大型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)報(bào)告

國(guó)瑞地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)2022/11/20邏輯框架D組織結(jié)構(gòu)E績(jī)效激勵(lì)A(yù)戰(zhàn)略定位C管控模式B組織發(fā)展階段F流程體系管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)，旨在提高組織效能。管控模式的有計(jì)劃的變革，被稱為組織發(fā)展。管控模式定義B組織效能組織發(fā)展A

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B

管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核實(shí)施激勵(lì)企業(yè)管控模式框架目錄第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四部分績(jī)效管理第一部分管控模式選擇第三部分流程體系框架Notes:第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合目標(biāo)客戶群1管控模式選擇國(guó)瑞地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：中國(guó)城市地產(chǎn)綜合運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略定位聚焦重點(diǎn)一二線核心城市及周邊區(qū)域（1）土地開發(fā)（2）住宅開發(fā)（3）商業(yè)運(yùn)營(yíng)多種類型高品質(zhì)住宅+持有型商業(yè)中產(chǎn)階級(jí)及富裕階層1管控模式選擇處于戰(zhàn)略布局階段，組織由第一階段向第二階段發(fā)展，總部是運(yùn)營(yíng)控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制，逐漸向戰(zhàn)略控制型轉(zhuǎn)變Stage1Stage2Stage3Stage4運(yùn)營(yíng)控制型運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型總部定位地區(qū)公司結(jié)構(gòu)區(qū)域與項(xiàng)目布局集分權(quán)程度比較集權(quán)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)比較放權(quán)HR、財(cái)務(wù)集權(quán)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)充分放權(quán)HR、財(cái)務(wù)集權(quán)HR、財(cái)務(wù)適當(dāng)放權(quán)中小項(xiàng)目投資、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)調(diào)度放權(quán)職能制強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線）出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)副總、項(xiàng)目經(jīng)理（兼職→專職）職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線）片區(qū)管理，項(xiàng)目經(jīng)理成為片區(qū)項(xiàng)目總職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線）設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理職能支持模塊強(qiáng)大成立全國(guó)性商業(yè)公司多個(gè)城市同城1-3個(gè)項(xiàng)目多個(gè)城市同城4-8個(gè)項(xiàng)目多個(gè)城市同城8-12個(gè)項(xiàng)目同片區(qū)2-3個(gè)項(xiàng)目多個(gè)城市，形成集群同城項(xiàng)目＞12個(gè)大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市＞4個(gè)1管控模式選擇Notes:按PMBOK2004定義，強(qiáng)矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型

主要存在職能制、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用?？偨?jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12職能制F2F21F22………平衡矩陣總經(jīng)理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項(xiàng)目；（2）平衡矩陣下，項(xiàng)目職能經(jīng)理兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（如龍湖2007年），負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實(shí)踐中職能負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的情況也很常見（如萬科、中海）；（3）強(qiáng)矩陣下，存在專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，可能還存在項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理，即營(yíng)運(yùn)副總。強(qiáng)矩陣的“強(qiáng)”不能理解為“項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，而職能弱化”。強(qiáng)矩陣總經(jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式選擇項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率（IRR）與銷售凈利潤(rùn)率年度結(jié)算利潤(rùn)銷售額（回款額、簽約額）資金計(jì)劃偏差率客戶滿意度進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率質(zhì)量：業(yè)主一次收房率項(xiàng)目特殊使命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)職能部門響應(yīng)項(xiàng)目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度專業(yè)人才的培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)積累與能力提升分擔(dān)所有項(xiàng)目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)職能核心職責(zé)職能部門的目標(biāo)強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是項(xiàng)目成??；職能部門的目標(biāo)是建設(shè)專業(yè)高地，提升競(jìng)爭(zhēng)力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項(xiàng)目需求。1管控模式選擇國(guó)瑞地產(chǎn)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)在單項(xiàng)目運(yùn)作的區(qū)域公司如沈陽(yáng)公司，采用職能式組織架構(gòu)，隨著項(xiàng)目的增加，逐漸發(fā)展成為強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)在有3個(gè)以上項(xiàng)目運(yùn)作的區(qū)域公司如海南公司，目前采用平衡矩陣式組織架構(gòu)，大英山項(xiàng)目可設(shè)專職項(xiàng)目經(jīng)理，逐漸發(fā)展成為強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)。目錄第二部分分組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)第四部分分績(jī)效管理理第一部分分管控模式式選擇第三部分分流程體系系框架國(guó)瑞地產(chǎn)產(chǎn)的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)遵從從專業(yè)化化、扁平平化的原原則，以以提高組組織效能能。2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則組織效能1專業(yè)化2扁平化2.2垂直匯報(bào)長(zhǎng)度與橫向管理寬度2.1總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級(jí)職能部門設(shè)置細(xì)分專業(yè)化體體現(xiàn)在，，總部設(shè)設(shè)置了8個(gè)中心，，3大事業(yè)部部。以強(qiáng)強(qiáng)調(diào)專業(yè)業(yè)深度和和高度，，符合當(dāng)當(dāng)前國(guó)瑞瑞運(yùn)營(yíng)控控制型定定位，但但中心內(nèi)內(nèi)不過度度細(xì)分崗崗位。企業(yè)總部定位07年銷售額進(jìn)入城市數(shù)量總部職能部門數(shù)量國(guó)瑞運(yùn)營(yíng)控制型--8個(gè)11個(gè)萬科戰(zhàn)略控制型523億元23個(gè)14個(gè)中海戰(zhàn)略控制型223億港元19個(gè)（不包括港澳）10個(gè)鵬潤(rùn)運(yùn)營(yíng)控制型5個(gè)12個(gè)龍湖戰(zhàn)略控制型95億元5個(gè)5個(gè)2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則扁平化首首先體現(xiàn)現(xiàn)在，國(guó)國(guó)瑞采取取總部——地區(qū)公司司兩級(jí)架架構(gòu)，而而不是三三級(jí)架構(gòu)構(gòu)。集團(tuán)總部地區(qū)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司城市公司兩級(jí)架構(gòu)三級(jí)架構(gòu)代表性企業(yè)：龍湖、華潤(rùn)置地代表性企業(yè)：萬科、中海、金地2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則扁平化還還體現(xiàn)在在，不管管在總部部還是地地區(qū)公司司，垂直直匯報(bào)線線最長(zhǎng)只只有4個(gè)人，而而集團(tuán)董董事長(zhǎng)、、地區(qū)公公司總經(jīng)經(jīng)理管理理寬度一一般在8人以上。。集團(tuán)董事長(zhǎng)副總經(jīng)理中心總監(jiān)中心員工集團(tuán)總部匯報(bào)線地區(qū)公司匯報(bào)線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則Notes:（1）原則上上不出現(xiàn)現(xiàn)副總經(jīng)經(jīng)理——中心總監(jiān)監(jiān)、地區(qū)區(qū)副總——部門經(jīng)理理之間的的一對(duì)一一匯報(bào)，，增加管管理寬度度，解決決這種問問題的方方式之一一是副總總經(jīng)理兼兼中心總總監(jiān)、地地區(qū)副總總兼部門門經(jīng)理；；（2）總部中中心、地地區(qū)公司司部門將將來規(guī)模模擴(kuò)大后后，可能能出現(xiàn)專專業(yè)小組組，如設(shè)設(shè)計(jì)研究究所景觀觀裝飾組組，組長(zhǎng)長(zhǎng)主要是是專業(yè)支支持角色色，不是是管理角角色，可可以不出出現(xiàn)在匯匯報(bào)線、、審批流流中。