賽普-奧宸地產(chǎn)集團(tuán)績效管理手冊

頁共26頁總則績效管理目的和原則績效目的：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立和分解、績效計(jì)劃溝通、績效過程指導(dǎo)、績效業(yè)績考核、績效成果應(yīng)用、績效反饋與改進(jìn)等系列動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，幫助員工自我發(fā)展，提升組織管理效能和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略一級目標(biāo)達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的最終目標(biāo)。聚集戰(zhàn)略：通過績效考核指標(biāo)的層層分解和監(jiān)控，合理傳遞壓力，有效聚集目標(biāo)，支持、保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)果導(dǎo)向：逐步建立定量指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系，更多關(guān)注效能產(chǎn)出結(jié)果。團(tuán)隊(duì)優(yōu)先：將組織績效與個(gè)人績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)績效的“團(tuán)隊(duì)一次分配，個(gè)人二次分配”，使企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致，促進(jìn)“員工專家化、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化”。匹配責(zé)任：關(guān)注組織在集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造中的核心價(jià)值表現(xiàn)，以及員工在組織價(jià)值提升中的貢獻(xiàn)度，使責(zé)任、權(quán)限充分匹配。分享績效：強(qiáng)調(diào)企業(yè)成果全員分享的導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“承擔(dān)責(zé)任、分享績效”績效文化的形成，使集團(tuán)公司整體績效全面、持續(xù)提升有充分的制度化保證。正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)：個(gè)人業(yè)績好時(shí)，突出正向激勵(lì)（考評系數(shù)1.0以上），個(gè)人業(yè)績差時(shí)，突出負(fù)向激勵(lì)（考評系數(shù)1.0以下），績效管理應(yīng)多強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)，以提升員工凝聚力和士氣、促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。術(shù)語和定義績效管理是基于PDCA循環(huán)(即計(jì)劃、實(shí)施、檢查和反饋)，通過設(shè)立計(jì)劃、制定標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控輔導(dǎo)、衡量考評、反饋提升來評價(jià)組織或個(gè)人綜合業(yè)績的全過程管理?？冃В菏墙M織或個(gè)人職責(zé)履行和任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的過程控制與結(jié)果實(shí)現(xiàn)的價(jià)值貢獻(xiàn)總和，分組織績效和個(gè)人績效。BSC：BalancedScoreCard，即平衡計(jì)分卡，是基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度內(nèi)在的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略主題勾畫形成戰(zhàn)略地圖，在戰(zhàn)略地圖中提煉各級組織的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)，形成上述四個(gè)維度的KPI指標(biāo)組合。KPI：KeyPerformanceIndex，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量工作績效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的具體量化指標(biāo)。PPI：PlanPerformanceIndex，計(jì)劃績效指標(biāo)，體現(xiàn)了該考核對象階段性重點(diǎn)工作任務(wù)，通常以定性方式來衡量、評價(jià)其成果，對其進(jìn)行的考核為計(jì)劃績效考核。BPI：BehaviorPerformanceIndex，是職業(yè)行為、能力績效指標(biāo)，簡稱行為績效指標(biāo)，反映員工作為職業(yè)人其“態(tài)度”和“工作能力”與崗位要求、企業(yè)文化要求符合狀況的績效。