績(jī)效評(píng)估與管理課件

徐純慧2009.11.03績(jī)效評(píng)估與管理2009/11/031徐純慧績(jī)效評(píng)績(jī)效.績(jī)效評(píng)估.績(jī)效管理.績(jī)效(performance):在特定期間內(nèi),員工或經(jīng)理人擔(dān)任某項(xiàng)職責(zé)及推動(dòng)某項(xiàng)任務(wù)的成效.績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal):有系統(tǒng)的描述或?qū)徍四橙嗽诠ぷ魃系谋憩F(xiàn).績(jī)效管理(performancemanagement):是一個(gè)完整的制度,其作用是資料蒐集,個(gè)人的審核與回饋,及資料保管,以改善組織運(yùn)作的成效.2009/11/032績(jī)效.績(jī)效評(píng)估.績(jī)效管理.績(jī)效(performance)何以要評(píng)估績(jī)效確信所安排給員工之工作都能被正確的執(zhí)行並達(dá)成2009/11/033何以要評(píng)估績(jī)效確信所安排給員工之工作2009/11/033績(jī)效評(píng)估之基本理論:工作能力工作意願(yuàn)工作支援工作表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估訓(xùn)練發(fā)展薪給昇遷結(jié)構(gòu)調(diào)整2009/11/034績(jī)效評(píng)估之基本理論:工作能力工作意願(yuàn)工作支援工作表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估

壹、績(jī)效管理之意義

績(jī)效管理為一策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個(gè)別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績(jī)效，來(lái)促進(jìn)組織的成功。

策略性－企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與願(yuàn)景

整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個(gè)別員工需求與組織目標(biāo)整合

績(jī)效改善－獲致組織、團(tuán)隊(duì)、及個(gè)人之效益

2009/11/035壹、績(jī)效管理之意義2009/11/035貳、績(jī)效管理的目標(biāo)策略性目標(biāo)：協(xié)助並達(dá)成企業(yè)所追求之長(zhǎng)短期目標(biāo)管理性的目標(biāo)：晉升、輪調(diào)、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、訓(xùn)練發(fā)展性目標(biāo)：改善員工績(jī)效、發(fā)展員工潛能

2009/11/036貳、績(jī)效管理的目標(biāo)策略性目標(biāo)：協(xié)助並達(dá)成企業(yè)所追求之長(zhǎng)短績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)定持續(xù)的績(jī)效管理回饋評(píng)定績(jī)效績(jī)效面談績(jī)效付薪績(jī)效改善發(fā)展與訓(xùn)練績(jī)效評(píng)核評(píng)核來(lái)源:單一或多元企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)參、績(jī)效管理流程2009/11/037績(jī)持回評(píng)績(jī)績(jī)績(jī)發(fā)績(jī)?cè)u(píng)核企參、績(jī)效管理流程2009/11/03目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與發(fā)展績(jī)效改善考核與面談肆、績(jī)效管理的五大要素2009/11/038目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與發(fā)展績(jī)效改善考核與面談肆、績(jī)效管理的伍、界定目標(biāo)與績(jī)效衡量

(一)、目標(biāo)管理之意義企業(yè)組織內(nèi)各部門(mén)，各職位同仁配合公司整體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，訂定部門(mén)及個(gè)人工作目標(biāo)，決定工作方針與工作進(jìn)度，並以最有效率的工作方法達(dá)成既定目標(biāo)。2009/11/039伍、界定目標(biāo)與績(jī)效衡量

(一)、目標(biāo)管理之意義企業(yè)組織內(nèi)各(二)、目標(biāo)管理的特色相互的承諾自發(fā)性挑戰(zhàn)雙向的溝通授權(quán)與賦能過(guò)程性管理獎(jiǎng)酬與激勵(lì)2009/11/0310(二)、目標(biāo)管理的特色相互的承諾2009/11/0310(三)、目標(biāo)管理的功能改善內(nèi)部人群關(guān)係掃除集權(quán)控制的弊端發(fā)揮成員內(nèi)在潛能啟發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的精神鼓勵(lì)討論協(xié)商，集思廣益提高目標(biāo)達(dá)成的可行性培養(yǎng)主管獨(dú)當(dāng)一面的能力提供良好的工作績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)2009/11/0311(三)、目標(biāo)管理的功能改善內(nèi)部人群關(guān)係2009/11/031(四)、目標(biāo)管理的流程目標(biāo)設(shè)定願(yuàn)景與使命方針與目標(biāo)策略與戰(zhàn)術(shù)績(jī)效評(píng)核全方位評(píng)價(jià)問(wèn)題分析與檢討激勵(lì)性績(jī)效獎(jiǎng)酬落實(shí)目標(biāo)授權(quán)與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵(lì)與士氣管理與領(lǐng)導(dǎo)新目標(biāo)2009/11/0312(四)、目標(biāo)管理的流程目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)核落實(shí)目標(biāo)新目標(biāo)2009

(五)公司、部門(mén)層次的目標(biāo)

1.量化的目標(biāo)—營(yíng)收成長(zhǎng)增加率、市場(chǎng)佔(zhàn)有增加率、減少待料率

2.完成期限

3.質(zhì)化的目標(biāo)—品質(zhì)、客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、績(jī)效導(dǎo)向、員工動(dòng)機(jī)、承諾與發(fā)展2009/11/03132009/11/0313(六)員工層次的績(jī)效效標(biāo)

1.特徵性效標(biāo)—員工個(gè)人的特質(zhì)，如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力

2.行為性效標(biāo)—員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為

3.結(jié)果性效標(biāo)—員工完成工作之量與質(zhì)2009/11/0314(六)員工層次的績(jī)效效標(biāo)2009/11/0314

(七)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達(dá)成(Achieveable)實(shí)際性(Realistic)時(shí)效性(Time-based)

