管理學(xué)練習(xí)題

《管理學(xué)》練習(xí)題答案（三）

管理活動與管理理論一.單項(xiàng)選擇題.管理者在作為組織的官方代表對外聯(lián)絡(luò)時，他扮演的角色是以下哪一方面（c）A.信息情報方面 B.決策方面 C.人際關(guān)系方面 D.業(yè)務(wù)經(jīng)營方面.某管理者把大部分時間都花費(fèi)在直接監(jiān)督下屬人員工作上，他一定不會是（B）A.工長 B.總經(jīng)理 C.領(lǐng)班D.車間主任.法約爾提出的組織中同級間的橫向溝通被稱為（C）A.等級原則B.協(xié)商原則 C.跳板原則 D.秩序原則.科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是（ A）。A.提高勞動生產(chǎn)率 B.提高工人的勞動積極性C.制定科學(xué)的作業(yè)方法.管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理。所以（ A）A.管理的載體是組織 B.管理的對象是組織C.管理的職能是組織 D.管理的目標(biāo)是組織.科學(xué)管理理論的主要特點(diǎn)之一是（C）A.實(shí)行以人為中心的管理 B.實(shí)行系統(tǒng)管理C.把管理對象看作是封閉系統(tǒng)，集中研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理問題D.把管理對象看作是開放系統(tǒng)，主要研究企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)問題.管理職能是很多管理學(xué)家們研究的重要問題，最先提出管理職能的是（B）A.泰羅的著作《科學(xué)管理原理》B.法約爾的著作《工業(yè)管理與一般管理》C.梅奧的著作《工業(yè)文明中人的問題》D.韋伯的著作《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》.著重考察有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)有效地達(dá)到目標(biāo)的管理理論是（C）A.數(shù)量管理理論 B.系統(tǒng)管理理論C.權(quán)變管理理論 D.質(zhì)量管理理論.管理的對象是（C）A.組織本身 B.組織的活動和過程C.組織一切可以調(diào)動的資源 D.組織的目標(biāo).管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式，決策職能主要通過（A）表現(xiàn)出來。A.方案的產(chǎn)生和選擇 B.計(jì)劃的制訂C.偏差的識別和糾正 D.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備.著名的“霍桑試驗(yàn)”的領(lǐng)導(dǎo)者是（ D）A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.梅奧13.1916年出版了《工業(yè)管理與一般管理》一書，第一次提出了管理的五種職能的管理學(xué)家是（B）A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.梅奧14.前些年山東大王莊投資200萬元建了個拔絲廠，可生產(chǎn)的鐵絲沒人要，剛建的工廠就要倒閉。吃一塹，長一智，大王莊開始注意行情。他們四處打探，終于了解到市場上急需做家具的鐵管，于是抓往機(jī)會把鐵絲廠轉(zhuǎn)成制管廠，結(jié)果產(chǎn)品暢銷，經(jīng)濟(jì)騰飛。這個實(shí)例反映了以下這些觀點(diǎn)中哪一點(diǎn)是不正確的（A）A.信息不是一種經(jīng)濟(jì)資源，盡管它可以給企業(yè)帶來不可估量的財(cái)富B.一條信息可能被許多人利用，誰搶先利用，誰就處于有利地位，這說明信息是一特殊經(jīng)濟(jì)資源二要了解到準(zhǔn)確的市場行情不容易，但對有用信息的及時利用更不容易，后者說明了企業(yè)家是一寶貴的稀缺資源D.信息是無形的財(cái)富，因此可以說“金銀有價，信息無價”15.“三個和尚沒水喝”說明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果”三個和尚”都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的說法表明：（C）A.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)B.即使管理無方，人多還是比人少好辦事C.在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D.縱使管理有方，也不一定是人多好辦事16.山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項(xiàng)目與40?45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理。保險。環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時間比預(yù)期晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況（D）A.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱B.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)C.技術(shù)能力強(qiáng)，但概念技能和人際技能弱D.技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)，但人際技能弱17.一天，某紡織公司總經(jīng)理來到工廠，在一個紡織車間視察工作。他徑直走到車間主任辦公室，向一位男士說：“你叫張明，這里的車間主任？”當(dāng)這位男士回答“是”后，總經(jīng)理直截了當(dāng)?shù)卣f道：“我是新任的公司總經(jīng)理，我要把工廠真正地管起來，你懂嗎？”車間主任點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后向工人們揮了揮手，工人們立即關(guān)閉了紡織機(jī)。車間主任轉(zhuǎn)身對總經(jīng)理說：“好吧，你開始真正管吧?！睆拇藢υ捴锌梢酝普摚?B）。A.該總經(jīng)理非常擅長溝通B.該總經(jīng)理管理的藝術(shù)性明顯不足C.該總經(jīng)理應(yīng)該立刻解聘張明的車間主任職務(wù)D.該總經(jīng)理知道如何管理公司的中層干部二.多項(xiàng)選擇題.管理者扮演的人際角色包括（ABD）A.領(lǐng)導(dǎo)者角色 B.代表人角色 C.監(jiān)督者角色D.聯(lián)絡(luò)者角色 E.談判者角色.根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備的技能有（ BCE）A.協(xié)調(diào)技能 B.技術(shù)技能 C.人際技能D.學(xué)習(xí)技能 E.概念技能.以下關(guān)于管理定義理解正確的包括（ ACDE）A.管理的載體是組織，管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理B.管理就是一種領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，管理是人們?yōu)橥瓿晒ぷ魅蝿?wù)而要達(dá)到的目的C.管理的對象是組織一切可以調(diào)用的資源，其中人力資源是最重要的。所以管理要以人為中心D.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的管理是無效的管理E.管理的本質(zhì)是分配、協(xié)調(diào)活動或過程，只有通過管理，才能把各項(xiàng)工作與共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來.管理者所扮演的決策角色主要有（ ABDE）A.對所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會的企業(yè)家角色B.善于處理沖突或解決問題的干擾對付者角色C.必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)絡(luò)者角色D.決定組織資源用于哪些項(xiàng)目的資源分配者角色E.與員工、客戶和其他工作小組進(jìn)行必要的談判工作的談判者角色.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容包括（BDE）A.提倡管理職能的分工與專業(yè)化B.在人類觀上，把工人看成為社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人C.實(shí)行以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)民主管理，人才開發(fā)D.企業(yè)不僅要重視正式組織的作用，也要重視非正式組織的作用E.生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“人的組織”。（F）.法約爾最大的貢獻(xiàn)是他提出了科學(xué)管理的系統(tǒng)理論和基本的理論構(gòu)架。（T）.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。（F）四.簡答題（答案請參考教材及課件相關(guān)內(nèi)容）.分析各項(xiàng)管理職能的表現(xiàn)形式和相互關(guān)系.根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能？.泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容，如何評價泰羅的科學(xué)管理理論？決策與決策方法.以下不是決策的特征的內(nèi)容是（D）A.明確而具體的決策目標(biāo) B.有兩個以上的備選方案C.以了解和掌握信息為基礎(chǔ) D.追求的是最優(yōu)最好方案.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（A）A.5000 B.6000 C.4500 D.3000.