能力考核是對被考核人所從事崗位應(yīng)具備的能力與其實(shí)際能力匹配程度做出的評定；針對不同的崗位，分別對應(yīng)不同的能力指標(biāo)，原則上選取3個(gè)左右指標(biāo)，能力考核指標(biāo)種類和評分標(biāo)準(zhǔn)參見《員工工作能力態(tài)度指標(biāo)庫》。工作態(tài)度是對工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果；針對不同的崗位，分別對應(yīng)不同的態(tài)度指標(biāo)，原則上選取3個(gè)左右的指標(biāo)，員工工作態(tài)度考核指標(biāo)種類和評分標(biāo)準(zhǔn)參見《員工工作能力態(tài)度指標(biāo)庫》本手冊適用范圍適用于集團(tuán)總部、地區(qū)公司、職能部門等各級組織，（營銷業(yè)務(wù)線置業(yè)顧問、商業(yè)公司、物業(yè)公司以及司機(jī)、保衛(wèi)、保潔等后勤服務(wù)人員的其它全體員工可參照本手冊另行制定績效管理辦法），不含試用期員工。除非特別說明，本手冊提及地區(qū)公司，含成熟地區(qū)公司和初期地區(qū)公司。本手冊歸口管理本手冊是集團(tuán)公司范圍內(nèi)績效管理體系的指導(dǎo)性文件。本手冊由集團(tuán)公司人力資源中心負(fù)責(zé)推行、維護(hù)、解釋和說明；地區(qū)公司人力資源部門負(fù)責(zé)在本級組織范圍內(nèi)推行，以及進(jìn)行權(quán)限內(nèi)的解釋說明?？冃е笜?biāo)體系績效指標(biāo)來源KPI詞典：應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)工具，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營重點(diǎn)標(biāo)層層分解，形成戰(zhàn)略和計(jì)劃性KPI指標(biāo)；結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)的分析，補(bǔ)充提煉職責(zé)性KPI指標(biāo)，最終形成當(dāng)年度KPI詞典。崗位KPI：從KPI詞典中提取的，能反映并衡量工作任務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成狀況的指標(biāo)組合，并結(jié)合例外任務(wù)和職責(zé)要求補(bǔ)充追加部分定性或定量指標(biāo)。崗位PPI：主要根據(jù)崗位的月度、季度和年度工作計(jì)劃，提煉形成予以考核的重點(diǎn)工作計(jì)劃組合。崗位BPI：主要根據(jù)企業(yè)文化和崗位職責(zé)對員工的要求，提煉形成職業(yè)行為表現(xiàn)(能力、態(tài)度等)考核指標(biāo)、指標(biāo)等級和衡量標(biāo)準(zhǔn)：部門負(fù)責(zé)人副職及以上的業(yè)績考核結(jié)果通過年度述職評估后，由考核決策人（考核人上級領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行評審確認(rèn)。績效計(jì)劃：含考核周期內(nèi)的KPI、PPI內(nèi)容，表現(xiàn)形式可以是“目標(biāo)責(zé)任書”、“績效考核表”或“重點(diǎn)工作任務(wù)或計(jì)劃”等?？冃е笜?biāo)結(jié)構(gòu)及考核權(quán)重績效類別考核對象月度季度年度考核人（被考核人直接上級）PPI工作態(tài)度KPIPPI（計(jì)劃）工作態(tài)度工作能力KPIPPI（計(jì)劃）工作態(tài)度工作能力組織績效集團(tuán)公司100%董事會地區(qū)公司100%∑季度績效考核成績÷4總裁班子集團(tuán)總部各中心/地區(qū)公司各職能部門100%50%50%（三個(gè)月平均值）∑季度績效考核成績÷4總裁班子/總經(jīng)理班子個(gè)人績效集團(tuán)總裁100%董事會副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理100%∑季度績效考核成績÷4董事會集團(tuán)總部總監(jiān)、副總監(jiān)；地區(qū)公司副總、總監(jiān)、總經(jīng)理助理80%分管組織的季度績效加權(quán)平均10%10%∑季度績效考核成績÷4總裁/副總裁/地區(qū)公司總經(jīng)理（根據(jù)分管業(yè)務(wù)）部門負(fù)責(zé)人正職/副職（指副職主要協(xié)助正職開展工作，不明確副職分管業(yè)務(wù)）70%部門的績效值10%20%∑季度績效考核成績÷4分管領(lǐng)導(dǎo)考核正職，正職考核副職工作態(tài)度和能力指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人副職/集團(tuán)總部專業(yè)經(jīng)理（指能明確分管范圍或任務(wù)的）40%部門的績效+30%的個(gè)人績效（以PPI考核內(nèi)容為主）10%20%∑季度績效考核成績÷4部門負(fù)責(zé)人正職/集團(tuán)總部總監(jiān)普通員工（總部中心經(jīng)理助理/地區(qū)公司部門副經(jīng)理以下員工70%30%∑月度績效考核成績÷12×70%30%部門負(fù)責(zé)人正職或該員工直接上級說明：①總裁業(yè)績（含KPI、PPI）成績=集團(tuán)業(yè)績成績；地區(qū)總經(jīng)理業(yè)績成績=地區(qū)公司業(yè)績成績。