總部與地地區(qū)公司司垂直匯匯報(bào)線整整合圖集團(tuán)董事事長(zhǎng)F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理層中層與基層總部地區(qū)公司司Notes:VP指副總經(jīng)經(jīng)理，DGM指副總經(jīng)經(jīng)理。2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則集團(tuán)現(xiàn)階階段的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)圖如下下：2.2總部與地地區(qū)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)總裁裁副總經(jīng)理理專業(yè)決策策委員會(huì)會(huì)（投資資、薪酬酬……）財(cái)務(wù)管理理中心法務(wù)審稽稽中心總工辦商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)部部物業(yè)管理理公司地產(chǎn)開發(fā)發(fā)事業(yè)部部設(shè)計(jì)研究究所運(yùn)營(yíng)管理理中心資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)事業(yè)部部成本管理理中心人力資源源中心總裁辦副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理沈陽(yáng)公司司?？诠舅救f寧公司司重慶公司集團(tuán)總部地區(qū)公司決策執(zhí)行委員員會(huì)石家莊公司汕頭公司北京公司鄭州公司永清公司副總經(jīng)理地區(qū)公司財(cái)務(wù)務(wù)、HR、成本負(fù)責(zé)人人擬由總部下下派，向總部部與地區(qū)公司司總經(jīng)理雙向向匯報(bào)，以強(qiáng)強(qiáng)化該領(lǐng)域政政策的一致性性2.2總部與地區(qū)的的組織機(jī)構(gòu)總裁副總經(jīng)理專業(yè)決策委員員會(huì)（投資、、薪酬……）財(cái)務(wù)管理中心心人力資源中心心成本管理中心心商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)業(yè)部物業(yè)管理公司司地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)業(yè)部設(shè)計(jì)研究所運(yùn)營(yíng)管理中心心資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)業(yè)部總工辦法務(wù)審稽中心心總裁辦副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理集團(tuán)總部地區(qū)公司決策執(zhí)行委員員會(huì)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)資金部成本控制部綜合管理部營(yíng)銷策劃部設(shè)計(jì)部部招標(biāo)采購(gòu)部項(xiàng)目管理部xx項(xiàng)目部xx項(xiàng)目部副總副總總工地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū)區(qū)副總經(jīng)理國(guó)瑞地產(chǎn)決策策管理機(jī)構(gòu)國(guó)瑞地產(chǎn)決策策執(zhí)行委員會(huì)會(huì)為公司最高高決策權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)國(guó)瑞地產(chǎn)專項(xiàng)項(xiàng)決策委員會(huì)會(huì)為國(guó)瑞地產(chǎn)產(chǎn)決策執(zhí)行委委員會(huì)下設(shè)業(yè)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)構(gòu)目的：降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)提高管理效率率決策執(zhí)行委員員會(huì)職責(zé)：對(duì)集團(tuán)團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目管管理過程中存存在的重大管管理事項(xiàng)進(jìn)行行決策范圍：1公司開發(fā)項(xiàng)目目、投資項(xiàng)目目決策2項(xiàng)目開發(fā)總體體計(jì)劃（經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)、時(shí)間間節(jié)點(diǎn)）批準(zhǔn)準(zhǔn)3集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、區(qū)域域公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn)準(zhǔn)4重大融資方案案批準(zhǔn)5總部總監(jiān)以上上、區(qū)域公司司副總以上人人員人事任免免6公司現(xiàn)行制度度、流程修訂訂7運(yùn)營(yíng)管理中心心認(rèn)為有必要要提交決策執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)決決策的事宜成員：常務(wù)委員：董董事長(zhǎng)、公公司總經(jīng)理、、副總經(jīng)理、、公司運(yùn)營(yíng)總總監(jiān)、相關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目區(qū)域公司司總經(jīng)理（常務(wù)委委員必須列席席會(huì)議）專業(yè)委員：人人力資源總總監(jiān)、資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、總總工、設(shè)計(jì)所所所長(zhǎng)、成本本總監(jiān)、區(qū)域域公司主管副總或或總監(jiān)（專業(yè)業(yè)委員視決策策內(nèi)容參加會(huì)會(huì)議）會(huì)議組織機(jī)構(gòu)構(gòu)：運(yùn)營(yíng)管理理中心專業(yè)決策委員員會(huì)（招標(biāo)采采購(gòu)、設(shè)計(jì)管管理、薪酬績(jī)績(jī)效、營(yíng)銷策策劃）職責(zé)：針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)過程程中某專業(yè)工工作議題進(jìn)行行決策范圍：1產(chǎn)品定位，營(yíng)營(yíng)銷計(jì)劃批準(zhǔn)準(zhǔn)2項(xiàng)目概念性方方案設(shè)計(jì)、總總平方案、單單體戶型方案案設(shè)計(jì)確認(rèn)3項(xiàng)目合約規(guī)劃劃批準(zhǔn)4項(xiàng)目重大招標(biāo)標(biāo)采購(gòu)事項(xiàng)（（權(quán)責(zé)體系規(guī)規(guī)定范圍內(nèi)））5集團(tuán)范圍內(nèi)薪薪酬體系制訂訂，薪酬計(jì)劃劃調(diào)整6集團(tuán)范圍績(jī)效效考評(píng)成員：1招標(biāo)采購(gòu)委員員會(huì)（集團(tuán)招招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組）：董事長(zhǎng)長(zhǎng)，集團(tuán)分管管成本副總，成本總監(jiān)監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)，區(qū)域公司司總經(jīng)理，法法務(wù)總監(jiān)，其其他必要成員（成本管管理中心為相相關(guān)會(huì)議組織織機(jī)構(gòu)）2設(shè)計(jì)管管理委委員會(huì)會(huì)：董董事事長(zhǎng)，，集團(tuán)團(tuán)分管管地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)業(yè)部副副總，，設(shè)計(jì)計(jì)所長(zhǎng)長(zhǎng)，設(shè)設(shè)計(jì)總總監(jiān)，總總工程程師，，區(qū)域域公司司總經(jīng)經(jīng)理，，成本本總監(jiān)監(jiān)，運(yùn)運(yùn)營(yíng)總總監(jiān)，，其他他必要要成員員（設(shè)設(shè)計(jì)所所為相相關(guān)會(huì)議議組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)）3薪酬績(jī)績(jī)效管管理委委員會(huì)會(huì)：董董事長(zhǎng)長(zhǎng)，集集團(tuán)分分管人人力副副總，，集團(tuán)團(tuán)分管管運(yùn)營(yíng)營(yíng)副總總，人人力總監(jiān)監(jiān)，運(yùn)運(yùn)營(yíng)總總監(jiān)，，其他他必要要人員員（（人人力資資源中中心為為相關(guān)關(guān)會(huì)議議組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)）4營(yíng)銷管管理委委員會(huì)會(huì)：董董事長(zhǎng)長(zhǎng)，集集團(tuán)分分管營(yíng)營(yíng)銷副副總，，運(yùn)營(yíng)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)，設(shè)設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)，，總工工程師師，其其他必要要人員員（地地產(chǎn)發(fā)發(fā)展中中心為為相關(guān)關(guān)會(huì)議議組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)）會(huì)議制制度會(huì)議分分為辦辦公會(huì)會(huì)、運(yùn)運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)、專專項(xiàng)會(huì)會(huì)議三三類總裁辦辦公會(huì)會(huì)總裁辦辦公會(huì)會(huì)為集集團(tuán)總總監(jiān)以以上經(jīng)經(jīng)理人人員交交流情情況、、研究究工作作、議議定事事項(xiàng)的的工作作會(huì)議議?？偛棉k辦公會(huì)會(huì)出席席人員員為公公司董董事長(zhǎng)長(zhǎng)，副副總經(jīng)經(jīng)理，，總工工程師師，設(shè)設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)，，各中中心總總監(jiān)以以上人人員，，總裁裁辦秘秘書，，如有有必要要可邀邀請(qǐng)其其他人人員列列席原則上上總裁裁辦公公會(huì)每每周一一上午午10點(diǎn)在總總部三三樓會(huì)會(huì)議室室召開開，會(huì)會(huì)議主主持人人為董董事長(zhǎng)長(zhǎng)，董董事長(zhǎng)長(zhǎng)如有有事可可委托托分管管運(yùn)營(yíng)營(yíng)副總總經(jīng)理理主持持召開開上述會(huì)會(huì)議人人員如如無法法出席席會(huì)議議，應(yīng)應(yīng)提前前向總總裁辦辦主任任請(qǐng)假假總裁辦辦負(fù)責(zé)責(zé)進(jìn)行行會(huì)議議記錄錄，會(huì)會(huì)議記記錄應(yīng)應(yīng)完整整、真真實(shí)，，記錄錄應(yīng)包包括會(huì)會(huì)議時(shí)時(shí)間、、地點(diǎn)點(diǎn)、出出席人人員、、列席席人員員、審審議事事項(xiàng)、、決策策意見見、情情況通通報(bào)要要點(diǎn)等等。