東北財經(jīng)大學考研真題答案

東北財經(jīng)大學2012年招收碩士研究生入學考試初試答案

管理學試題B一、概念題（每題3分，共30分）1、直線制結(jié)構(gòu)直線制的主要特點是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級主管負責人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門的職能機構(gòu)。適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的組織。2、市場滲透通過各種措施，增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場銷售量的戰(zhàn)略。實施思路：擴大產(chǎn)品使用者的數(shù)量;擴大產(chǎn)品使用者的使用頻率；企業(yè)還應努力使用戶在每次使用時增加改產(chǎn)品的使用量。3、前饋控制亦稱預先控制或事前控制，強調(diào)的是“事前”控制，即在實際問題發(fā)生之前就采取管理行動,避免預期問題的出現(xiàn)。主要目的是防止問題的發(fā)生，而不適當問題出現(xiàn)時再予以補救。4、波士頓矩陣BCG矩陣又稱波士頓矩陣或業(yè)務組合矩陣，是用來分析公司業(yè)務組合的最常用的工具之一，是由波士頓咨詢集團于20世紀70年代初期提出的。BCG矩陣主要用于從整體上分析公司的業(yè)務組合狀況，通過分析，把各種業(yè)務進行歸類，不同類別的業(yè)務采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，從最大程度上利用企業(yè)的資源，并達到帶來最大利潤的目的。5、工作豐富化工作豐富化是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。6、愿景愿景是期望的未來遠景和愿望。建立共同愿景就是建立一個組織成員共同的遠景和愿望，并以這個共同愿景感召全體組織成員，使之為這個愿景而奮斗。7、橫向一體化與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，其實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。8、非程序化決策是為解決不經(jīng)常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。這類決策又稱為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。9、使命型文化使命型文化集中關(guān)注于組織目標的清晰、愿景、特定目標的達成。使命型文化的特征是著重于對組織目標的一種清晰認知和目標組的完成，諸如銷售額增長、利潤率或市場份額提高,以幫助組織達到目標。管理者通過建立愿景和傳達一種組織的期望來塑造雇員行為。因為環(huán)境是穩(wěn)定的，他們可以把愿景轉(zhuǎn)換成為可度量的目標，并且評價雇員達到這些設定目標的業(yè)績。10、效果效果指實現(xiàn)組織目標的程度，通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到目標二、簡答題（每題10分，共50分）1、如何辨識成功管理者與有效管理者的差異？有效管理者和成功管理者的差距在于有效管理者比較注重日常溝通，即指定目標、明確實現(xiàn)目標所要完成的任務，分配任務及資源、安排時間表等；明確問題所在，處理日常危機，決定做什么、如何做；考察工作，監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，預防性維護工作等。其實就是注重于小細節(jié)，事事勞心，用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志。這使得組織擁有極為出色的績效，但是同樣的也養(yǎng)成了組織成員對他的依賴性，使得組織離開他就難以成功運作。成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）花費更多的時間和精力在社交活動上，更多地參與到政治活動及與外界接觸的活動中，聯(lián)絡感情，發(fā)展關(guān)系。換句話說，成功的管理者更注重人際關(guān)系，他在管理組織過程中做到了資源的合理利用，2、網(wǎng)絡計劃法的優(yōu)化思想是什么？利用非關(guān)鍵工作的既有資源進行工期優(yōu)化，利用非關(guān)鍵工作的時差，抽調(diào)其中的部分資源用于加強關(guān)鍵工作，以縮短關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，使工期縮短。利用關(guān)鍵線路的轉(zhuǎn)移進行工期優(yōu)化的最終結(jié)果，是使網(wǎng)絡計劃中出現(xiàn)盡可能多的關(guān)鍵線路，或者是關(guān)鍵線路的工期與次關(guān)鍵線路的工期差值最小。即當原關(guān)鍵線路的工期經(jīng)過優(yōu)化達到設定縮短的工期目標時,就認為工期優(yōu)化已達到期望。