②集團(tuán)副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人每季度考評業(yè)績，考評成績作為年終績效考評成績、計(jì)算年度績效工資的輸入，季度不計(jì)算績效工資。③中心/部門業(yè)績成績由總裁班子或總經(jīng)理班子評審；分管領(lǐng)導(dǎo)只對中心/部門負(fù)責(zé)人BPI（能力和態(tài)度）進(jìn)行評分。④年度述職考核對象為中心/職能部門負(fù)責(zé)人以上管理人員，年度述職考核結(jié)果用作調(diào)整述職對象年度業(yè)績成績的依據(jù)。⑤年度績效考核成績作為發(fā)放年終效益獎(jiǎng)金及員工年終調(diào)薪的依據(jù)。⑥部分普通員工若工作計(jì)劃性不強(qiáng)、屬于日常例行的事務(wù)性工作的情況下，可根據(jù)其“職位說明書”的職責(zé)描述確定其考核事項(xiàng)。⑦考核結(jié)果同薪酬體系的對接規(guī)定，詳見4.5考核結(jié)果應(yīng)用績效考評系數(shù)及強(qiáng)制排序員工績效等級系數(shù)參照下表確定：考核等級參考分值條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀1.3（A）X≥90有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)全部滿足條件良好1.1（B）X≥86工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為全部滿足條件合格1.0（C）70≤X<85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；無嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為全部滿足條件需改進(jìn)0.8（D）60≤X<691、工作績效不良或工作明顯失誤2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)指導(dǎo)3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)排名較后4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項(xiàng)條件不合格0.6～0（E）X<601、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為4、受到公司通報(bào)批評符合某單項(xiàng)條件年度績效強(qiáng)制排序：為了適當(dāng)增加壓力，客觀、準(zhǔn)確反映部門與員工績效狀況，使考核成績符合正常規(guī)律，由人力資源中心/部每年組織進(jìn)行部門與員工績效成績的強(qiáng)制排序。排序方式：部門內(nèi)員工考核等級的分布比例原則上應(yīng)滿足10：70：20的比例，即考核等級優(yōu)秀的員工占部門人數(shù)的10%；良好及合格的員工占部門人數(shù)的70%；需改進(jìn)的占10%；不合格占10%（無強(qiáng)制要求）。中心/部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的異常差異，然后按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。中心/部門負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通解釋。中心/部門負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源中心/部甄別、匯總。部門內(nèi)等級比例不能達(dá)到要求的，人力資源部門有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。KPI確定方法確定KPI應(yīng)以部門職責(zé)/崗位說明書為基礎(chǔ)，應(yīng)詳細(xì)了解該部門/崗位主要工作內(nèi)容、考核期內(nèi)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及重要工作流程。在能夠反映被考核人主要工作內(nèi)容、關(guān)鍵工作流程、當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)的所有評價(jià)指標(biāo)中，選擇最能反映被考核人業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；原則上5個(gè)左右，最多不超過8個(gè)。制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合。KPI指標(biāo)的制定過程是考核人與被考核人雙向溝通過程，從指標(biāo)的選擇、權(quán)重和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，要與員工進(jìn)行充分的溝通，使員工全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，促進(jìn)指標(biāo)的完成。