2009/11/0315(七)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性：SMART2009/11(八)、建構(gòu)明確的績(jī)效衡量之標(biāo)準(zhǔn)策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結(jié)果公平具體性2009/11/0316(八)、建構(gòu)明確的績(jī)效衡量之標(biāo)準(zhǔn)策略一致性2009/11/0

(九）績(jī)效衡量的類型金錢(qián)－收入、支出、報(bào)酬率時(shí)間－工作進(jìn)度表、訂貨積壓情形、反應(yīng)速度效果－標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成、行為的改變反應(yīng)－同儕評(píng)核、內(nèi)外部客戶評(píng)核及意見(jiàn)或抱怨分析2009/11/0317(九）績(jī)效衡量的類型2009/11/0317

（十）績(jī)效衡量的原則

功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時(shí)更新或調(diào)整2009/11/0318（十）績(jī)效衡量的原則2009/11/0318(十一)如何觀察及記錄員工績(jī)效(行為及結(jié)果）

1.利用“重要事件法”，隨時(shí)留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔

2.要求員工定期繳交月報(bào)或季報(bào)

3.蒐集員工平時(shí)繳交的報(bào)告、連絡(luò)文件或會(huì)議記錄

4.檢視員工的工作時(shí)間記錄表單(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請(qǐng)假、上下班時(shí)間)6.徵詢內(nèi)部顧客的滿意程度2009/11/0319(十一)如何觀察及記錄員工績(jī)效(行為及結(jié)果）2009/11/陸、績(jī)效評(píng)核方法1.比較法排列法強(qiáng)制分佈法配對(duì)比較法2.特性評(píng)核法座標(biāo)評(píng)等法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法2009/11/0320陸、績(jī)效評(píng)核方法1.比較法2009/11/0320?座標(biāo)式評(píng)等法

2009/11/0321?座標(biāo)式評(píng)等法2009/11/03213.行為評(píng)核法重要事件法行為錨定評(píng)核法行為觀察法組織行為修正法評(píng)估中心4.結(jié)果評(píng)核法MBO生產(chǎn)力衡量與評(píng)估2009/11/03223.行為評(píng)核法2009/11/0322加註行為評(píng)等量表2009/11/0323加註行為評(píng)等量表2009/11/0323行為觀察量表2009/11/0324行為觀察量表2009/11/0324?直接指標(biāo)評(píng)估法

2009/11/0325?直接指標(biāo)評(píng)估法2009/11/03255.品質(zhì)法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6.各種評(píng)核法比較2009/11/03265.品質(zhì)法2009/11/0326(五)績(jī)效評(píng)核方法之比較2009/11/0327(五)績(jī)效評(píng)核方法之比較2009/11/0327(八)績(jī)效評(píng)核方法的應(yīng)用2009/11/0328(八)績(jī)效評(píng)核方法的應(yīng)用2009/11/0328(九)直接員工的績(jī)效評(píng)核表1.通常採(cǎi)用表列評(píng)核表2.通常以工作量、工作品質(zhì)、出勤記錄、工作態(tài)度等為評(píng)核特性。3.每一特性之評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)均非常明確(1)工作量—IE標(biāo)準(zhǔn)(2)工作品質(zhì)—QA標(biāo)準(zhǔn)(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態(tài)度—主管觀察4.因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)明確，所以不採(cǎi)強(qiáng)制分配。5.通常每月評(píng)核，立即以績(jī)效獎(jiǎng)金或生產(chǎn)獎(jiǎng)金給予獎(jiǎng)勵(lì)。2009/11/0329(九)直接員工的績(jī)效評(píng)核表2009/11/0329（十）其他績(jī)效評(píng)核導(dǎo)向觀點(diǎn)

（１）投入、過(guò)程、結(jié)果導(dǎo)向以「最終結(jié)果」作為驗(yàn)證依據(jù)成敗論英雄結(jié)果主張「品質(zhì)乃創(chuàng)造出來(lái)」，以檢視過(guò)程表現(xiàn)作為依據(jù)重視工作過(guò)程過(guò)程以受評(píng)人人格特質(zhì)、能力資歷作為評(píng)估效標(biāo)強(qiáng)調(diào)投入因素，認(rèn)為對(duì)結(jié)果會(huì)有影響投入作法考量導(dǎo)向2009/11/0330（十）其他績(jī)效評(píng)核導(dǎo)向觀點(diǎn)（１）投入、過(guò)程、結(jié)果導(dǎo)向以「工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向（業(yè)務(wù)人員）產(chǎn)出或行為導(dǎo)向（裝配工人）投入導(dǎo)向（研發(fā)人員）行為或程序?qū)颍ㄣy行櫃員）高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度2009/11/0331工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向產(chǎn)出或行為導(dǎo)向投入導(dǎo)向行為（２）短期觀點(diǎn)/長(zhǎng)期觀點(diǎn)成熟的大型企業(yè)注重長(zhǎng)期效益的企業(yè)兼職人員、臨時(shí)工屬於成熟、收割的事業(yè)部流動(dòng)率高的企業(yè)適用條件考評(píng)複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵(lì)不夠易造成短期行為忽視企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)不利於留才缺點(diǎn)注重未來(lái)績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略配套實(shí)行利於培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度目標(biāo)明確考評(píng)簡(jiǎn)單立竿見(jiàn)影優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)期觀點(diǎn)短期觀點(diǎn)2009/11/0332（２）短期觀點(diǎn)/長(zhǎng)期觀點(diǎn)成熟的大型企業(yè)兼職人員、臨時(shí)工適用條（３）個(gè)人考核/團(tuán)體考核合作性強(qiáng)的工作複雜的工作獨(dú)立性強(qiáng)的工作，如：推銷員可由個(gè)人完成的項(xiàng)目適用條件社會(huì)閒散搭便車難以區(qū)分團(tuán)體內(nèi)的績(jī)效組織人際關(guān)係矛盾影響團(tuán)體業(yè)績(jī)各自為政、難以協(xié)調(diào)缺點(diǎn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神鼓勵(lì)協(xié)作針對(duì)性強(qiáng)對(duì)個(gè)人激勵(lì)強(qiáng)易形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛優(yōu)點(diǎn)團(tuán)體考核個(gè)人考核2009/11/0333（３）個(gè)人考核/團(tuán)體考核合作性強(qiáng)的工作獨(dú)立性強(qiáng)的工作，如：推（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵(lì)成長(zhǎng)、創(chuàng)新的企業(yè)工作差異性較大的職務(wù)工作同質(zhì)者可以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作適用條件為每個(gè)員工制訂考評(píng)依據(jù)，相對(duì)複雜缺少橫向比較，不公平引發(fā)員工矛盾降低組織整體效能缺點(diǎn)利於員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，努力創(chuàng)新，瞭解進(jìn)步性員工與企業(yè)目標(biāo)一致透過(guò)對(duì)比，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)易於賞罰易達(dá)到外部公平性優(yōu)點(diǎn)縱向比較橫向比較2009/11/0334（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵(lì)成長(zhǎng)、創(chuàng)新的企業(yè)(六)績(jī)效評(píng)核結(jié)果之強(qiáng)制分配強(qiáng)制分配是指預(yù)先設(shè)定各績(jī)效等級(jí)(Performancelevel)的配額，將所有員工強(qiáng)制分配至這些配額內(nèi)。常用的為“常態(tài)分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level52009/11/0335(六)績(jī)效評(píng)核結(jié)果之強(qiáng)制分配2009/11/0335(六之一)強(qiáng)制分配的必要

