IBM知名企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與支撐體系咨詢項(xiàng)目方案

IBM公司全球業(yè)務(wù)咨詢部公司戰(zhàn)略執(zhí)行與支撐體系咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)匯報(bào)2匯報(bào)內(nèi)容第一部分我們對(duì)A公司目前戰(zhàn)略實(shí)施需求的理解第二部分IBM戰(zhàn)略執(zhí)行及支撐體系方法論第三部分項(xiàng)目總體工作安排第四部分對(duì)項(xiàng)目的要求3A公司有限公司自2006年以來,勵(lì)精圖治,二次創(chuàng)業(yè),實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展強(qiáng)勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營體系全面升級(jí)企業(yè)扭虧為盈,進(jìn)入快速發(fā)展期

2006年至2009年?duì)I業(yè)收入保持了20%-30%以上的增長(zhǎng)利潤(rùn)總額2008年首次擺脫了過去三年嚴(yán)重虧損的局面,實(shí)現(xiàn)盈利

2009年度更比2008年度利潤(rùn)同比增長(zhǎng)209.15%.產(chǎn)業(yè)歸核,三大主力發(fā)展強(qiáng)勢(shì)制冷家電：連續(xù)16年蟬聯(lián)冰柜銷量第一，并榮獲“2009年度全國市場(chǎng)冷柜產(chǎn)品綜合實(shí)力第一名”；成為全國首家獲國家質(zhì)檢總局出口免驗(yàn)資格的企業(yè)電動(dòng)車：A公司電動(dòng)車也三度蟬聯(lián)“全國市場(chǎng)同類產(chǎn)品銷量第一”的桂冠，喜獲行業(yè)最具影響力第一品牌生活電器：08年全年實(shí)現(xiàn)了60%以上的高增長(zhǎng)；而洗衣機(jī)產(chǎn)品銷售08年實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)134%經(jīng)營體系全面升級(jí),管理更上臺(tái)階

質(zhì)量：首批作出“全球質(zhì)量承諾”的中國企業(yè)之一；榮獲全國質(zhì)量“優(yōu)秀管理小組”和“信得過班組”等稱號(hào)服務(wù)：獲“全國售后服務(wù)十佳單位”殊榮，客服中心CRM系統(tǒng)建成并投入使用，百輛“星級(jí)服務(wù)車”投入使用研發(fā)：入選全國高新技術(shù)企業(yè)信息：?jiǎn)?dòng)了ERP信息項(xiàng)目4未來三年，公司確定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了年增長(zhǎng)30%以上的發(fā)展目標(biāo)集中發(fā)展優(yōu)勢(shì)主業(yè)，構(gòu)建比較優(yōu)勢(shì)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力，創(chuàng)建國內(nèi)一流企業(yè)和世界冷柜第一品牌，同時(shí)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。主要是制冷家電中的冷柜和冰箱，維持其市場(chǎng)份額的穩(wěn)定性，持續(xù)保持冷柜行業(yè)第一的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。主要是高端冰箱和洗衣機(jī)、生活電器等，電動(dòng)自行車力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)。包括商用制冷系統(tǒng)、自動(dòng)售貨機(jī)、電動(dòng)汽車、海洋生物等，保證2012年以后公司實(shí)現(xiàn)有效的增長(zhǎng)。支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)

年份銷售收入（萬元）冰箱冷柜產(chǎn)品市場(chǎng)占有率%全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）人均主營收入(萬元/人)利潤(rùn)總額（萬元）出口交貨值（萬元）2010年3091364.5%46.256.21807.19452972011年3653895%5064.94079.4489602012年4672676%56.281.51286658750電動(dòng)車年產(chǎn)60萬臺(tái)，重歸第一梯隊(duì)冰柜成為全球第一品牌電動(dòng)汽車進(jìn)入第一陣營5圍繞發(fā)展目標(biāo)，公司從各個(gè)層面研究發(fā)展戰(zhàn)略，制定應(yīng)對(duì)措施精細(xì)管理戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略總量目標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)目標(biāo)技術(shù)改造目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)人力資源目標(biāo)管理提升目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)信息化目標(biāo)安全運(yùn)行體系企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)對(duì)措施發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略1、實(shí)施管理創(chuàng)新，提高管理效率2、實(shí)施設(shè)計(jì)創(chuàng)新，營造技術(shù)優(yōu)勢(shì)3、強(qiáng)化渠道建設(shè)，提高市場(chǎng)營銷能力4、實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)，建立A公司獨(dú)特的質(zhì)量文化5、深化全面預(yù)算管理，提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量6、強(qiáng)化人力資源管理，打造具有高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)7、繼續(xù)加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升企業(yè)管理水平8、強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系6戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行過程中,企業(yè)中很典型的一個(gè)現(xiàn)象就是“戰(zhàn)略稀釋”,導(dǎo)致戰(zhàn)略在基層不能有效地得到貫徹和執(zhí)行公司高層制定明確戰(zhàn)略公司中層以做好本部門職責(zé)代替戰(zhàn)略分解,戰(zhàn)略發(fā)生偏差

