馮云霞管理溝通第2版案例教學(xué)筆記 第6章：高管的疑惑

《高管的疑惑》案例教學(xué)筆記J公司由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。公司以建筑施工為主業(yè)，擁有多項(xiàng)工程承包資質(zhì)，擁有各類施工技術(shù)人員1850多人。2006年，馬天空為核心的第二代董事會(huì)開始領(lǐng)導(dǎo)公司，并在2008年開始逐步涉足礦業(yè)、金融、地產(chǎn)和超市經(jīng)營(yíng)等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著多元化的開展，公司對(duì)建筑主業(yè)的興趣日漸減弱，而對(duì)資本運(yùn)作和投資愈加重視。但J公司管理卻較薄弱。以會(huì)議為例，公司雖然有董事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)，但是會(huì)議效果不盡如人意。董事會(huì)一年召開2-3次，有重要事務(wù)時(shí)也會(huì)臨時(shí)召開。但是董事會(huì)召開時(shí)間經(jīng)常不確定，議題也不會(huì)事先通知董事。一般，如果馬董事長(zhǎng)個(gè)人認(rèn)為有重要投資事項(xiàng)要宣布,就會(huì)召開董事會(huì)。經(jīng)理會(huì)有各部門經(jīng)理及副總參加，每周一上午定期開展。但是由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明、管理粗放，會(huì)議氛圍一般都很沉悶，很少討論實(shí)際的重大問題，都是對(duì)總經(jīng)理的決議表示支持。2014年，馬董事長(zhǎng)又有新投資計(jì)劃，他又想召開高層會(huì)議。召開會(huì)議前，副董事長(zhǎng)說(shuō)服馬天空聘請(qǐng)一家咨詢公司調(diào)查一下公司股東和骨干的看法。第三方的咨詢公司調(diào)查時(shí)大家暢所欲言，有些部門骨干說(shuō)公司應(yīng)該主抓建筑業(yè)，不應(yīng)該將其他產(chǎn)業(yè)作為主業(yè)搞。還有的說(shuō)公司信息應(yīng)該透明，大事和要事應(yīng)該及時(shí)傳遞給大家，議事規(guī)則也應(yīng)該明確，開會(huì)不應(yīng)該讓大家主題也不知道。還有人抱怨公司的董事會(huì)制度和股東大會(huì)制度形同虛設(shè)，高層沒有受到監(jiān)管約束。馬董事長(zhǎng)了解這一情況后召開了骨干會(huì)議。他在會(huì)上拋出一些議題，但是大家什么也不說(shuō)，眾人一副事情交給董事長(zhǎng)就放心的樣子。馬董事長(zhǎng)心里明白，會(huì)上沒有反對(duì)意見，會(huì)后執(zhí)行就是走形式。他在思考如何才能打破公司目前會(huì)議的僵局呢？二、教學(xué)/學(xué)習(xí)目標(biāo)該案例的教學(xué)主題是會(huì)議管理。主要分為會(huì)議管理基本原理和會(huì)議溝通技巧，重點(diǎn)討論如何對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效管理從而提升會(huì)議溝通效率。通過該案例學(xué)習(xí)擬達(dá)到以下目標(biāo)：第一個(gè)目標(biāo)是使學(xué)習(xí)者了解和掌握會(huì)議管理的基本原理和一些會(huì)議管理技巧，掌握會(huì)

議管理的相關(guān)知識(shí)、原理、方法和技巧。第二個(gè)目標(biāo)是使學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)掌握會(huì)議管理的原理和方法的基礎(chǔ)之上，結(jié)合案例事實(shí)應(yīng)用會(huì)議管理的相關(guān)原理和方法進(jìn)行實(shí)踐練習(xí)，從而提高學(xué)習(xí)者的分析判斷能力。第三個(gè)目標(biāo)是引導(dǎo)學(xué)習(xí)者在上述分析的基礎(chǔ)上，遵循會(huì)議管理的基本原理和方法，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)多重可選的溝通策略和方案。