會(huì)會(huì)議記記錄由由總裁裁辦保保管，，并定定期整整理存存檔。?？偛棉k辦公會(huì)會(huì)的會(huì)會(huì)務(wù)工工作由由總裁裁辦公公室負(fù)負(fù)責(zé)。?？偛貌棉k公公會(huì)議議議程程及出出席范范圍經(jīng)經(jīng)董事事長(zhǎng)審審定后后，一一般應(yīng)應(yīng)于會(huì)會(huì)議前前一個(gè)個(gè)工作作日通通知會(huì)會(huì)議出出席者者。各部門門需提提交總總裁辦辦公會(huì)會(huì)議討討論的的議題題，一一般應(yīng)應(yīng)于會(huì)會(huì)議前前3個(gè)工作作日向向總裁裁辦公公室申申報(bào)，，由總總裁辦辦公室室請(qǐng)示示董事事長(zhǎng)后后予以以安排排。重重要議議題的的討論論材料料須提提前3個(gè)工作作日送送達(dá)出出席會(huì)會(huì)議人人員閱閱知。。會(huì)議制制度2運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)議為為總部部與區(qū)區(qū)域公公司就就各項(xiàng)項(xiàng)目開開發(fā)工工作進(jìn)進(jìn)行交交流和和溝通通，并并對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營(yíng)情情況進(jìn)進(jìn)行分分析和和決策策的工工作會(huì)會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)議的的參會(huì)會(huì)成員員為分分管運(yùn)運(yùn)營(yíng)工工作副副總、、運(yùn)營(yíng)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)、總總工程程師、、設(shè)計(jì)計(jì)所長(zhǎng)長(zhǎng)、成成本總總監(jiān)、、區(qū)域域公司司總經(jīng)經(jīng)理，，其他他有必必要列列席成成員運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)議分分為周周例會(huì)會(huì)、月月度運(yùn)運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)、半半年總總結(jié)會(huì)會(huì)、年年度總總結(jié)會(huì)會(huì)。周周例會(huì)會(huì)召開開時(shí)間間原則則上為為每周周五舉舉行（（各區(qū)區(qū)域公公司根根據(jù)自自身情情況調(diào)調(diào)整）），月月度運(yùn)運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)每月月6日前舉舉行一一次。。運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)議的的主持持人為為分管管運(yùn)營(yíng)營(yíng)工作作副總總，如如分管管運(yùn)營(yíng)營(yíng)工作作副總總有事事可委委托運(yùn)運(yùn)營(yíng)總總監(jiān)主主持會(huì)會(huì)議會(huì)議上上述會(huì)會(huì)議人人員如如無法法出席席會(huì)議議，應(yīng)應(yīng)提前前向運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理中中心請(qǐng)請(qǐng)假運(yùn)營(yíng)管管理中中心負(fù)負(fù)責(zé)進(jìn)進(jìn)行會(huì)會(huì)議記記錄，，會(huì)議議記錄錄應(yīng)完完整、、真實(shí)實(shí)，記記錄應(yīng)應(yīng)包括括會(huì)議議時(shí)間間、地地點(diǎn)、、出席席人員員、列列席人人員、、審議議事項(xiàng)項(xiàng)、決決策意意見、、情況況通報(bào)報(bào)要點(diǎn)點(diǎn)等。。會(huì)議議記錄錄由運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理中中心保保管并并上傳傳公司司內(nèi)部部網(wǎng)站站，并并定期期整理理存檔檔。運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)會(huì)務(wù)務(wù)工作作由運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理中中心負(fù)負(fù)責(zé)。。會(huì)議議議程程及出出席范范圍經(jīng)經(jīng)分管管副總總審定定后，，一般般應(yīng)于于會(huì)議議前一一個(gè)工工作日日通知知會(huì)議議出席席者。。各部門門需提提交運(yùn)運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)討論論的議議題，，一般般應(yīng)于于會(huì)議議前3個(gè)工作作日向向運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理中心心申報(bào)報(bào)，由由運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理中心心請(qǐng)示示分管管副總總后予予以安安排。。重要要議題題的討討論材材料須須提前前3個(gè)工作作日送送達(dá)出出席會(huì)會(huì)議人人員閱閱知。。會(huì)議制制度3專項(xiàng)會(huì)會(huì)議專項(xiàng)會(huì)會(huì)議為為針對(duì)對(duì)某項(xiàng)項(xiàng)專業(yè)業(yè)工作作進(jìn)行行討論論或決決策的的工作作會(huì)議議。如如決策策執(zhí)行行委員員會(huì)會(huì)會(huì)議、、招標(biāo)標(biāo)采購(gòu)購(gòu)委員員會(huì)工工作會(huì)會(huì)議，，設(shè)計(jì)計(jì)管理理工作作會(huì)議議等。。各專項(xiàng)項(xiàng)會(huì)議議參會(huì)會(huì)成員員由會(huì)會(huì)議發(fā)發(fā)起部部門確確定并并負(fù)責(zé)責(zé)通知知。專項(xiàng)會(huì)會(huì)議為為不定定期會(huì)會(huì)議。。專項(xiàng)會(huì)會(huì)議的的主持持人為為會(huì)議議發(fā)起起部門門分管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或由由其指指定的的人員員。會(huì)議上上述會(huì)會(huì)議人人員如如無法法出席席會(huì)議議，應(yīng)應(yīng)提前前向會(huì)會(huì)議發(fā)發(fā)起部部門請(qǐng)請(qǐng)假會(huì)議發(fā)發(fā)起部部門負(fù)負(fù)責(zé)進(jìn)進(jìn)行會(huì)會(huì)議記記錄，，會(huì)議議記錄錄應(yīng)完完整、、真實(shí)實(shí)，記記錄應(yīng)應(yīng)包括括會(huì)議議時(shí)間間、地地點(diǎn)、、出席席人員員、列列席人人員、、審議議事項(xiàng)項(xiàng)、決決策意意見、、情況況通報(bào)報(bào)要點(diǎn)點(diǎn)等。。會(huì)議議記錄錄由會(huì)會(huì)議發(fā)發(fā)起部部門編編寫并并定期期整理理存檔檔。專項(xiàng)會(huì)會(huì)議會(huì)會(huì)務(wù)工工作由由會(huì)議議發(fā)起起部門門負(fù)責(zé)責(zé)。會(huì)會(huì)議議議程及及出席席范圍圍經(jīng)分分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審審定后后，一一般應(yīng)應(yīng)于會(huì)會(huì)議前前一個(gè)個(gè)工作作日通通知會(huì)會(huì)議出出席者者。如需在在專項(xiàng)項(xiàng)會(huì)議議上進(jìn)進(jìn)行討討論的的議題題，一一般應(yīng)應(yīng)于會(huì)會(huì)議前前3個(gè)工作作日送送達(dá)出出席會(huì)會(huì)議人人員閱閱知。。總部11大中心心可簡(jiǎn)簡(jiǎn)單分分為管管理控控制類類和業(yè)業(yè)務(wù)開開發(fā)類類，其其各自自核心心職責(zé)責(zé)如下下：職能中心核心職責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)類地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部1新項(xiàng)目拓展，2土地前期手續(xù)辦理，3項(xiàng)目定位策劃，4營(yíng)銷管理（價(jià)格策略，銷售計(jì)劃與營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算審核），商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部1商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目策劃及定位，2商業(yè)地產(chǎn)招商及銷售，3商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部1投融資管理，2資本運(yùn)作（收購(gòu)與兼并/股權(quán)/債權(quán)）管理控制類設(shè)計(jì)研究所（設(shè)計(jì)研發(fā)中心）地產(chǎn)項(xiàng)目全過程設(shè)計(jì)管理，產(chǎn)品研發(fā)（產(chǎn)品類型分析、立面及戶型研發(fā)）人力資源中心1.人力資源管理;2.培訓(xùn);3.