利用關(guān)鍵線路的轉(zhuǎn)移優(yōu)化工期，必須先明確關(guān)鍵線路上有可以壓縮的關(guān)鍵工作，非關(guān)鍵工作節(jié)點有關(guān)鍵線路上可壓縮工作節(jié)點壓縮所需的資源，并且這種資源可以分割轉(zhuǎn)移。非關(guān)鍵工作節(jié)點上的資源轉(zhuǎn)移會延長其自身的工期，而關(guān)鍵線路上的工作節(jié)點接受了轉(zhuǎn)移的所需資源后會縮短計劃工期，從而縮短項目的整體工期。根據(jù)資源輸出和輸入節(jié)點的位置，原網(wǎng)絡計劃中的所有線路工期有可能出現(xiàn)不同程度的延長或縮短，但壓縮后的原關(guān)鍵線路工期不能小于次關(guān)鍵線路工期。同時，工作節(jié)點上資源的輸出或輸入量也受到最小資源需求用量和最大壓縮時間的約束。因此，將非關(guān)鍵工作中的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵線路上的工作中進行工期優(yōu)化，要解決如下問題：如何選擇進行資源輸出的非關(guān)鍵工作節(jié)點，各非關(guān)鍵工作節(jié)點輸出多少資源，以及如何選擇關(guān)鍵線路中的資源輸入節(jié)點，各壓縮節(jié)點輸入多少資源。3、簡述經(jīng)理角色學派有關(guān)決策類角色內(nèi)涵的認識。明茨伯格通過對總經(jīng)理的工作研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色，歸納起來主要是三個方面：即正式權(quán)威和特殊地位產(chǎn)生了人際關(guān)系工作中的角色；獲得信息獨特地位的信息傳遞角色和與決策相關(guān)的工作角色。決策指揮者的角色，是指在組織各層次中擁有決策指揮權(quán)的管理者。明茨伯格在決策角色中又劃分出四種類型。一是作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些改進組織績效的新項目；二是作為局面駕馭者，管理者采取糾正行動應付那些未預料到的問題;三是作為資源分配者,管理者負有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責任；四是當管理者為了自己組織的利益與其他團體議價和商定成交條件時，他就扮演著談判者的角色。4、彼得.圣吉所倡導的學習型組織具有哪些典型特征？（1）組織成員擁有共同的愿景。（2）組織由多個創(chuàng)造性個體組成（3）善于不斷學習（4）以“地方為主”的扁平結(jié)構(gòu)（5）自主管理（6）組織的邊界將被重新界定（7）員工家庭與事業(yè)的平衡（8）領(lǐng)導者擔任設計師、仆人和教師的新角色。5、控股型組織結(jié)構(gòu)的特點是什么？控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所使用的一種組織形式。由于經(jīng)營、業(yè)務的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣大公司便成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體業(yè)務有自主經(jīng)營權(quán),而且保留獨立的法人地位。三、論述題（第1、2題每題15分，第3題20分，共50分）1、請依據(jù)過程型激勵理論提出十條重要的管理建議。（1）按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產(chǎn)率水平，將高于收入水平的員工。（2）按產(chǎn)量付酬，將使員工為實現(xiàn)公平感而加倍努力，這將促使產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量得到提高。（3）按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將降低他們生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。（4）按產(chǎn)量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，他們的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。（5）要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿足個人需求之間的關(guān)系。（6）獎勵必須隨個人的工作績效而定（7）因人的不同需求，應采取多種獎勵方式，獲得較大的激勵效果。（8）注重獎酬的公平合理，公平的獎勵員工。（9）加強管理，建立平等的競爭機制、（10）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。2、著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾.波特認為戰(zhàn)略是可以設計出來的，而另一著名的管理學家明茨伯格則認為戰(zhàn)略不是設計出來的，而是在不斷的實踐過程中演進出來的。試對兩人的觀點進行評論。麥克爾?波特提出戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。