美國通用電氣公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程全解課件

美國通用電氣公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程梁希:袁榮毛成龍王新源工商：阿吉古麗陳萍美國通用電氣公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程梁希:袁榮目錄

1.引入通用公司

2.通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程

3.通用公司未來發(fā)展建議目錄1.引入通用公司2.通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程3.2一、引入通用公司引言：有人做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大約80％左右選擇多元化經(jīng)營的公司，都以失敗而告終。但也有成功的例子，通用電氣（GE）就是其中的典型。通用電氣的業(yè)務(wù)涉及金融、家電、醫(yī)療設(shè)備、電力、文化等30多個產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)達(dá)到30多萬，但通用電氣連續(xù)保持了20多年的兩位數(shù)增長，市值連續(xù)多年位居全球第一。通用近三天“牛事件”陳列室通用電氣以32億美元收購科孚德機(jī)電90%股權(quán)通用電氣公司將斥資2億美元建印度工廠

奧巴馬任命通用電氣CEO擔(dān)任總統(tǒng)委員會要職

通用電氣大賺逾4千億免繳稅享近千億優(yōu)惠

一、引入通用公司引言：有人做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大約80％左右選擇3二、通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程第一階段第二階段第三階段擴(kuò)張兼并

1892年創(chuàng)立到20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略重組

80年代到90年代末電子商務(wù)

21世紀(jì)二、通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程第一階段第二階段第三階段擴(kuò)張兼并4（一）擴(kuò)張兼并多元化跨國公司軍工無線電1919年20世紀(jì)初到60年代40年代到70年代80年代當(dāng)時通用已成為美國第十大工業(yè)公司，也是《財富》前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、產(chǎn)權(quán)收益率19.5%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰·韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。當(dāng)時《華爾街日報》稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人?！保ㄒ唬U(kuò)張兼并多元化跨國公司軍工無線電1919年20世紀(jì)初到5（二）業(yè)務(wù)重構(gòu)背景業(yè)務(wù)盈利情況急需轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)大環(huán)境60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務(wù)無序擴(kuò)張，核心競爭力不明確二十世紀(jì)80年代以來，世界與美國經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境發(fā)生了重大變化，包括向知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟(jì)越來越具有服務(wù)經(jīng)濟(jì)的特征通用潛在問題首先，整個70年代通用的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化不大；此外，通用大部分的事業(yè)都有經(jīng)營上的問題，雖然有盈余，但投資報酬率卻偏低

整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏成長型公司的應(yīng)有的活力。世界經(jīng)濟(jì)背景企業(yè)背景（二）業(yè)務(wù)重構(gòu)背景業(yè)務(wù)盈利情況急需轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)大環(huán)境通用潛在問題6業(yè)務(wù)重構(gòu)指導(dǎo)思想核心思想—三個圈服務(wù)業(yè)核心事業(yè)高科技事業(yè)1、培育核心業(yè)務(wù)，放棄非核心業(yè)務(wù)，收縮和拓展業(yè)務(wù)鏈條，從而在公司整體上形成強(qiáng)大的競爭力。2、圍繞核心業(yè)務(wù)，大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)、高科技事業(yè)。業(yè)務(wù)重構(gòu)指導(dǎo)思想核心思想服務(wù)業(yè)核心事業(yè)高科技事業(yè)1、培育核心7業(yè)務(wù)重構(gòu)具體操作進(jìn)行了上百起并購、剝離與置換進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)

進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)保留最強(qiáng)的業(yè)務(wù)

1992年，完成航天業(yè)務(wù)并購交易，獲得馬丁-瑪麗埃塔公司25%的股份；1994年將該部分股票全部出售，獲得30億美元。1986年，通用電器公司收購著名的美國廣播公司（NBC），涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務(wù)收達(dá)40億美元。在90年代后期，通用資本事業(yè)部開始涉足計算機(jī)服務(wù)和壽險，并向海外投資數(shù)十億美元。通用電氣下屬的飛機(jī)引擎公司同英國航空公司簽定了為期十年的維修合同，涉及利潤高達(dá)23億美元