越是組織的高層管理者，所做出的決策越傾向于（C）A.戰(zhàn)略的、程序化的、確定型的決策B.戰(zhàn)術(shù)的、非程序化的、風(fēng)險型的決策C.戰(zhàn)略的、非程序化的、不確定型的決策D.戰(zhàn)略的、非程序化的、確定型的決策.日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策是（C）A.戰(zhàn)略決策 B.戰(zhàn)術(shù)決策 C.業(yè)務(wù)決策 D.管理決策.目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維的集體決策方法是（A）A.頭腦風(fēng)暴法 B.名義小組技術(shù)C.德爾菲技術(shù) D.政策指導(dǎo)矩陣.在決策過程中，最需要充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的步驟是（B）A.識別目標(biāo) B.擬訂備選方案C.評估備選方案 D.作出決定.決策理論的代表人物是（C）。A.巴納德B.孔茨C.西蒙D.盧桑斯.某企業(yè)計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同的設(shè)計(jì)方案制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下:、市場狀態(tài)^損益值^方案暢銷一般滯銷方案X400300200方案丫500360150方案Z600200-100試用冒險法、保守法和最小最大后悔值法分別選出的滿意方案是（D）A.方案X、方案Y、方案ZB.方案X、方案Z、方案YC.方案Y、方案Z、方案XD.方案Z、方案X、方案Y.決策者的個性對（C ）決策影響最大。A.風(fēng)險型 B.確定型 C.不確定型 D.程序化.從決策的基本屬性來看，決策是（B）A.不以人的意志為轉(zhuǎn)移的活動 B.以人的意志為轉(zhuǎn)移的活動C.客觀規(guī)律的真實(shí)描述 D.客觀規(guī)律的正確反映.現(xiàn)有兩個所需代價相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如下表:方案成功獲利可能性失敗損失可能性第一方案10060%5040%第一方案50060%65040%根據(jù)以上情況，你認(rèn)為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學(xué)（B）A.由于這兩個方案都有40%的可能失敗，所以，均不可能獲利B.第二方案的經(jīng)營風(fēng)險性要比第一方案大C.兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個方案沒有什么差別口.二方案成功時可獲利500萬元，由此可見，第二方案要比第一方案好.你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項(xiàng)和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風(fēng)險性決策（C）A.確定性決策；各類獎項(xiàng)的數(shù)量B.風(fēng)險性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類獎項(xiàng)的數(shù)量D.不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)13.假定請你主持召開一個由公司有關(guān)“智囊”參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點(diǎn)不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因?yàn)榘l(fā)言者掌握的資料不全。對此，你認(rèn)為最好采取哪一種做法（B）A.視情況談?wù)勛约簩σ恍┲匾獑栴}的看法B.既然是智囊會議，就應(yīng)允許暢所欲言C.及時提供資料，證明這些意見的錯誤D.及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見.張強(qiáng)和王智共同商量解決問題的方法。二人將各自的觀點(diǎn)未考慮可行性和可操作性就列出來。他們處于決策制定過程的（A）階段。A.開發(fā)備選方案B.分析備選方案 C.確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)D.選擇備選方案.有一種說法認(rèn)為“管理就是決策”，這實(shí)際上意味著（C）A.對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功B.管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的C.決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用D.管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策二.多項(xiàng)選擇題.從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為（ ABD）A.確定型決策 B.不確定型決策 C.程序化決策D.風(fēng)險型決策 E.非程序化決策.計(jì)劃與決策是相互聯(lián)系的，這是因?yàn)椋?BCE）A.計(jì)劃是決策的前提 B.決策是計(jì)劃的前提C.計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù) D.決策是計(jì)劃的延續(xù)E.決策與計(jì)劃是相互滲透的三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）.對于決策者而言，決策遵循的是最優(yōu)原則（F）滿意原則.在決策過程中，擬訂備選方案時，旗重要的一項(xiàng)工作在于盡量減少備選方案的數(shù)量。（F）盡量增加四.簡答題：.為什么決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？答題要點(diǎn)：對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足。具體原因有：①組織內(nèi)外的許多因素都會對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；③任何方案都要在未來實(shí)施，而未來是不確定的。人們對未來的認(rèn)識和影響十分有限，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況不一致。.什么是德爾菲技術(shù)？運(yùn)用這一技術(shù)的步驟有哪些？答題要點(diǎn)：所謂德爾菲法是指依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用函詢或電話、網(wǎng)絡(luò)，匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。德爾菲法的具體實(shí)施步驟（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加緊評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪，在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。五.案例分析題案例1.“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行最優(yōu)的決策。”唐柯說。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動?！睆V告部經(jīng)理李明說：“唐柯，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動'嗎？問題：（1）決策遵循的是什么原則？最優(yōu)決策必須具備哪些條件？（2）你認(rèn)為唐柯對管理人員提出的要求合理嗎？請簡要說明理由。（3）如果李明說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)決策完全合理化，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行科學(xué)決策？答題要點(diǎn)：（1）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。（2）作為一名高級主管，唐柯的要求也是基本合理的。因?yàn)?，根?jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。所以，管理人員要按照科學(xué)的決策思想、決策程序和決策方法，努力實(shí)現(xiàn)合理和合乎邏輯的決策。（3）李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法、程序和方法作好決策，保證決策工作盡可能地完美。案例2：（此題供同學(xué)們自己思考） 目前一些政府機(jī)構(gòu)決策體制存在著長官意志盛行、“拍腦袋”決策等現(xiàn)象，而在出現(xiàn)突發(fā)事件或緊急情況時，又可能出現(xiàn)無人敢于決策的局面。為從根本上解決這些問題，2003年12月30日重慶市委和市政府印發(fā)《重慶市區(qū)縣（自治縣、市）黨委、政府決策重大問題議事規(guī)則（試行）》?？倓t中第四條提到“政府領(lǐng)導(dǎo)集體討論決策重大問題實(shí)行民主集中制原則指導(dǎo)下的區(qū)縣（市）長負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持充分發(fā)揚(yáng)民主、會議集體議事、行政首長最后決定的決策原則。”在第三章“政府決策重大問題的范圍及程序要求”的第十九條中，“決策重大問題，必須按下列程序進(jìn)行：（一）確定議題。……（二）準(zhǔn)備材料?！ㄈ┽j釀意見。全體會議召開的時間、議題一般應(yīng)提前3天通知與會人員。常務(wù)會議召開的時間、議題一般應(yīng)提前1天通知與會人員。會議有關(guān)材料于會前送達(dá)。與會人員要認(rèn)真熟悉材料，醞釀意見，做好發(fā)言準(zhǔn)備。（四）充分討論。