公司基層注重眼前工作,缺乏全局視野,“做好本職工作”的思想導(dǎo)致各自在各自的方向上前進(jìn),失去戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略稀釋7究其原因,戰(zhàn)略不能得到有效貫徹主要受四個(gè)方面的影響只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司8培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言這就要求我們要從四個(gè)方面加大工作力度,培育執(zhí)行性的企業(yè)文化9要確保公司戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，我們需要通過戰(zhàn)略分解、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程，這是A公司目前的緊要任務(wù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃將公司戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃圍繞行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效考核戰(zhàn)略分解績(jī)效管理薪酬激勵(lì)績(jī)效體系薪酬體系圍繞戰(zhàn)略和考核結(jié)果，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系不能分解戰(zhàn)略，行動(dòng)就會(huì)同戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略無法落實(shí)不能衡量行動(dòng)，行動(dòng)就失去控制，戰(zhàn)略無法落實(shí)不能針對(duì)績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)，行動(dòng)就缺乏動(dòng)力，戰(zhàn)略無法落實(shí)10匯報(bào)內(nèi)容第一部分我們對(duì)A公司目前戰(zhàn)略實(shí)施需求的理解第二部分IBM戰(zhàn)略執(zhí)行及支撐體系方法論第三部分項(xiàng)目總體工作安排第四部分對(duì)項(xiàng)目的要求11IBM的戰(zhàn)略執(zhí)行及支撐體系方法論主要包括三部分內(nèi)容戰(zhàn)略分解績(jī)效管理薪酬管理1、結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略要求，制定各業(yè)務(wù)單元三年發(fā)展戰(zhàn)略2、各業(yè)務(wù)單元三年發(fā)展戰(zhàn)略路線圖3、各業(yè)務(wù)單元2011年戰(zhàn)略規(guī)劃4、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略分解質(zhì)詢會(huì)5、公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解成果1、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)（績(jī)效設(shè)計(jì)方案）

1）形成戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)主題

2）形成戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素

3）形成關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）2、關(guān)鍵崗位績(jī)效合同設(shè)計(jì)（PBC)3、績(jī)效監(jiān)控、溝通與優(yōu)化管理

1）績(jī)效監(jiān)控流程設(shè)計(jì)

2）績(jī)效溝通流程設(shè)計(jì)