KPI指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)是考核人衡量考核對象各項(xiàng)考核指標(biāo)得分的依據(jù)；定量指標(biāo)類評分標(biāo)準(zhǔn)：對于易量化的定量指標(biāo)設(shè)立考核“目標(biāo)值”和“挑戰(zhàn)值”二個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)值代表工作的目標(biāo)，達(dá)到則考核得分為80分；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標(biāo)的期望，達(dá)到則考核得分為100；二個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系如下：當(dāng)實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝80×實(shí)際完成值/目標(biāo)值；當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)目標(biāo)值≤實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝80＋[20×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)]定性指標(biāo)類評分標(biāo)準(zhǔn)定性的KPI一般選取三個(gè)主要評價(jià)要素（如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取關(guān)鍵事件法明確相應(yīng)扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。PPI指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（供參考）考核標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目計(jì)分方式超出要求

（100－86）達(dá)到要求

（85－71）接近要求

（70－56）低于要求

（55－0）計(jì)劃/任務(wù)完成情況經(jīng)常超額或提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對本部門/公司完成任務(wù)貢獻(xiàn)大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚(yáng)。能夠及時(shí)順利完成本職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本部門大都比較滿意。能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時(shí)需要督促。有時(shí)完不成任務(wù)，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。注：也可另行設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：采取扣分法，延誤節(jié)點(diǎn)時(shí)間多少天，扣多少分。職責(zé)董事會審批集團(tuán)公司的年度目標(biāo)責(zé)任書/績效計(jì)劃，對集團(tuán)公司年度績效和總裁班子績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，批準(zhǔn)集團(tuán)公司和總裁班子年度績效薪酬分配結(jié)果。董事長是集團(tuán)公司績效管理的最高監(jiān)管者，經(jīng)董事會授權(quán)代表董事會行使對集團(tuán)公司運(yùn)營績效狀況的監(jiān)督指導(dǎo)責(zé)任。審批集團(tuán)公司績效管理方案、集團(tuán)公司戰(zhàn)略地圖。審批、簽發(fā)集團(tuán)公司年度目標(biāo)責(zé)任書/績效計(jì)劃、集團(tuán)公司年度績效考核結(jié)果和薪酬分配結(jié)果。副董事長協(xié)助董事長對集團(tuán)公司運(yùn)營績效狀況的監(jiān)督指導(dǎo)。審核集團(tuán)公司績效管理方案、集團(tuán)公司戰(zhàn)略地圖。審核集團(tuán)公司年度目標(biāo)責(zé)任書/績效計(jì)劃、集團(tuán)公司年度績效考核結(jié)果和薪酬分配結(jié)果?？冃c薪酬委員會組成組長：董事長；常務(wù)副組長：副董事長副組長：總裁成員：副總裁、人力資源中心、運(yùn)營發(fā)展中心、財(cái)務(wù)核算管理中心負(fù)責(zé)人?？冃c薪酬委員會有關(guān)績效管理的職責(zé)：負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)績效考核工作；就績效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、決策；審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作；績效與薪酬委員會的事務(wù)性工作，如會議組織，制度文件發(fā)放傳閱等，由人力資源中心負(fù)責(zé)（詳見3.12）?？偛冒嘧訉徍思瘓F(tuán)公司績效管理方案、戰(zhàn)略地圖。