始關(guān)系，然后像一層一層向外擴(kuò)散的同心圓。家族企業(yè)在溫州一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。經(jīng)過多年發(fā)展，逐漸形成了帶有濃厚的家族管理特色、生產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)三合一的特點是溫州典型的家族企業(yè)商業(yè)模式。據(jù)資料顯示1998年，溫州地區(qū)產(chǎn)生了近4000億的國內(nèi)生產(chǎn)總值。而創(chuàng)造GDP的絕大多數(shù)企業(yè)是民營企業(yè)，與此同時，國有企業(yè)或者集體企業(yè)數(shù)目占整個工業(yè)企業(yè)數(shù)目比例甚小，僅占3%左右。而這些民營企業(yè)平均產(chǎn)值僅僅1000萬元左右。這就意味以家庭作坊為代表的民營企業(yè)始終沒能走出家族式管理的怪圈，并大有已成規(guī)模即有“合久必分”之態(tài)勢。換而言之，家庭作坊或微小型民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模亟待提高，如何突破家庭企業(yè)瓶頸，成長為現(xiàn)代型企業(yè)是當(dāng)時急需面對的議題。家族企業(yè)非家族化管理家族企業(yè)非家族化管理模式最為突出的就是溫州奧康集團(tuán)。1991年，奧康前身永嘉奧林鞋廠以股份合作形式開始了首次生產(chǎn)擴(kuò)建。此時，奧康還是一個家庭作坊，改制后當(dāng)年產(chǎn)值突破100余萬元。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)可以以低成本，迅速完成資本原始積累。但隨著企業(yè)不斷發(fā)展和家族以外人員的進(jìn)入，奧康集團(tuán)的一些弊端也不可避免地暴露出來。1994年，因家族成員介入經(jīng)營，理念難以協(xié)調(diào)，錢、王從此各分東西。錢、王“分手”對奧康而言是一陣陣痛。資金流的缺乏，一度讓奧康處于半做半停的狀態(tài)。同年，王振滔決定對公司股東股權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，這引起了部分股東退股。1997年，奧康老總開始聘用職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，奧康逐步向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。行政、財務(wù)、人事、銷售……各有副總各司其職，決策方面呈多元化趨勢。20世紀(jì)90年代，奧康已進(jìn)入了一個飛快發(fā)展的時期，1998年2月，奧康首次榮登中國真皮鞋王寶座，成為中國制鞋行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。1998年的生產(chǎn)值高達(dá)3.79億元，利稅4801萬元，超過同比增長。20世紀(jì)末，奧康投資元來引進(jìn)6條意大利皮鞋生產(chǎn)流水線，當(dāng)年的產(chǎn)值達(dá)到了4.7億元，已經(jīng)名列浙江省制鞋行業(yè)規(guī)模前三、經(jīng)濟(jì)收益第一，奧康集團(tuán)被評為浙江省名牌產(chǎn)品前50強(qiáng)，中國民營百強(qiáng)企業(yè)。3.現(xiàn)狀與評價奧康作為家族企業(yè)起家，幾度分家，直至發(fā)展成溫州鞋業(yè)的巨頭，堪稱家族企業(yè)社會化的樣本。奧康成功的并不是偶然。它的成功在于：（1）突破發(fā)展瓶頸，拓寬融資渠道；（2）擴(kuò)散股權(quán)，改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)；（3）先人一步組建營銷網(wǎng)絡(luò)，搶占市場；（4）及時調(diào)整適合自身發(fā)展的運(yùn)行模式。但是，需要指出的是，過于急劇的企業(yè)兼并易導(dǎo)致企業(yè)價值減少，營銷網(wǎng)絡(luò)等資源需求緊張；企業(yè)組織形式與兩權(quán)（生產(chǎn)和經(jīng)營權(quán)）分離應(yīng)建立的激勵與約束機(jī)制。值得一提的是，這一時期，奧康“股權(quán)集中”，因而改革時可以力排眾議。但是，這也意味著決策機(jī)制的局限性。四、溫州民企高級階段商業(yè)模式——多元化企業(yè)隨著人才質(zhì)量不斷的提升，信息傳遞更加的四面八方和方便快捷、技術(shù)的不斷更新完善，而作為區(qū)域工業(yè)化范式的溫州民營企業(yè)的發(fā)展正處于嬗變之中，新的阻力與問題已逐步凸顯。來自市場準(zhǔn)入、金融貸款等諸多因素正制約著其發(fā)展。并因市場全面飽和，市場上的結(jié)構(gòu)性需求逐步減少，原先產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)的積極面開始弱化，較短產(chǎn)業(yè)鏈和上下游的脫節(jié)，使得溫州民營企業(yè)的發(fā)展步入困境。如何進(jìn)一步破除產(chǎn)業(yè)之困，贏得發(fā)展良機(jī)呢？1.歷史背景隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷的繁榮，各個領(lǐng)域都處于飽和狀態(tài)，尤其是溫州這一個相對小的市場。