1.將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉(zhuǎn)調(diào)的參考，以達(dá)到激勵(lì)的效果。

2.貫徹績(jī)效評(píng)核是比較“相對(duì)績(jī)效”的原則，以鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，超越自己並超越他人。

3.避免主管對(duì)績(jī)效等級(jí)的認(rèn)知不同或因本位主義而造成部門(mén)間之不公平。2009/11/0336(六之一)強(qiáng)制分配的必要2009/11/0336傑出：10﹪優(yōu)良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進(jìn)、不合格：＞5﹪臺(tái)積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優(yōu)等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優(yōu)等：20﹪以內(nèi)甲等：60﹪以內(nèi)乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別2009/11/0337傑出：10﹪臺(tái)積電A1：25﹪華邦優(yōu)等：0~10﹪世大優(yōu)等：傑出：10﹪（+5﹪）優(yōu)秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進(jìn)：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)電子直接人員特優(yōu)：20﹪

優(yōu)：60﹪

佳、不合格：20﹪間接人員：不設(shè)比例，但遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效或大部份未達(dá)績(jī)效者，應(yīng)說(shuō)明具體事實(shí)。宏測(cè)優(yōu)：小於5﹪甲：小於20﹪乙：小於70﹪丙：小於5﹪廣達(dá)考核等第比例分配公司別2009/11/0338傑出：10﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪ALCATEL國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)員工考績(jī)平均分?jǐn)?shù)值2009/11/0339部門(mén)員工考績(jī)平均分?jǐn)?shù)值2009/11/0339

(七)工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向（業(yè)務(wù)人員）產(chǎn)出或行為導(dǎo)向（裝配工人）投入導(dǎo)向（研發(fā)人員）行為或程序?qū)颍ㄣy行櫃員）高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度2009/11/0340(七)工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向產(chǎn)出或行為導(dǎo)向投入導(dǎo)

?以偏概全效果(HaloandHorn)?過(guò)寬偏誤(Leniency)?過(guò)嚴(yán)偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤

?對(duì)比效果(ContrastEffects)柒、績(jī)效評(píng)估可能的偏誤2009/11/0341?以偏概全效果(HaloandHorn)柒、績(jī)效捌、績(jī)效評(píng)估的資訊來(lái)源自評(píng)主管上一級(jí)主管同事客戶部屬績(jī)效評(píng)估委員會(huì)360度績(jī)效評(píng)估2009/11/0342捌、績(jī)效評(píng)估的資訊來(lái)源自評(píng)2009/11/0342一、基本概念

?績(jī)效面談乃在討論員工績(jī)效的三個(gè)要素(3C)，即貢獻(xiàn)、能力及繼續(xù)發(fā)展。二、績(jī)效面談的目的

?提供一討論動(dòng)機(jī)、績(jī)效與發(fā)展的機(jī)會(huì)

?藉由對(duì)過(guò)去與現(xiàn)在的來(lái)加以思考未來(lái)之發(fā)展

?其目的有：

(1)動(dòng)機(jī)—鼓勵(lì)部屬改善績(jī)效與發(fā)展技巧

(2)發(fā)展—發(fā)展並充實(shí)特性與能力

(3)溝通—提供有關(guān)角色、目標(biāo)、關(guān)係、工作問(wèn)題及志向等雙向溝通的管道玖、績(jī)效評(píng)估面談2009/11/0343一、基本概念玖、績(jī)效評(píng)估面談2009/11/0343

三、績(jī)效面談的流程2009/11/0344三、績(jī)效面談的流程2009/11/0344三、績(jī)效面談的流程(續(xù))2009/11/0345三、績(jī)效面談的流程(續(xù))2009/11/0345三、績(jī)效面談的流程(續(xù))資料來(lái)源：鄭瀛川等著，績(jī)效管理，P.125。2009/11/0346三、績(jī)效面談的流程(續(xù))資料來(lái)源：鄭瀛川等著，績(jī)效管理，P.