3）績(jī)效優(yōu)化流程設(shè)計(jì)1、薪酬策略與理念2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3、薪酬組合設(shè)計(jì)12項(xiàng)目任務(wù)一：戰(zhàn)略分解項(xiàng)目任務(wù)：戰(zhàn)略分解項(xiàng)目交付件：戰(zhàn)略規(guī)劃分解成果13根據(jù)公司的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，各業(yè)務(wù)單元和職能部室要充分理解公司戰(zhàn)略對(duì)本業(yè)務(wù)單元和部室的戰(zhàn)略要求,確定各自的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能部室戰(zhàn)略自動(dòng)商用電動(dòng)車XXXXX信息部人力資源部財(cái)務(wù)部企業(yè)管理部供應(yīng)部家電事業(yè)部電動(dòng)車事業(yè)部自動(dòng)售貨創(chuàng)新發(fā)展部事業(yè)部及專業(yè)公司戰(zhàn)略鞏固增長(zhǎng)創(chuàng)新成本優(yōu)異運(yùn)營增長(zhǎng)成本成本效率效率效率增長(zhǎng)優(yōu)異運(yùn)營成本14從而形成各自的三年發(fā)展路線圖業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)狀組織和績(jī)效管理中高管層對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀的看法較消極，備中高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解不夠清晰和一致戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景不清晰戰(zhàn)略規(guī)劃和回顧沒有形成體系戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路線圖不明確組織架構(gòu)調(diào)整隨意化績(jī)效管理沒有落到實(shí)處，導(dǎo)向性不強(qiáng)組織缺乏有效的管控手段部門定位不清晰，職責(zé)不明確沒有對(duì)業(yè)務(wù)流程的整體規(guī)劃，沒有完整的企業(yè)流程框架；流程散落在各個(gè)部門流程的執(zhí)行效果不佳沒有明確的流程管理責(zé)任部門和定期回顧優(yōu)化的機(jī)制中高管層意識(shí)到有必要改善和細(xì)化企業(yè)文化，系統(tǒng)性的提升領(lǐng)導(dǎo)力明確的短期和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略陳述及運(yùn)營模式演進(jìn)線路建立了系統(tǒng)性的流程框架通過梳理企業(yè)關(guān)鍵權(quán)限的分配落實(shí)管控搭建組織管理框架，細(xì)化部門責(zé)任明確的績(jī)效管理流程和指標(biāo)體系跨部門跨職能的流程有效的銜接有一個(gè)非正式的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)關(guān)鍵的流程優(yōu)化企業(yè)擁有主動(dòng)實(shí)施組織變革的能力企業(yè)流程管理的意識(shí)已傳達(dá)到企業(yè)的末端中層和員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的看法高度一致，企業(yè)各層面形成協(xié)力推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高管層通過文化來管理企業(yè)，積極參與文化創(chuàng)新；確保核心價(jià)值觀的詮釋適應(yīng)業(yè)務(wù)的不斷變化要求建立了明確的流程管理組織體系，流程負(fù)責(zé)人對(duì)單個(gè)流程負(fù)責(zé)，指導(dǎo)委員會(huì)對(duì)企業(yè)流程的整體進(jìn)展負(fù)責(zé)201320122011高效無縫的管理和業(yè)務(wù)流程企業(yè)建立了一個(gè)面向“基業(yè)長(zhǎng)青”的、戰(zhàn)略協(xié)同的組織管理架構(gòu)通過對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的梳理，達(dá)成企業(yè)內(nèi)部管理層和員工對(duì)A公司機(jī)車的文化描述和鼓勵(lì)的行為方式的共識(shí)中高層面對(duì)不確定性、挑戰(zhàn)與困境能夠主動(dòng)承擔(dān)管理責(zé)任通過對(duì)企業(yè)制度、管理流程等的系統(tǒng)梳理，將企業(yè)文化落到實(shí)處對(duì)A公司機(jī)車發(fā)展歷程與未來戰(zhàn)略深入理解,個(gè)人信念與企業(yè)價(jià)值觀達(dá)成一致核心的業(yè)務(wù)流程清晰規(guī)范戰(zhàn)略制定和執(zhí)行體系化管理層和員工的行為與企業(yè)核心價(jià)值觀的要求相一致明確各部門各職能的戰(zhàn)略定位及在A公司機(jī)車整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑中的價(jià)值貢獻(xiàn)組織管理能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的動(dòng)態(tài)修正和支撐建立績(jī)效經(jīng)理制，績(jī)效管理的責(zé)任更多的落實(shí)到中層管理人員三年遠(yuǎn)景示例區(qū)域擴(kuò)張15結(jié)合外部市場(chǎng)和內(nèi)部資源能力分析，進(jìn)一步細(xì)化2011年戰(zhàn)略規(guī)劃，落實(shí)到經(jīng)營計(jì)劃中2.**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.損益預(yù)測(cè)4.2.現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3.敏感性分析1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)入壁壘1.3.市場(chǎng)需求1.4.替代品1.5.競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.6.政策影響16通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)對(duì)戰(zhàn)略分解進(jìn)行深度論證，公司上下達(dá)成一致XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！17項(xiàng)目任務(wù)二：績(jī)效考核指標(biāo)確定項(xiàng)目任務(wù)：績(jī)效考核指標(biāo)確定項(xiàng)目交付件：1）績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)方案