全體會議、常務(wù)會議和區(qū)縣（市）長會議由區(qū)縣（市）長（或委托副職）主持。議題由分管領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)單位負(fù)責(zé)人作簡要說明，與會人員應(yīng)就議題充分討論并發(fā)表明確意見。討論時，會議主持人應(yīng)在聽取其他與會人員的意見后再表明自己的意見。（五）逐項(xiàng)表決?！┳鞒鰶Q策。……（七）形成紀(jì)要?！薄暗诙畻l會議作出的決定，領(lǐng)導(dǎo)集體成員必須堅(jiān)決執(zhí)行，任何個人無權(quán)改變。在執(zhí)行過程中，確需進(jìn)行重大調(diào)整或變更的，應(yīng)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)集體研究?！薄暗诙臈l遇突發(fā)事件和緊急情況，如來不及領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定的，成員可臨機(jī)處置，事后應(yīng)及時向區(qū)縣（市）長或常務(wù)會議集體報告?！闭堖\(yùn)用集體決策與個人決策、程序化決策與非程序化決策等管理學(xué)相關(guān)知識對上文中規(guī)定的管理程序及方式作出評價。計(jì)劃與計(jì)劃工作一.單項(xiàng)選擇題.下列哪一項(xiàng)活動不屬于計(jì)劃層次體系的范疇（D）亂目標(biāo)B.策略C.預(yù)算D.實(shí)施.計(jì)劃工作中強(qiáng)調(diào)抓住關(guān)鍵問題的是（A）A.限定因素原理B.許諾原理 C.靈活性原理 D.改變航道原理.計(jì)劃工作要講求效率，是指計(jì)劃工作的（B）A.主導(dǎo)性 B.經(jīng)濟(jì)性 C.目的性 D.普遍性.既是組織各項(xiàng)管理活動的起點(diǎn)，也是各項(xiàng)管理活動所指向的終點(diǎn)是（B）A.管理 8.目標(biāo) C.考核 D.管理者.按照計(jì)劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（B）,它指明了組織活動的方向和范圍。A.策略B.政策C.規(guī)則D.程序.制定處理未來活動的一種必需方法的計(jì)劃是（C）A.戰(zhàn)略B.政策C.程序D.預(yù)算.（D ）是一個綜合性的計(jì)劃。A.戰(zhàn)略B.程序C.政策D.方案.將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并且逐期向前移動的方法是（B）A.綜合平衡法 B.滾動計(jì)劃法C.線性規(guī)劃 口.投入產(chǎn)出法.在目標(biāo)管理中，關(guān)于目標(biāo)的性質(zhì)表述不正確的是（B）A.目標(biāo)的層次性 B.目標(biāo)的唯一性C.目標(biāo)的可考核性 D.目標(biāo)的可接受性.教育學(xué)中有一原則叫“跳一跳，摘桃子”講的是目標(biāo)的（D）特性A.多樣性 B.可考核性 C.可接受性 D.挑戰(zhàn)性.數(shù)字化的計(jì)劃是（D）A.戰(zhàn)略B.政策C.程序D.預(yù)算.某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)了一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競爭對手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。止匕時，有資料證實(shí)，該產(chǎn)品可以通過完全不同的其他途徑方加以合成而投資只是原來的幾分之一。該企業(yè)頓時陷入一片恐慌之中。從計(jì)劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上出了問題？（B）A.估量機(jī)會、確立目標(biāo)B.明確計(jì)劃的前提條件C.提出備擇方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案D.擬訂派生計(jì)劃，并通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化.彼得.德魯克提出的一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法是指（D）A.成本管理法 B.質(zhì)量管理法 C.財(cái)務(wù)管理法 D.目標(biāo)管理法.關(guān)于計(jì)劃的下列幾種說法中，何者最恰當(dāng)（C）A.計(jì)劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計(jì)，和中、基層管理者無關(guān)B.計(jì)劃是計(jì)劃部門做的事，和其他管理人員無關(guān)C.計(jì)劃是各層次、各部門的管理者乃至一般員工都要參與制定的，因此在相當(dāng)程度上是組織的一項(xiàng)全員的活動D.當(dāng)環(huán)境不斷變化時，計(jì)劃也要不斷調(diào)整，因此計(jì)劃只有對組織的最高層來才有意義16.在一次年會上，某公司制定了一系列目標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量要比去年提高；成本要比去年低；人員素質(zhì)要有較大改善；市場占有率要達(dá)到第一；要努力開發(fā)出比競爭對手更好的新產(chǎn)品等。由此可以看出（B）A.該公司的目標(biāo)制定得非常明確B.該公司的目標(biāo)太模糊，不容易執(zhí)行C.該公司的做法符合目標(biāo)管理的基本思想D.以上說法都不正確三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）.決策是計(jì)劃的前提，所以計(jì)劃工作是最高管理人員的特有職能。（F）全體管理人員的一項(xiàng)職能.在計(jì)劃工作中，程序允許對某些事情有酌情處理的自由，政策沒有給行動者自由處理的權(quán)力。（F）政策允許對某些事情有酌情處理的自由，政程序沒有給行動者自由處理的權(quán)力四.簡答題：.計(jì)劃和決策的相互關(guān)系是什么。答題要點(diǎn)：決策與計(jì)劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念相互區(qū)別：需要解決的問題不同①決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。②計(jì)劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排。相互聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的.目標(biāo)管理的基本思想包含哪些內(nèi)容？答題要點(diǎn)：目標(biāo)管理的基本思想；（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）目標(biāo)管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。（3）每個管理人員或員工的分目標(biāo)就是組織總目標(biāo)對他的要求，同時也是管理人員或員工對組織總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。（4）管理人員和員工是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理。（5）管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理的過程包括：（1）制定目標(biāo)；（2）明確組織作用；（3）執(zhí)行目標(biāo)；（4）評價成果；（5）實(shí)行獎懲；（6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)循環(huán)。.計(jì)劃編制包括哪幾個階段的工作？答題要點(diǎn)：（1）機(jī)會分析（2）確定目標(biāo)（3）認(rèn)清現(xiàn)在（4）研究過去（5）預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件（6）擬定和選擇可行的行動計(jì)劃（7）制定主要計(jì)劃（8）制定派生計(jì)劃（9）制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化.滾動計(jì)劃法的基本思想和對其如何評價？答題要點(diǎn)：滾動計(jì)劃法的基本思想? 由于環(huán)境的不斷變化，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中現(xiàn)實(shí)情況和預(yù)想的情況往往會有較大的出入，這就需要定期對計(jì)劃作出必要的修正。滾動計(jì)劃法是一種定期修正未來計(jì)劃的方法，其基本思想是：根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計(jì)劃，并不斷逐期向前推移，使短期計(jì)戈U、中期計(jì)劃，甚至長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。滾動計(jì)劃法的評價（1）適合于任何類型的計(jì)劃；（2）縮短了計(jì)劃的預(yù)計(jì)時間，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性；（3）使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃很好地結(jié)合在一起；（4）使計(jì)劃更富有彈性，實(shí)現(xiàn)了組織和環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)。遠(yuǎn)近結(jié)合，遠(yuǎn)粗近細(xì)，不斷滾動，切合實(shí)際。組織設(shè)計(jì)一.單項(xiàng)選擇題.為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（B）部門的方法。亂按產(chǎn)品劃分 8.按職能劃分 二按流程劃分 上按地域劃分.組織授權(quán)必須建立在效率基礎(chǔ)上，這是授權(quán)的（B）A.重要性原則B.適度原則 C.