負(fù)責(zé)評審集團(tuán)公司年度績效計(jì)劃與集團(tuán)公司分管副總裁崗位績效計(jì)劃；審核地區(qū)公司年度績效計(jì)劃；審批集團(tuán)總部各管理中心及其正副職年/季度績效計(jì)劃與地區(qū)公司分管領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃。負(fù)責(zé)對地區(qū)公司、地區(qū)公司總經(jīng)理班子及集團(tuán)總部各管理中心績效進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)評審集團(tuán)公司年度績效考核結(jié)果和績效分配結(jié)果；審批地區(qū)公司、地區(qū)公司總經(jīng)理班子與集團(tuán)總部及各中心、各中心負(fù)責(zé)人績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果?？偛秘?fù)責(zé)提出集團(tuán)公司年度績效計(jì)劃；簽發(fā)地區(qū)公司年度績效計(jì)劃、分管副總裁年度績效計(jì)劃、集團(tuán)總部各管理中心及其正職年/季度績效計(jì)劃。負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)的績效考核。負(fù)責(zé)簽發(fā)地區(qū)公司、集團(tuán)總部及各中心、各中心負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果。分管副總裁根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作重點(diǎn)，提出崗位年度績效計(jì)劃；審核所分管中心及其正、副職季/年度績效計(jì)劃。負(fù)責(zé)在考核周期期末對所分管中心的負(fù)責(zé)人進(jìn)行BPI績效考評。參與集團(tuán)總部及各中心負(fù)責(zé)人正職績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果的評審；并審批、簽發(fā)所分管中心副職以下員工的績效考核結(jié)果?？偨?jīng)理班子負(fù)責(zé)評審地區(qū)公司與分管副總的年度績效計(jì)劃；審批地區(qū)公司職能部門及其正副職季/年度績效計(jì)劃。負(fù)責(zé)在考核周期期末對地區(qū)公司各職能部門進(jìn)行績效考評。負(fù)責(zé)評審地區(qū)公司年度績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果；審批地區(qū)公司及各部門正、副職績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果?？偨?jīng)理地區(qū)公司績效管理的最高責(zé)任者，負(fù)責(zé)根據(jù)地區(qū)公司的年度工作計(jì)劃、工作重點(diǎn)與集團(tuán)總部共同確定地區(qū)公司的年度績效計(jì)劃；簽發(fā)地區(qū)公司分管副總、各職能部門及其正、副職的績效計(jì)劃。負(fù)責(zé)在考核周期期末對公司分管副總進(jìn)行績效考核。負(fù)責(zé)簽發(fā)地區(qū)公司及各部門正職績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果。分管副總根據(jù)地區(qū)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃或工作重點(diǎn)，提出崗位年度績效計(jì)劃；審核分管部門及其正職季/年度績效計(jì)劃；簽發(fā)分管部門副職季/年績效計(jì)劃。負(fù)責(zé)在期末對分管部門及其正職進(jìn)行BPI績效考評。參與地區(qū)公司及各部門正、副職績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果的評審；并審批、簽發(fā)分管部門副職以下員工的績效考核結(jié)果。集團(tuán)公司運(yùn)營發(fā)展中心根據(jù)集團(tuán)公司確定的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制訂集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)，修訂戰(zhàn)略地圖并組織完成戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表的分解。組織各部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對集團(tuán)總部各中心和地區(qū)公司年度/季度工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行評價(jià)。集團(tuán)公司人力資源中心負(fù)責(zé)建立、維護(hù)公司的績效管理體系。負(fù)責(zé)績效管理體系推行的技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與咨詢服務(wù)工作。負(fù)責(zé)地區(qū)公司總經(jīng)理班子與集團(tuán)總部績效管理工作，包括：組織制定、審查集團(tuán)公司總裁班子成員、地區(qū)公司及其總經(jīng)理班子成員、集團(tuán)總部中心的績效計(jì)劃；監(jiān)控部門績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，組織集團(tuán)公司總裁班子、地區(qū)公司、集團(tuán)總部中心績效數(shù)據(jù)的搜集、審核；初填集團(tuán)公司的績效考核成績，并組織審核中心績效考核結(jié)果；組織召開年度述職會等。