就拿皮鞋行業(yè)來說，中國的皮鞋產(chǎn)量一直名列世界前茅，但這幾年卻一直緩慢有時候可以說停止增長，2004年中國的皮鞋產(chǎn)量45億多雙，占全球總量的一半。導(dǎo)致大量的企業(yè)也加入皮鞋生產(chǎn)行列，但市場容量也是十分有限，行業(yè)的競爭也趨于白熱化階段，皮鞋也進(jìn)入微利時代。由先前更注重價格因素到現(xiàn)在更注重款式款式、材料質(zhì)量等因素。我國制鞋業(yè)主要還是以中低端商品皮鞋為主，中低檔鞋已經(jīng)到達(dá)85%甚至更高，但隨著居民收入的不斷提高，消費(fèi)能力也會隨之上升，市場潛力還是十分巨大。2.多元化模式分析在溫州企業(yè)中奧康是十分典型的用六個字概括“多品牌，多元化”。奧康集團(tuán)多元化之楷模。奧康依靠產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位形成了中國皮鞋業(yè)最完備的生產(chǎn)鏈條，形成了三個工業(yè)園，五大品牌（奧康、康龍、美麗佳人、GEOX、火紅鳥）。奧康快人一步的眼光意識到了這一點，對市場進(jìn)行細(xì)分，囊括中高端、男女整裝和休閑鞋市場，搶占消費(fèi)者心理認(rèn)同先機(jī)，在短短的幾年內(nèi)把這五大領(lǐng)域的五個品牌做到市場前列。在此同時奧康還進(jìn)軍了商業(yè)街和生物制藥領(lǐng)域。奧康逐步衍生出黃田生產(chǎn)基地、國際品牌產(chǎn)業(yè)園以及西部鞋都生產(chǎn)基地三大生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了“三位一體”的生產(chǎn)線。三大生產(chǎn)基地各有分工，其中溫州生產(chǎn)基地主要負(fù)責(zé)內(nèi)銷產(chǎn)品生產(chǎn)；西部生產(chǎn)基地主要負(fù)責(zé)中低檔皮鞋生產(chǎn)，同時也為世界零售巨頭鞋業(yè)加工?；谥袊袠I(yè)整體產(chǎn)能過剩，市場競爭的日趨激烈，奧康逐步延伸其前后產(chǎn)業(yè)鏈。制鞋行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)奧康實現(xiàn)了原始積累后，想要不斷的提高自己的競爭力時，必然會遇到困難。因此，溫州民營企業(yè)資金聚集的優(yōu)勢開始突顯，奧康憑借著對鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的熟悉以及雄厚的財力，開始構(gòu)想如果從一個企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)到構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的宏圖。在銷售上，以產(chǎn)品的生為命周期實行價格為杠桿，安全庫存、產(chǎn)品實行ABC管理、跨區(qū)域性調(diào)配、定向激勵等等措施來實現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化。在訂單管理上，實行多批次多層級備貨。在設(shè)計上，奧康快別人一年，先發(fā)制人，并與國際知名設(shè)計師進(jìn)行合作，實行設(shè)計機(jī)構(gòu)招標(biāo)制。2014年初奧康正式與阿里巴巴簽定了O2O合作框架協(xié)定，今后奧康集團(tuán)和阿里巴巴將在O2O領(lǐng)域開展合作。這也是奧康集團(tuán)企業(yè)模式轉(zhuǎn)變的一種新模式，完成了上線支付的業(yè)務(wù)的服務(wù)。也是鞋服行業(yè)首家實施的新型模式。奧康的這種模式模糊了上下線交易的界限，O2O商業(yè)模式打破了傳統(tǒng)制造業(yè)和零售業(yè)完成了企業(yè)的自身的轉(zhuǎn)型，挖掘了新的贏利方式?，F(xiàn)狀和評價國內(nèi)各區(qū)域市場之間發(fā)展不平衡。奧康雖然起步比較晚，但它的發(fā)展速度和規(guī)模是不可忽視的。奧康成功的實現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略，其原因并不是偶然的。1、主要取決于快人一步的眼光；2、先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)；3、工藝的創(chuàng)新和信息技術(shù)的使用；4、準(zhǔn)確的找到了各個領(lǐng)域的定位把握了目標(biāo)市場和挖掘潛在消費(fèi)者。奧康新的發(fā)展路徑的嘗試，并構(gòu)建適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，對于集體面對困境的中國傳統(tǒng)制造業(yè)是可喜的。強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展的底盤就是要夯實產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)。特別是對產(chǎn)業(yè)鏈較短的溫州制造業(yè)而言，具有相當(dāng)意義上的借鑒價值。奧康產(chǎn)業(yè)鏈的整合是比較成功的，但是隨著其產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化升級，對奧康本身的資源和能力要求也隨之提高。這便對奧康提出了更高的要求。但是，不得不說的是要實行多品牌企業(yè)需要雄厚的財力，不然很難去維系其他品牌。容易導(dǎo)致決策上的失誤和質(zhì)量問題。