2）業(yè)務(wù)單元與部門KPI指標(biāo)庫

3）關(guān)鍵崗位KPI指標(biāo)18我們引入“平衡記分卡”的方法，幫助我們建立全新的績(jī)效管理體系平衡計(jì)分法：

1992年由羅伯特.s.卡普蘭和大衛(wèi).p.諾頓提出的一種全新的組織戰(zhàn)略管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具被評(píng)為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一為世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)所使用19傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系存在很多問題，不能滿足當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)發(fā)展需要去年業(yè)績(jī)很好，今年卻出現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下滑財(cái)務(wù)指標(biāo)只能說明過去的結(jié)果，但不能體現(xiàn)企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展能力領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡業(yè)績(jī)考核很嚴(yán)謹(jǐn)，但企業(yè)戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行績(jī)效指標(biāo)更多是從職能部門和業(yè)務(wù)單元本身職責(zé)出發(fā)確定，與戰(zhàn)略脫節(jié)長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡業(yè)績(jī)好壞在過程中難以把握，只有等半年或全年指標(biāo)出現(xiàn)后才發(fā)現(xiàn)，為時(shí)已晚缺乏過程指標(biāo)，有問題在過程中難以發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)后難以得到重視，等反映到結(jié)果上，已經(jīng)來不及彌補(bǔ)結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡很多業(yè)績(jī)指標(biāo)受其他部門影響大，導(dǎo)致對(duì)該指標(biāo)考核感覺不公平指標(biāo)體系只針對(duì)本部門內(nèi)部職能而定，其他部門或外部群體業(yè)績(jī)?nèi)绾?，與己無關(guān)，缺乏協(xié)調(diào)和合作，壁壘高企業(yè)內(nèi)部群體和外部群體的平衡業(yè)績(jī)指標(biāo)很好，但團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力差 業(yè)績(jī)指標(biāo)不包含流程能力、客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)能力等方面的表現(xiàn)，只體現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡傳統(tǒng)財(cái)務(wù)考核體系的問題平衡記分卡20戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)分解到各個(gè)部門之后，各部門用平衡計(jì)分卡的思路繪制各部門的戰(zhàn)略地圖－－以IBM全球服務(wù)部為例IBMGlobalServices客戶財(cái)務(wù)流程員工能力管理正式組織架構(gòu)關(guān)鍵工作氛圍和文化關(guān)注創(chuàng)新市場(chǎng)洞察利潤(rùn)增長(zhǎng)降低成本企業(yè)經(jīng)營結(jié)果戰(zhàn)略&領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)戰(zhàn)略執(zhí)行能力everywhere客戶關(guān)系質(zhì)量贏單率/流失率收入增長(zhǎng)IBM市場(chǎng)認(rèn)知度/品牌敏捷/快速反應(yīng)everywhere理解客戶需求/理解業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)部交付團(tuán)隊(duì)的有效性導(dǎo)入新的服務(wù)內(nèi)容/創(chuàng)新管理客戶關(guān)系的能力/銷售員工績(jī)效員工滿意度激勵(lì)/承諾