他認為所謂戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱，麥克爾?波特所說“我傾向使用一系列的分析技術(shù)去制定戰(zhàn)略”。他提出了“五種競爭力量”、“三種競爭戰(zhàn)略”。五種競爭力包括同行業(yè)競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。三種競爭戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標能使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌。其認為制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務應該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系，邁克爾?波特為我們提出了思考問題的模型。明茨伯格認為，人們對戰(zhàn)略形成的認識就如同盲人摸象，因為從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。每個人都僅僅依據(jù)自己的理解，或緊緊抓住戰(zhàn)略形成的某一部分，同時對其他部分則一無所知。明茨伯格一直所強調(diào)的觀點是：管理必須應用于實踐，而非泛泛而談。明茨伯格教授指出這樣的戰(zhàn)略制定是一個完全有意識的、受約束的思想過程。其對戰(zhàn)略的規(guī)劃模型在實踐中的應用提出了質(zhì)疑：1、戰(zhàn)略模型具有預測的功能，但常常不準確2、、戰(zhàn)略模型是一種形式化的表述。這種形式能夠準確的反應內(nèi)容嗎？如果不能，它更容易走極端。3、戰(zhàn)略模型的制定者通常是與實施者分離，那么誰應該對結(jié)果負責？無論是誰都可能有失公正。明茨伯格提出的戰(zhàn)略定義是戰(zhàn)略是計劃、計謀、模式、定位、與觀念。明茨伯格教授指出，戰(zhàn)略首先從試驗開始，在經(jīng)營實踐中去粗取精，去偽存真，培育出符合企業(yè)自身文化特點，符合外部發(fā)展環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的形成過程是一個“試驗一一構(gòu)想一一設計”的學習過程。總之明茨伯格教授強調(diào)制定戰(zhàn)略的過程首先是一個學習的過程。3、菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論如何對領(lǐng)導方式和領(lǐng)導情景進行區(qū)分，試分析這一理論的科學性和不足之處。菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的三個基本方面是職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系。這一理論模式的意義：⑴這個模型特別強調(diào)效果，強調(diào)為了領(lǐng)導有效需要采取什么樣的領(lǐng)導行為，而不是從領(lǐng)導者的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應當具有什么樣的領(lǐng)導行為，這應為研究領(lǐng)導行為指出了新的方向。⑵這個模型將領(lǐng)導和情境的影響、將領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來，表明并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導形態(tài)，組織的領(lǐng)導者必須具有適應能力，自行適應變化的情況。⑶這個模型還告訴人們必須按照不同的情況來選擇領(lǐng)導人。如果是最壞或最好的情況，則選用任務導向的領(lǐng)導者；反之則選用關(guān)系導向的領(lǐng)導者。⑷菲德勒還提出有必要對環(huán)境進行改造以符合領(lǐng)導者的風格。他提出了一些改善領(lǐng)導關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力的建議。提高領(lǐng)導有效性的途徑：①替換領(lǐng)導者以適應環(huán)境，②改變情境以適應領(lǐng)導者菲德勒從領(lǐng)導風格入手，但是并沒有局限在領(lǐng)導風格當中，他很明確地知道,沒有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導方式，任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效,關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應，即應當根據(jù)領(lǐng)導者的個性及其面臨的組織環(huán)境的不同，采取不同的領(lǐng)導方式。菲德勒指此適用于任何環(huán)境的獨一無二的最佳領(lǐng)導風格是不存在的，某種領(lǐng)導風格只能在一定的環(huán)境中才能獲得最好的效果。任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效,其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。