人大講義《企業(yè)戰(zhàn)略管理》【一份非常好的講義】

企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學2021.811/2/20221戰(zhàn)略管理模型第二講：制定目標和任務陳述第五講：戰(zhàn)略分類與內容第四講：內部條件分析第三講：外部環(huán)境分析第六講：戰(zhàn)略分析與選擇第七講：戰(zhàn)略實施中的管理問題第八講：戰(zhàn)略實施中的營銷、財務與研發(fā)問題第九講：戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋11/2/20222第一篇戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述11/2/20223第一講戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)管理的開展與戰(zhàn)略管理的產生二、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理過程三、一些公司不進行戰(zhàn)略管理的原因四、戰(zhàn)略規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的錯誤五、戰(zhàn)略管理中的關鍵詞六、進行有效戰(zhàn)略管理的準那么七、戰(zhàn)略管理模型11/2/20224沒有一家企業(yè)可以做所有的事，即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的事情是什么都做，但都只做一點點，這必將一事無成。不是最正確的選擇總比沒有選擇要好?！说谩さ卖斂巳藷o遠慮，必有近憂。——孔子名人名言11/2/20225一、企業(yè)管理的開展與戰(zhàn)略管理的產生未來投入未來產出投入產出生產管理戰(zhàn)略管理經營管理生產11/2/20226二、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與開展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的根底上，確定和選擇到達目標的有效戰(zhàn)略方案，并將戰(zhàn)略方案付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個過程。11/2/202272、對此定義的理解需要說明的問題A、戰(zhàn)略管理與管理：做準確的事情與準確地做事日常性；小范圍變革；專業(yè)操作和經營；以資源為動力。非日常性，復雜性；重要事情，重大變革；整個組織范圍；以環(huán)境和期望為動力。11/2/20228B、戰(zhàn)略管理與經營方案長期方案的依據是現(xiàn)在或過去的方案，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關；戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據、變化的預測，著眼于未來，更具前瞻性。制定過程不同。一般說，長期方案自下而上，戰(zhàn)略管理那么自上而下，由最高層來做。心理狀態(tài)不完全相同，制定長期方案，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評價最好的情況，也估計最壞結果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會不同。從反映的內容看，兩者構成形式不同。長期方案往往是組織方案的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個組織提供一個清晰和嚴謹?shù)拈_展方向，保證組織整體效益的最大化。推動力不同，長期方案以數(shù)據和指標為根底，強調投入與產出。制定戰(zhàn)略主要強調經營理念和戰(zhàn)略意向。11/2/202293、戰(zhàn)略管理過程：制定＋實施＋評價A、制定階段：確定企業(yè)任務，認定企業(yè)的外部時機和威脅，認定企業(yè)內部的優(yōu)勢與劣勢，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。B、實施階段：樹立年度目標，制定政策，鼓勵雇員和配置資源。C、創(chuàng)新審視外部環(huán)境與內部條件，度量業(yè)績，采取糾正措施。11/2/202210三、一些公司不進行戰(zhàn)略管理的原因1、缺乏鼓勵機制2、忙于應付日常事務3、過于昂貴4、自滿自足5、失敗的經驗6、既得利益7、懼怕失敗8、過于自信9、浪費時間10、懶惰11、懼怕新事物12、坦誠的不同意見13、疑心11/2/202211四、戰(zhàn)略規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的錯誤1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策權與資源控制權2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求進行戰(zhàn)略規(guī)劃3、過于急促地從制定任務方案過渡到戰(zhàn)略制定4、不能將方案傳遞給雇員5、高層管理者做出與方案矛盾的即興決定6、高層管理者不積極支持7、不能以方案作為衡量業(yè)績的標準8、方案員制定而非管理者制定9、未能讓重要人員參與全過程10、沒有變革的環(huán)境11、將規(guī)劃視為不必要或不重要12、埋頭于日常事務13、過于死板11/2/202212五、戰(zhàn)略管理中的關鍵詞1、戰(zhàn)略制訂者2、目標與任務陳述3、外部時機與外部威脅4、內部優(yōu)勢與內部劣勢5、長期目標與年度目標6、政策11/2/202213六、進行有效戰(zhàn)略管理的準那么1、防止將戰(zhàn)略管理變?yōu)樽晕夷痰墓倭呕瘷C制2、使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡單和非程式化3、方案以數(shù)字支撐，但以文字表達為主4、技術專家全程參與5、思想的開放6、同一時期執(zhí)行太多的戰(zhàn)略是一個致命的錯誤11/2/202214七、戰(zhàn)略管理模型第二講：制定目標和任務陳述第五講：戰(zhàn)略分類與內容第四講：內部條件分析第三講：外部環(huán)境分析第六講：戰(zhàn)略分析與選擇第七講：戰(zhàn)略實施中的管理問題第八講：戰(zhàn)略實施中的營銷、財務與研發(fā)問題第九講：戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋11/2/202215第二篇戰(zhàn)略制定企業(yè)任務陳述外局部析內局部析戰(zhàn)略分類與內容戰(zhàn)略分析與選擇11/2/202216第二講企業(yè)任務陳述了解企業(yè)的責任體系明白企業(yè)的宗旨明白企業(yè)的目標戰(zhàn)略目標制定過程企業(yè)目標與個人目標11/2/202217一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義。企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標?！说谩さ卖斂斯镜哪繕丝梢约衅髽I(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神，從而指引、鼓勵企業(yè)取得出色的業(yè)績。戰(zhàn)略制訂者的任務就在于認定和說明企業(yè)的目標。——約翰·基恩用戶第一，雇員第二，股東第三，社區(qū)第四。——帕特里夏·塞勒斯使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的業(yè)務是什么?！说谩さ卖斂?1/2/202218一、企業(yè)社會責任分析1、企業(yè)的社會責任：企業(yè)及其管理者對整個社會的進步和保護社會的整體利益所承擔的一種管理責任。11/2/2022192、為什么承擔責任及如何承擔責任A、企業(yè)的社會責任來源于它的社會權利B、企業(yè)應該是一個雙向開放的系統(tǒng)，即開放地接受社會信息，也讓社會公開地了解它的經營C、企業(yè)的每項活動、產品和效勞，都必須在考慮經濟效益的同時，考慮社會本錢和效益D、與每項活動、產品和效勞相聯(lián)系的社會本錢應該最終轉移到消費者身上E、企業(yè)作為法人應該和其他自然人一樣參與解決一些超出自己正常范圍之外的社會問題11/2/2022203、企業(yè)對誰負責，負什么責A、股東：證券價格的上升，股息的分配B、職工或工會：相當?shù)氖杖胨?，工作的穩(wěn)定性，良好的工作環(huán)境，提升的時機C、政府：對政府號召和政策的支持，遵守法律和規(guī)章D、供給者：保證付款的時間E、債權人：遵守合同條款，保證值得信賴的程度F、消費者或代理商：保證商品的價值，產品和效勞的方便程度G、社區(qū)：環(huán)境保護，社會開展H、貿易和行業(yè)協(xié)會：對各種活動的支持I、競爭者：公平競爭，增長速度，產品、技術或效勞的創(chuàng)新J、特殊利益群體：平等的就業(yè)時機，對城建的支持，對殘疾人、兒童和婦女組織的奉獻11/2/202221二、企業(yè)宗旨的內容1、