工作技能績(jī)效管理的效果/激勵(lì)溝通技巧客戶滿意我們提供的解決方案的質(zhì)量?jī)?nèi)部交付團(tuán)隊(duì)的效率21戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題包含多個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素標(biāo)桿客戶的數(shù)量客戶關(guān)系的質(zhì)量與客戶的私人關(guān)系雙向的合作關(guān)系占客戶總消費(fèi)中的比重22IBMGlobalServicesCopyrightIBMCorporation2003薪資&工作認(rèn)可信任及尊敬的等級(jí)員工壓力利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額中間市場(chǎng)滲透降低成本完善的計(jì)劃和預(yù)算戰(zhàn)略的執(zhí)行能力清晰的戰(zhàn)略控制點(diǎn)everywhere標(biāo)桿客戶的數(shù)量客戶關(guān)系質(zhì)量客戶排序無競(jìng)爭(zhēng)的投標(biāo)數(shù)量贏單率/流失率收入增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)服務(wù)價(jià)值IBM品牌/信譽(yù)度整體解決方案的數(shù)量客戶對(duì)IBM的信任度IBM市場(chǎng)認(rèn)知度/品牌流程和制度的簡(jiǎn)易性內(nèi)部流程質(zhì)量/官僚作風(fēng)項(xiàng)目建議書貼近客戶需求項(xiàng)目狀態(tài):開發(fā)多種能力敏捷/快速反應(yīng)everywhere理解客戶需求/理解業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量/一貫性/安全性整理交付的最佳實(shí)踐服務(wù)附加的價(jià)值內(nèi)部交付的效果通過的內(nèi)部審計(jì)的數(shù)量合同質(zhì)量/付款管理流程/交付成本內(nèi)部交付的效率與客戶的私人關(guān)系雙向的合作關(guān)系占客戶總消費(fèi)中的比重客戶維護(hù)新產(chǎn)品的銷售導(dǎo)入新的服務(wù)內(nèi)容/創(chuàng)新面市時(shí)間創(chuàng)新方案的數(shù)量創(chuàng)新合作伙伴的數(shù)量與客戶對(duì)話的廣度和深度市場(chǎng)開發(fā)/銷售速度發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的數(shù)量銷售資源的集中銷售力量/對(duì)服務(wù)的理解管理客戶關(guān)系的能力/銷售市場(chǎng)推廣模式的易用性項(xiàng)目建議書數(shù)量/機(jī)會(huì)的規(guī)模積極的銷售態(tài)度員工績(jī)效員工滿意度激勵(lì)/承諾員工工作技能等級(jí)績(jī)效管理的效果/激勵(lì)戰(zhàn)略投資能力-隨需應(yīng)變的考核指標(biāo)考核指標(biāo)之間的平衡性管理效率訓(xùn)練和指導(dǎo)的水平明確的管理目標(biāo)內(nèi)部壓力/阻礙合適的溝通渠道合適的溝通內(nèi)容溝通技巧與公司合作很舒服客戶滿意度我們提供的解決方案的質(zhì)量定制能力交付品滿足客戶的需求解決方案簡(jiǎn)單易用銷售成本管理成本/系統(tǒng)架構(gòu)成本交付成本對(duì)機(jī)會(huì)快速反應(yīng)決策的時(shí)間長(zhǎng)短員工激勵(lì)成功項(xiàng)目的數(shù)量員工培訓(xùn)及教育等級(jí)（尤其是銷售）銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)選擇最適合該職位的雇員客戶財(cái)務(wù)流程員工能力管理正式組織架構(gòu)關(guān)鍵工作氛圍和文化關(guān)注創(chuàng)新市場(chǎng)洞察企業(yè)經(jīng)營結(jié)果戰(zhàn)略&領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)將戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題都進(jìn)行細(xì)化，分拆出各自的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素23IBMGlobalServices薪資&工作認(rèn)可信任及尊敬的等級(jí)員工壓力利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額中間市場(chǎng)滲透降低成本完善的計(jì)劃和預(yù)算戰(zhàn)略的執(zhí)行能力清晰的戰(zhàn)略控制點(diǎn)everywhere標(biāo)桿客戶的數(shù)量客戶關(guān)系質(zhì)量客戶排序無競(jìng)爭(zhēng)的投標(biāo)數(shù)量贏單率/流失率收入增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)服務(wù)價(jià)值IBM品牌/信譽(yù)度整體解決方案的數(shù)量客戶對(duì)IBM的信任度IBM市場(chǎng)認(rèn)知度/品牌流程和制度的簡(jiǎn)易性內(nèi)部流程質(zhì)量/官僚作風(fēng)項(xiàng)目建議書貼近客戶需求項(xiàng)目狀態(tài):開發(fā)多種能力敏捷/快速反應(yīng)everywhere理解客戶需求/理解業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量/一貫性/安全性整理交付的最佳實(shí)踐服務(wù)附加的價(jià)值內(nèi)部交付的效果通過的內(nèi)部審計(jì)的數(shù)量合同質(zhì)量/付款管理流程/交付成本內(nèi)部交付的效率與客戶的私人關(guān)系雙向的合作關(guān)系占客戶總消費(fèi)中的比重客戶維護(hù)新產(chǎn)品的銷售導(dǎo)入新的服務(wù)內(nèi)容/創(chuàng)新面市時(shí)間創(chuàng)新方案的數(shù)量創(chuàng)新合作伙伴的數(shù)量與客戶對(duì)話的廣度和深度市場(chǎng)開發(fā)/銷售速度發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的數(shù)量銷售資源的集中銷售力量/對(duì)服務(wù)的理解管理客戶關(guān)系的能力/銷售市場(chǎng)推廣模式的易用性項(xiàng)目建議書數(shù)量/機(jī)會(huì)的規(guī)模積極的銷售態(tài)度員工績(jī)效員工滿意度激勵(lì)/承諾員工工作技能等級(jí)績(jī)效管理的效果/激勵(lì)戰(zhàn)略投資能力-隨需應(yīng)變的考核指標(biāo)考核指標(biāo)之間的平衡性內(nèi)部壓力/阻礙合適的溝通渠道合適的溝通內(nèi)容溝通技巧與公司合作很舒服客戶滿意度我們提供的解決方案的質(zhì)量定制能力交付品滿足客戶的需求解決方案簡(jiǎn)單易用銷售成本管理成本/系統(tǒng)架構(gòu)成本交付成本對(duì)機(jī)會(huì)快速反應(yīng)決策的時(shí)間長(zhǎng)短員工激勵(lì)成功項(xiàng)目的數(shù)量員工培訓(xùn)及教育等級(jí)（尤其是銷售）銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)選擇最適合該職位的雇員客戶財(cái)務(wù)流程員工能力管理正式組織架構(gòu)關(guān)鍵工作氛圍和文化關(guān)注創(chuàng)新市場(chǎng)洞察企業(yè)經(jīng)營結(jié)果戰(zhàn)略&領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素中找出最為關(guān)鍵的部分，從中分拆出關(guān)鍵考核指標(biāo)24項(xiàng)目任務(wù)三：簽訂崗位績(jī)效合同項(xiàng)目任務(wù)：簽訂崗位績(jī)效合同項(xiàng)目交付件：關(guān)鍵崗位績(jī)效合同樣本