績(jī)效考核，4企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理中心1、戰(zhàn)略規(guī)劃；2、項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理;3經(jīng)營(yíng)分析與考核；4、制度及流程優(yōu)化5信息化管理法務(wù)審稽中心1、集團(tuán)法律事務(wù)，2工商注冊(cè)辦理3合同規(guī)范管理，4財(cái)務(wù)審計(jì)，5專項(xiàng)審計(jì)，6制度流程稽核7經(jīng)營(yíng)計(jì)劃稽核財(cái)務(wù)管理中心1、銀行融資與資金管理；2、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算；3、管理會(huì)計(jì)（預(yù)算管理、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析）；4、稅務(wù)籌劃總裁辦公室1、集團(tuán)行政辦公管理，2后勤保障，3品牌管理與公共關(guān)系；4、客戶關(guān)系管理5檔案管理成本管理中心1、目標(biāo)成本控制與動(dòng)態(tài)跟蹤；2、合約規(guī)劃管控；3、集團(tuán)合同范本、成本基準(zhǔn)建立；4、統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實(shí)施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)；5、組織集中采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)；6、供應(yīng)商與部品資源整合重要招投標(biāo)組織及大額付款控制總工室（工程管理中心）1、項(xiàng)目工程計(jì)劃管控；2、建立集團(tuán)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)；3、對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持2.2總部與與地區(qū)區(qū)的組組織機(jī)機(jī)構(gòu)商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)擬擬按按事事業(yè)業(yè)部部模模式式管管理理，，主主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)大大型型單單體體或或綜綜合合體體商商業(yè)業(yè)的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)，，大大型型社社區(qū)區(qū)集集中中商商業(yè)業(yè)的的主主力力店店招招商商及及運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理，，純純社社區(qū)區(qū)商商業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理由由區(qū)區(qū)域域公公司司負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)2.4商業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)事事業(yè)業(yè)部部組組建建策劃劃、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)與與建建設(shè)設(shè)分分離離，，策策劃劃、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)及及運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)由由商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)事事業(yè)業(yè)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，建設(shè)設(shè)由由區(qū)區(qū)域域公公司司負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)事事業(yè)業(yè)部策略：直接出售或先租后售。全過過程程的的策策劃劃、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、建建設(shè)設(shè)、、銷銷售售或或經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)由由區(qū)區(qū)域域公公司司負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，策略略：：直直接接出出售售或或先先租租后后售售。。大型型單單體體或或綜綜合合體體商商業(yè)業(yè)大型型社社區(qū)區(qū)集集中中商商業(yè)業(yè)純社社區(qū)區(qū)商商業(yè)業(yè)不同同類類別別商商業(yè)業(yè)的的管管控控模模式式如如下下，，總總體體切切分分原原則則是是持持有有物物業(yè)業(yè)由由商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)事事業(yè)業(yè)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，銷銷售售物物業(yè)業(yè)由由總總部部營(yíng)營(yíng)銷銷中中心心與與地地區(qū)區(qū)營(yíng)營(yíng)銷銷部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)大型型單單體體或或綜綜合合體體商商業(yè)業(yè)定義義：：指購(gòu)購(gòu)物物中中心心、、酒酒店店、、寫寫字字樓樓、、專專業(yè)業(yè)市市場(chǎng)場(chǎng)，，如如北北京京國(guó)國(guó)瑞瑞城城、、沈沈陽(yáng)陽(yáng)國(guó)國(guó)瑞瑞汽汽配配城城；；總體策略略：持有。若若需散售售或整售售，具體體操作方方式待定定。運(yùn)營(yíng)與建建設(shè)分離離：前期定位位與招商商策劃由由商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)部部負(fù)責(zé)，出出租、、后期運(yùn)運(yùn)營(yíng)由商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)部部牽頭引進(jìn)進(jìn)或成立立招商團(tuán)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，建設(shè)設(shè)由地區(qū)區(qū)公司負(fù)負(fù)責(zé)；大型社區(qū)區(qū)集中商商業(yè)**定義：指集中布布置于40萬M2建面以上上的大型型社區(qū)中中心，規(guī)規(guī)模1萬M2以上，存存在主力力店甚至至次主力力店的商商業(yè)群。。總體策略略：除主力店店以外，，（1）直接銷售售；或（（2）先招商商養(yǎng)鋪，，后帶租租約銷售售管控方式式：項(xiàng)目可研研、發(fā)展展策劃階階段，總總部地產(chǎn)發(fā)展展事業(yè)部部主導(dǎo)、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)部部、地區(qū)公公司參與與，完成成商業(yè)定定位；招商策劃劃與租金金體系、、商鋪?zhàn)庾饧s協(xié)議議范本、、價(jià)格體體系（出出售部分分）需上上報(bào)總部部地產(chǎn)發(fā)展展事業(yè)部部走審批流流程，批批復(fù)后，，地區(qū)公公司營(yíng)銷銷部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施招招商或直直接出售售；主力力店招商商由商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)部部執(zhí)行純社區(qū)商商業(yè)總體策略略：（1）直接銷售售；或（（2）先招商商養(yǎng)鋪，，后帶租租約銷售售管控方式式：項(xiàng)目可研研、發(fā)展展策劃階階段，總總部地產(chǎn)發(fā)展展事業(yè)部部主導(dǎo)、地地區(qū)公司司參與，，完成社社區(qū)商業(yè)業(yè)定位；；招商策劃劃與租金金體系、、商鋪?zhàn)庾饧s協(xié)議議范本、、價(jià)格體體系需上上報(bào)總部部地產(chǎn)發(fā)展展事業(yè)部部走審批流流程，批批復(fù)后，，地區(qū)公公司營(yíng)銷銷部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施招招商養(yǎng)鋪鋪或直接接出售2.4商業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)事業(yè)部部組建物業(yè)管理理管控模模式從矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整為集團(tuán)團(tuán)物業(yè)公公司模式式地區(qū)總經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部地區(qū)物業(yè)公司地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理集團(tuán)董事事長(zhǎng)集團(tuán)物業(yè)業(yè)公司地區(qū)物業(yè)業(yè)分公司司甲乙方A矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)模式式B集團(tuán)物業(yè)業(yè)公司模模式雙向匯報(bào)報(bào)要點(diǎn)解說說：1、目前適適合采用用大物業(yè)業(yè)公司模模式，一一是集中中專業(yè)資資源提高高服務(wù)品品質(zhì)；二二是建立立集團(tuán)物物業(yè)公司司有利于于迅速提提高資質(zhì)質(zhì)和建立立品牌；；2、集團(tuán)物物業(yè)公司司負(fù)責(zé)人人對(duì)集團(tuán)團(tuán)物業(yè)服服務(wù)滿意意度負(fù)責(zé)責(zé)，而在在矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)模式式下，地地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理對(duì)此此關(guān)注非非常弱；；3、當(dāng)在一一個(gè)地區(qū)區(qū)項(xiàng)目達(dá)達(dá)到5-6個(gè)，地區(qū)區(qū)物業(yè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)也比比較成熟熟后，總總部的物物業(yè)管理理職能可可以弱化化，采取取矩陣式式結(jié)構(gòu)。。2.5物業(yè)管理理中心目錄第二部分分組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)第四部分分績(jī)效管理理第一部分分管控模式式選擇第三部分分流程體系系框架Notes:第四部分分在此僅僅概述，，另安排排詳細(xì)的的專題匯匯報(bào)。流程體系系建設(shè)步步驟，目目前國(guó)瑞瑞公司正正處在步步驟2－3發(fā)展階段段，也有有一部分分可使用用的流程程管理文文件，但但尚未形形成完整整體系5.1流程體系系框架明確管控控模式編寫《組織管理理手冊(cè)》建立《總部-地區(qū)授權(quán)權(quán)表》編寫《中心管理理制度》拆解細(xì)化化為程序序、作業(yè)業(yè)指引流程體系系建成1234建成后的的國(guó)瑞地地產(chǎn)ISO9000文件體系系框架如如下質(zhì)量手冊(cè)冊(cè)P程序文件件WI作業(yè)指引引QR表格SC合同范本本TS技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)RL規(guī)章制度度JD崗位說明明書組織管理理手冊(cè)授權(quán)體系系Notes:（1）組織管管理手冊(cè)冊(cè)與授權(quán)權(quán)體系不不包含在在質(zhì)量手手冊(cè)內(nèi)，，便于靈靈活調(diào)整整；（2）P指Process（流程））；（3）WI指WorkInstructions；（4）QR是QualityRecords（質(zhì)量記記錄）的的簡(jiǎn)寫，，程序文文件和作作業(yè)指引引都會(huì)帶帶有附表表；（5）JD是JobDescriptions（崗位說明書書）的簡(jiǎn)寫，，JD是一種特殊的的工作指引，，這里單獨(dú)編編碼；（6）SC是SampleContracts的簡(jiǎn)寫；（7）TS是TechnicalStandards的簡(jiǎn)寫；（8）RL是規(guī)章制度（（Regulations）的簡(jiǎn)寫，也也可叫“規(guī)范范”，如員工工行為規(guī)范；；（9）英文簡(jiǎn)寫是是文件編碼需需要。5.1流程體系框架架程序文件（流流程）、作業(yè)業(yè)指引、規(guī)章章制度的區(qū)別別文件類別程序文件核心特征涉及多個(gè)部門門，角色分為為Owner、參與者；流程有明確的的目標(biāo)或成果果；涉及上下游多多個(gè)輸入、輸輸出條件。舉例《發(fā)展策劃管理理程序》，Owner是運(yùn)營(yíng)管理中中心，其他多多個(gè)部門參與與，成果是發(fā)發(fā)展策劃報(bào)告告及各子成果果。