顧客——誰是企業(yè)的主要顧客？2、產品或效勞——企業(yè)的主要產品或效勞是什么？3、市場——企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？4、技術——企業(yè)的主導技術是什么？5、對企業(yè)生存、開展和盈利的關注--對企業(yè)近、中、遠的經濟目標的態(tài)度。6、哲學——企業(yè)的根本信仰，價值觀念和愿望是什么？7、自我意識——企業(yè)的長處和競爭優(yōu)勢是什么？8、對公眾影響的關注——企業(yè)期望給公眾塑造一個什么樣的企業(yè)形象？9、利益協(xié)調的有效性——是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供給和銷售的廠商等各利益相關團體的利益。10、鼓勵程度——展開的企業(yè)宗旨能否有效的鼓勵企業(yè)職工？11/2/202222三、企業(yè)的戰(zhàn)略目標的內容1.

盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。2.

市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。3.

生產率。用投入產出比率或單位產品本錢來表示。4.

產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產品的完成期來表示。5.

資金。用資本構成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期來表示。6.

生產。用工作面積、固定費用或生產量來表示。7.

研究與開發(fā)。用花費的貨幣量或完成的工程來表示。8.

組織。用將實行變革獲獎承擔的工程來表示。9.

人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數(shù)或將實施的培訓方案數(shù)來表示。10.

社會責任。用活動的類型、效勞天數(shù)或財政資助來表示。11/2/202223四、戰(zhàn)略目標制定過程1、調查研究。2、擬定目標。3、評價論證。①目標是否明確。②目標的內容是協(xié)調一致。③有無改善的余地。4、目標決斷。①目標方向的正確程度；②可望實現(xiàn)的程度；③期望效益的大小。

11/2/202224五、企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人目標由故事來說明三個人一同工作在一個建筑工地，他們做的是同樣的工作，。但當問起他們在做什么時，三個人的答復卻各不相同。第一位答復說：敲石頭第二位答復說：掙錢糊口第三位答復說：幫助建教堂11/2/202225第三講：外部環(huán)境分析明了外局部析的主要內容宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭環(huán)境外局部析的信息來源掌握幾種外局部析的方法11/2/202226政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法……一、宏觀環(huán)境分析的主要內容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經濟政治法律社會文化技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化……生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……宏觀環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響：1、全局性的而非局部性的。2、現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、動態(tài)的而不是靜止的。11/2/202227二、外局部析的信息來源：1、利用傳媒收集信息伯爾托爾德·雅各布出版了一部小冊子。他描繪了德軍的組織結構，參謀部的人員布置，部隊指揮官的名字，甚至涉及到了最新成立的裝甲師的步兵小隊，并列舉了168名指揮官的名字。瓦爾特·尼古拉上校審訊得知所謂的〞軍事機密〞均出自公開的新聞媒體。第17師指揮官哈濟少校駐扎紐倫堡，取自紐倫堡報紙的一個訃告，上面報道說新近調駐紐倫堡的第17師團的指揮官哈濟將軍將要出席葬禮。在一份烏爾姆的報紙中，一那么新聞報道了菲羅夫上校的女兒和史太梅爾曼少校舉行訂婚儀式的消息，該報道提到了菲羅夫是第25師團的第36聯(lián)隊的指揮官，而史太梅爾曼少校的身份是信號軍官。11/2/202228二、外局部析的信息來源：2、用調查法收集情報訪談的特點是迅速、及時、本錢低，是談判人員通過詢問調查對象，收集情報的一種重要方法。但由于時間的限制，訪談無法攝取到詳細情況，信息獲取量不大。郵寄調查是將調查問卷寄給調查對象，要求對方在規(guī)定的時間內對問卷進行答復。該調查方法的特點是投入少，涉及范圍廣，能迅速及時地反響調查者的意見及看法。人員調查是談判人員根據抽樣調查的樣本范圍及預定的調查程序進行調查。這種方式既可采取與調查者面談的形式，也可采用發(fā)放調查問卷的途徑。其特點是有利于雙方的溝通，提高問卷的回收率。但具有本錢較高，所需時間較長的局限。11/2/202229二、外局部析的信息來源：3、巧用觀察法一批日本客商前往法國參觀一家著名的照相器材廠。該廠實驗室主任熱情而有禮貌地接待了日本客人。在他帶著客人參觀實驗室時，他一面耐心地解答客人提出的諸多問題，一面仔細地注意客人的一舉一動。在參觀一種新型的顯影溶液的時候，一位日本客商俯身貼近盛溶液的器皿，認真識別溶液的顏色，他的領帶末端不小心浸入了溶液之中。在參觀即將結束時，一位效勞員小姐說：“先生請稍等，您的領帶弄臟了，給您換上一條嶄新的、漂亮的，好嗎？〞與之形成比照的是中國的宣紙技術就是這樣被日本盜走的。11/2/202230二、外局部析的信息來源：4、常用的競爭對手調查法1〕購置競爭對手的廢料2〕分解競爭對手的產品3〕以偽裝身份進行工廠參觀4〕計算離開競爭對手貨場的貨車數(shù)量5〕研究空中拍照的照片6〕分析雇工合同與招聘合同7〕向用戶與采購者探聽競爭者的產品銷售情況8〕派人到用戶和競爭者的商務活動中去9〕向供貨方探聽競爭者的生產情況10〕利用用戶進行虛假投標11〕促使競爭者的主要競爭對手透露競爭信息12〕向競爭者的前雇員探聽消息13〕采訪與競爭者有過工作關系的咨詢家14〕雇傭曾經為競爭公司工作的重要人員15〕假招聘得到情報11/2/202231三、中觀環(huán)境分析之一：行業(yè)/產品生命周期導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額11/2/2022322、行業(yè)/產品生命周期各期間的特點〔一〕導入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產品及產品變化高收入購置者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量巨大的市場飽和重復購置在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主質量低劣重點在產品設計及開發(fā)許多產品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化根本產品設計產品具有技術和性能方面的歧異性復雜產品的關鍵在于可靠性競爭性產品的改進優(yōu)良的質量質量優(yōu)異產品歧異性不明顯標準化產品變化不迅速折價具有重要意義產品歧異性小產品質量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷本錢廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，效勞和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產本錢能力缺乏向大批量生產轉換爭奪分銷大宗分銷渠道最正確能力或有些能力過剩生產過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產品系列導致有形分銷本錢大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產專門渠道11/2/2022333、行業(yè)/產品生命周期各期間的特點〔二〕導入期成長期成熟期衰退期競爭風險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差——出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰(zhàn)略擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術是重要職能改變價格和質量形象非常重要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭本錢是關鍵因素不利于改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵本錢控制是關鍵11/2/202234四、中觀環(huán)境分析之二：行業(yè)的本錢特征及相應的戰(zhàn)略選擇行業(yè)的成本特征相應的戰(zhàn)略選擇規(guī)模經濟：當所有的投入都增加時，產出的增加大于投入的變化