菲德勒這篇著作中關(guān)于領(lǐng)導方式取決于環(huán)境條件的著名論斷，對其后的領(lǐng)導學和管理學的發(fā)展則產(chǎn)生了極為重要的影響。同時,也對我們觀察今天的領(lǐng)導成效給予了一個全新的角度。菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題,比如LPC量表的分數(shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。四、案例分析（共20分）（1）你認為QQ與360之爭，反映了中國企業(yè)競爭中的哪些問題？如果從利益相關(guān)者的角度看，折射了什么問題？（10分）1)1.中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進入新世紀后，可謂發(fā)展速度著實突飛猛進，這得益于各互聯(lián)網(wǎng)公司的你追我趕，不甘落后，這就是競爭。然而，《反不正當競爭法》第十四條中明確規(guī)定，經(jīng)營者不得捏造、散步虛偽事實，損害競爭對手的商業(yè)信譽、商品聲譽。QQ和360之間出現(xiàn)了惡性競爭，而無數(shù)事實證明，惡性競爭只會阻止整個行業(yè)的發(fā)展，或是停步不前,甚至倒退。如果是正常的競爭，可以提高產(chǎn)品或者服務的水平，增強企業(yè)的生命力，企業(yè)可以在競爭中相互促進，那是合法的行為。但通過損害對方，甚至是搞跨對方來獲取競爭的成功，不但不合法，在道義上也應該受到譴責。顧客價值被替代為企業(yè)價值，把用戶當作“監(jiān)護對象”，認為企業(yè)的作為都是為了顧客的價值，企業(yè)的價值就是顧客的價值，最后的結(jié)局，就是以企業(yè)的自身價值悄悄替代了顧客的自身價值。在經(jīng)營行為上，不是對顧客進行強制或者誘導。很少有人會認識到這種做法剝奪用戶權(quán)利的不正當性。甚至在規(guī)則的制定上，也會更多地突出商家責任，而突出商家責任的目的，很有可能不是真正為了承擔責任，而是為了給商家攫取更多的權(quán)力，把平等的權(quán)利變成單方支配的權(quán)力。企業(yè)的社會責任感缺乏，兩年前乳制品企業(yè)普遍添加三聚氟胺，減肥行業(yè)因產(chǎn)品含有導致心血管疾病甚至致死隱患的減肥藥品大批量下架，企業(yè)突顯了一系列的社會責任問題。企業(yè)的社會責任是指企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。社會責任加入了一種道德要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情。很多企業(yè)認為僅僅達到法律要求的下限就是履行了企業(yè)的社會責任了。把法律之上更高的道德約束忽視，沒有了道德約束的企業(yè)，沒有資格宣稱自己的一言一行是在維護消費者利益。.企業(yè)忽視了利益相關(guān)者的權(quán)益。利益相關(guān)者(stakeholder)是指環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān),或是組織行為對其產(chǎn)生重大影響,反過來，他們也可能影響組織。利益相關(guān)者可以分為第一級利益相關(guān)者和第二級利益相關(guān)者?；ヂ?lián)網(wǎng)用戶是本例中最重要的利益相關(guān)者，騰訊和360忽視了互聯(lián)網(wǎng)用戶的權(quán)益。用戶在使用互聯(lián)網(wǎng)當中應該享有四種權(quán)力：隱私權(quán)、信息安全權(quán)、網(wǎng)絡自由權(quán)和公平交易權(quán)。我們就下面四方面的權(quán)利來分析：首先是隱私權(quán)，一旦受到損害，輕則個人基本信息遭到泄露,重則受到嚴重的財產(chǎn)損失，360指稱騰訊QQ窺探用戶隱私。其次是信息安全權(quán)。信息安全權(quán)主要包括信息不被修改、泄漏、攻擊以及信息的安全、及時、準確傳播等問題。再次是網(wǎng)絡自由權(quán)，其表現(xiàn)為網(wǎng)絡活動選擇具有充分自由、發(fā)布信息具有充分自由以及網(wǎng)絡交往的充分自由，終端軟件是否安裝是否運行需要用戶做決定，最終做到可啟動、可終止、可卸載,否則用戶喪失網(wǎng)絡自由權(quán)。QQ提出停止在裝有360軟件的電腦運行，要求用戶必須卸載360安全軟件才可登陸QQo騰訊綁定了如拍拍、空間、郵箱、團購等多項業(yè)務，用戶無法直接卸載刪除或者停止運行。最后是公平交易權(quán)。一是經(jīng)營者在提供商品或服務時，必須保證質(zhì)量、價格合理、計量正確。二是消費者有權(quán)拒絕經(jīng)營者的強制交易行為。騰訊公司QQ軟件有強制性彈窗，非會員用戶不能阻止彈窗，逼迫用戶接受其廣告；而且騰訊“二選一”也造成用戶使用不便。(2)你認為在這場爭斗中，政府應該扮演怎樣的角色？為什么？(10分).政府是互聯(lián)網(wǎng)競爭規(guī)則的制定者和執(zhí)行者，它的目標是統(tǒng)籌全局，保證中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都能夠和