25在此基礎(chǔ)上，將業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)以崗位績(jī)效合同(PBC)形式層層分解落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)體系部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效A公司公司BU/FU本部長(zhǎng)BU/FU部門經(jīng)理一般管理人員支持人員崗位績(jī)效合同崗位績(jī)效合同崗位績(jī)效合同崗位績(jī)效合同26A公司崗位績(jī)效合同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（IndividualDevelopmentGoal)員工管理目標(biāo)(PeopleManagementGoal)業(yè)務(wù)目標(biāo)(BusinessGoal)事業(yè)能力目標(biāo)崗位績(jī)效合同(PBC)充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人發(fā)展的統(tǒng)一27

A公司XXX事業(yè)部2008年度崗位績(jī)效合同任職人

直屬上級(jí)

崗位名稱

上級(jí)崗位名稱

所屬部門

填表日期

業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoal)本人的業(yè)務(wù)目標(biāo)必須與A公司全球化和卓越運(yùn)營戰(zhàn)略以及本BU/FU的目標(biāo)有效連接，并應(yīng)包括通過年度方針目標(biāo)論證的關(guān)鍵任務(wù)和公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域KPI目標(biāo)值單位數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成情況單項(xiàng)指標(biāo)得分權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1財(cái)務(wù)收入1200萬元財(cái)務(wù)部

2財(cái)務(wù)利潤(rùn)180萬元財(cái)務(wù)部

3財(cái)務(wù)預(yù)算120萬元財(cái)務(wù)部

4市場(chǎng)市場(chǎng)份額30%百分比市場(chǎng)部

5客戶客戶滿意度95%百分比

編號(hào)關(guān)鍵任務(wù)里程碑完成標(biāo)準(zhǔn)

1完成五級(jí)市場(chǎng)推廣計(jì)劃。。。。

2完成A公司品牌推廣計(jì)劃。。。。

3。。。。

業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)成績(jī)

員工管理目標(biāo)(PeopleManagementGoal)員工管理目標(biāo)設(shè)定應(yīng)根據(jù)A公司核心能力素質(zhì)模型的要求展現(xiàn)員工經(jīng)理：1、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新的精神2、自己在主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱誠敬業(yè)、誠實(shí)可信三個(gè)核心素質(zhì)方面為員工做出表率3、并指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬在客戶為尊、創(chuàng)新改善、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、思行結(jié)合、目標(biāo)導(dǎo)向、追求卓越六個(gè)方面培養(yǎng)組織和個(gè)人的能力編號(hào)員工管理目標(biāo)

直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1在年度內(nèi)通過提升、公開獎(jiǎng)勵(lì)和私下鼓勵(lì)等方式對(duì)杰出員工給與表揚(yáng)

2確保每個(gè)員工都如期制定自己的IDP，舉行定期的績(jī)效輔導(dǎo)會(huì)議，保證所有員工在年末都能完成他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)