通過案例討論，學(xué)習(xí)和掌握對(duì)多重解決方案的評(píng)估方法，最后做出合適的決策，從而提高學(xué)習(xí)者解決問題的能力和決策的能力。第四個(gè)目標(biāo)是通過案例實(shí)踐模擬練習(xí)提高學(xué)習(xí)者進(jìn)行會(huì)議管理的能力，掌握會(huì)議管理的基本技能和技巧。三、教學(xué)對(duì)象與前提條件該案例的學(xué)習(xí)對(duì)象主要是管理學(xué)科的研究生、本科生，以及企業(yè)中、高層管理者。會(huì)議對(duì)于整個(gè)公司的發(fā)展具有重要的作用，如何有效開展會(huì)議是任何企業(yè)都需要考慮問題。但是部分組織在會(huì)議管理中許多不足，比如，開會(huì)效率低下沒有結(jié)果、員工開會(huì)參與度低。如何解決好這些問題是管理者的必修課。討論該案例需要學(xué)習(xí)者事先了解和掌握必要的會(huì)議管理相關(guān)知識(shí)等方面的相關(guān)知識(shí)，如會(huì)議的功能、會(huì)議與群體溝通功能、會(huì)議管理方法、會(huì)議溝通技巧等。如果具備一定的會(huì)議經(jīng)驗(yàn)將會(huì)有利于本章的學(xué)習(xí)。U!、課前指導(dǎo)與準(zhǔn)備U!、課前指導(dǎo)與準(zhǔn)備在課堂討論之前，應(yīng)該要求學(xué)習(xí)者按照案例學(xué)習(xí)步驟完成初步閱讀和小組討論，并準(zhǔn)備課堂討論發(fā)言。在此階段完成對(duì)以下問題的思考和討論：.對(duì)案例情景理解分析。要求就下列問題進(jìn)行討論：這是一家怎樣的企業(yè)？這家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？這家企業(yè)的管理現(xiàn)狀如何？領(lǐng)導(dǎo)人是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？.對(duì)案例中的問題進(jìn)行診斷分析。要求就下列問題進(jìn)行討論：你認(rèn)為該企業(yè)會(huì)議溝通中存在哪些問題？該公司會(huì)議管理問題的根源何在？.解決問題的基本思路和設(shè)想。要求就下列問題進(jìn)行討論：結(jié)合本章的教學(xué)主題，你認(rèn)為解決問題的理論依據(jù)是什么？針對(duì)公司當(dāng)前骨干員工在會(huì)議中的沉默寡言，馬天空董事長(zhǎng)應(yīng)該采取何種措施改變這一局面？.請(qǐng)給出或論證解決方案的理論依據(jù)或理由。同時(shí)也可以借鑒其他企業(yè)在處理類似事件的經(jīng)驗(yàn)做法。五、課堂計(jì)劃在課堂開始時(shí)，基于前期的準(zhǔn)備情況，安排2-3個(gè)案例學(xué)習(xí)小組代表作案例分析報(bào)告，報(bào)告后由學(xué)習(xí)者現(xiàn)場(chǎng)提問并作答；（30-40分鐘）如果教學(xué)方式是采取集中授課，學(xué)習(xí)者沒有課前預(yù)習(xí)時(shí)間，教師應(yīng)該安排20分鐘左右時(shí)間給學(xué)習(xí)者閱讀案例，布置對(duì)上述問題的思考，然后可以采取提問方式展開課堂討論，教師要密切掌握討論的主題方向和時(shí)間。接下來(lái)，教師對(duì)各小組的案例分析報(bào)告和課堂討論進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并引導(dǎo)對(duì)案例的重點(diǎn)問題進(jìn)行討論。該案例討論的重點(diǎn)問題是如何處理公司當(dāng)前會(huì)議缺乏效率的問題，首先應(yīng)該討論解決公司會(huì)議中存在問題的重要意義，會(huì)議溝通具備群體溝通和管理的職能，對(duì)于公司提升管理效率具有重要作用；第二個(gè)問題是找出案例公司會(huì)議溝通問題的根源所在，為下一環(huán)節(jié)提升會(huì)議溝通效果奠定基礎(chǔ)；第三個(gè)問題是如何處理當(dāng)前案例公司會(huì)議溝通中的各種問題,并制定出相應(yīng)方案。