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工績效的日?？己斯芾砉ぷ?，包括：審核員工績效計(jì)劃；匯總、審核考核結(jié)果，進(jìn)行考核結(jié)果的二次處理；處理績效考核中的投訴；計(jì)算績效薪酬等。地區(qū)公司運(yùn)營管理部根據(jù)集團(tuán)公司確定的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，組織制訂地區(qū)公司各部門年度經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)。組織地區(qū)公司各部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對各部門年度/季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行評價(jià)。地區(qū)公司人力資源部門負(fù)責(zé)績效管理體系在地區(qū)公司推行的技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與咨詢服務(wù)工作。負(fù)責(zé)地區(qū)公司部門績效管理工作，包括：組織審查地區(qū)公司部門的績效計(jì)劃；監(jiān)控地區(qū)公司部門績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，組織地區(qū)公司總經(jīng)理班子成員及部門績效數(shù)據(jù)的搜集、審核；組織審核地區(qū)公司部門績效考核結(jié)果；組織召開年度述職會等。負(fù)責(zé)地區(qū)公司員工績效的日?？己斯芾砉ぷ鳎ǎ簩徍藛T工績效計(jì)劃；匯總、審核考核結(jié)果，進(jìn)行考核結(jié)果的二次處理；處理績效考核中的投訴；計(jì)算績效薪酬等。職能中心/部門負(fù)責(zé)人（集團(tuán)總部/地區(qū)公司）根據(jù)集團(tuán)公司/地區(qū)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作重點(diǎn)，制定本部門的季/年度績效計(jì)劃；參加直接上級對本部門的績效計(jì)劃溝通，確認(rèn)本部門的考核指標(biāo)、目標(biāo)與績效考核結(jié)果。審核、確認(rèn)直接下級的績效計(jì)劃，并審批、簽發(fā)中心經(jīng)理/部門內(nèi)副經(jīng)理以下員工的績效計(jì)劃；為直接下級提供績效提升指導(dǎo)，在期未對直接下級進(jìn)行績效考核。集團(tuán)總部各中心對下屬地區(qū)公司的對應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行績效指導(dǎo)。員工根據(jù)部門工作安排與要求，編制個(gè)人績效考核初稿，并與直接上級確定績效計(jì)劃。執(zhí)行績效計(jì)劃，并收集績效數(shù)據(jù)。參與績效面談，確認(rèn)績效考核結(jié)果，提出個(gè)人績效改進(jìn)措施?？冃Ч芾韺?shí)施績效管理流程注：下述流程圖內(nèi)時(shí)間明確到月份，具體日期以活動(dòng)主導(dǎo)部門的工作計(jì)劃或通知為主。KPI、BPI制定流程集團(tuán)公司績效管理流程地區(qū)公司績效管理流程集團(tuán)公司中心總監(jiān)/副總監(jiān)與地區(qū)公司分管領(lǐng)導(dǎo)績效管理流程集團(tuán)總部中心（專業(yè)經(jīng)理）績效管理流程地區(qū)公司部門及其負(fù)責(zé)人績效管理流程總部中心經(jīng)理助理/地區(qū)公司部門副經(jīng)理以下員工績效管理流程績效督導(dǎo)各考核人負(fù)有對被考核人督導(dǎo)的責(zé)任，應(yīng)定期與不定期檢查、詢問被考核部門/被考核人的績效計(jì)劃完成情況，并對存在的問題與困難及時(shí)給予幫助、解決。集團(tuán)公司人力資源中心/地區(qū)公司人力資源部負(fù)對績效計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控與提供績效輔導(dǎo)之責(zé)，應(yīng)對從績效計(jì)劃制定到績效考核全過程中存在的問題進(jìn)行研究、解決，并對被考核部門/被考核人員提供績效管理相關(guān)技術(shù)支持?？冃嬲効冃嬲劦哪康模和ㄟ^坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地指導(dǎo)、幫助員工?？冃嬲劦念l率：按照不同的考核頻次，考核人與被考核人在考核周期內(nèi)應(yīng)進(jìn)行一次詳細(xì)的績效面談，因各種原因不能及時(shí)進(jìn)行的要用其他形式溝通，務(wù)必明確目標(biāo)，消除分歧。面談內(nèi)容建議包括：對被考核人上近期考核周期內(nèi)工作、行為的評價(jià)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，未來公司、部門以及被考核人工作目標(biāo)；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進(jìn)的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。