作業(yè)指引（細(xì)細(xì)分三類）A針對(duì)某個(gè)或某某類工作包的的；B針對(duì)某個(gè)工具具的運(yùn)用；C針對(duì)某個(gè)或某某類崗位的工工作。A《項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建建工作指引》B《產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)指引》C《崗位說明書》、《前期銷售配合合工作指引》（物業(yè)公司））規(guī)章制度針對(duì)全公司或或某類特定人人群的工作、、行為的規(guī)范范大部分的財(cái)務(wù)務(wù)、人力資源源、行政管理理制度，如《員工行為規(guī)范范Notes:工作包指WorkingPackage，指工作分分解結(jié)構(gòu)（（WBS）最底層的的工作，其其完成以可可驗(yàn)證的交交付物為標(biāo)標(biāo)志。流程體系框框架目錄總體開發(fā)流流程與階段段性成果投資分析流流程框架項(xiàng)目發(fā)展策策劃流程框框架運(yùn)營(yíng)管理流流程框架營(yíng)銷管理流流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流流程框架012345成本管理流流程框架招標(biāo)采購(gòu)流流程框架工程管理流流程框架交房管理流流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流流程框架物業(yè)管理流流程框架67891011目錄總體開發(fā)流流程與階段段性成果投資分析流流程框架項(xiàng)目發(fā)展策策劃流程框框架運(yùn)營(yíng)管理流流程框架營(yíng)銷管理流流程框架規(guī)劃設(shè)計(jì)流流程框架012345成本管理流流程框架招標(biāo)采購(gòu)流流程框架工程管理流流程框架678交房管理流流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流流程框架物業(yè)管理流流程框架91011國(guó)瑞房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)總體體流程圖投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制招標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目建議書書總體計(jì)劃（（執(zhí)行版））可行性研究項(xiàng)目發(fā)展策劃方案設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（（方案版））合約規(guī)劃（（方案版））招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理竣工結(jié)算項(xiàng)目后評(píng)估營(yíng)銷策劃價(jià)格策略銷售準(zhǔn)備開盤執(zhí)行動(dòng)態(tài)成本回回顧付款/變更/簽證控制竣工驗(yàn)收備備案物業(yè)驗(yàn)收接接管商業(yè)驗(yàn)收接接管交房準(zhǔn)備交房預(yù)驗(yàn)收與整整改擴(kuò)初、施工工圖設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（（執(zhí)行版））合約規(guī)劃（（執(zhí)行版））前期介入前期介入現(xiàn)場(chǎng)管理預(yù)售證產(chǎn)權(quán)證開工證招投標(biāo)施工管理樁基提前開開工審批方案審查批批復(fù)用地規(guī)劃許許可證工程管理策策劃國(guó)土使用權(quán)權(quán)證選址意見書書工程規(guī)劃許許可證設(shè)計(jì)變更業(yè)主開放日日商業(yè)交付投訴處理階段職能現(xiàn)場(chǎng)開放Club運(yùn)營(yíng)*蘭色指集集團(tuán)主導(dǎo)，，地區(qū)參與與*橙色指地地區(qū)主導(dǎo)，，集團(tuán)重點(diǎn)點(diǎn)控制項(xiàng)目關(guān)鍵階階段性成果果框架圖（20080905版）投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制招標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理總體計(jì)劃（（執(zhí)行版））方案設(shè)計(jì)成成果目標(biāo)成本（（方案版））合約規(guī)劃（（方案版））招商策劃報(bào)報(bào)告營(yíng)銷策劃報(bào)報(bào)告推盤計(jì)劃與與價(jià)格策略略合同交房標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)交房方案擴(kuò)初、施工工圖設(shè)計(jì)成成果目標(biāo)成本（（執(zhí)行版））合約規(guī)劃（（執(zhí)行版））總包篩選評(píng)評(píng)估報(bào)告工程管理策策劃報(bào)告商業(yè)移交方方案階段職能可行性研究究報(bào)告附經(jīng)經(jīng)濟(jì)分析表表項(xiàng)目發(fā)展策策劃報(bào)告總體計(jì)劃（（可研版））初步市場(chǎng)定定位規(guī)劃草案目標(biāo)成本（（可研版））初步商業(yè)定定位市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)成成果商業(yè)定位總體計(jì)劃（（策劃版））風(fēng)險(xiǎn)登記表表經(jīng)濟(jì)分析（（策劃版））方案設(shè)計(jì)任任務(wù)書景觀方案設(shè)設(shè)計(jì)任務(wù)書書項(xiàng)目后評(píng)估估報(bào)告物業(yè)管理方方案租金體系與與激勵(lì)方案案經(jīng)濟(jì)分析（（方案版））經(jīng)濟(jì)分析（（營(yíng)銷版））擴(kuò)初、施工工圖設(shè)計(jì)任任務(wù)書竣工結(jié)算報(bào)報(bào)告目標(biāo)成本（（策劃版））精裝房設(shè)計(jì)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)設(shè)計(jì)成果經(jīng)濟(jì)分析（（施工版））產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（施工版））產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（方案版））*總計(jì)30個(gè)階段性成成果（匯總總性成果，，如可研、、發(fā)展策劃劃、后評(píng)估估報(bào)告僅算算1個(gè)）售樓處、樣樣板間、樣樣板區(qū)選址址、定位與與開放計(jì)劃劃什么是階段段性成果？？為什么要要管理它？？怎樣管理理？什么是階段段性成果？？為什么要管管理？階段性成果果的質(zhì)量，，特別是前前期的階段段性成果，，對(duì)項(xiàng)目成成敗影響至至關(guān)重大階段性成果果被確認(rèn)合合格之前匆匆忙開展下下一階段工工作，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)很大，往往往導(dǎo)致返返工階段性成果果凝聚了團(tuán)團(tuán)隊(duì)的智慧慧，是高度度智力密集集的成果，，應(yīng)作為組組織的知識(shí)識(shí)被積累與與共享怎樣管理？？階段性成果果提交時(shí)間間列入項(xiàng)目目總體計(jì)劃劃進(jìn)行跟蹤蹤；制定成果的的深度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，階段性性成果在完完整性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性方面面必須達(dá)標(biāo)標(biāo)；通過組織正正式的評(píng)審審，嚴(yán)格控控制成果質(zhì)質(zhì)量不合合格格成成果果須須修修訂訂后后重重新新提提交交，，原原則則上上不不達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)不不能能進(jìn)進(jìn)入入下下一一個(gè)個(gè)階階段段；；在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可可控控的的特特殊殊情情況況下下，，經(jīng)經(jīng)評(píng)評(píng)審審小小組組認(rèn)認(rèn)可可，，可可進(jìn)進(jìn)入入下下個(gè)個(gè)階階段段，，同同時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)成成果果進(jìn)進(jìn)行行補(bǔ)補(bǔ)充充修修訂訂。。項(xiàng)目目生生命命周周期期的的每每個(gè)個(gè)階階段段產(chǎn)產(chǎn)出出的的交交付付物物（（deliverables），，子子階階段段的的交交付付物物，，可可稱稱““子子成成果果””；；交付付物物體體現(xiàn)現(xiàn)為為書書面面或或電電子子格格式式的的文文件件、、圖圖紙紙；；公司司正正式式評(píng)評(píng)審審合合格格后后，，該該階階段段才才可可正正式式結(jié)結(jié)束束（（也也叫叫關(guān)關(guān)門門）），，項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)入入下下一一個(gè)個(gè)階階段段。。0總體體開開發(fā)發(fā)流流程程與與階階段段性性成成果果流程程體體系系框框架架介介紹紹邏邏輯輯（（先先縱縱后后橫橫））投資資分分析析1方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)施工工圖圖設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)3竣工工交交房房后期期運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)施工工與與營(yíng)營(yíng)銷銷發(fā)展展策策劃劃24657投資資發(fā)發(fā)展展項(xiàng)目目管管理理營(yíng)銷銷策策劃劃規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成本本控控制制招標(biāo)標(biāo)采采購(gòu)購(gòu)工程程管管理理商業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)報(bào)批批報(bào)報(bào)建建物業(yè)業(yè)管管理理階段段職能能3456781011129目錄錄總體體開開發(fā)發(fā)流流程程與與階階段段性性成成果果投資資分分析析流流程程框框架架項(xiàng)目目發(fā)發(fā)展展策策劃劃流流程程框框架架運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理流流程程框框架架營(yíng)銷銷管管理理流流程程框框架架規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程框框架架012345成本本管管理理流流程程框框架架招標(biāo)標(biāo)采采購(gòu)購(gòu)流流程程框框架架工程程管管理理流流程程框框架架678交房房管管理理流流程程框框架架商業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)流流程程框框架架物業(yè)業(yè)管管理理流流程程框框架架91011C1可研研報(bào)報(bào)告告模模板板C2項(xiàng)目目建建議議書書模模板板C3項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