在點(diǎn)評(píng)中，教師要對(duì)學(xué)習(xí)者提出的各種方案進(jìn)行評(píng)估，采取競(jìng)爭(zhēng)性解釋策略，然后提出自己的觀點(diǎn)和看法，并進(jìn)行論證。最后，為學(xué)習(xí)者提供多重的方案選擇，由學(xué)習(xí)者自己做出決策。關(guān)鍵是這個(gè)決策是經(jīng)過討論和教師的引導(dǎo)做出的。（30-40分鐘）最后，布置與案例相關(guān)的溝通技能訓(xùn)練。案例討論結(jié)束后，教師可以根據(jù)案例情景布置適當(dāng)?shù)臏贤▽?shí)踐練習(xí)。例如，要求學(xué)習(xí)者以董事長(zhǎng)秘書的身份寫一份會(huì)議日程報(bào)告，此訓(xùn)練可以作為課后作業(yè)，同時(shí)也為老師提供講解公文寫作的范例資料；或模擬一次會(huì)議，讓學(xué)習(xí)者以董事長(zhǎng)的身份按照新的會(huì)議管理辦法召開會(huì)議。（10-20分鐘）課堂討論與學(xué)習(xí)時(shí)間控制在90-120分鐘。六、案例分析（1）案例情景分析企業(yè)背景分析。公司成立于20世紀(jì)60年代，在發(fā)展過程中又陸陸續(xù)續(xù)合并了其他國(guó)有企業(yè)，于2002年才開始改制為民營(yíng)企業(yè)。在改制以前，公司有將近40年的歷史是作為國(guó)有企業(yè)而存在，這樣的企業(yè)往往會(huì)繼承過去相當(dāng)多的管理傳統(tǒng)。其中，以公司領(lǐng)導(dǎo)人為中心的人治、管理制度缺乏或者不健全是其重要特征。這在案例中有許多的體現(xiàn)：例如，公司治理體系并沒有真正發(fā)揮出效果，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都缺乏公司制度的約束，成為一把手說(shuō)了算的企業(yè)決策模式。公司的各類信息傳達(dá)極為不暢，上層決策難以及時(shí)下達(dá)。內(nèi)部的激勵(lì)體制亦沒有進(jìn)行有效調(diào)整。會(huì)議管理也沒有明確的議事規(guī)則。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析。從案例來(lái)看，J公司早期的經(jīng)營(yíng)主業(yè)為建筑施工，隨后開始進(jìn)行多元化發(fā)展，逐漸涉足房地產(chǎn)、國(guó)內(nèi)貿(mào)易、礦山開發(fā)和制藥等多個(gè)行業(yè)。公司在新一屆的領(lǐng)導(dǎo)班子下越來(lái)越重視金融投資和運(yùn)作，而對(duì)傳統(tǒng)主業(yè)日益淡漠。公司業(yè)務(wù)規(guī)模雖然一年一個(gè)臺(tái)階,有相當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)，但是卻沒有明確本企業(yè)的使命和具體方向，成為一家有規(guī)模但是沒有具體身份認(rèn)同的綜合企業(yè)集團(tuán)。這在一定程度上給公司多年來(lái)以建筑為本業(yè)的骨干造成困擾：我們到底要做什么？這很大一部分原因是由于公司高層并沒有重視對(duì)公司戰(zhàn)略的解讀和傳遞，也沒有借助會(huì)議等方式將公司新的發(fā)展戰(zhàn)略明確傳達(dá)給公司骨干。馬天空領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)的理論研究有很多，其中心理學(xué)家勒溫的研究較為知名。他將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為三類：專制型、民主型和放任型。在專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之下，權(quán)力高度集中在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中，領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率,他們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員需求不敏感，團(tuán)隊(duì)成員處于一種無(wú)權(quán)參與決策的從屬地位，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的意見不受領(lǐng)導(dǎo)者歡迎，也很少被采納。