績(jī)效面談十大金科玉律

1.要有事先準(zhǔn)備

2.創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臍夥?/p>

3.清楚的討論結(jié)構(gòu)安排

4.稱讚

5.用開(kāi)放式問(wèn)題讓部屬多談?wù)?/p>

6.請(qǐng)部屬自我評(píng)核

7.討論績(jī)效而非人格—事實(shí)而非意見(jiàn)

8.鼓勵(lì)分析績(jī)效良窳之原因

9.不要有不可預(yù)期的批評(píng)

10.協(xié)定新的目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)畫(huà)2009/11/0347績(jī)效面談十大金科玉律2009/11/0347管理員工績(jī)效之策略朽木凍結(jié)薪資降級(jí)外部安置就業(yè)解僱直接告知績(jī)效問(wèn)題璞玉

給予誠(chéng)實(shí)直接的回饋提供諮商團(tuán)隊(duì)建立與衝突解決績(jī)效獎(jiǎng)酬訓(xùn)練壓力管理蠻牛

指導(dǎo)經(jīng)常性績(jī)效回饋目標(biāo)設(shè)定訓(xùn)練或任務(wù)指派協(xié)助發(fā)展工作任務(wù)調(diào)整良駒

獎(jiǎng)酬績(jī)效提供發(fā)展機(jī)會(huì)低高動(dòng)機(jī)高低能力2009/11/0348管理員工績(jī)效之策略朽木璞玉蠻牛良駒低高動(dòng)機(jī)高低能力2009/拾、全方位績(jī)效評(píng)估模式之運(yùn)用財(cái)務(wù)觀點(diǎn)資本報(bào)酬率現(xiàn)金流量計(jì)劃獲利率計(jì)劃預(yù)測(cè)可靠度銷售預(yù)備內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)與客戶討論新工作的時(shí)間投標(biāo)成功率修改重做率安全事件指數(shù)計(jì)劃執(zhí)行指數(shù)計(jì)劃結(jié)束週期創(chuàng)新及學(xué)習(xí)觀點(diǎn)收益來(lái)自新客戶的比例改善指數(shù)進(jìn)步率員工態(tài)度調(diào)查員工提案件數(shù)員工平均收益客戶觀點(diǎn)產(chǎn)品的價(jià)值（第一層）具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格（第二層）客戶排名調(diào)查市場(chǎng)佔(zhàn)有率和諧的關(guān)係2009/11/0349拾、全方位績(jī)效評(píng)估模式之運(yùn)用財(cái)務(wù)觀點(diǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)創(chuàng)新及學(xué)習(xí)觀用平衡計(jì)分卡獎(jiǎng)勵(lì)薪資

激勵(lì)的計(jì)劃表

績(jī)效衡量目標(biāo)獎(jiǎng)金績(jī)效%目標(biāo)實(shí)際的績(jī)效獎(jiǎng)金獲得財(cái)務(wù)

$10020%+150%18%$100

l資本使用的報(bào)酬16-20%100%12-16%50%

低於12%0%

顧客

$40876$20

l產(chǎn)品的報(bào)酬1,000+150%900-999100%800-89950%

低於8000%

內(nèi)部$309%+150%11%$45

l循環(huán)時(shí)間的減少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

$30低於5%150%7%$30

l自願(yuàn)性的員工離職5-8%100%8-12%50%

總計(jì)$200$195

2009/11/0350用平衡計(jì)分卡獎(jiǎng)勵(lì)薪資2009/11/0350拾壹、臺(tái)積電(TSMC)之績(jī)效管理制度一、經(jīng)營(yíng)理念

?堅(jiān)持高度職業(yè)道德

?專注於「專業(yè)積體電路製造服務(wù)」本業(yè)

?放眼世界市場(chǎng)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

?注意長(zhǎng)期策略，追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)

?客戶是我們的伙伴

?品質(zhì)是我們工作與服務(wù)的原則

?鼓勵(lì)在各方面的創(chuàng)新，確保高度企業(yè)活力

?營(yíng)造具挑戰(zhàn)性、有樂(lè)趣的工作環(huán)境

?建立開(kāi)放型管理模式

?兼顧員工福利與股東權(quán)益，盡力回饋社會(huì)2009/11/0351拾壹、臺(tái)積電(TSMC)之績(jī)效管理制度一、經(jīng)營(yíng)理念2009/二、TSMC績(jī)效管理制度精神績(jī)效管理的重點(diǎn)是要讓公司員工的潛能、能力和生產(chǎn)力，做最大限度的發(fā)揮，充分達(dá)到人盡其才的目的。2009/11/03522009/11/0352三、PMD四大關(guān)鍵步驟、五大原則績(jī)效評(píng)估持續(xù)地教導(dǎo)與回饋目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)畫(huà)如夥伴的合作關(guān)係強(qiáng)調(diào)自我績(jī)效的管理持續(xù)地互動(dòng)與溝通績(jī)效與發(fā)展例外管理2009/11/0353三、PMD四大關(guān)鍵步驟、五大原則績(jī)效評(píng)估持續(xù)地教導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定發(fā)四、PMD作業(yè)流程圖時(shí)間時(shí)間主管員工人力資源12月1月2月初3月持續(xù)性開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效管理與發(fā)展訂定部門(mén)目標(biāo)並安排與部屬面談的時(shí)間員工自我評(píng)核主管的評(píng)核及共同評(píng)核績(jī)效管理與發(fā)展之討論列出績(jī)效特佳及較佳之人員跨組織評(píng)核PMD結(jié)果溝通將PMD表格及共同評(píng)核表傳送至人力資源處人事管理作業(yè)持續(xù)性的績(jī)效管理與發(fā)展作業(yè)年中評(píng)核參與並協(xié)助會(huì)議進(jìn)行PMD資料歸檔及結(jié)果分析2009/11/0354四、PMD作業(yè)流程圖時(shí)間時(shí)間主管員工人力五、臺(tái)積電績(jī)效評(píng)比分布的原則：傑出≦10%