)分分析析表表C4股權(quán)權(quán)收收購(gòu)購(gòu)協(xié)協(xié)議議范范本本C5戰(zhàn)略略合合作作協(xié)協(xié)議議范范本本C6城市市評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與市市場(chǎng)場(chǎng)監(jiān)監(jiān)測(cè)測(cè)報(bào)報(bào)告告模模板板投資資管管理理工工作作框框架架Notes:1投資資分分析析流流程程框框架架A-目標(biāo)標(biāo)B-關(guān)鍵鍵流流程程C-核心心工工具具D-基礎(chǔ)信息庫(kù)公司投資效率率與項(xiàng)目投資資收益最大化化B1項(xiàng)目發(fā)展B2戰(zhàn)略合作D外部環(huán)境（宏宏觀經(jīng)濟(jì)、城城市市場(chǎng)、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）監(jiān)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)E-重大決策機(jī)構(gòu)構(gòu)E投資決策委員員會(huì)投資管理主線線流程投資發(fā)展項(xiàng)目管理營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制商業(yè)運(yùn)營(yíng)投資規(guī)劃1.1可行性研究土地獲取1.3項(xiàng)目建議書1.21.4子階段職能投資決策委員員會(huì)確定年度土地地儲(chǔ)備計(jì)劃土地信息搜集集編制項(xiàng)目建議議書組織踏勘與信信息交底內(nèi)部篩選通過出具法律意見見稅費(fèi)測(cè)算與融融資及結(jié)算安安排下達(dá)可研工作作計(jì)劃不通過董事長(zhǎng)篩選通過不通過初步市場(chǎng)定位位規(guī)劃草案成本測(cè)算分期開發(fā)規(guī)劃劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)初步商業(yè)定位位財(cái)務(wù)資金匯總可研與項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析析評(píng)審組織土地獲取取租金測(cè)算營(yíng)銷測(cè)算成本現(xiàn)金流測(cè)測(cè)算通過不通過法務(wù)審稽中心心盡職調(diào)查與法法律風(fēng)險(xiǎn)分析析編寫合同草案案*項(xiàng)目建議議書：已進(jìn)入入城市，由地地區(qū)公司完成成，報(bào)總部投投資中心提出出建議后呈董董事長(zhǎng)篩選，，新城市由總總部地產(chǎn)發(fā)展展中心完成；；可研：由總部部地產(chǎn)發(fā)展中中心完成，地地區(qū)公司參與與、配合。修編會(huì)議紀(jì)要1投資分析流程程框架投資分析階段段總部與地區(qū)區(qū)公司分工要要點(diǎn)1投資分析流程程框架項(xiàng)目建議書：：已進(jìn)入城市，，由地區(qū)公司司完成，總經(jīng)經(jīng)理初篩通過過后，報(bào)總部部地產(chǎn)發(fā)展中中心提出建議議，再呈董事事長(zhǎng)篩選新拓展城市：：由總部地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展中心完完成；現(xiàn)階段，項(xiàng)目目建議書務(wù)求求簡(jiǎn)明、扼要要?？尚行匝芯浚海河煽偛肯嚓P(guān)關(guān)部門為主完完成，地區(qū)公公司參與、配配合；但組織織踏勘與地塊塊信息交底是是地區(qū)公司職職責(zé)。地區(qū)公公司不不設(shè)投投資決決策機(jī)機(jī)構(gòu)、、法務(wù)務(wù)審稽稽中心心；地地區(qū)高高管作作為集集團(tuán)決決策執(zhí)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)成員員參與與決策策。123投資管管理流流程文文件體體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項(xiàng)目發(fā)展管理程序可行性研究報(bào)告模板項(xiàng)目建議書模板項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表法律盡職調(diào)查內(nèi)容模板是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）運(yùn)營(yíng)管理中心設(shè)計(jì)研究所、總工辦成本管理中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)管理中心資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部法務(wù)審稽中心戰(zhàn)略合作管理程序是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）合同范本*標(biāo)準(zhǔn)合同范本戰(zhàn)略合作協(xié)議范本股權(quán)收購(gòu)協(xié)議范本否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）法務(wù)審稽中心作業(yè)指引企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)作業(yè)指引外部環(huán)境監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)表格城市評(píng)價(jià)與市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）Notes:（1）跨部部門流流程的的牽頭頭編制制單位位一般般叫流程程Owner，地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展展事業(yè)業(yè)部就就是項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)發(fā)展管管理程程序的的Owner；（2）合同同范本本、技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，屬單單列的的一種種體系系文件件類別別。1投資分分析流流程框框架目錄總體開開發(fā)流流程與與階段段性成成果投資分分析流流程框框架項(xiàng)目發(fā)發(fā)展策策劃流流程框框架運(yùn)營(yíng)管管理流流程框框架營(yíng)銷管管理流流程框框架規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)流流程框框架012345成本管管理流流程框框架招標(biāo)采采購(gòu)流流程框框架工程管管理流流程框框架678交房管管理流流程框框架商業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)流流程框框架物業(yè)管管理流流程框框架91011C1發(fā)展策策劃報(bào)報(bào)告模模板C2產(chǎn)品配配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模模板C3項(xiàng)目總總體計(jì)計(jì)劃模模板C4設(shè)計(jì)任任務(wù)書書模板板C5市場(chǎng)定定位模模板C6商業(yè)定定位模模板C7風(fēng)險(xiǎn)登登記表表模板板C8概念設(shè)設(shè)計(jì)深深度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)C9目標(biāo)成成本模模板C10項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)濟(jì)分分析表表發(fā)展策策劃工工作框框架Notes:發(fā)展策策劃是是使用用模板板最多多的階階段，，因?yàn)闉榭缏毬毮芙唤换シ欠浅ｎl頻繁，，其中中一些些模板板也會(huì)會(huì)在別別的階階段使使用。。2項(xiàng)目發(fā)發(fā)展策策劃流流程框框架A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流流程C-核心工工具D-基礎(chǔ)信信息庫(kù)庫(kù)確定項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)、、約束束與經(jīng)經(jīng)營(yíng)策策略B項(xiàng)目發(fā)發(fā)展策策劃E-重大決決策機(jī)機(jī)構(gòu)E決策執(zhí)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)D1地區(qū)成成本基基準(zhǔn)庫(kù)庫(kù)D2產(chǎn)品目目錄庫(kù)庫(kù)什么是是發(fā)展展策劃劃？為為什么么要做做發(fā)展展策劃劃？怎怎樣操操作？？什么是是發(fā)展展策劃劃？為什么么要做做？投資分分析階階段成成果，，深度度往往往不夠夠，不不能充充分指指導(dǎo)后后期工工作；；拿地后后第一一次、、最重重要的的決策策，該該階段段工作作決定定項(xiàng)目目成敗敗的70%許多開開發(fā)商商不重重視本本階段段，導(dǎo)導(dǎo)致職能壁壁壘化化操作作，后后期發(fā)發(fā)生沖沖突，，導(dǎo)致致返工工、浪浪費(fèi)；；決策遺遺漏，，被迫迫重新新決策策，耽耽擱進(jìn)進(jìn)度；；遭遇風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，倉(cāng)促促應(yīng)對(duì)對(duì)；怎樣操操作？？明確的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：決策執(zhí)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)決策策；運(yùn)營(yíng)管管理中中心負(fù)負(fù)責(zé)組組織；；各職能負(fù)負(fù)責(zé)提交交子成果果。清楚地定定義操作作流程、、子成果果標(biāo)準(zhǔn)；；清楚地定定義決策策點(diǎn)；采取會(huì)議議評(píng)審形形式互動(dòng)動(dòng)、碰撞撞，每次次會(huì)議都都要形成成決策，，避免議議而不決決；因信息不不完備無無法決策策的，定定好下次次會(huì)議時(shí)時(shí)間，會(huì)會(huì)后責(zé)任任人補(bǔ)充充搜集信信息。項(xiàng)目拿地地后，方方案設(shè)計(jì)計(jì)展開前前，多部部門聯(lián)合合參與，，確定項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)、約束束與經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略的的策劃過過程；三大核心心功能：：方向明確確；價(jià)值挖掘掘；風(fēng)險(xiǎn)顯化化過程特點(diǎn)點(diǎn)：短時(shí)間、、高強(qiáng)度度、密集集的會(huì)議議；跨職能交交互頻繁繁，廣泛泛的專家家參與，，群策群群力多種情景景的沙盤盤推演。。Notes:類似的策策劃活動(dòng)動(dòng)在別的的公司有有不同叫叫法，如如項(xiàng)目開開發(fā)研討討會(huì)（萬萬科），，項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)（（龍湖）），項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)策策劃（金金地）。。