以240億美元購并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產(chǎn)者）和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所KidderPeabody。業(yè)務(wù)重構(gòu)具體操作進(jìn)行了上百起并購、剝離與置換進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金8業(yè)務(wù)重構(gòu)案例1986年4月，當(dāng)通用電氣資本(GECapital)完成對華爾街最老的投資金融公司之一的基德公司(KidderPeabody)的收購之后，花旗銀行董事長里斯頓等取笑杰克·韋爾奇說：“我的天哪，你還要干什么，把麥當(dāng)勞買下來嗎？”并提醒說：“你買下的不過是一堆家具?！贝嗽捲?個月后開始應(yīng)驗(yàn)?；鹿靖呒壜殕T在收購之前的非法交易令GE支付了2600萬美元的罰金，且面臨被吊銷營業(yè)執(zhí)照和關(guān)門的危險。第二年，基德公司又因股市崩盤而虧損7200萬美元，5000員工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢復(fù)元?dú)?，并被GE在2000年出售。失敗案例Why？業(yè)務(wù)重構(gòu)案例1986年4月，當(dāng)通用電氣資本(GECapit9失敗原因管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)企業(yè)在本質(zhì)上是非常不同的。這種不同反映在風(fēng)險控制、人員激勵、企業(yè)的管理以及企業(yè)文化各個方面。GE涉獵行業(yè)雖廣，但這些行業(yè)選擇都具有一些共同的特點(diǎn)，那就是行業(yè)發(fā)展具有相當(dāng)大的可預(yù)測性。無論是傳統(tǒng)的塑料、自動化控制，還是相對新興的原子能利用、化合物材料，都不會在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈的波動。GE并沒有進(jìn)入這樣瞬息萬變的行業(yè)。即使GE要進(jìn)入金融，其涉及的子行業(yè)也應(yīng)是相對成熟的、已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分金融市場。業(yè)務(wù)重構(gòu)案例分析失敗原因管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)案例分析10SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅1大范圍收購：產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)、降低成本。2進(jìn)軍服務(wù)業(yè):滿足社會需求的變化與更新。3企業(yè)能夠逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出:將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中，突破原來產(chǎn)品的限制。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。走進(jìn)新興市場改變商業(yè)模式1、日本的挑戰(zhàn)2、經(jīng)濟(jì)衰退的美國經(jīng)濟(jì)具有高利率和強(qiáng)勢美元

SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅1大范圍收購：產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)、降低11（三）電子商務(wù)背景環(huán)境戰(zhàn)略選擇互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，導(dǎo)致企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的運(yùn)營方式。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊將通用電氣置身于一場令人難以置信的體制變革之中，通用電氣面臨有史以來最大的機(jī)遇。目標(biāo)定位：通用電氣要在最短的時間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成一個全面電子商務(wù)化的公司。戰(zhàn)略分析可以利用通用的技術(shù)、品牌和實(shí)現(xiàn)能力來推動電子商務(wù)進(jìn)程。通用內(nèi)部的各個職能部門之間的信息資源互相溝通與共享。資源和戰(zhàn)略能力世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財富》雜志500強(qiáng)（三）電子商務(wù)背景環(huán)境戰(zhàn)略選擇互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，導(dǎo)致企業(yè)必須12三、通用電氣的未來發(fā)展建議當(dāng)前挑戰(zhàn)1、工業(yè)污染的不利影響據(jù)2000年政治經(jīng)濟(jì)研究學(xué)院的調(diào)查記錄顯示，GE在“美國四大制造型污染企業(yè)”名單當(dāng)中，污染的數(shù)據(jù)是每年排放超過4.4百萬鎊（相當(dāng)于2,000公噸）的有毒化學(xué)物質(zhì)。2、金融危機(jī)的挑戰(zhàn)