當行業(yè)存在規(guī)模經濟時，企業(yè)的規(guī)模便成為競爭的有利手段，會在成本上占有優(yōu)勢。規(guī)模小的企業(yè)會因為成本過高而被淘汰，同時規(guī)模經濟也會增加進入壁壘，對行業(yè)中的現(xiàn)有廠商起到保護作用范圍經濟：生產兩種或兩種以上的產品的成本能比單獨生產這些產品的成本更低生產兩種以上的產品時，不同的產品可以共享資源投入（如聲譽、一般管理費用、管理方法和技術），拓展產品線的長度和寬度，進行多元化經營，可以使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢最小有效規(guī)模：較難界定，在完善的市場環(huán)境下能夠長期生存的最小規(guī)模的公司不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個行業(yè)中消除成本劣勢，就要達到最小有效規(guī)模。行業(yè)中小公司處于成本劣勢。在考慮進入新的行業(yè)時，也要充分考慮自己的規(guī)模能否達到要進入行業(yè)的最小有效規(guī)模。學習曲線：隨著累計產量的增加，生產的總成本下降，是由于經驗的增加，學習的效果所導致的如果行業(yè)存在顯著的學習曲線，則能夠迅速增加產量的廠商，可以降低生產成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。產能利用率：總的生產能力與目前行業(yè)總產量的比例關系一個行業(yè)都存在一個最低的產能利用率，當?shù)陀诶寐蕰r，單位生產成本會急劇上升。因此，在資本密集型的企業(yè)中，公司通過提高固定資產的利用率，從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產。11/2/202235五、中觀環(huán)境分析之四：行業(yè)變革的因素增長的長期變化所效勞細分客戶群的變化買主的學習不確定性的減少專有知識的擴散經驗積累規(guī)模的擴大〔或縮小〕投入本錢及匯率的變化產品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產業(yè)的結構變化政府政策的變化進入和退出11/2/202236六、外局部析工具之一：外部因素評價矩陣〔externalfactorevaluation〔EFE〕matrix〕1、列出在外局部析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反響程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。11/2/202237七、外局部析工具之二：競爭態(tài)勢矩陣〔competitiveprofilematrix，CPM〕關鍵因素權重雅芳歐萊雅寶潔評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)廣告0.2010.2040.8030.60產品質量0.1040.4040.4030.30價格競爭力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30財務狀況0.1540.6030.4530.45用戶忠誠度0.1040.4040.4020.20全球擴張0.2040.8020.4020.40市場份額0.0510.0540.2030.15總計1.003.153.252.80游戲服務門戶競爭態(tài)勢11/2/202238八、外局部析工具之三：波特五力競爭模型供給商議價力量潛在替代品的開發(fā)購置者議價力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進入互補品11/2/2022392、波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供給商產業(yè)競爭者購置者潛在替代品進入壁壘：規(guī)模經濟、專賣產品的差異、轉換本錢、資本需求、分銷渠道、本錢優(yōu)勢、政府政策、預期的還擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉換本錢、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購置量相關的本錢、投入對本錢和特色的影響、產業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產業(yè)增長、固定〔存儲〕成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換本錢、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉換本錢相對于企業(yè)轉換本錢、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購置數(shù)量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的鼓勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格、轉換本錢、客戶對替代品的使用傾向互補品行業(yè)互補品的開展狀況對行業(yè)的開展起著至關重要的影響11/2/2022403、五力模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。11/2/202241第四講：內部條件分析內部條件分析的內容〔企業(yè)素質與經營能力，市場營銷能力，財務，管理組織現(xiàn)狀，其他因素〕內局部析的方法〔關鍵內部因素矩陣，SWOT矩陣〕核心能力的選擇與培育11/2/202242一、企業(yè)素質與經營能力分析〔一〕1、企業(yè)素質是指一定條件下企業(yè)內部總體機能所具有的生存和應變能力。A、企業(yè)建立地點和企業(yè)經營任務所要求的自然條件與社會經濟條件之間的適合程度。B、企業(yè)的資金能力、設備能力，技術能力，組織機構、經營者及員工隊伍、經營管理根底等經營能力與企業(yè)經營任務的適合程度。C、相對于企業(yè)的內部條件，企業(yè)的長短期經營戰(zhàn)略、方案及經營活動的優(yōu)劣程度。11/2/202243一、企業(yè)素質與經營能力分析〔二〕2、企業(yè)經營能力就是企業(yè)對包括內部條件及其開展?jié)摿υ趦鹊慕洜I戰(zhàn)略與方案的決策能力，以及企業(yè)上下各種生產經營活動的管理能力的總和。A、收益力：總資金利潤率、銷售額利潤率等。B、市場地位：市場占有率、產品暢銷率等。C、生產力和技術水平：人均凈產值、產品生命周期等。D、價格水平：同行業(yè)價格水平、價格升降率等。E、人員能力：員工年齡、知識結構等。F、戰(zhàn)略目標和方案完成率：完成比率，提高情況等。G、產品本錢水平：可比產品本錢，同類產品本錢等。H、經營水平提高率：銷售額增長率，利潤增長率等。I、質量控制力：產品質量投訴情況等。J、企業(yè)信譽：產品信譽、企業(yè)信用等。11/2/202244二、企業(yè)市場營銷能力分析〔一〕1、市場環(huán)境分析A、行業(yè)動向的分析：銷售趨勢、產品普及、競爭狀況等。B、消費者行為分析：對象、購置動機、購置過程等。C、企業(yè)形象分析：知名度、消費者意見、中間商意見等。11/2/202245二、企業(yè)市場營銷能力分析〔二〕2、產品的市場強度分析A、產品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等。B、產品的收益性分析：銷售收入、邊際利潤、利潤率等。C、產品的成長性分析：銷售增長率、市場擴大率等。D、產品強度分析：相對于競爭產品在質量、外觀、商標、價格等方面的優(yōu)越性。E、產品構成分析：企業(yè)的不同產品在銷售收入、邊際利潤以及銷售趨勢等方面的比照分析。11/2/202246二、企業(yè)市場營銷能力分析〔三〕3、銷售活動能力分析A、銷售組織分析：組織機構分析、人員素質分析、管理資料分析等。B、銷售成績分析：方案完成率、地區(qū)開展性、銷售活動效率等。C、銷售渠道分析：渠道結構、中間商評價、渠道管理等。D、促銷活動分析：方法、內容以及效果。E、銷售方案分析：銷售預測、目標確定、目標分解、實施方案等。11/2/202247二、企業(yè)市場營銷能力分析〔四〕4、新產品開發(fā)能力分析：包括新產品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)方案等方面進行分析。目的在于提供新產品開發(fā)的效果，改進企業(yè)的產品組合，增強企業(yè)的應變能力。5、市場決策能力分析：經營方針、經營方案、決策過程和信息系統(tǒng)等進行分析。指出現(xiàn)有決策的不當之處，以及改進措施。11/2/202248三、企業(yè)財務分析〔一〕1、企業(yè)財務管理水平分析A、籌資決策的分析B、投資決策的分析C、分配決策的分析11/2/202249三、企業(yè)財務分析〔二〕2、企業(yè)財務狀況分析A、變現(xiàn)能力分析：流動比率、速動比率等。B、資產管理比率：營業(yè)周期、存貨周轉天數(shù)、應收帳款周轉天數(shù)等。C、負債比率：資產負債率、產權比率、已獲利息倍數(shù)等。D、盈利能力比率：銷售凈利率、銷售毛利率、資產凈利率等。E、市價比率：每股盈余、市盈率等、11/2/202250四、企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析1、企業(yè)管理組織的原那么：有效、統(tǒng)一指揮、合理管理幅度、責權對等、協(xié)調原那么等。2、企業(yè)管理組織的分工狀況分析。3、企業(yè)管理組織結構的管理效率分析。11/2/202251五、企業(yè)其他內部因素分析1、生產管理分析：加工工藝和流程、生產能力、庫存、勞動力、質量等、2、企業(yè)文化：現(xiàn)狀以及形成機制、特色、對改變的認同等。11/2/202252六、價值鏈分析法〔一〕波特教授提出了價值鏈分析法：企業(yè)的生產是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動——的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值，它是由價值活動和邊際利潤兩局部組成的。價值鏈中的價值活動可分成兩大類：根本活動和支持性活動〔或輔助活動〕。11/2/202253六、價值鏈分析法之二：根本活動要素〔1〕進料后勤。它包括這樣一些活動：收貨、儲藏、原材料整理、發(fā)放材料于產品生產單位、庫存控制、運輸車輛的調度以及原料退貨等?！?〕生產。即將生產要素投入轉變成最終產品的活動，如機械加工、裝配、包裝、組裝、機器維修、產品檢驗、打印和廠房設施管理等?！?〕發(fā)貨后勤。有關集中、存儲和將產品實際分銷給客戶的活動，它包括：收集成品、入庫儲存、定單處理、發(fā)貨車輛的調度等活動。〔4〕銷售。為顧客提供購置本企業(yè)產品的途徑或方式并促使其購置的各種活動，如廣告、促銷、銷售人員安排、分配定額、分銷渠道的選擇、與銷售渠道的公共關系、定價策略等?！?〕效勞。提供各種效勞以提高或保持產品價值的活動，如安裝、修理、人員培訓、零配件供給以及產品的調試等。11/2/202254六、價值鏈分析法之三：支持性活動要素〔1〕采購。在這里采購指購置用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動，而非指所購置的要素投入。像所有的價值活動一樣，采購活動也運用一定的“技術〞，如與客戶打交道的手續(xù)、標準規(guī)那么以及信息系統(tǒng)等?！?〕技術開發(fā)。包括旨在改進產品和生產過程的一系列活動，而這些活動通常由企業(yè)的工程技術部門和研究與開發(fā)部門來完成?！?〕人力資源管理。它涉及這樣一些活動：人員的遴選、錄用、培訓、技能開展以及制訂各類人員的報酬制度等?！?〕企業(yè)根底設施。所謂企業(yè)根底設施包括總體管理、企業(yè)方案、企業(yè)財務、會計核算、法那么事務、與政府間的事務以及質量管理等。11/2/202255六、價值鏈分析法之四：價值鏈分析的落腳點一個企業(yè)的價值鏈通常是由上述各種活動所組成對企業(yè)內部條件的審計一方面：可以對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點；另一方面：可以分析這個價值鏈中各項活動的內部聯(lián)系11/2/202256七、經驗效益〔或稱經驗曲線〕法所謂經驗效益是指企業(yè)在生產某種產品或效勞的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的本錢下降。