3

員工管理目標(biāo)加權(quán)成績(jī)

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(IndividualDevelopmentGoal)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)設(shè)定應(yīng)按照員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求:1、經(jīng)理人員要在行為上展現(xiàn)對(duì)A公司美譽(yù)全球的追求這一核心領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì):2、并在洞察市場(chǎng)、遠(yuǎn)景部署、突破思維、理性決策、戰(zhàn)略承接、構(gòu)建運(yùn)營能力、橫向整合、部署培育八個(gè)方面設(shè)定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，來培養(yǎng)員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力編號(hào)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1幫助團(tuán)隊(duì)完成成本控制目標(biāo)，提升項(xiàng)目成本預(yù)算能力

2提高員工管理目標(biāo)的效率，掌握時(shí)間管理技巧

3

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)加權(quán)成績(jī)

任職人：

(簽名)一線經(jīng)理：

(簽名)二線經(jīng)理：

(簽名)

日期：日期：日期：崗位績(jī)效合同書（樣本）Sample28項(xiàng)目任務(wù)四：績(jī)效管理項(xiàng)目任務(wù)：績(jī)效管理項(xiàng)目交付件：績(jī)效管理手冊(cè)

29績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一個(gè)綜合運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定，輔導(dǎo)，交流，反饋與激勵(lì)等管理手段提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效來提高整個(gè)組織的績(jī)效的循環(huán)往復(fù)的過程。是組織的核心流程之一。30績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理每年一次或幾次動(dòng)態(tài)的，持續(xù)性的是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)關(guān)注過去，回顧績(jī)效關(guān)注未來，計(jì)劃績(jī)效不強(qiáng)調(diào)具體員工的參與強(qiáng)調(diào)員工參與和對(duì)話注重表格和評(píng)估級(jí)別注重流程與對(duì)話只注重結(jié)果注重結(jié)果與行為31我們對(duì)績(jī)效管理的觀點(diǎn)績(jī)效管理是一個(gè)整合各種管理方法的管理工具績(jī)效管理是是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的工具績(jī)效管理是一個(gè)永遠(yuǎn)可以持續(xù)改進(jìn)的流程一個(gè)管理觀念轉(zhuǎn)變的過程一個(gè)不斷創(chuàng)新、自我完善的過程32績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)輔導(dǎo)績(jī)效管理流程績(jī)效激勵(lì)：薪酬發(fā)放提出晉升員工發(fā)展績(jī)效改善績(jī)效評(píng)價(jià)：季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)年度綜合績(jī)效評(píng)估評(píng)估結(jié)果反饋輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)：月度業(yè)務(wù)目標(biāo)回顧輔導(dǎo)年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)制定改進(jìn)計(jì)劃或調(diào)整目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃：制定考核指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)簽訂個(gè)人事業(yè)承諾（PBC）33績(jī)效結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)輔導(dǎo)計(jì)劃激勵(lì)34項(xiàng)目任務(wù)五：薪酬管理項(xiàng)目任務(wù)：薪酬管理項(xiàng)目交付件：高管薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

35薪酬體系的設(shè)計(jì)將從未來業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營理念和組織的績(jī)效目標(biāo)要求、以及市場(chǎng)薪酬情況的影響來考慮影響目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的方面上市公司未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)提出了新的要求，引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機(jī)構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保較低的總體人事成本，與上市公司持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制，加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性基于未來業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)因素要求，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制市場(chǎng)的薪酬行情影響上市公司對(duì)薪酬水平的定位，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位上市公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念組織的績(jī)效目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬情況薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)理念、內(nèi)容構(gòu)成和運(yùn)作機(jī)制要體現(xiàn)與國際慣例接軌建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬激勵(lì)和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感借鑒其他上市公司在薪酬激勵(lì)體系和激勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵(lì)體系36目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備合法性、公平性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性。目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系的主要原則合法性有效競(jìng)爭(zhēng)性建立符合法律和國家政策的薪酬激勵(lì)體系，引進(jìn)可操作的長(zhǎng)期激勵(lì)辦法薪酬激勵(lì)體系的運(yùn)作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵(lì)成分和灰色收入成分激勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來公平性固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤參照其他海外上市公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系要有效引導(dǎo)上市公司員工的績(jī)效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)控制總體人事成本，與上市公司持續(xù)降低運(yùn)營成本的戰(zhàn)略相一致37匯報(bào)內(nèi)容第一部分我們對(duì)A公司目前戰(zhàn)略實(shí)施需求的理解第二部分IBM戰(zhàn)略執(zhí)行及支撐體系方法論第三部分項(xiàng)目總體工作安排第四部分對(duì)項(xiàng)目的要求38項(xiàng)目的大致時(shí)間安排（2010年10-12月）IBM提供戰(zhàn)略分解模板/要求戰(zhàn)略及績(jī)效薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與分析10月底11月中11月底12月中12月底戰(zhàn)略分解培訓(xùn)各部門制定各自的戰(zhàn)略分解規(guī)劃……