民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，團(tuán)隊(duì)權(quán)力定位于全體員工，領(lǐng)導(dǎo)者起一個(gè)指導(dǎo)員或者委員會(huì)主持人的角色，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的各種意見受到鼓勵(lì)和采納。放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則是則是另外一個(gè)極端，采取的無(wú)政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效和人際關(guān)系都相對(duì)要差?，F(xiàn)實(shí)中，并沒有單純某種極端方式的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的集合。從案例來(lái)看，馬天空的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以專制型為主。這表現(xiàn)在馬天空在公司擁有極大的權(quán)力，董事會(huì)形同虛設(shè)，只是在他認(rèn)為要宣布某項(xiàng)投資決策時(shí)才召開,并沒有利用會(huì)議或者其他渠道收集公司其他高層骨干意見的看法。他才是公司一切重大決策的制定者，他不需要過多人參與決策，也不需要知道大家的看法，他需要的只是高管骨干去落實(shí)執(zhí)行自己的決策。(2)問題診斷分析會(huì)議溝通中的問題。從案例中可以看出，公司的會(huì)議管理中存在著諸多問題。首先，公司部分重大的常規(guī)性會(huì)議的開會(huì)時(shí)間不確定，諸多重要會(huì)議都是臨時(shí)通知各位人員參會(huì)。其次，在開會(huì)之前連會(huì)議議題都沒提前通知各位參會(huì)者，無(wú)法讓各位參與人員進(jìn)行有效的準(zhǔn)備。最后，會(huì)議參會(huì)人員會(huì)議的參與度低，眾人對(duì)于公司重大經(jīng)營(yíng)決策的真實(shí)想法并沒有在會(huì)議上表達(dá)出來(lái)，而是出現(xiàn)“假共識(shí)”的狀態(tài)。總而言之，會(huì)議并沒有有效發(fā)揮出本該有的各種功能。問題的根源。以上會(huì)議管理問題出現(xiàn)的根源有以下幾個(gè)方面：第一是公司文化傳統(tǒng)。在前面背景分析中已經(jīng)介紹，J公司有將近40年的歷史是作為國(guó)有企業(yè)存在，這種身份使得企業(yè)容易具有一些官僚體制的特點(diǎn)：以領(lǐng)導(dǎo)人為核心，管理制度不健全而人治色彩濃厚。在原有傳統(tǒng)之下，會(huì)議并不是一個(gè)討論問題和解決問題的場(chǎng)所,而只是一個(gè)宣布領(lǐng)導(dǎo)人決策的地方。這種權(quán)力高度集中在一個(gè)人或者幾個(gè)人手上的傳統(tǒng)反映在會(huì)議上就是會(huì)議只是宣布決策的地方。除了公司的權(quán)力核心人物，其他員工的會(huì)議參與度非常之低。正因?yàn)槿绱?，公司的信息傳達(dá)不透明，大事要事底下骨干不清楚。第二是領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人因素。從前面的背景分析中可以得知馬天空董事長(zhǎng)專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格濃厚。他對(duì)董事會(huì)的態(tài)度是如果有重要投資決策需要董事會(huì)通過則召開會(huì)議，讓董事會(huì)投票通過投資決議。J公司董事會(huì)并沒有真正行使受托股東財(cái)產(chǎn)，監(jiān)督管理公司的職能，而成了為使公司決策符合《公司法》和《公司章程》規(guī)定的法定程序而設(shè)置的“紙老虎”。他認(rèn)為高管會(huì)議不是討論問題的地方，而是發(fā)布決策的地方。他認(rèn)為自己不需要考慮公司高管層的意見，而是“我已經(jīng)考慮周全”的態(tài)度，重要的只是高管層按照我的意思辦事即可。