2008年，受美國次級房貸引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴影響，美國整體的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)衰退，GE股跌至五年的最低點(diǎn)5.73。3、福島核電站泄漏事故引發(fā)信任危機(jī)日本福島第一核電站發(fā)生核泄漏事故后，作為該核電站反應(yīng)堆設(shè)計方的通用電氣公司，其聲譽(yù)和核業(yè)務(wù)面臨打擊。三、通用電氣的未來發(fā)展建議當(dāng)前挑戰(zhàn)www.themegall13通用電氣的未來發(fā)展建議未來建議1、關(guān)注環(huán)保，繼續(xù)大規(guī)模地推行“綠色暢想”計劃?！熬G色暢想”計劃于2005年5月正式發(fā)表了，其通過GE的綠色技術(shù)，使社會減少用水量、提高水的再利用水平、減少溫室氣體排放量并提高能效，同時提高公司收益，是GE新啟動的投資戰(zhàn)略。2、發(fā)展新型能源產(chǎn)業(yè)，挖掘太陽能產(chǎn)業(yè)市場潛力，完善一體化產(chǎn)業(yè)鏈。3、啟功危機(jī)公關(guān)，重塑市場信心。權(quán)威公正不可缺：與那些受人尊敬、立場公正的機(jī)構(gòu)進(jìn)行公開的合作；責(zé)任感不可少：急于撇清干系，往往會給市場以不負(fù)責(zé)任的印象

通用電氣的未來發(fā)展建議未來建議www.themegaller14ThankYou!美國通用電氣ThankYou!美國通用電氣美國通用電氣公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程梁希:袁榮毛成龍王新源工商：阿吉古麗陳萍美國通用電氣公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程梁希:袁榮目錄

1.引入通用公司

2.通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程

3.通用公司未來發(fā)展建議目錄1.引入通用公司2.通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程3.17一、引入通用公司引言：有人做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大約80％左右選擇多元化經(jīng)營的公司，都以失敗而告終。但也有成功的例子，通用電氣（GE）就是其中的典型。通用電氣的業(yè)務(wù)涉及金融、家電、醫(yī)療設(shè)備、電力、文化等30多個產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)達(dá)到30多萬，但通用電氣連續(xù)保持了20多年的兩位數(shù)增長，市值連續(xù)多年位居全球第一。通用近三天“牛事件”陳列室通用電氣以32億美元收購科孚德機(jī)電90%股權(quán)通用電氣公司將斥資2億美元建印度工廠

奧巴馬任命通用電氣CEO擔(dān)任總統(tǒng)委員會要職

通用電氣大賺逾4千億免繳稅享近千億優(yōu)惠

一、引入通用公司引言：有人做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大約80％左右選擇18二、通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程第一階段第二階段第三階段擴(kuò)張兼并

1892年創(chuàng)立到20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略重組

80年代到90年代末電子商務(wù)

21世紀(jì)二、通用公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷程第一階段第二階段第三階段擴(kuò)張兼并19（一）擴(kuò)張兼并多元化跨國公司軍工無線電1919年20世紀(jì)初到60年代40年代到70年代80年代當(dāng)時通用已成為美國第十大工業(yè)公司，也是《財富》前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、產(chǎn)權(quán)收益率19.5%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰·韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。當(dāng)時《華爾街日報》稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人?！保ㄒ唬U(kuò)張兼并多元化跨國公司軍工無線電1919年20世紀(jì)初到20（二）業(yè)務(wù)重構(gòu)背景業(yè)務(wù)盈利情況急需轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)大環(huán)境60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務(wù)無序擴(kuò)張，核心競爭力不明確二十世紀(jì)80年代以來，世界與美國經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境發(fā)生了重大變化，包括向知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟(jì)越來越具有服務(wù)經(jīng)濟(jì)的特征通用潛在問題首先，整個70年代通用的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化不大；此外，通用大部分的事業(yè)都有經(jīng)營上的問題，雖然有盈余，但投資報酬率卻偏低

整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏成長型公司的應(yīng)有的活力。世界經(jīng)濟(jì)背景企業(yè)背景（二）業(yè)務(wù)重構(gòu)背景業(yè)務(wù)盈利情況急需轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)大環(huán)境通用潛在問題21業(yè)務(wù)重構(gòu)指導(dǎo)思想核心思想—三個圈服務(wù)業(yè)核心事業(yè)高科技事業(yè)1、培育核心業(yè)務(wù)，放棄非核心業(yè)務(wù)，收縮和拓展業(yè)務(wù)鏈條，從而在公司整體上形成強(qiáng)大的競爭力。2、圍繞核心業(yè)務(wù)，大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)、高科技事業(yè)。業(yè)務(wù)重構(gòu)指導(dǎo)思想核心思想服務(wù)業(yè)核心事業(yè)高科技事業(yè)1、培育核心22業(yè)務(wù)重構(gòu)具體操作進(jìn)行了上百起并購、剝離與置換進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)