優(yōu)良≦25%～45%

良好≦50%~70%

需改進(jìn)、不合格≧5%六、溝通與訓(xùn)練

(一)溝通

?3場(chǎng)經(jīng)理級(jí)溝通會(huì)，105人

?45場(chǎng)員工溝通會(huì)，2227人

(二)訓(xùn)練

?21場(chǎng)經(jīng)理級(jí)

?70場(chǎng)一般員工(含作業(yè)員)2009/11/0355五、臺(tái)積電績(jī)效評(píng)比分布的原則：2009/11/0355

成立:1970年產(chǎn)品:高科技電腦系統(tǒng)產(chǎn)品,精密儀器設(shè)備銷售(88年11月1日分成二家公司–惠普科技-電腦系統(tǒng)產(chǎn)品銷售(85%)

臺(tái)灣安捷倫科技-高科技精密儀器設(shè)備銷售(15%)

資本額:3.95億

1998年員工人數(shù):814人,(臺(tái)北472人,中壢

219人,臺(tái)中19人,高雄48

人)

1998營(yíng)業(yè)額:155億壹拾貳、惠普科技公司簡(jiǎn)介2009/11/0356壹拾貳、惠普科技公司簡(jiǎn)介2009/11/0356◎企業(yè)價(jià)值觀:.

信任並尊重個(gè)人.

追求卓越的成就與貢獻(xiàn).

謹(jǐn)守誠(chéng)信原則.

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神.

鼓勵(lì)變通與創(chuàng)新◎企業(yè)目標(biāo):.利潤(rùn).顧客.專業(yè)領(lǐng)域.成長(zhǎng).員工.管理.企業(yè)公民◎策略與執(zhí)行:

走動(dòng)式管理 目標(biāo)管理 開(kāi)放式溝通 分權(quán)式的經(jīng)營(yíng)

一、惠普風(fēng)範(fàn)(HPWAY)2009/11/0357◎企業(yè)價(jià)值觀:一、惠普風(fēng)範(fàn)(HPWAY)2009/11◎目的

透過(guò)事前規(guī)劃、不定期回饋、持續(xù)改善以發(fā)展員工，俾提昇組織整體之績(jī)效◎基本哲學(xué)

主管和部屬雙向溝通作員工發(fā)展計(jì)劃最好機(jī)會(huì)對(duì)過(guò)去一年目標(biāo)達(dá)成檢討設(shè)定下年度的目標(biāo)二、現(xiàn)行目標(biāo)管理式績(jī)效制度簡(jiǎn)介2009/11/0358◎目的二、現(xiàn)行目標(biāo)管理式績(jī)效制度簡(jiǎn)介2009/11/0352009/11/03592009/11/03592009/11/03602009/11/03602009/11/03612009/11/0361Q&A2009/11/0362Q&A2009/11/0362徐純慧2009.11.03績(jī)效評(píng)估與管理2009/11/0363徐純慧績(jī)效評(píng)績(jī)效.績(jī)效評(píng)估.績(jī)效管理.績(jī)效(performance):在特定期間內(nèi),員工或經(jīng)理人擔(dān)任某項(xiàng)職責(zé)及推動(dòng)某項(xiàng)任務(wù)的成效.績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal):有系統(tǒng)的描述或?qū)徍四橙嗽诠ぷ魃系谋憩F(xiàn).績(jī)效管理(performancemanagement):是一個(gè)完整的制度,其作用是資料蒐集,個(gè)人的審核與回饋,及資料保管,以改善組織運(yùn)作的成效.2009/11/0364績(jī)效.績(jī)效評(píng)估.績(jī)效管理.績(jī)效(performance)何以要評(píng)估績(jī)效確信所安排給員工之工作都能被正確的執(zhí)行並達(dá)成2009/11/0365何以要評(píng)估績(jī)效確信所安排給員工之工作2009/11/033績(jī)效評(píng)估之基本理論:工作能力工作意願(yuàn)工作支援工作表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估訓(xùn)練發(fā)展薪給昇遷結(jié)構(gòu)調(diào)整2009/11/0366績(jī)效評(píng)估之基本理論:工作能力工作意願(yuàn)工作支援工作表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估

壹、績(jī)效管理之意義

績(jī)效管理為一策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個(gè)別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績(jī)效，來(lái)促進(jìn)組織的成功。

策略性－企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與願(yuàn)景

整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個(gè)別員工需求與組織目標(biāo)整合

績(jī)效改善－獲致組織、團(tuán)隊(duì)、及個(gè)人之效益

2009/11/0367壹、績(jī)效管理之意義2009/11/035貳、績(jī)效管理的目標(biāo)策略性目標(biāo)：協(xié)助並達(dá)成企業(yè)所追求之長(zhǎng)短期目標(biāo)管理性的目標(biāo)：晉升、輪調(diào)、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、訓(xùn)練發(fā)展性目標(biāo)：改善員工績(jī)效、發(fā)展員工潛能

2009/11/0368貳、績(jī)效管理的目標(biāo)策略性目標(biāo)：協(xié)助並達(dá)成企業(yè)所追求之長(zhǎng)短績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)定持續(xù)的績(jī)效管理回饋評(píng)定績(jī)效績(jī)效面談績(jī)效付薪績(jī)效改善發(fā)展與訓(xùn)練績(jī)效評(píng)核評(píng)核來(lái)源:單一或多元企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)參、績(jī)效管理流程2009/11/0369績(jī)持回評(píng)績(jī)績(jī)績(jī)發(fā)績(jī)?cè)u(píng)核企參、績(jī)效管理流程2009/11/03目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與發(fā)展績(jī)效改善考核與面談肆、績(jī)效管理的五大要素2009/11/0370目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與發(fā)展績(jī)效改善考核與面談肆、績(jī)效管理的伍、界定目標(biāo)與績(jī)效衡量