“經驗效益〞也可表述為：隨著經驗的增加，單位產品〔效勞〕本錢的下降。如下圖：圖中的曲線稱為“經驗曲線〞。人們從經驗曲線中發(fā)現(xiàn)，每當經驗翻一番時，單位產品本錢總是以一個恒定的百分數(shù)而下降。譬如說每當經驗翻一番時，產品本錢要降到原單位產品本錢的x%,一般稱x(%)為學習率。11/2/202257七、經驗效益〔或稱經驗曲線〕法〔二〕：經驗效益的來源：〔1〕勞動效率的提高?！?〕勞動分工與重新設計工作方法?！?〕新的生產工藝。

〔4〕生產設備效率的提高?！?〕產品的標準化和產品的重新設計?！?〕有效地利用資源。11/2/202258七、經驗效益〔或稱經驗曲線〕法〔三〕：基于經驗效益的本錢領先優(yōu)勢的獲得〔1〕如果企業(yè)與競爭對手在起點本錢和學習率上相同，那么企業(yè)只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品本錢較競爭對手降低得更多。如圖〔學習效率和起點本錢相同的經驗曲線〕所示。11/2/202259七、經驗效益〔或稱經驗曲線〕法〔四〕：基于經驗效益的本錢領先優(yōu)勢的獲得〔2〕在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經驗〔累積產量〕外，還可以不同的產品本錢起點進入競爭。即使與競爭對手經驗相同時，由于較低的產品本錢起點，企業(yè)的單位產品本錢也會較競爭對手為低，如圖〔不同本錢起點的經驗曲線〕所示。11/2/202260七、經驗效益〔或稱經驗曲線〕法〔五〕：基于經驗效益的本錢領先優(yōu)勢的獲得〔3〕加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。即使與競爭對手經驗相同時，由于學習率的不同，企業(yè)的單位產品本錢也較競爭對手為低。這種情況如圖〔不同學習率情況下的經驗曲線〕所示。11/2/202261八、核心能力的定義核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識根底的集合，該集合導致能夠執(zhí)行到達業(yè)內先進標準的一項或多項關鍵程序的能力。專利權、品牌、產品和技術都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團隊精神以及質量、生產率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。11/2/202262九、核心能力之一：洞察/預見能力洞察/預見能力主要來源于能夠產生一系列創(chuàng)造的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產品小型化的能力專有的數(shù)據，如城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司〔ENRON〕在天然氣行業(yè)中所使用的信息。在創(chuàng)造成功的產品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼〔theWaltDisney〕公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特〔WarrenBuffett〕所領導的伯克西爾.哈薩威公司〔BerkshireHathaway〕和彼特·林奇〔PeterLynch〕所領導的全美第二大基金富達麥哲倫基金〔FidelityMagellanFund〕使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據所獲得的可觀收入就可以證明這一點11/2/202263九、核心能力之二：一線執(zhí)行能力一線執(zhí)行能力是由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或效勞的質量產生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了一線執(zhí)行能力。在零售業(yè)，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆〔Nordstrom〕公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的效勞水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供鼓勵和支持環(huán)境。11/2/202264十、評價核心能力：這種優(yōu)勢有多么持久核心能力是否持久競爭對手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性開發(fā)這種能力時間的長短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評價通過比較自己與不同的行業(yè)中〔不只是自己的行業(yè)〕的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。開發(fā)這種能力時間的長短花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關的支持機制，如數(shù)據庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數(shù)月甚至是幾年來培訓員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。核心能力是組織內很多因素共同支撐的結果，它基于組織根深蒂固的文化標準和員工對任務的難以言明的知識上的優(yōu)勢。流程的模仿那么是更加費時和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質。驅動洞察或預見能力的因素是非常難理解的。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難到達預期的效果，因為一兩個人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。