五、溫州民營企業(yè)商業(yè)模式的比較與演化規(guī)律從家庭作坊到區(qū)域?qū)I(yè)市場和家族企業(yè)非家族化管理再到多元化企業(yè)，溫州民營企業(yè)商業(yè)模式的蛻變與演進(jìn)，體現(xiàn)了不同發(fā)展時期的商業(yè)模式的異同，也體現(xiàn)了生產(chǎn)力的發(fā)展與進(jìn)步，及其要素稟賦的更替。（一）不同時期溫州民企商業(yè)模式的差異分析表6-1不同時期溫州民企發(fā)展之間的差異初級階段中級階段高級階段資源原材料能源信息方式提煉、粗加工制造加工技術(shù)勞動集約資本集約知識集約價值主張價值傳遞價值實現(xiàn)價值創(chuàng)造商業(yè)模式在不同時期也伴隨著工業(yè)化的不同程度，例如在資源、方式、技術(shù)、價值主張等方面是不同的（如表6-1所示）。從方式而言，溫州民營企業(yè)起初是以提煉、粗加工為主要方式的，而后開始進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，再進(jìn)行加工環(huán)節(jié)的演化。這是以溫州民營企生產(chǎn)能力的進(jìn)步為前提的?？梢哉f沒有之前的粗加工就不會有后來的規(guī)模制造。（二）溫州民企發(fā)展階段商業(yè)模式比較伴隨著產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的加快，奧康的的發(fā)展模式業(yè)不盡相同。從社隊企業(yè)、家庭作坊到區(qū)域?qū)I(yè)化市場，再到多元化企業(yè)。主要業(yè)務(wù)亦從買賣販運(yùn)逐步演變成產(chǎn)品銷售、技術(shù)開發(fā)和知識服務(wù)等。表6-2溫州民營企業(yè)發(fā)展階段和商業(yè)模式的比較溫州民營企業(yè)初級階段溫州民營企業(yè)中級階段溫州民營企業(yè)高級階主導(dǎo)企業(yè)/形式家庭作坊區(qū)域?qū)I(yè)市場、家族企業(yè)多元化企業(yè)主要業(yè)務(wù)買賣規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)和知識服務(wù)收入來源地域、粗加工產(chǎn)品銷售知識產(chǎn)權(quán)和服務(wù)運(yùn)營過程采購、運(yùn)輸、囤積、銷售生產(chǎn)制造研究與開發(fā)、提供服務(wù)關(guān)鍵資源商品生產(chǎn)設(shè)備和方法知識和智力商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，也是一個地區(qū)一步步工業(yè)化的體現(xiàn)。從商品到服務(wù)，從商品制造經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)，是經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)變?！肮I(yè)社會是經(jīng)濟(jì)化社會，公司是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化目標(biāo)的機(jī)構(gòu)”。如何“按照最小成本、替代性、最優(yōu)化、最大化等原理配置資源”，依托企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式，則是后商業(yè)模式的最主要的作用之一。（三）商業(yè)模式演化規(guī)律與啟示1.商業(yè)模式演變以價值最大化為驅(qū)動商業(yè)模式演變的原動力來自對價值最大化的追求。在不同時期，贏利會隨著價值鏈的各個環(huán)節(jié)發(fā)生變遷，因此，它要求我們必須把握每一個環(huán)節(jié)的變化。例如在20世紀(jì)70年代，提供產(chǎn)品，掌握在集體或國有企業(yè)，而消費(fèi)者的需求無法滿足。處于賣方市場中的價值鏈，贏利最為重要的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，因而大量的轉(zhuǎn)賣、粗加工盛行。在經(jīng)濟(jì)政策逐步放寬之后，產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，競爭者開始大量出現(xiàn)，贏利開始像上下游轉(zhuǎn)移。2.商業(yè)模式演變以動態(tài)變化為特征商業(yè)模式的產(chǎn)生是基于一個企業(yè)的生產(chǎn)能力，而一個企業(yè)的生產(chǎn)能力直接決定了該企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)鏈的什么位置。商業(yè)模式的動態(tài)變化已經(jīng)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。從立足于商品本身，到生產(chǎn)設(shè)備和方法，再到知識和智力，各個關(guān)鍵資源要以發(fā)展中的技術(shù)、不斷變化的經(jīng)濟(jì)政策等的變化相結(jié)合，要注意抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。3.商業(yè)模式演變以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體企業(yè)商業(yè)模式的運(yùn)作并非是孤立的，它需要不同企業(yè)之間的合作。伴隨著商業(yè)模式的深入發(fā)展，這一點表現(xiàn)得更為突出。比如本文中高級階段的