2項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架發(fā)展策劃劃的三大大核心功功能方向明確確價(jià)值挖掘掘風(fēng)險(xiǎn)顯化化1232項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架發(fā)展策劃劃主線流流程投資發(fā)展展項(xiàng)目管理理營(yíng)銷策劃劃規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)成本控制制商業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)策劃啟動(dòng)動(dòng)2.1市場(chǎng)定位位2.3子階段職能決策執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)稅費(fèi)測(cè)算算與融資資及結(jié)算算安排下達(dá)策劃劃工作計(jì)計(jì)劃市場(chǎng)定位位概念設(shè)計(jì)計(jì)成本測(cè)算算開發(fā)分期期與總體體計(jì)劃商業(yè)定位位財(cái)務(wù)資金金項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)濟(jì)分析（策劃版版）評(píng)審租金測(cè)算算營(yíng)銷測(cè)算算成本現(xiàn)金金流測(cè)算算可研成果果交底產(chǎn)品配置置標(biāo)準(zhǔn)概念設(shè)計(jì)計(jì)2.4成本與配配置2.5總體計(jì)劃劃2.6經(jīng)濟(jì)分析析2.7初定項(xiàng)目目目標(biāo)地塊條件件及周邊邊不利因因素報(bào)批報(bào)建建程序與與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)點(diǎn)分析地塊周邊邊市政接接口最終評(píng)審審2.8項(xiàng)目交底底2.2目標(biāo)成本本（策劃版版）風(fēng)險(xiǎn)登記記表報(bào)批報(bào)建建工程管理理景觀方案案設(shè)計(jì)任任務(wù)書施工進(jìn)度度發(fā)展策劃劃報(bào)告交底會(huì)Notes:（1）本階段段由總部部主導(dǎo)，，地區(qū)公公司高管管是決策策執(zhí)行委委員會(huì)成成員，地地區(qū)公司司職能部部門須配配合總部部，積極極參與各各子成果果的編制制和調(diào)研研、信息息搜集工工作；（（2）方框內(nèi)內(nèi)是要提提交評(píng)審審的子成成果；（（3）可根據(jù)據(jù)需要增增加專題題評(píng)審，，如風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)專題會(huì)會(huì)；子階階段也可可反復(fù)進(jìn)進(jìn)行。方案設(shè)計(jì)計(jì)任務(wù)書書評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審三通一平平實(shí)施方方案2項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架*橙色指指地區(qū)負(fù)負(fù)責(zé)完成成，蘭色色指集團(tuán)團(tuán)主導(dǎo)、、地區(qū)參參與配合合發(fā)展策劃劃的關(guān)鍵鍵成功要要素與死死穴關(guān)鍵成功功因素（（KSFs）死穴初定項(xiàng)目目目標(biāo)（（IRR、利潤(rùn)率率、……）跨職能團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員勝任，，具有決決策能力力職能從項(xiàng)項(xiàng)目全局局考慮問問題，積積極參與與區(qū)分和抓抓住重要要決策點(diǎn)點(diǎn)做減法，，工作范范圍控制制好，清清晰地認(rèn)認(rèn)識(shí)到意意愿與能能力、資資源的差差距頻繁地開開會(huì)互動(dòng)動(dòng)及時(shí)決策策，果斷斷決策良好的溝溝通技巧巧（清晰晰的PPT表達(dá)、善善于用圖圖形、照照片）周期短，，緊湊高高效，最最長(zhǎng)不超超過4個(gè)月在無初定定目標(biāo)基基礎(chǔ)上漫漫無邊際際地討論論不勝任的的職能負(fù)負(fù)責(zé)人成成為團(tuán)隊(duì)隊(duì)瓶頸職能滿足足于完成成本部門門份內(nèi)工工作，不不積極參參與眉毛胡子子一把抓抓，窮究究非關(guān)鍵鍵細(xì)節(jié)做加法，，工作范范圍無序序延展，，意識(shí)不不到意愿愿與能力力、資源源的差距距不愿意開開會(huì)互動(dòng)動(dòng)，習(xí)慣慣走書面面?zhèn)骱炌涎記Q策策，議而而不決，，重復(fù)審審議團(tuán)隊(duì)成員員糟糕的的溝通技技巧周期過長(zhǎng)長(zhǎng)2項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架《產(chǎn)品配置置標(biāo)準(zhǔn)》子成果介介紹（以以住宅項(xiàng)項(xiàng)目為例例）Notes:（1）配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)最早早由萬科科采用，，之后擴(kuò)擴(kuò)散到行行業(yè)內(nèi)其其他公司司。由設(shè)設(shè)計(jì)、成成本、營(yíng)營(yíng)銷三方方共同填填寫，運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理中心確確認(rèn)后提提交評(píng)審審，任何何變更都都需經(jīng)過過三方商商討并經(jīng)經(jīng)運(yùn)營(yíng)管管理中心心提交評(píng)評(píng)審或?qū)弻徟?；（?）商業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目的產(chǎn)產(chǎn)品配置置標(biāo)準(zhǔn)需需另定。。7-公共空間間（大堂堂/架空層/樓梯間…）清晰的設(shè)設(shè)計(jì)輸入條件件6-外立面選選材3-戶內(nèi)空間間描述（（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實(shí)用率/贈(zèng)送面積積……）2-業(yè)態(tài)組合合、戶型型配比、、戶型組組合8-配套商業(yè)業(yè)、會(huì)所所、停車車配比4-戶內(nèi)交樓樓標(biāo)準(zhǔn)5-室內(nèi)景觀觀環(huán)境（（硬、軟軟景）1-總體描述述（風(fēng)格格定位/成本限額額）2項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架《風(fēng)險(xiǎn)登記記表》子成果介介紹風(fēng)險(xiǎn)登記記表的內(nèi)內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別回答：有有哪些風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素素影響項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)達(dá)成？？風(fēng)險(xiǎn)分析析與評(píng)估估回答：各各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素相相對(duì)重要要性、影影響程度度如何？？風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)策略回答：如如果風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素發(fā)發(fā)生該怎怎么辦，，如何提提前防備備，如何何制定應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃劃？可參考的的重點(diǎn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)清單單拆遷交地地風(fēng)險(xiǎn)方案審查查地質(zhì)狀況況主材價(jià)格格波動(dòng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)客戶群訴訴敏感點(diǎn)點(diǎn)市政配套套地方政府府換屆Notes:風(fēng)險(xiǎn)登記記表（riskregister）是PMBOK2004的規(guī)范性性用語(yǔ)，，有的公公司也叫叫做”風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案案“、””風(fēng)險(xiǎn)及及應(yīng)對(duì)規(guī)規(guī)劃“。。2項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架發(fā)展策劃劃流程文文件體系系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項(xiàng)目發(fā)展策劃管理程序項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告模板市場(chǎng)定位模板商業(yè)定位模板風(fēng)險(xiǎn)登記表模板是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部作業(yè)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板（分住宅、商業(yè)版）否運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、總工辦、成本管理中心項(xiàng)目總體計(jì)劃編制指引項(xiàng)目總體計(jì)劃模板運(yùn)營(yíng)管理中心項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表（分住宅、商業(yè)版）運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心相關(guān)管理程序規(guī)劃設(shè)計(jì)管理程序概念設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)任務(wù)書模板是設(shè)計(jì)研究所目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理程序目標(biāo)成本模板是成本管理中心相關(guān)作業(yè)指引市場(chǎng)研究作業(yè)指引競(jìng)爭(zhēng)性樓盤調(diào)查模板市場(chǎng)比較法評(píng)分模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引否商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部2項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架目錄總體開發(fā)發(fā)流程與與階段性性成果投資分析析流程框框架項(xiàng)目發(fā)展展策劃流流程框架架運(yùn)營(yíng)管理理流程框框架營(yíng)銷管理理流程框框架規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)流程框框架012345成本管理流流程框架招標(biāo)采購(gòu)流流程框架工程管理流流程框架678交房管理流流程框架商業(yè)運(yùn)營(yíng)流流程框架物業(yè)管理流流程框架91011C1項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃模板*C2項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回回顧模板C3運(yùn)營(yíng)月報(bào)模模板C4項(xiàng)目后評(píng)估估報(bào)告模板板C5項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析表C6產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模板C7風(fēng)險(xiǎn)登記表表模板運(yùn)營(yíng)管理（（項(xiàng)目管理理）工作框框架Notes:（1）項(xiàng)目總體體計(jì)劃模板板一般分3類住宅業(yè)態(tài)態(tài)（別墅、、花園洋房房、高層）），商業(yè)更更復(fù)雜；（（2）標(biāo)準(zhǔn)工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（WBS）與工期基基準(zhǔn)一般由由項(xiàng)目總體體計(jì)劃模板板附帶。