IBM對(duì)各部門戰(zhàn)略分解的嚴(yán)謹(jǐn)性、全面性、系統(tǒng)性進(jìn)行指導(dǎo)公司對(duì)各部門戰(zhàn)略分解進(jìn)行召開質(zhì)詢會(huì)，形成最終稿IBM提供績(jī)效指標(biāo)模板/要求績(jī)效指標(biāo)培訓(xùn)各部門制定各自的績(jī)效考核指標(biāo)……

IBM對(duì)各部門績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)謹(jǐn)性、全面性、系統(tǒng)性進(jìn)行指導(dǎo)公司對(duì)各部門績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行召開質(zhì)詢會(huì)，形成最終稿*各部門包括股份公司各部門及各事業(yè)部、分公司39項(xiàng)目的大致時(shí)間安排（2011年1-2月）薪酬管理設(shè)計(jì)項(xiàng)目總結(jié)崗位績(jī)效合同1月初1月中1月底2月中2月底績(jī)效管理辦法實(shí)施溝通與培訓(xùn)40本周及下周工作安排（第一次雙周工作計(jì)劃）周三10-27周四10-28周五10-29周末周一11-1周二11-2周三11-3周四11-4周五11-5項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定現(xiàn)狀分析訪談提綱設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)研表設(shè)計(jì)A公司核心流程現(xiàn)狀梳理核心流程梳理培訓(xùn)訪談?dòng)?jì)劃安排IBM負(fù)責(zé)A公司負(fù)責(zé)雙方共同負(fù)責(zé)高層領(lǐng)導(dǎo)訪談戰(zhàn)略分解模型匯報(bào)公司戰(zhàn)略梳理公司戰(zhàn)略批復(fù)公司戰(zhàn)略核心關(guān)注點(diǎn)調(diào)研設(shè)計(jì)41匯報(bào)內(nèi)容第一部分我們對(duì)A公司目前戰(zhàn)略實(shí)施需求的理解第二部分IBM戰(zhàn)略執(zhí)行及支撐體系方法論第三部分項(xiàng)目總體工作安排第四部分對(duì)項(xiàng)目的要求42A公司股份有限公司戰(zhàn)略執(zhí)行與支撐體系咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成建議項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)A公司:XXXIBM:曹新宇項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)A公司:XXIBM:趙建軍A公司項(xiàng)目組成員（5人）項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)XX:銷售系統(tǒng)組員XX:制造系統(tǒng)組員XX:財(cái)務(wù)系統(tǒng)組員IBM現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目組成員（2人）項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)XX:戰(zhàn)略咨詢

XX:績(jī)效咨詢

XX:人力資源系統(tǒng)組員XX:研發(fā)系統(tǒng)組員A公司項(xiàng)目變革團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)各職能部門/事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)IBM全球支持項(xiàng)目組成員（2人遠(yuǎn)程）項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)變革咨詢1人績(jī)效咨詢1人

IBM專家組成員（2人）項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)

趙金勇張蕾

43A公司客戶團(tuán)隊(duì)的主要使命A公司項(xiàng)目組成員項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)

練就一支管理知識(shí)傳承隊(duì)伍。通過密切配合IBM的管理咨詢工作，積極參與，認(rèn)真實(shí)踐，學(xué)習(xí)與應(yīng)用相結(jié)合，將IBM在戰(zhàn)略解碼、績(jī)效考核、薪酬管理等方面的工作方法、工作作風(fēng)、理論架構(gòu)、工作模板等消化吸收，保留在企業(yè)內(nèi)部，成為企業(yè)自己的知識(shí)資源。配合IBM管理咨詢工作