權(quán)責(zé)一致原則 D.級差授權(quán)原則.在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，組織層級與管理幅度的關(guān)系是（D）A.等比關(guān)系 B.正比關(guān)系C.交叉關(guān)系 D.反比關(guān)系.對擁有獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（B）A.職能型結(jié)構(gòu) B.分部型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu) D.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu).組織的各個部門、各個人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動，這體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)的（C）A.統(tǒng)一指揮原則 B.分工協(xié)作原則C.柔性經(jīng)濟(jì)原則 D.控制幅度原則.（B）是指通過個人專長、特殊技能或知識獲取的一種影響力。A.合法權(quán)力B.專家權(quán)力 C.感召權(quán)力 D.獎勵權(quán)力.組織結(jié)構(gòu)的（ C ）是指在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。A.復(fù)雜性B.規(guī)范性C.集權(quán)性D.分散性.（D）就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。A.職能部門化 B.產(chǎn)品或服務(wù)部門化C.地域部門化 上顧客部門化.既具有縱向的職能管理系統(tǒng)，又具有橫向項(xiàng)目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是（C）A.職能型結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu).（A）就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。A.統(tǒng)一指揮原則 B.控制幅度原則C.權(quán)責(zé)對等原則 D.柔性經(jīng)濟(jì)原則.（B）是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。A.統(tǒng)一指揮原則 B.控制幅度原則C.權(quán)責(zé)對等原則 D.柔性經(jīng)濟(jì)原則10.以下何種情況表明該主管人員對下屬授權(quán)的程度較充分（B）A.去了解這個問題，把事實(shí)告訴我，由我來決定做什么B.采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系C.讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動D.提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動.中國古代名相管仲治理齊國時，指令30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師：10縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為何種形式，其管理層次多少（A）A.直線制，管理層次為7 B.直線制，管理層次為8C.直線職能制，管理層次為7 D.直線職能制，管理層次為8.某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會計(jì)科長管理應(yīng)付款，會計(jì)科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會計(jì)負(fù)責(zé)此事。會計(jì)科長對應(yīng)付款的管理（B）A.不再負(fù)有責(zé)任 B.責(zé)任與原來相同C.責(zé)任減輕 D.不再負(fù)有主要責(zé)任.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（C）A.營銷人員大多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入管理的時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理D.營銷隊(duì)伍的管理層次大多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通16.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？（A）A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。17.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法（C）A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法B.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多的、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)18.GE公司的首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇曾說：“我們聘用一名企劃主管，然后他再雇用兩名副主管以及一名企劃專員，于是這本賬簿（組織手冊）的頁數(shù)越加越多，內(nèi)容也越來越復(fù)雜，封面越來越厚，插圖也越來越精美。參加會議的人不斷增加，想想看，和16個人或18個人聚在一起，誰能說上一句話？”以下說法哪種比較恰當(dāng)？（C）A.韋爾奇喜歡一個人作決定，不喜歡和大家一起工作11B.韋爾奇不喜歡企劃人員C.韋爾奇認(rèn)為公司應(yīng)該實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)D.韋爾奇比較推崇人多好辦事的管理理念.某小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠長下轄5個車間，每個車間設(shè)正副車間主任各1名；每個車間由6個作業(yè)組構(gòu)成，每個作業(yè)組配有1名組長、7名工人。對于這樣的企業(yè)，其廠長的管理幅度為（A）A.5人B.10人C.40人 D.82人.盲人摸象的典故家喻戶曉，每一個盲人都摸了大象，但講的都不正確。你認(rèn)為，以下說法哪一項(xiàng)最恰當(dāng)？（B）A.這個典故講的道理與管理的矩陣型組織的缺點(diǎn)相接近B.按勞動分工、任務(wù)和職能設(shè)計(jì)的組織容易產(chǎn)生這類盲人摸象現(xiàn)象C.這個故事講的道理與管理的直線型組織的缺點(diǎn)相接近D.盲人摸象問題出現(xiàn)于信息系統(tǒng)不健全的場合，組織中如果建立了完善的信息系統(tǒng)，這類問題就會得到避免.老李原為公司的總工程師，曾參與過公司許多新產(chǎn)品的研發(fā)工作，現(xiàn)已退休;現(xiàn)公司研發(fā)部王經(jīng)理在許多產(chǎn)品研發(fā)中仍然經(jīng)常向老李請教，老李的這種權(quán)利屬于（D）A.法定權(quán)力 B.強(qiáng)制權(quán)力 C.獎賞權(quán)力 D.專家權(quán)力.某公司曾發(fā)生過這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把一份技術(shù)資料進(jìn)一步修改完善，這份重要的技術(shù)資料第二天要在最后一輪競標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排完工作，又到其他部門去協(xié)調(diào)第二天的競標(biāo)事宜。時間過了不久，趙工接到總經(jīng)理的電話。總經(jīng)理召見。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到的對公司未來技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義，最后要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具體方案。晚上快下班的時候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天的技術(shù)資料時，發(fā)現(xiàn)趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲斥責(zé)，提出扣其獎金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎金?！苯Y(jié)果“第二天因?yàn)闇?zhǔn)備不充分而競標(biāo)失敗。受到眾人的指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火;趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。請問產(chǎn)生這一問題的根本原因是（D）A.趙工沒有及時向技術(shù)部經(jīng)理匯報總經(jīng)理的工作安排；B.趙工受放大效應(yīng)影響沒有分清工作輕重緩急；C.技術(shù)部經(jīng)理督查不力，沒有及時發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容的改變，領(lǐng)導(dǎo)失控；D.總經(jīng)理違反統(tǒng)一原則，對趙工越級指揮二.多項(xiàng)選擇題.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在（BCDE）A.技術(shù)管理水平 B.規(guī)范化程度 C.集權(quán)化程度D.復(fù)雜化程度 E.人員結(jié)構(gòu)比率三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（F）成反比關(guān)系.