在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項元素構成的核心能力比有很多元素協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實上，在后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事情有何特別之處。11/2/202265十一、創(chuàng)造核心能力之一：循序漸進的演化方式

循序漸進的演化方式

困難通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調幾十項努力。同時解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。預期收益任何業(yè)務的初創(chuàng)期，需要對投資所預期產生的收益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預期的要困難得多。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。計算所產生的信心比準確性更重要。

例證一家商業(yè)財產保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了60多項改革。改變聘用標準，讓不同的經理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。調整保險人員的提升途徑和培訓計劃。為提高信息水平，引進了新的保險業(yè)指導方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準確的歷史和行業(yè)數(shù)據。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數(shù)量。修改了組織結構，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。結果在三年內，其資產回報率提高了15%。11/2/202266十一、創(chuàng)造核心能力之二：培育的方法

培育的方法方法：組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發(fā)。重點：具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應該由“能力管家”或“知識領導者”來管理，而是由業(yè)務經理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務結果的傳遞上。

困難：能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞優(yōu)勢：允許核心能力在一個好的環(huán)境下發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。

11/2/202267十一、創(chuàng)造核心能力之三：收購的方式

影響收購成功時機的因素：收購的能力類型對收購戰(zhàn)略的影響，影響收購結果的結構性因素。收購一線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力/預見力的戰(zhàn)略更加平安。在前者中即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種能力。而洞察力的情況下的關鍵人物離開公司會帶走他們的技能，而且特別難于模仿。11/2/202268十二、保持和提高核心能力

已經擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉移到保證該能力的持久性和提升其價值上。至少不應因為沒有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。兩點原因：

首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓經理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。

其次，如果很多員工和直線經理有能力改變組織的元素〔如招收新成員、薪酬和提升〕，公司的這一能力可能會退化。如果公司高級經理不能監(jiān)督這些個人行為，那么這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經足夠強大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對其進行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關。