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格下，馬董事長(zhǎng)并不能真正認(rèn)識(shí)到會(huì)議對(duì)于公司的重要意義，也不會(huì)想辦法發(fā)揮會(huì)議功能提升會(huì)議效率。第三是會(huì)議管理相關(guān)知識(shí)和技巧的不足。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)馬天空對(duì)于會(huì)議的功能缺乏全面認(rèn)知，使得其不會(huì)利用會(huì)議的群體溝通作用和管理功能（包括計(jì)劃、組織、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制等多方面的功能）。其次，會(huì)議管理上的混亂。會(huì)議管理管理需要遵照會(huì)議準(zhǔn)備、會(huì)議進(jìn)行和會(huì)議跟蹤等不同會(huì)議階段進(jìn)行布置。而會(huì)議準(zhǔn)備階段需要按照5W1H原則去準(zhǔn)備，并且要提前將相關(guān)議題告知參會(huì)人員以便充分準(zhǔn)備。然而J公司則在會(huì)議時(shí)間上極不穩(wěn)定，會(huì)議議題不提前告知，使得各位高管無(wú)從準(zhǔn)備亦無(wú)法參與會(huì)議。會(huì)議當(dāng)中亦缺乏相應(yīng)的技巧調(diào)整會(huì)議氛圍，形成的是各種“假共識(shí)”。這是由于會(huì)議組織者在會(huì)議管理知識(shí)和技巧不足造成的。（3）解決方案設(shè)計(jì)思路提示根據(jù)上述問題診斷分析可知，會(huì)議溝通不僅是會(huì)議方法和技巧的問題，還受到企業(yè)文化傳統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素的影響。要解決J公司會(huì)議溝通的難題，最急切的是要對(duì)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行調(diào)整，并積極改變會(huì)議管理方法。首先，馬天空需要調(diào)整個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)會(huì)議的定位是不一樣的，前者將會(huì)議定義為發(fā)布決策之地，后者則是議事之地。馬天空的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是專制型，開會(huì)大部分時(shí)候的目的是要發(fā)布決策，而不是和眾人討論，對(duì)于下屬的意見不甚重視。而這一次之所以意識(shí)到這個(gè)問題在于副總裁建議他調(diào)查股東和公司骨干的意見。這次調(diào)查他才發(fā)現(xiàn)原來(lái)眾人的看法如此不統(tǒng)一，當(dāng)他希望大家參與討論的時(shí)候，大家在原有的會(huì)議思維模式下并不會(huì)真正參與到會(huì)議中。因此，馬天空要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在一些重大決策上有重視各位高管意見的意識(shí)，他才會(huì)真正開始重視會(huì)議的功能，才會(huì)擬定好會(huì)議主題，提前告知各位參會(huì)人員以提升會(huì)議成效。其次，要按照科學(xué)的方法組織會(huì)議。對(duì)于接下來(lái)的會(huì)議召開，要有一套科學(xué)的管理方法,提升與會(huì)人員的參與度，如此才能改變“假共識(shí)”狀況，提高相關(guān)決策被高管骨干接受的程度。具體的可參考做法如下：（1）充分的會(huì)議準(zhǔn)備。按照5W1H原則，在會(huì)議之前提前確定會(huì)議的召開目的、會(huì)議的議題、會(huì)議的召開地點(diǎn)、會(huì)議的召開時(shí)間、會(huì)議召開的參加人員以及會(huì)議的召開方式等內(nèi)容。將這些內(nèi)容做成公司的會(huì)議議程提前發(fā)放給公司高管骨干,從而使得公司高管骨干能夠針對(duì)這些議題有所準(zhǔn)備，這是使其參與會(huì)議的前提條件。（2）會(huì)議當(dāng)中的方法。會(huì)議當(dāng)中要采取