組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層12次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然（F）分權(quán).在高度競爭的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動復(fù)雜而且難度大時，所有成員都應(yīng)該在一種集權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息，以便解決問題（F）分權(quán)的結(jié)構(gòu).組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成正比關(guān)系。（F）成反比關(guān)系5.如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以縮小管理幅度（F）擴(kuò)大管理幅度6.授權(quán)與分權(quán)有所不同。孔茨認(rèn)為，授權(quán)是分權(quán)的一個基本方面。分權(quán)的含義略大于授權(quán)。（F）分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán).簡答題：（答案請同學(xué)們參照教材中的內(nèi)容）.何謂職能部門化？職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？.何謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？.何謂管理幅度？有效的管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素。.案例分析題：案例1：這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在浙江杭州某省級醫(yī)院。安琪給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從安琪急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，安琪走進(jìn)了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。“院長，我再也干不下去了，“她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?:45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李萍（醫(yī)院護(hù)理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬玲玲（安琪的直接主管，產(chǎn)科主任）走進(jìn)來問我為什么我的兩名護(hù)士都不在班上。我告訴她，雷明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷明堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬玲玲說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”問題:.該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？.有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，安琪不是一個有效的管理者?！皩Υ耍闶琴澩€是反對？請說明你的理由。.安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？答題要點(diǎn)：（1）按目前該醫(yī)院的組織管理體制下，外科主任雷明醫(yī)生是越權(quán)行事了。因?yàn)榻M織內(nèi)的職權(quán)分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬工作。擁有職能職權(quán)的管理者在直線管理者的授權(quán)下，可以行使某些指揮權(quán)。而參謀職權(quán)的擁有者只有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)。而外科主任雷明既不是安琪的的直線領(lǐng)導(dǎo)者，不能對安琪行使指揮權(quán)，13也未經(jīng)任何人授權(quán)，行使職能職權(quán)。所以雷明直接指揮安琪屬于一種越權(quán)行為，屬于越區(qū)指揮。（2），不贊同。從案例材料可以看出，護(hù)理部主任和產(chǎn)科主任都可以指揮安琪，具有矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，而醫(yī)院作為一種相對穩(wěn)定的組織形式，矩陣制結(jié)構(gòu)并不適合。因而，在管理中出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象，使下屬無所是從，產(chǎn)生矛盾，影響了管理的秩序和效率，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。所以，該醫(yī)院應(yīng)該注意調(diào)整起組織結(jié)構(gòu)形式，改變管理方式。（3）安琪可以利用直線職權(quán)和職能職權(quán)來使自己更好的處理相互沖突的要求。當(dāng)護(hù)理部主任要求他提供床位利用情況報告和外科主任要借用兩名護(hù)士時，安琪可以要求他們通過自己的主管向自己下達(dá)指揮命令，或經(jīng)過自己主管的同意授權(quán)后，才去執(zhí)行相關(guān)命令。當(dāng)然，最根本的問題是，該醫(yī)院應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度上來保證政令暢通和管理的有序性。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的，不強(qiáng)求一致。）組織文化一.單項(xiàng)選擇題：1.下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是（C）A.物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層B.制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體.（C）使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。A.超個體的獨(dú)特性B.相對獨(dú)特性 C.融合繼承性 D.發(fā)展性.組織文化的核心是（A）A.價值觀念 B.規(guī)章制度 C.組織行為 D.職業(yè)道德.關(guān)于組織文化，正確的說法是（A）A.變化較慢，一旦形成便日趨加強(qiáng)B.變化較快，隨時補(bǔ)充新的內(nèi)容C.變化較慢，但每年都會拋棄一些過時的內(nèi)容D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時5.下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是（C）。A.一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力的情況下形成B.文化組織具有自我延續(xù)性，不會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失C.仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對某些倫理問題時產(chǎn)生多角度的認(rèn)識D.組織文化的內(nèi)容和力量會對組織員工的行為產(chǎn)生影響.塑造組織文化時，應(yīng)該注意（B）A.主要考慮社會要求和行業(yè)特點(diǎn)，和本組織的具體情況無關(guān)B.組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導(dǎo)向作用C.組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度14D.組織文化一旦形成，就無需改變.組織文化具有（C）A.較強(qiáng)的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價值體系.獨(dú)立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化D.以不變應(yīng)萬變，始終保持穩(wěn)定性.一家企業(yè)的組織精神是：團(tuán)結(jié)、守紀(jì)、高效、創(chuàng)新，嚴(yán)格管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是該企業(yè)兩大特色，該廠規(guī)定，遲到一次罰款20元。一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車象牛車一樣爬行，結(jié)果當(dāng)天全廠有85%的職工遲到，遇到這種情況，你認(rèn)為下列四種方案中哪一種對企業(yè)最有利（C）一律扣罰20元，以維持廠紀(jì)的嚴(yán)肅性一律免罰20元，以體現(xiàn)工廠對職工的關(guān)心C.一律免罰20元，并宣布當(dāng)天早下班2小時，以方便職工D.考慮情況特殊，每人少扣10元，即遲到者每人扣罰10元.如果你知道了微軟公司的工作條件并非安逸舒適，你就會覺得雇員們這種獻(xiàn)身精神難能可貴。在這里，每周工作60小時是常事，在主要產(chǎn)品推出的前幾周，每周的工作時間超過上百小時。微軟公司也并非以其高額津貼出名，相反，它以吝嗇著稱。據(jù)該公司一位前任總裁透露，多年以來，董事長比爾?蓋茨出公差時，總是自己開車去機(jī)場，而且坐的是二等艙。那么，是什么神奇的吸引力，竟使這些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因?yàn)樽约旱慕?jīng)濟(jì)需要而如此賣命地工作呢？從組織文化的角度看問題，你認(rèn)為最不可能的答案是（D）A.這種團(tuán)隊(duì)意識，已在微軟公司落地生根B.公司的企業(yè)文化造就的一種氛圍C.董事長比爾?蓋茨的模范帶頭作用D.微軟把權(quán)利連同責(zé)任、資源一并交給這些頂尖人才，以使他們出色地完成任務(wù)二.多項(xiàng)選擇題.