有一小局部公司擁有核心能力。這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對于絕大多數(shù)公司，他們必須開發(fā)核心能力。11/2/202269十三、內部因素評價矩陣〔internalfactorevaluation〔IFE〕matrix〕1、列出在內局部析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。11/2/202270十四、內部優(yōu)勢和劣勢，外部時機和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或重要的專門技術珍貴的有形資產珍貴的人力資產珍貴的組織資產珍貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性強大的聯(lián)盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱時機客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣闊的客戶群效勞將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的時機市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有時機充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的時機威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊客戶或供給商的談判能力將提高購置者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊11/2/202271SWOT分析模型應用實例優(yōu)勢―S1城區(qū)位置好2基礎設施建設好3淡水資源豐富4政府信息化程度高5專業(yè)化市場形成氣候6居民消費水平高劣勢―W1無支柱性工業(yè)企業(yè)2工業(yè)基礎差3企業(yè)規(guī)模小4技術開發(fā)投入少5產業(yè)協(xié)同能力差6農業(yè)基礎薄弱機會―O1國家實行西部大開發(fā)戰(zhàn)略2國民經濟持續(xù)穩(wěn)定增長3信息技術的快速發(fā)展4廣西與東部省市聯(lián)系增強5“通道經濟”吸引民營資本6南寧市城市建設重心的東移WO戰(zhàn)略利用機會克服弱點WT戰(zhàn)略減小弱點回避威脅威脅―T1入世后，市場的逐步開放2城市及市民環(huán)保意識增強3城北高新區(qū)的快速發(fā)展4南寧市開發(fā)江南策略的實施5西部大開發(fā)向縱深的發(fā)展6檔案和戶籍制度的改革加速了人才的流動ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會11/2/202272SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮城區(qū)內部優(yōu)勢而利用城區(qū)外部時機的戰(zhàn)略。新城區(qū)可以從以下幾個方面入手：①、進一步加強第三產業(yè)的開展。第三產業(yè)已經成為了新城區(qū)開展最快的產業(yè)，為了實現(xiàn)經濟的進一步增長，就必須加強其開展。②、加強專業(yè)化市場的建設和管理。專業(yè)化市場是新城區(qū)經濟開展的推動因素，只有把這一優(yōu)勢進一步發(fā)揮出來，才能促進新城區(qū)經濟的持續(xù)開展。③、積極吸引資金，加強通道經濟的建設。充分利用地處大西南出海口的必經之路這一條件開展路途經濟，帶動其他經濟的開展。④、積極利用消費對經濟的拉動作用。新城區(qū)是南寧市的消費水平最高的城區(qū)，利用消費對經濟的拉動作用，積極開展與此有關的產業(yè)的開展，創(chuàng)造新的經濟增長點。⑤、進一步加強根底設施的建設。根底設施的建設是穩(wěn)固和開展自身優(yōu)勢的必由之路，必須加大對此的投入和建設管理。11/2/202273WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略的目標是通過利用外部時機來彌補內部弱點。新城區(qū)可以采用以下方法來彌補自身的缺乏：①、加強根底性工業(yè)的建設和開展。工業(yè)始終是一個國家或地區(qū)的開展之本，所以我們必須加強根底性工業(yè)的建設和開展，早日實現(xiàn)工業(yè)化。②、加大科技開發(fā)的投入?？茖W技術是第一生產力，加大科技的投入，提高我們的技術開發(fā)和技術應用能力就顯得刻不容緩了。③、加強區(qū)域經濟合作。加強區(qū)域經濟合作是促進地區(qū)產業(yè)協(xié)同能力的提高的重要途徑，也是促進南寧市各城區(qū)經濟共同開展共同繁榮的重要途徑。④、積極促進非公有制經濟的開展。非公有制經濟已經成為各地經濟開展的最重要的推動因素，對于經濟實力缺乏的新城區(qū)來說就更應該加強非公有制經濟的開展了。⑤、積極引導資金進入根底性工業(yè)領域和支柱性工業(yè)領域。根底性工業(yè)是新城區(qū)的經濟可持續(xù)開展的根本，而只有建立了一定的支柱性產業(yè)和企業(yè)，它的經濟才具備足夠的競爭力。11/2/202274ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略是利用本城區(qū)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。新城區(qū)應該從以下幾個方面入手來化解外部威脅，并穩(wěn)固和開展自身的優(yōu)勢：①、加強與其他城區(qū)的合作，促進地區(qū)經濟的共同繁榮。為了防止不必要的惡性競爭，加強合作是最好的途徑。②、實施靈活的用人制度，留住和吸引人才。人才是一個地區(qū)經濟開展的根本，面對新的現(xiàn)實，我們必須緊跟時代的潮流，實施新的、靈活的制度，留住人才，吸引人才，讓他們?yōu)槌菂^(qū)經濟建設效勞。③、制定優(yōu)惠的政策，吸引資金。面對城北高新區(qū)的強大競爭，我們必須用更加優(yōu)惠的政策和更好的效勞吸引資金到新城區(qū)來。④、注意向新興產業(yè)開展。對于一個工業(yè)根底薄弱的地區(qū)來說，它的工業(yè)開展就有了更高的起點，我們應該充分利用這一條件，高起點的建設城區(qū)的工業(yè)，這時就應該盡量向新興的工業(yè)開展。⑤、積極扶持本地現(xiàn)有的企業(yè)，增強其競爭力。現(xiàn)有的企業(yè)是城區(qū)經濟開展的源泉和根底，我們必須加大投入，增強她們的競爭力，更好地為新城區(qū)經濟開展戰(zhàn)略效勞。11/2/202275WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。一般而言，這是比較困難的時期，我們就更應該解放思想，加快開展，爭取早日將弱點轉化為優(yōu)勢，并化解外部的威脅：①、積極尋求產業(yè)協(xié)同伙伴。這時的眼光要看遠一點，不能僅僅停留在南寧市的范圍內，而應該把目光投向南寧市外，甚至是自治區(qū)外，只要能夠起到相應的協(xié)同作用，就不要管它是哪兒的企業(yè)。②、積極與外部企業(yè)合作，促進技術進步。由于自身的經濟實力和技術開發(fā)能力限制了我們的技術進步，所以我們就必須借助外力來開展自己的技術開發(fā)能力和技術應用能力。③、給高科技企業(yè)以更多的政策優(yōu)惠。城區(qū)內的高科技企業(yè)是城區(qū)的技術進步的另一個強大的動力，給她們更多的優(yōu)惠政策，她們就有更多的財力和物力投入到科技開發(fā)中去，進而促進采取科技實力的提高。④、積極培育城區(qū)的支柱性產業(yè)和支柱性企業(yè)。支柱性產業(yè)和支柱性企業(yè)是一個城區(qū)的競爭力的最直接的表達，也是一個采取的競爭力的動力之源，因此我們必須加強他們的建設，在這是我們的弱點的時候就更應該加強了。⑤、主動與其他地區(qū)實施產業(yè)配套。在很多時候，主業(yè)并沒有經濟效益，而其配套產業(yè)反而有著很好的效益，這時我們就要充分利用這一時機，去為別的城區(qū)做配套產業(yè)，這可能是城區(qū)經濟開展的一條捷徑。11/2/202276第五講：戰(zhàn)略分類與內容一、長期目標與無目標管理方式二、戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經營戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。三、合資經營與組合戰(zhàn)略：合資經營、合作經營、兼并、組合戰(zhàn)略。四、邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略：本錢領先、差異化、專一經營。11/2/202277名人名言明天總會到來，又總會與今天不同。如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩?！说谩さ卖斂瞬贿M行長期投資，便不會又近期收益?！獑讨巍ご骶S或者創(chuàng)新，或者消亡?！葼枴に_波里托11/2/202278一、長期目標〔1〕1、長期目標的特性：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、適用于企業(yè)各部門。2、需要防止的沒有目標的管理方式A、靠外推法進行管理：如果不出事，就不要去改變B、靠危機進行管理：對危機事件做出反響而不采取主動行動11/2/202279一、長期目標〔2〕C、靠主觀意愿進行管理：只管盡力去做你認為應當做和能夠做的事情。也叫“神秘決策法〞，做你自己的事，你知道如何能夠做得更好。D、靠希望進行管理：如果試一次不能夠成功，那么就堅信第二次〔或第三次〕能夠成功。好運會在我們這一邊。11/2/202280二、戰(zhàn)略類型〔1〕一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化。加強型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)。多元經營戰(zhàn)略：集中多元化經營、混和多元化經營、橫向多元化經營。防御型戰(zhàn)略：收縮、剝離、清算。11/2/2022811、前向一體化前向一體化〔forwardintegration〕：獲得分銷商或零售商得所有權或加強對它們得控制。適合采用的情況：A、企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商本錢過高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售要求。B、可以利用的高質量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。C、企業(yè)所參與競爭的產業(yè)明顯快速增長或預計將快速增長。D、企業(yè)具備銷售自己產品所需要的人力資源和資金。E、當穩(wěn)定的生產和銷售對企業(yè)十分重要時。F、現(xiàn)有的經銷商或零售商有較高的利潤。11/2/2022822、后向一體化后向一體化〔backwardintegration〕：獲得供貨方公司的所有權或者增強對其的控制。適合采用的情況：A、企業(yè)當前的供給商或供貨商本錢很高、不可靠、不能滿足企業(yè)的需求。B、企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在迅速開展。C、企業(yè)具備自己生產原材料所需的人力資源和資金。D、現(xiàn)在利用的供貨商利潤豐厚。E、原材料的價格穩(wěn)定至關重要。F、企業(yè)要盡快地獲取所需資源。11/2/2022833、橫向一體化橫向一體化〔horizontalintegration〕：獲得與本企業(yè)競爭公司的所有權或加強對其的控制。適合采用的情況：A、在不至于違反有關法律或政策的條件下形成一定程度的壟斷。B、企業(yè)在一個成長的產業(yè)中進行競爭。C、規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢。D、企業(yè)具有成功管理更大組織所需要的資金和人才。E、競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前。11/2/2022844、市場滲透市場滲透〔marketpenetration〕通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產品或效勞在現(xiàn)有市場上的市場份額。適合采用的情況：A、企業(yè)的產品和效勞在當前市場中還沒有到達飽和。B、現(xiàn)有客戶對產品或效勞的使用率還可以顯著提高。C、在這個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭對手的銷售額在下降。D、在歷史上銷售額和銷售費用曾經高度相關。E、規(guī)模的提高能夠帶來很大的競爭優(yōu)勢。11/2/2022855、市場開發(fā)市場開發(fā)〔marketdevelopment〕：將現(xiàn)有產品或效勞打入新的地區(qū)市場。適合采用的情況：A、可以得到新的、可靠的、經濟的、或高質量的銷售渠道。B、存在未開發(fā)或未飽和的市場。C、企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。D、企業(yè)存在過剩的生產能力。E、企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。11/2/2022866、產品開發(fā)產品開發(fā)〔productdevelopment〕：通過改進或改變現(xiàn)有產品或效勞而增加產品銷售。適合采用的情況：A、企業(yè)擁有成功的、處于產品生命周期中成熟階段的產品。B、企業(yè)所參與競爭的產業(yè)屬于快速開展的高技術產業(yè)。C、主要競爭對手以可比價格提供更好的產品。D、企業(yè)在高速增長的產業(yè)中參與競爭。E、企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。11/2/2022877、集中多元經營集中多元經營〔concentricdiversification〕：增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品或效勞。適合采用的情況：A、企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于零增長或慢增長的產業(yè)。B、增加新的但卻相關的產品將顯著改善現(xiàn)有產品的的銷售。C、企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關的產品。D、新的、但相關的產品具有季節(jié)性波動，正好可以彌補現(xiàn)有產品的的周期波動。E、企業(yè)現(xiàn)有產品處于產品生命周期中的衰退期。F、企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。11/2/2022888、橫向多元經營橫向多元經營〔horizontaldiversification〕：向現(xiàn)有用戶提供新的，但與原有業(yè)務不相關的產品或效勞。適合采用的情況：A、通過增加新的、不相關的產品，企業(yè)從現(xiàn)有的產品或效勞中得到的盈利可以顯著增加。B、企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產業(yè)。C、企業(yè)可以利用現(xiàn)有的銷售渠道向現(xiàn)有客戶提供新的產品或效勞。D、新的產品銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產品的銷售波動周期可以互補。11/2/2022899、混和多元經營混和多元經營〔conglomeratediversification〕：增加新的與原有業(yè)務不相關的產品或效勞。適合采用的情況：A、企業(yè)的主營產業(yè)正在萎縮。B、企業(yè)擁有新產業(yè)競爭成功所需要的資金和人力資源。C、企業(yè)有時機收購一個不相關但卻有良好投資時機的企業(yè)。D、收購與被收購企業(yè)之間已經存在資金上的融合。E、企業(yè)現(xiàn)有產品的市場已經根本飽和。11/2/20229010、收縮收縮〔retrenchment〕：通過減少本錢與資產而重組企業(yè)，以扭轉銷售和盈利的下降。也稱轉向〔turnaround〕或重組〔reorganization〕。適合使用的情況：A、企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內沒有做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)的目標。B、企業(yè)在特點的產業(yè)屬于競爭的弱者。C、企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困擾。D、企業(yè)在長時間內未能做到利用外部時機，減少外部威脅，發(fā)揮內部優(yōu)勢，克服內部弱點。E、企業(yè)已經非常迅速地開展成為大型企業(yè)，需要大規(guī)模的改組。11/2/20229111、剝離剝離〔divestiture〕：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一局部。適合采用的情況：A、企業(yè)已經采取了收縮戰(zhàn)略但沒有改善企業(yè)經營。B、分公司為了保持競爭力需要投入的資源超過了公司的供給能力。C、分公司的失利使得整個公司業(yè)績不佳。D、分公司與其他公司的組織不相適宜。E、企業(yè)急需大量資金而沒有其他合理的資金來源。F、反壟斷措施的作用。11/2/20229212、清算清算〔liquidation〕：為實現(xiàn)公司的有形資產價值而將公司的全部資產分塊售出。適合采用的情況：A、公司采取了收縮和剝離戰(zhàn)略都沒有獲得成功。B、公司除了清算外的唯一途徑是破產。C、公司股東可以通過出售企業(yè)資產而將損失降低到最小。11/2/202293三、合資經營與組合戰(zhàn)略1、兩個或更多的企業(yè)結合在一起共同利用某些時機時就有了合資經營〔jointventure〕或合作經營〔cooperativearrangements〕。適合采用的情況：A、不同所有制的企業(yè)合資。B、不同國別的企業(yè)合資。C、合資雙方或多方可以優(yōu)勢互補。D、合資工程潛力大，所需資源太多，一家企業(yè)無法提供。E、多家小企業(yè)合資對抗大對手。F、存在迅速利用某種新技術的需要。11/2/2022942、兼并收購〔acquisition〕：大公司購置一家小公司，或者相反。兼并〔merger〕兩個規(guī)模相當?shù)膶嶓w合并為一個企業(yè)。適合采用的情況：A、能夠更好地利用現(xiàn)有的生產能力。B、更好地利用現(xiàn)有的銷售力量C、減少管理人員D、獲取規(guī)模經濟效益E、減小銷售波動F、利用新的供給商、銷售商、用戶、產品等。G、得到新技術。H、減少賦稅。11/2/2022953、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略〔combinationstrategy〕：同時采用兩種或更多的戰(zhàn)略。很多公司采用了組合戰(zhàn)略。組合戰(zhàn)略不宜過分采用，容易分散資源，間接地使競爭對手獲得競爭優(yōu)勢。11/2/202296四、邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略1、本錢領先戰(zhàn)略〔costleadership〕：以很低的單位本錢價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。適合采用的情況：A、市場中有很多對價格敏感的用戶。B、實現(xiàn)產品差異化的途徑很少。C、購置者不太在意品牌間的差異。D、存在大量討價還價的購置者。11/2/2022972、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略〔differentiation〕：為價格相對不敏感的用戶提供某產業(yè)中獨特的產品或效勞。適合采用的情況：A、消費者的需求個性化很強。B、企業(yè)的效勞水平、工藝設計、產品性能等方面能夠為差異化準備條件。C、消費者能夠認同差異化的產品或效勞。11/2/2022983、專一經營戰(zhàn)略專一經營戰(zhàn)略〔focus〕：專門提供滿足小客戶群體所需要的產品或效勞。適合采用的情況：A、所經營的客戶群體有一定的規(guī)模。B、所投入的產業(yè)有一定的開展?jié)摿?。C、對競爭者的進入有一定的措施，如擁有忠實的客戶群等。11/2/202299第六講：戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略分析與選擇的根本情況〔目的與根底〕。戰(zhàn)略分析與選擇的過程〔信息輸入階段，戰(zhàn)略匹配階段，決策階段〕。戰(zhàn)略選擇中的權變術11/2/2022100名人名言戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。方案不是一堆數(shù)字，戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。——彼得·德魯克目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。——彼得·德魯克受危機所迫而做出的選擇大多為最糟糕的選擇?！敹?1/2/2022101一、根本情況目的：選定最好的實現(xiàn)企業(yè)任務與目標的行動方案。根底：現(xiàn)行戰(zhàn)略，目標和任務，外局部析與內局部析的信息。11/2/2022102二、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之一：信息輸入階段要求：戰(zhàn)略制訂者將戰(zhàn)略制定過程早期的主觀觀念定量化。內容：外部環(huán)境，內部條件。方法：EFE矩陣，IFE矩陣，CPM矩陣。11/2/2022103三、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之二：戰(zhàn)略匹配階段對象：外部環(huán)境和內部條件有機結合。方法：SPACE矩陣，BCG矩陣，IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣。11/2/20221041、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣〔strategicpositionandactionevaluation，SPACEmatrix〕

ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財務優(yōu)勢IS：產業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1保守防御競爭進取11/2/2022105SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢〔FS〕和競爭優(yōu)勢〔CA〕——內部因素，環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產業(yè)優(yōu)勢〔IS〕——外部因素。衡量各因素的指標主要是：財務優(yōu)勢〔FS〕：投資收益、杠桿比率，償債能力、流動資金、推出市場的方便性、業(yè)務風險等。競爭優(yōu)勢〔CA〕：市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有知識、對經銷商和供給商的控制等。環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕：技術變化、通貨膨脹率、需求變化性、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性等。產業(yè)優(yōu)勢〔IS〕：增長潛力、盈利潛力、財務穩(wěn)定性、資源利用，進入市場的方便性、生產效率和生產能力的利用率等。2、SPACE矩陣說明11/2/20221063、SPACE矩陣根本步驟選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢的一組指標。對構成財務優(yōu)勢和產業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。將各數(shù)軸所有指標的評分相加，再分別除以各數(shù)軸指標總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分數(shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數(shù)相加，結果標在縱軸上。標出橫、縱軸的交點。自SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量說明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。11/2/20221074、波士頓矩陣〔BostonConsultingGroup，BCGMatrix〕產業(yè)銷售增長率20%-20%01.00.50相對市場分額11/2/20221085、BCG矩陣說明公司業(yè)務組合矩陣，由波士頓咨詢集團于70年代初期開發(fā)的，因此得名BCG矩陣?！?〕問題兒童(問題產品、problem

child)