(一)、目標(biāo)管理之意義企業(yè)組織內(nèi)各部門(mén)，各職位同仁配合公司整體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，訂定部門(mén)及個(gè)人工作目標(biāo)，決定工作方針與工作進(jìn)度，並以最有效率的工作方法達(dá)成既定目標(biāo)。2009/11/0371伍、界定目標(biāo)與績(jī)效衡量

(一)、目標(biāo)管理之意義企業(yè)組織內(nèi)各(二)、目標(biāo)管理的特色相互的承諾自發(fā)性挑戰(zhàn)雙向的溝通授權(quán)與賦能過(guò)程性管理獎(jiǎng)酬與激勵(lì)2009/11/0372(二)、目標(biāo)管理的特色相互的承諾2009/11/0310(三)、目標(biāo)管理的功能改善內(nèi)部人群關(guān)係掃除集權(quán)控制的弊端發(fā)揮成員內(nèi)在潛能啟發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的精神鼓勵(lì)討論協(xié)商，集思廣益提高目標(biāo)達(dá)成的可行性培養(yǎng)主管獨(dú)當(dāng)一面的能力提供良好的工作績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)2009/11/0373(三)、目標(biāo)管理的功能改善內(nèi)部人群關(guān)係2009/11/031(四)、目標(biāo)管理的流程目標(biāo)設(shè)定願(yuàn)景與使命方針與目標(biāo)策略與戰(zhàn)術(shù)績(jī)效評(píng)核全方位評(píng)價(jià)問(wèn)題分析與檢討激勵(lì)性績(jī)效獎(jiǎng)酬落實(shí)目標(biāo)授權(quán)與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵(lì)與士氣管理與領(lǐng)導(dǎo)新目標(biāo)2009/11/0374(四)、目標(biāo)管理的流程目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)核落實(shí)目標(biāo)新目標(biāo)2009

(五)公司、部門(mén)層次的目標(biāo)

1.量化的目標(biāo)—營(yíng)收成長(zhǎng)增加率、市場(chǎng)佔(zhàn)有增加率、減少待料率

2.完成期限

3.質(zhì)化的目標(biāo)—品質(zhì)、客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、績(jī)效導(dǎo)向、員工動(dòng)機(jī)、承諾與發(fā)展2009/11/03752009/11/0313(六)員工層次的績(jī)效效標(biāo)

1.特徵性效標(biāo)—員工個(gè)人的特質(zhì)，如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力

2.行為性效標(biāo)—員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為

3.結(jié)果性效標(biāo)—員工完成工作之量與質(zhì)2009/11/0376(六)員工層次的績(jī)效效標(biāo)2009/11/0314

(七)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達(dá)成(Achieveable)實(shí)際性(Realistic)時(shí)效性(Time-based)

2009/11/0377(七)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性：SMART2009/11(八)、建構(gòu)明確的績(jī)效衡量之標(biāo)準(zhǔn)策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結(jié)果公平具體性2009/11/0378(八)、建構(gòu)明確的績(jī)效衡量之標(biāo)準(zhǔn)策略一致性2009/11/0

(九）績(jī)效衡量的類型金錢(qián)－收入、支出、報(bào)酬率時(shí)間－工作進(jìn)度表、訂貨積壓情形、反應(yīng)速度效果－標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成、行為的改變反應(yīng)－同儕評(píng)核、內(nèi)外部客戶評(píng)核及意見(jiàn)或抱怨分析2009/11/0379(九）績(jī)效衡量的類型2009/11/0317

（十）績(jī)效衡量的原則

功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時(shí)更新或調(diào)整2009/11/0380（十）績(jī)效衡量的原則2009/11/0318(十一)如何觀察及記錄員工績(jī)效(行為及結(jié)果）

1.利用“重要事件法”，隨時(shí)留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔

2.要求員工定期繳交月報(bào)或季報(bào)

3.蒐集員工平時(shí)繳交的報(bào)告、連絡(luò)文件或會(huì)議記錄

4.檢視員工的工作時(shí)間記錄表單(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請(qǐng)假、上下班時(shí)間)6.徵詢內(nèi)部顧客的滿意程度2009/11/0381(十一)如何觀察及記錄員工績(jī)效(行為及結(jié)果）2009/11/陸、績(jī)效評(píng)核方法1.比較法排列法強(qiáng)制分佈法配對(duì)比較法2.特性評(píng)核法座標(biāo)評(píng)等法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法2009/11/0382陸、績(jī)效評(píng)核方法1.比較法2009/11/0320?座標(biāo)式評(píng)等法

2009/11/0383?座標(biāo)式評(píng)等法2009/11/03213.行為評(píng)核法重要事件法行為錨定評(píng)核法行為觀察法組織行為修正法評(píng)估中心4.結(jié)果評(píng)核法MBO生產(chǎn)力衡量與評(píng)估2009/11/03843.行為評(píng)核法2009/11/0322加註行為評(píng)等量表2009/11/0385加註行為評(píng)等量表2009/11/0323行為觀察量表2009/11/0386行為觀察量表2009/11/0324?直接指標(biāo)評(píng)估法

2009/11/0387?直接指標(biāo)評(píng)估法2009/11/03255.品質(zhì)法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6.各種評(píng)核法比較2009/11/03885.品質(zhì)法2009/11/0326(五)績(jī)效評(píng)核方法之比較2009/11/0389(五)績(jī)效評(píng)核方法之比較2009/11/0327(八)績(jī)效評(píng)核方法的應(yīng)用2009/11/0390(八)績(jī)效評(píng)核方法的應(yīng)用2009/11/0328(九)直接員工的績(jī)效評(píng)核表1.通常採(cǎi)用表列評(píng)核表2.通常以工作量、工作品質(zhì)、出勤記錄、工作態(tài)度等為評(píng)核特性。3.每一特性之評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)均非常明確(1)工作量—IE標(biāo)準(zhǔn)(2)工作品質(zhì)—QA標(biāo)準(zhǔn)(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態(tài)度—主管觀察4.因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)明確，所以不採(cǎi)強(qiáng)制分配。5.通常每月評(píng)核，立即以績(jī)效獎(jiǎng)金或生產(chǎn)獎(jiǎng)金給予獎(jiǎng)勵(lì)。2009/11/0391(九)直接員工的績(jī)效評(píng)核表2009/11/0329（十）其他績(jī)效評(píng)核導(dǎo)向觀點(diǎn)