在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（ABCD）A.組織的價值觀 B.組織精神 C.倫理道德觀念D.組織哲學(xué) E.組織的文化設(shè)施.組織文化的主要內(nèi)容包括（ ABDE）A.組織的價值觀 B.組織精神 C.組織結(jié)構(gòu)D.倫理規(guī)范 E.組織素養(yǎng).組織文化主要功能有（ ABCDE）。A.整合功能 B.適應(yīng)功能 C.導(dǎo)向功能D.發(fā)展功能E.持續(xù)功能三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）.每個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國和本民族歷史文化的繼承。（F）也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果。.組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。（F一）廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。四.簡答題:151.簡述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。（見教材P207-P208）領(lǐng)導(dǎo)概論.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（A）A.職工的成長及參與 B.下屬的執(zhí)行情況C.職權(quán)與獎勵權(quán)力 D.對工作過程的集中控制.菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（D）A.任務(wù)結(jié)構(gòu) B.個人特點(diǎn) C.上下關(guān)系 D.A和C.管理方格理論認(rèn)為“9.1”方式管理為（B）A.貧乏型 B.任務(wù)型 C.俱樂部型 D.團(tuán)隊(duì)式.管理方格理論認(rèn)為“1.9”方式管理為（C）A.貧乏型 B.任務(wù)型 C.俱樂部型 D.團(tuán)隊(duì)式.將情景變量歸納為職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三個方面的領(lǐng)導(dǎo)方式情景論是（A）A.菲德勒權(quán)變理論 B.路徑一目標(biāo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 D.管理方格論.你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一項(xiàng)全廠范圍的調(diào)研報告。任務(wù)小組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務(wù)小組。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做（B）A.明確告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作B.同他討論他為什么一直遲到，并對他完成該任務(wù)的努力予以支持C.強(qiáng)調(diào)何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持D.認(rèn)定他會準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組.某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于（C）A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型.處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多：老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（C）A.高工作、高關(guān)系B.高工作、低關(guān)系C.低工作、高關(guān)系D.低工作、低關(guān)系.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（D）A.上下級之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)二為了下屬的利益不惜犧牲自己 口.了解下屬的欲望和需要.你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做（C）A.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極吸取她的建議B.將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)16C.同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這項(xiàng)任務(wù)D.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，明確指示她要作什么并嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作11.田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動，你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)（B）A.向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會,鼓勵他們克服難關(guān).王強(qiáng)是銷售高手并且又樂此不疲，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對王強(qiáng)應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會有更好的效果（C）A.高工作，高關(guān)系 B.高工作，低關(guān)系C.低工作，低關(guān)系 D.低工作，高關(guān)系.有些人從某一職位退下來后，常抱怨〃人走茶涼〃”這反映了”們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種 （C）A.專長權(quán) B.個人影響權(quán) C.法定職權(quán) D.信息權(quán).根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是（C）A.從參與型向說服型轉(zhuǎn)變 B.從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C.從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 D.從命令型向說服型轉(zhuǎn)變.假設(shè)你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，結(jié)果有位比較羅嗦的人在會場大講特講與主題無關(guān)的理論，耽誤了很多時間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好？（C）A.任其講下去，讓其他與會者群起而攻之8.不客氣地打斷其說話，讓別人發(fā)言C.有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴D.允許其暢所欲言，以表示廣開言路.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的不同方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制，民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（D）亂紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性二按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽、工作積極主動、富有創(chuàng)造性.民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)之一是（B）A.領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B.分配工作時盡量照顧到個人的能力，興趣和愛好C.對工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便D.領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于環(huán)境和個性18.張鵬認(rèn)為，現(xiàn)代社會條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關(guān)心和支持，于是在日常管理當(dāng)中他非常注重對下屬做好這些工作。天長日久，他們這個部門的群體意識最強(qiáng)，成員的滿意程度也最高，但是他們總也得不到上級的表揚(yáng)，因?yàn)?7他們總是成績平平，張鵬百思不得其解。你覺得下面哪一條解釋最在理（C）A.張鵬的管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好成績B.張鵬這個部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成C.張鵬的領(lǐng)導(dǎo)方式有問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人的問題，有可能所處的環(huán)境對他們不利19.張先生是學(xué)交通運(yùn)輸管理的，自從碩士畢業(yè)以后一直在一家專門承運(yùn)特大件的汽車運(yùn)輸公司工作，他升任總經(jīng)理以后，在組織管理方面和領(lǐng)導(dǎo)方式上做了很多變革和改進(jìn)，但是一直效果不理想，甚至變革后的業(yè)績還都不如他的前任，而他的前任過去一直采取的是極為獨(dú)裁的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。你認(rèn)為造成這一問題的最主要原因是（B）A.