亦稱為野貓(wildcat)或問號(question

mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經營規(guī)模，甚至完全退出市場?！?〕明日之星(明星產品、star)

這是屬于高度成長、高占有率的產品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠的利益。〔3〕搖錢樹(金牛產品、cash

cow)

這是屬于低度成長、高占有率的產品。由于競爭已經趨于穩(wěn)定，因此，它可以產生大量的現(xiàn)金，以供廠商開展新產品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫〞?！?〕落水狗(瘦狗產品、dog)

也稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產品，它或許還能自給自足，甚或對利潤有奉獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產品上，除非產品本身仍有可為，否那么，壯士斷腕才是上策。11/2/20221096、內部·外部矩陣〔Internal－External，IEmatrix〕落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長型和建立型部門。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產品開發(fā)。落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。

11/2/2022110

市場增長快象限11、市場開發(fā)2、市場滲透3、產品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中多元經營競爭地位強象限21、

市場開發(fā)2、

市場滲透3、

產品開發(fā)4、

橫向一體化5、

剝離6、清算象限41、

集中多元經營2、

橫向多元經營3、

混合多元經營4、合資經營

象限31、

收縮2、

集中多元經營3、

橫向多元經營4、

混合多元經營5、

剝離6、清算競爭地位弱市場增長慢大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價指標：競爭地位和市場增長；適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個象限中。7、大戰(zhàn)略矩陣11/2/2022111四、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之三：決策階段戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的根底戰(zhàn)略匹配為戰(zhàn)略決策提供了備選方案戰(zhàn)略決策的方法一般采用定量戰(zhàn)略方案矩陣11/2/20221121、定量戰(zhàn)略方案矩陣〔QuantitativeStrategicPlanning，QSPMatrix〕計算機信息系統(tǒng)研究與開發(fā)生產作業(yè)財務管理市場營銷管理關鍵內部因素競爭技術社會、文化、人口、環(huán)境政治、法律、政府經濟關鍵外部因素戰(zhàn)略3戰(zhàn)略2戰(zhàn)略1權重備選戰(zhàn)略關鍵因素11/2/20221132、建立QSPM矩陣的步驟〔1〕在矩陣的左欄列出公司的關鍵外部時機和與威脅內部優(yōu)勢與弱點。從IFE、EFE獲得。〔2〕給每個因素賦予與IFE、EFE相同的權重?！?〕將匹配階段的戰(zhàn)略列在矩陣?！?〕確定吸引力分數(shù)〔AttractivenessScores，AS〕。1：沒有吸引力；2：有一些吸引力；3：有相當吸引力；4：很有吸引力?！?〕計算吸引力總分〔TotalAttractivenessScores，TAS〕。〔6〕計算吸引力總分和〔SumTotalAttractivenessScores〕11/2/2022114關鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權重ASTASASTAS機會1、歐洲的統(tǒng)一0.0140.4020.202、消費者在選購商品時更加重視健康因素0.1540.6030.453、亞洲自由市場經濟的上升0.1020.2040.404、對湯料的需求每年增長10％0.1530.4540.605、北美自由貿易協(xié)定0.05----威脅1、對食品的需求每年僅僅增長1％0.1030.3040.402、ConAgra‘sBanquent電視食品以27.4％的市場份額領先0.05----3、不穩(wěn)定的亞洲經濟0.1040.4010.104、罐頭盒不能被生物降解0.05----5、美元的貶值0.1540.6020.30優(yōu)勢1.01、盈利增長30％0.1040.4020.202、新的北美分公司0.10----3、成功的新健康湯料0.1040.4020.204、Swanson電視食品的市場份額已經增長到25.1％0.0540.2030.155、所有管理人員的獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績0.05----6、生產能力從60％提高到80％0.1530.4540.60弱點1、Pepperidge農場的銷售下降了7％0.05----2、企業(yè)重組花去了3.02億美元0.05----3、公司在歐洲的經營正在虧損0.1520.3030.454、公司國際化經營進展緩慢0.1540.6030.455、稅前盈利率為8.4％，僅為行業(yè)平均水平的一半0.05----總計1.05.304.653、一家食品公司的QSPM矩陣11/2/20221154、QSPM矩陣的優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕相繼或同時考察一組戰(zhàn)略?！?〕決策的時候同時考慮外部和內部因素。缺點：〔1〕直覺性判斷和經驗假設?！?〕決策的質量取決于信息和匹配的質量。11/2/2022116五、戰(zhàn)略選擇中的權變術1、殊途同歸：通過不同的方法或途徑到達類似的結果往往是可能的。戰(zhàn)略制訂者應當認識到，得到成功的結果遠比規(guī)定為得到這一結果而采取的方法更重要。為得到同樣的結果，人們很可能創(chuàng)造新的、可以獲得更多員工支持的方法。2、滿意：用可以接受的戰(zhàn)略實現(xiàn)滿意的結果，遠比用不受歡送的戰(zhàn)略而沒有能夠實現(xiàn)最正確結果要好得多。3、一般化：將焦點從具體問題轉向更具一般性的問題，這是增加成員責任心的途徑。11/2/20221174、重視更高層次的問題：把問題放到更高層次去看待，就會發(fā)現(xiàn)，很多短期利益可以讓位于長遠利益。如通過強調企業(yè)的生存，可以說服工會在工資問題上的讓步。5、在重大問題的決策中提供政治參與權：對中層管理者產生不利影響的戰(zhàn)略和政策決定會引起他們的干預。中層管理者在重大問題的決策中可能沒有適當?shù)臅r機表達自己的立場，但是他們卻有很大的能力阻礙這一決策的實施。提供政治上的參與權有利于對干預行為進行控制與管理。11/2/2022118補充材料

從康泰克事件與冠生園事件的比照看危機管理11/2/2022119案例一：康泰克事件1、危機前的狀況：天津中美史克的康泰克自二十世紀九十年代初進入中國市場以來成功占據了感冒藥市場40%份額，成為感冒藥市場龍頭老大，1999年銷售額到達7億元。2、危機初現(xiàn)：康泰克和其他一些感冒藥中含有PPA成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒病癥，同時因為它有抑制食欲的成效，在國外也被廣泛用于減肥藥成分。美國耶魯大學的一個醫(yī)學研究小組經過研究發(fā)現(xiàn)：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。該小組向FDA〔美國藥品和食品管理局〕提出了禁止使用PPA的建議。11/2/20221203、危機降臨：2０００年１１月，局部媒體報道了國外關于ＰＰＡ的消息，康泰克與PPA成為媒體和公眾關注的焦點。中國政府出于謹慎考慮，決定暫停含PPA成分藥物的使用和銷售。２０００年１１月１６日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局