進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)保留最強(qiáng)的業(yè)務(wù)

1992年，完成航天業(yè)務(wù)并購交易，獲得馬丁-瑪麗埃塔公司25%的股份；1994年將該部分股票全部出售，獲得30億美元。1986年，通用電器公司收購著名的美國廣播公司（NBC），涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務(wù)收達(dá)40億美元。在90年代后期，通用資本事業(yè)部開始涉足計算機(jī)服務(wù)和壽險，并向海外投資數(shù)十億美元。通用電氣下屬的飛機(jī)引擎公司同英國航空公司簽定了為期十年的維修合同，涉及利潤高達(dá)23億美元

以240億美元購并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產(chǎn)者）和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所KidderPeabody。業(yè)務(wù)重構(gòu)具體操作進(jìn)行了上百起并購、剝離與置換進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金23業(yè)務(wù)重構(gòu)案例1986年4月，當(dāng)通用電氣資本(GECapital)完成對華爾街最老的投資金融公司之一的基德公司(KidderPeabody)的收購之后，花旗銀行董事長里斯頓等取笑杰克·韋爾奇說：“我的天哪，你還要干什么，把麥當(dāng)勞買下來嗎？”并提醒說：“你買下的不過是一堆家具?！贝嗽捲?個月后開始應(yīng)驗(yàn)。基德公司高級職員在收購之前的非法交易令GE支付了2600萬美元的罰金，且面臨被吊銷營業(yè)執(zhí)照和關(guān)門的危險。第二年，基德公司又因股市崩盤而虧損7200萬美元，5000員工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢復(fù)元?dú)?，并被GE在2000年出售。失敗案例Why？業(yè)務(wù)重構(gòu)案例1986年4月，當(dāng)通用電氣資本(GECapit24失敗原因管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)企業(yè)在本質(zhì)上是非常不同的。這種不同反映在風(fēng)險控制、人員激勵、企業(yè)的管理以及企業(yè)文化各個方面。GE涉獵行業(yè)雖廣，但這些行業(yè)選擇都具有一些共同的特點(diǎn)，那就是行業(yè)發(fā)展具有相當(dāng)大的可預(yù)測性。無論是傳統(tǒng)的塑料、自動化控制，還是相對新興的原子能利用、化合物材料，都不會在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈的波動。GE并沒有進(jìn)入這樣瞬息萬變的行業(yè)。即使GE要進(jìn)入金融，其涉及的子行業(yè)也應(yīng)是相對成熟的、已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分金融市場。業(yè)務(wù)重構(gòu)案例分析失敗原因管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)案例分析25SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅1大范圍收購：產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)、降低成本。2進(jìn)軍服務(wù)業(yè):滿足社會需求的變化與更新。3企業(yè)能夠逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出:將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中，突破原來產(chǎn)品的限制。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。走進(jìn)新興市場改變商業(yè)模式1、日本的挑戰(zhàn)2、經(jīng)濟(jì)衰退的美國經(jīng)濟(jì)具有高利率和強(qiáng)勢美元

SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅1大范圍收購：產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)、降低26（三）電子商務(wù)背景環(huán)境戰(zhàn)略選擇互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，導(dǎo)致企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的運(yùn)營方式。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊將通用電氣置身于一場令人難以置信的體制變革之中，通用電氣面臨有史以來最大的機(jī)遇。目標(biāo)定位：通用電氣要在最短的時間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成一個全面電子商務(wù)化的公司。戰(zhàn)略分析可以利用通用的技術(shù)、品牌和實(shí)現(xiàn)能力來推動電子商務(wù)進(jìn)程。通用內(nèi)部的各個職能部門之間的信息資源互相溝通與共享。資源和戰(zhàn)略能力世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/