張先生的領(lǐng)導(dǎo)才能有問題B.公司下屬的成熟程度較低C.張先生前任的威望很高D.公司中存在不良的非正式組織.以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：①自行做出并宣布決策；②強(qiáng)行推銷自己所做的決策；③做出決定并允許提出問題；④提出可修改的討論計(jì)劃;⑤提出問題、征求意并作出決策；⑥規(guī)定界限但由集體作出決策；⑦允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是（A）A、①②屬于專制式，③④⑤屬于參與式，⑥⑦屬于民主式B、①屬于專制式，②③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式C、①②屬于專制式，③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式D、①②屬于專制式，③⑤屬于民主式，④⑥⑦屬于放任式.劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W(xué)角“看，以下哪種說法更準(zhǔn)確（A）A.知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個關(guān)鍵因素。B.一個領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C.領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。D.領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。22.在《杰克?韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時，我的第一個老板給我漲了1000美元。我覺得這還不錯一一直到我后來發(fā)現(xiàn)我們一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比‘標(biāo)準(zhǔn)'加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！边@反映了以下哪種理論的存在？（ B）A.期望理論 8.公平理論 二雙因素理論D.成就需要理論二.多項(xiàng)選擇題.創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者主要是指（DE）A.維持型領(lǐng)導(dǎo)者 B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 C.民主型領(lǐng)導(dǎo)者D.變革型領(lǐng)導(dǎo)者 E.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者.根據(jù)密執(zhí)安大學(xué)的研究，員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為（ABD）A.關(guān)心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展B.有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素18C.群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心D.領(lǐng)導(dǎo)者的行為集中在對人員的監(jiān)督E.認(rèn)為下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具三.簡答題：（答案請同學(xué)們參照教材和課件中的內(nèi)容）.如何理解領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系？.說明菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)。四.案例分析題：案例1：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員19工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）根據(jù)管理方格論，你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試分析這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？（3）領(lǐng)導(dǎo)行為論是如何研究領(lǐng)導(dǎo)行為的？主要有哪幾種研究理論？答題要點(diǎn)：（1）①安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。②與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。③查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折衷的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是的。根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)行為論主要包括密執(zhí)安大學(xué)的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究、管理方格論等。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的，不強(qiáng)求一致。）激勵.馬斯洛提出了（ A）A.需要層次論 8.雙因素理論C.后天需要論 D.公平理論.以下哪項(xiàng)因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵困素（A）A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.良好的人際關(guān)系C.較高的工資水平 D.完備的管理制度.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要（B）。A.總經(jīng)理B.失業(yè)人員C.剛剛參加工作的大學(xué)生D.工廠的一線操作工人.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的（A）。（1）就業(yè)保障 （2）上司對自己工作的贊揚(yáng) （3）工作的挑戰(zhàn)性20（4）同鄉(xiāng)聯(lián)誼會 （5）滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。A.⑸⑴⑷⑵⑶ B.⑸⑷⑴⑶⑵C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵.雙因素理論中的保健因素，指（C）。A.能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B.能保護(hù)職工心理健康的因素C.能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D.能預(yù)防職工心理疾病的因素6.某公司領(lǐng)導(dǎo)比較看好某位青年員工，并經(jīng)常指點(diǎn)和培養(yǎng)他，引起一般員工的不滿，認(rèn)為這樣做很不公平。你認(rèn)為下面哪一種選擇比較正確（C）A.該領(lǐng)導(dǎo)委派重任給該青年，以樹立該青年員工的工作業(yè)績B.疏遠(yuǎn)該青年員工，以表示公平C.重新評估該青年員工的能力，根據(jù)評估結(jié)果作出處理D.不理睬那些反對聲7.公司好幾個青年大學(xué)生在討論明年報考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰真正向公司提出報考申請的可能性最大？（C）A.小鄭大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司后，才開始跟隨著電視臺初級班業(yè)余學(xué)了些英語B.小齊英語不錯，本科就學(xué)管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠C.小吳是公認(rèn)的“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)好，知識面廣，渴望深造，又沒有家庭負(fù)擔(dān)D.小馮素來冷靜多思，不做沒有把握的事。她自信MBA聯(lián)考即過關(guān)絕對沒問題，但認(rèn)為公司里想報考的人大多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平.除H機(jī)械廠外，某城市內(nèi)所有其他企業(yè)都有較好的工作條件。發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)后，H機(jī)械廠決定消除車間內(nèi)的粉塵污染，改善職工的工作條件，這一舉措（B）A.可以對職工起到很好的激勵作用B.只是改善了職工基本工作條件，沒有大大的激勵作用C.由于改善了工作條件，一定能夠提高生產(chǎn)效率D.A和C都對。.人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷，管理者對組織成員的人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其不同的管理風(fēng)格，并影響到員工激勵策略的設(shè)計(jì)和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是哪種人性假設(shè)（D）A.社會人假設(shè) B.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D.復(fù)雜人假設(shè).青草食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的公司中平均工資水平都高于本公司15%左右。為此，他認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。你認(rèn)為這個舉措會產(chǎn)生什么影響（B）A.可以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用B.