面談?dòng)涗洠嚎冃嬲劷Y(jié)束后，考核雙方應(yīng)將面談達(dá)成一致的內(nèi)容寫在“績效面談?dòng)涗洝敝?，且雙方簽字。績效申訴申訴內(nèi)容可包括：未與員工進(jìn)行應(yīng)有的績效面談；未事前明確考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；未將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核人；拖延考核；考核結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可向人力資源中心/部申訴。人力資源中心/部可據(jù)員工投訴的情況，將重要投訴提交績效與薪酬管理委員會進(jìn)行調(diào)查、處理。按程序申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào)整申訴人的考核結(jié)果，調(diào)整后的結(jié)果為最終結(jié)果。采取績效考核成績的二次修正技術(shù)為了使考核結(jié)果體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向與客觀公正原則，消除各部門負(fù)責(zé)人考核中標(biāo)準(zhǔn)掌握松緊不一的影響，設(shè)置了部門績效修正系數(shù)K，對部門副經(jīng)理、經(jīng)理助理以及普通員工的考核結(jié)果進(jìn)行二次修正。部門績效修正系數(shù)K＝部門績效得分/部門員工績效平均分副經(jīng)理、經(jīng)理助理、普通員工最后績效考核成績＝個(gè)人考核成績×K考核結(jié)果應(yīng)用績效薪酬的分配員工績效考核結(jié)果與月度/季度/年度績效工資和年度績效獎(jiǎng)金掛鉤，具體辦法如下：績效周期計(jì)算公式適用對象月度績效工資月度績效工資（實(shí)際）=月度績效工資（標(biāo)準(zhǔn)）╳月度績效考核系數(shù)中心經(jīng)理助理/部門副經(jīng)理以下的普通員工季度績效工資季度績效工資（實(shí)際）=季度績效工資（標(biāo)準(zhǔn)）╳季度績效考核系數(shù)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、總監(jiān)助理、專業(yè)經(jīng)理、地區(qū)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主任年度績效工資年度績效工資（實(shí)際）=年度績效工資（標(biāo)準(zhǔn)）╳年度績效考核系數(shù)總裁、副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人年度績效獎(jiǎng)金（不在崗位工資范圍內(nèi)）年度績效獎(jiǎng)金（實(shí)際）=[年度績效獎(jiǎng)金（按崗位工資占所屬組織的工資總額比例來計(jì)算獎(jiǎng)金額）╳年度績效考評系數(shù)]╳公司目標(biāo)完成率M值獎(jiǎng)金總額按公司相關(guān)規(guī)定計(jì)算說明：M值為根據(jù)公司（可分解為集團(tuán)公司和地區(qū)公司）年度銷售目標(biāo)完成情況設(shè)定的系數(shù)，具體為：公司銷售目標(biāo)完成率110%及以上100-110%95-100%80-90%70-80%60-70%60%以下M值1.31.21.00.80.60.50設(shè)立總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金，此基金可以從銷售獎(jiǎng)金中提取一定比例，以獎(jiǎng)勵(lì)集團(tuán)總部、地區(qū)公司有特殊貢獻(xiàn)的員工、團(tuán)隊(duì)，如：銷售進(jìn)度黃金大獎(jiǎng)、工程質(zhì)量鉆石獎(jiǎng)、客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)等。此部分獲獎(jiǎng)員工、團(tuán)隊(duì)的績效考核成績需在1.0及以上。發(fā)展、培訓(xùn)和淘汰決策應(yīng)用：年度績效考核結(jié)果作為員工職級評定、任用、輪崗、調(diào)動(dòng)、晉升、降職、培訓(xùn)和解除合同等的重要參考因素，其應(yīng)用如下圖所示，具體執(zhí)行細(xì)則參見人力資源其他相關(guān)管理制度?？己说慕Y(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)一個(gè)考核年度內(nèi)，兩次被評為D、一次評為E的，或者連續(xù)二個(gè)考核周期內(nèi)出現(xiàn)D，降薪10%或降職處理，并要求提交為期三個(gè)月的專項(xiàng)改進(jìn)報(bào)告，備案人力資源部門；三個(gè)月后經(jīng)人力資源部門會同被考核者直接上級評價(jià)“專項(xiàng)改進(jìn)報(bào)告”為不合格的予以解除合同?？冃зY料的使用與保存績效管理資料保存格式績效管理資料包括季度、年度各組織和崗位績效考核分?jǐn)?shù)匯總，以及季度、年度各類考核量表原件。員工績效管理檔案袋內(nèi)