（１）投入、過(guò)程、結(jié)果導(dǎo)向以「最終結(jié)果」作為驗(yàn)證依據(jù)成敗論英雄結(jié)果主張「品質(zhì)乃創(chuàng)造出來(lái)」，以檢視過(guò)程表現(xiàn)作為依據(jù)重視工作過(guò)程過(guò)程以受評(píng)人人格特質(zhì)、能力資歷作為評(píng)估效標(biāo)強(qiáng)調(diào)投入因素，認(rèn)為對(duì)結(jié)果會(huì)有影響投入作法考量導(dǎo)向2009/11/0392（十）其他績(jī)效評(píng)核導(dǎo)向觀點(diǎn)（１）投入、過(guò)程、結(jié)果導(dǎo)向以「工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向（業(yè)務(wù)人員）產(chǎn)出或行為導(dǎo)向（裝配工人）投入導(dǎo)向（研發(fā)人員）行為或程序?qū)颍ㄣy行櫃員）高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度2009/11/0393工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向產(chǎn)出或行為導(dǎo)向投入導(dǎo)向行為（２）短期觀點(diǎn)/長(zhǎng)期觀點(diǎn)成熟的大型企業(yè)注重長(zhǎng)期效益的企業(yè)兼職人員、臨時(shí)工屬於成熟、收割的事業(yè)部流動(dòng)率高的企業(yè)適用條件考評(píng)複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵(lì)不夠易造成短期行為忽視企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)不利於留才缺點(diǎn)注重未來(lái)績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略配套實(shí)行利於培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度目標(biāo)明確考評(píng)簡(jiǎn)單立竿見(jiàn)影優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)期觀點(diǎn)短期觀點(diǎn)2009/11/0394（２）短期觀點(diǎn)/長(zhǎng)期觀點(diǎn)成熟的大型企業(yè)兼職人員、臨時(shí)工適用條（３）個(gè)人考核/團(tuán)體考核合作性強(qiáng)的工作複雜的工作獨(dú)立性強(qiáng)的工作，如：推銷員可由個(gè)人完成的項(xiàng)目適用條件社會(huì)閒散搭便車難以區(qū)分團(tuán)體內(nèi)的績(jī)效組織人際關(guān)係矛盾影響團(tuán)體業(yè)績(jī)各自為政、難以協(xié)調(diào)缺點(diǎn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神鼓勵(lì)協(xié)作針對(duì)性強(qiáng)對(duì)個(gè)人激勵(lì)強(qiáng)易形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛優(yōu)點(diǎn)團(tuán)體考核個(gè)人考核2009/11/0395（３）個(gè)人考核/團(tuán)體考核合作性強(qiáng)的工作獨(dú)立性強(qiáng)的工作，如：推（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵(lì)成長(zhǎng)、創(chuàng)新的企業(yè)工作差異性較大的職務(wù)工作同質(zhì)者可以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作適用條件為每個(gè)員工制訂考評(píng)依據(jù)，相對(duì)複雜缺少橫向比較，不公平引發(fā)員工矛盾降低組織整體效能缺點(diǎn)利於員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，努力創(chuàng)新，瞭解進(jìn)步性員工與企業(yè)目標(biāo)一致透過(guò)對(duì)比，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)易於賞罰易達(dá)到外部公平性優(yōu)點(diǎn)縱向比較橫向比較2009/11/0396（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵(lì)成長(zhǎng)、創(chuàng)新的企業(yè)(六)績(jī)效評(píng)核結(jié)果之強(qiáng)制分配強(qiáng)制分配是指預(yù)先設(shè)定各績(jī)效等級(jí)(Performancelevel)的配額，將所有員工強(qiáng)制分配至這些配額內(nèi)。常用的為“常態(tài)分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level52009/11/0397(六)績(jī)效評(píng)核結(jié)果之強(qiáng)制分配2009/11/0335(六之一)強(qiáng)制分配的必要

1.將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉(zhuǎn)調(diào)的參考，以達(dá)到激勵(lì)的效果。

2.貫徹績(jī)效評(píng)核是比較“相對(duì)績(jī)效”的原則，以鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，超越自己並超越他人。

3.避免主管對(duì)績(jī)效等級(jí)的認(rèn)知不同或因本位主義而造成部門(mén)間之不公平。2009/11/0398(六之一)強(qiáng)制分配的必要2009/11/0336傑出：10﹪優(yōu)良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進(jìn)、不合格：＞5﹪臺(tái)積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優(yōu)等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優(yōu)等：20﹪以內(nèi)甲等：60﹪以內(nèi)乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別2009/11/0399傑出：10﹪臺(tái)積電A1：25﹪華邦優(yōu)等：0~10﹪世大優(yōu)等：傑出：10﹪（+5﹪）優(yōu)秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進(jìn)：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)電子直接人員特優(yōu)：20﹪

優(yōu)：60﹪

佳、不合格：20﹪間接人員：不設(shè)比例，但遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效或大部份未達(dá)績(jī)效者，應(yīng)說(shuō)明具體事實(shí)。宏測(cè)優(yōu)：小於5﹪甲：小於20﹪乙：小於70﹪丙：小於5﹪廣達(dá)考核等第比例分配公司別2009/11/03100傑出：10﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪ALCATEL國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)員工考績(jī)平均分?jǐn)?shù)值2009/11/03101部門(mén)員工考績(jī)平均分?jǐn)?shù)值2009/11/0339