只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用C.可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷.假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項(xiàng)工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時的有聲有色，經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意。為此，你認(rèn)21為可以采取的措施是（A）A.給員工提供更多的升遷機(jī)會 B.增加員工的工資C.改善員工的工作條件 D.以上均不可行。.你擁有并經(jīng)營著一項(xiàng)小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了25個員工。健康費(fèi)用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工關(guān)心（A）A.安全的需求 B.社交的需求C.自尊與受人尊敬的需求 D.自我實(shí)現(xiàn)的需求二.案例分析題案例1.某民營企業(yè)的老板過去為了追求利潤最大化，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中千方百計(jì)的降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用，企業(yè)員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種勞動保險也沒有為員工建立，即企業(yè)的對員工的激勵明顯不足。通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，該老板受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。（1）請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論等激勵的需要理論，分析該老板做法失敗的原因（2）你認(rèn)為要使激勵有效，應(yīng)該如何做？并對該企業(yè)老板提出有關(guān)激勵建議。答題要點(diǎn)：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患壍男枰獫M足后，就會產(chǎn)生高一級的需要，只有當(dāng)前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。對該企業(yè)的員工而言，企業(yè)員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種勞動保險也沒有為員工建立，其生理需要和安全需要等低層次需要沒有得到較好的滿足，而僅僅采取賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工等滿足其尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等高層次需要來激勵員工，顯然是很難發(fā)揮其激勵作用的。而且按照赫茲伯格的“保健一激勵理論”的觀點(diǎn)，工資獎金、勞動保險等屬于保健因素，要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的產(chǎn)生。然后再利用賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，贊揚(yáng)和賞識來等激勵因素激勵下屬員工，才能調(diào)動員工的積極性。（2）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，該企業(yè)老板首先應(yīng)滿足員工的生理需要和安全需要等低層次需要，注意保健因素的處理，如提高工資待遇和獎金標(biāo)準(zhǔn)，改善員工的福利條件，按照國家有關(guān)規(guī)定，為員工提供各種應(yīng)有的勞動保險等等。然后再考慮滿足員工高層次的需要，利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。如采取賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工，開展員工培訓(xùn)，員工持股，目標(biāo)管理等等措施已達(dá)到有效激勵的目的。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的，不強(qiáng)求一致。）六.案例選擇題：.當(dāng)杰克?韋爾奇于80年代初接手通用電氣公司時，美國正面臨著日本、22韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，杰克?韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國企業(yè)等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克?韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。杰克?韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達(dá)29級。杰克?韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)榻芸?韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。有人問杰克?韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。根據(jù)上述情況回答下列問題：(1)從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后(BC)A.管理幅度縮小 B.管理幅度擴(kuò)大 C.管理層次減少 D.管理層次增加(2)關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是 (C)A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B.它有利于縮短上下級距離，密切上下關(guān)系C.信息在傳遞過程中的失真度可能會比較大D.管理費(fèi)用低(3)關(guān)于組織規(guī)模對組織設(shè)計(jì)的影響，下述說法上不正確的是(D)A.大型組織的規(guī)范化程度比較高B.組織規(guī)模擴(kuò)大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的(4)通用電氣公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的角度看，通用電氣公司發(fā)展23到了 （C）A.創(chuàng)業(yè)階段B.集合階段C.規(guī)范化階段 D.精細(xì)階段（5）下述那種不屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn) （D）A.主要運(yùn)用個人專長權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B.分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好C.決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D.領(lǐng)導(dǎo)必須與下級保持相當(dāng)遠(yuǎn)的心理距離2.摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。實(shí)際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由勞勃?蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。勞勃?蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特?何根跳槽到加州一家對立公司出任總裁。當(dāng)時，李斯特?何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小，因而缺少對員工的有效激勵。盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補(bǔ)充說：“一旦一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r候，一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉?衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。威廉?衛(wèi)斯茲接任了公司董事長。并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個層次?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！睆拇?，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。現(xiàn)在公司的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退入那些營業(yè)項(xiàng)目。根據(jù)史蒂芬?李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實(shí)話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個重要原因就是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家庭經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)24帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報告。不過，大概一年前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面