(七)工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向（業(yè)務(wù)人員）產(chǎn)出或行為導(dǎo)向（裝配工人）投入導(dǎo)向（研發(fā)人員）行為或程序?qū)颍ㄣy行櫃員）高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度2009/11/03102(七)工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向產(chǎn)出或行為導(dǎo)向投入導(dǎo)

?以偏概全效果(HaloandHorn)?過(guò)寬偏誤(Leniency)?過(guò)嚴(yán)偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤

?對(duì)比效果(ContrastEffects)柒、績(jī)效評(píng)估可能的偏誤2009/11/03103?以偏概全效果(HaloandHorn)柒、績(jī)效捌、績(jī)效評(píng)估的資訊來(lái)源自評(píng)主管上一級(jí)主管同事客戶部屬績(jī)效評(píng)估委員會(huì)360度績(jī)效評(píng)估2009/11/03104捌、績(jī)效評(píng)估的資訊來(lái)源自評(píng)2009/11/0342一、基本概念

?績(jī)效面談乃在討論員工績(jī)效的三個(gè)要素(3C)，即貢獻(xiàn)、能力及繼續(xù)發(fā)展。二、績(jī)效面談的目的

?提供一討論動(dòng)機(jī)、績(jī)效與發(fā)展的機(jī)會(huì)

?藉由對(duì)過(guò)去與現(xiàn)在的來(lái)加以思考未來(lái)之發(fā)展

?其目的有：

(1)動(dòng)機(jī)—鼓勵(lì)部屬改善績(jī)效與發(fā)展技巧

(2)發(fā)展—發(fā)展並充實(shí)特性與能力

(3)溝通—提供有關(guān)角色、目標(biāo)、關(guān)係、工作問(wèn)題及志向等雙向溝通的管道玖、績(jī)效評(píng)估面談2009/11/03105一、基本概念玖、績(jī)效評(píng)估面談2009/11/0343

三、績(jī)效面談的流程2009/11/03106三、績(jī)效面談的流程2009/11/0344三、績(jī)效面談的流程(續(xù))2009/11/03107三、績(jī)效面談的流程(續(xù))2009/11/0345三、績(jī)效面談的流程(續(xù))資料來(lái)源：鄭瀛川等著，績(jī)效管理，P.125。2009/11/03108三、績(jī)效面談的流程(續(xù))資料來(lái)源：鄭瀛川等著，績(jī)效管理，P.

績(jī)效面談十大金科玉律

1.要有事先準(zhǔn)備

2.創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臍夥?/p>

3.清楚的討論結(jié)構(gòu)安排

4.稱讚

5.用開(kāi)放式問(wèn)題讓部屬多談?wù)?/p>

6.請(qǐng)部屬自我評(píng)核

7.討論績(jī)效而非人格—事實(shí)而非意見(jiàn)

8.鼓勵(lì)分析績(jī)效良窳之原因

9.不要有不可預(yù)期的批評(píng)

10.協(xié)定新的目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)畫(huà)2009/11/03109績(jī)效面談十大金科玉律2009/11/0347管理員工績(jī)效之策略朽木凍結(jié)薪資降級(jí)外部安置就業(yè)解僱直接告知績(jī)效問(wèn)題璞玉

給予誠(chéng)實(shí)直接的回饋提供諮商團(tuán)隊(duì)建立與衝突解決績(jī)效獎(jiǎng)酬訓(xùn)練壓力管理蠻牛

指導(dǎo)經(jīng)常性績(jī)效回饋目標(biāo)設(shè)定訓(xùn)練或任務(wù)指派協(xié)助發(fā)展工作任務(wù)調(diào)整良駒

獎(jiǎng)酬績(jī)效提供發(fā)展機(jī)會(huì)低高動(dòng)機(jī)高低能力2009/11/03110管理員工績(jī)效之策略朽木璞玉蠻牛良駒低高動(dòng)機(jī)高低能力2009/拾、全方位績(jī)效評(píng)估模式之運(yùn)用財(cái)務(wù)觀點(diǎn)資本報(bào)酬率現(xiàn)金流量計(jì)劃獲利率計(jì)劃預(yù)測(cè)可靠度銷售預(yù)備內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)與客戶討論新工作的時(shí)間投標(biāo)成功率修改重做率安全事件指數(shù)計(jì)劃執(zhí)行指數(shù)計(jì)劃結(jié)束週期創(chuàng)新及學(xué)習(xí)觀點(diǎn)收益來(lái)自新客戶的比例改善指數(shù)進(jìn)步率員工態(tài)度調(diào)查員工提案件數(shù)員工平均收益客戶觀點(diǎn)產(chǎn)品的價(jià)值（第一層）具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格（第二層）客戶排名調(diào)查市場(chǎng)佔(zhàn)有率和諧的關(guān)係2009/11/03111拾、全方位績(jī)效評(píng)估模式之運(yùn)用財(cái)務(wù)觀點(diǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)創(chuàng)新及學(xué)習(xí)觀用平衡計(jì)分卡獎(jiǎng)勵(lì)薪資

激勵(lì)的計(jì)劃表

績(jī)效衡量目標(biāo)獎(jiǎng)金績(jī)效%目標(biāo)實(shí)際的績(jī)效獎(jiǎng)金獲得財(cái)務(wù)

$10020%+150%18%$100

l資本使用的報(bào)酬16-20%100%12-16%50%

低於12%0%

顧客

$40876$20

l產(chǎn)品的報(bào)酬1,000+150%900-999100%800-89950%

低於8000%

內(nèi)部$309%+150%11%$45

l循環(huán)時(shí)間的減少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

$30低於5%150%7%$30

l自願(yuàn)性的員工離職5-8%