3運(yùn)營(yíng)管理流流程框架A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫(kù)庫(kù)提升公司、、項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)運(yùn)效率B1運(yùn)營(yíng)管理B2項(xiàng)目后評(píng)估估D1標(biāo)準(zhǔn)WBS與工期基準(zhǔn)準(zhǔn)*D2運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)庫(kù)E-重大決策機(jī)機(jī)構(gòu)E決策執(zhí)行委委員會(huì)運(yùn)營(yíng)管理主主線流程（（分為項(xiàng)目目層面、公公司層面））項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃（執(zhí)行行版）項(xiàng)目發(fā)展策策劃報(bào)告項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃（可研研版）項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃（策劃版））項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（策劃劃版）項(xiàng)目后評(píng)估估報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（方案案版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（營(yíng)銷版））項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（施工版））產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（施工版））產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（策劃版））產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（方案版））項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（后評(píng)估版版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（可研研版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分分析（更新新版-日期）項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃（更新新版-日期）產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（更新新版-日期）組織階段性性成果編制制與評(píng)審收益測(cè)算與與定點(diǎn)定時(shí)時(shí)跟蹤總體計(jì)劃編編制與進(jìn)度度跟蹤產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定定與變更項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)績(jī)效管管理運(yùn)營(yíng)信息溝溝通公司、項(xiàng)目目年度運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)分解到到職能、項(xiàng)項(xiàng)目完成情況跟跟蹤目標(biāo)變更調(diào)調(diào)整項(xiàng)目層面運(yùn)營(yíng)管理公司運(yùn)營(yíng)管管理二級(jí)專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷發(fā)展策劃24657階段職責(zé)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)月報(bào)編制下屬公司運(yùn)營(yíng)月報(bào)編制Notes:（1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)濟(jì)分析（可可研版）由由運(yùn)營(yíng)管理理中心牽頭頭完成，是是項(xiàng)目收益益跟蹤的比比較基準(zhǔn)；；（2）階段性成成果都由總總工辦牽頭頭組織評(píng)審審，但不都都由總工辦辦匯總編制制，此處未未列出不由由總工辦匯匯總編制的的階段性成成果。重大事件上上報(bào)與預(yù)警警二級(jí)專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃（更新新版-日期）運(yùn)營(yíng)會(huì)議管管理體系風(fēng)險(xiǎn)登記表風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新版-日期）3運(yùn)營(yíng)管理流流程框架*橙色指地地區(qū)負(fù)責(zé)完完成，蘭色色指集團(tuán)主主導(dǎo)、地區(qū)區(qū)參與配合合進(jìn)度計(jì)劃的的分級(jí)管理理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)一級(jí)計(jì)劃節(jié)節(jié)點(diǎn)中，集集團(tuán)重點(diǎn)管管控的進(jìn)度度節(jié)點(diǎn)，每每個(gè)項(xiàng)目有14個(gè)；節(jié)點(diǎn)的設(shè)定定或變化由由總部定義義。一級(jí)計(jì)劃節(jié)節(jié)點(diǎn)分解到總部部中心或下下屬公司的的職能部門門承擔(dān)的進(jìn)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，，也稱“項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃”，模板由由總部定義義?？偛恐行囊灰患?jí)節(jié)點(diǎn)由由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理中心心管控，下下屬公司職職能部門一一級(jí)節(jié)點(diǎn)，，非集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的的，由下屬屬公司管控控；項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃中，階階段性成果果是一種特特殊的一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)。二級(jí)計(jì)劃節(jié)節(jié)點(diǎn)一級(jí)計(jì)劃分分解到總部部中心內(nèi)部部模塊（如如設(shè)計(jì)研究究所景觀組組）、地區(qū)區(qū)公司職能能部門內(nèi)部部模塊所負(fù)負(fù)責(zé)的進(jìn)度度節(jié)點(diǎn)，也也稱“二級(jí)專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃”。計(jì)劃模板由由相關(guān)職能能部門自行行定義。三級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人、小組所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，對(duì)該模板不做統(tǒng)一定義。3運(yùn)營(yíng)管理流流程框架Notes:項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)都是一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)，其其中，一些些節(jié)點(diǎn)被集集團(tuán)管控，，叫集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，，一些節(jié)點(diǎn)點(diǎn)則體現(xiàn)為為階段性成成果的完成成。集團(tuán)管控關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（（15個(gè)）獲取國(guó)土使使用權(quán)證交地（完成成拆遷，前前期部門向向工程部交交地）項(xiàng)目發(fā)展策策劃報(bào)告通通過評(píng)審方案設(shè)計(jì)獲獲取政府審審查批復(fù)初步設(shè)計(jì)獲獲取政府審審查批復(fù)施工圖備案案，獲取建建設(shè)工程規(guī)規(guī)劃許可證證獲取開工證證開工樣板區(qū)、售售樓處開放放獲取預(yù)售證證開盤（首次次開盤、以以后每期第第一批）獲取竣工備備案證明交房累計(jì)交房達(dá)達(dá)到95%（本批次））1234576891011121413Notes:“四證”對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、、項(xiàng)目融資資有重要意意義，因此此列為關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)。小小市政施工工單位進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)對(duì)景觀施施工和按期期竣工交付付有重要意意義，，故增加此此節(jié)點(diǎn)。3運(yùn)營(yíng)管理流流程框架紅線內(nèi)市政政施工單位位進(jìn)場(chǎng)15二級(jí)專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃的分類類3運(yùn)營(yíng)管理流流程框架設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃、施工工圖出圖計(jì)計(jì)劃工程招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)工工作計(jì)劃報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建專專項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃施工專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃、施工工單位進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)計(jì)劃、材材料設(shè)備進(jìn)進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃體體系輸出重重點(diǎn)工作包包與進(jìn)度、、質(zhì)量要求求，形成目目標(biāo)管理體體系的工作作目標(biāo)，并并以KPIs（關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)）形形式進(jìn)行考考核3運(yùn)營(yíng)管理流流程框架項(xiàng)目總體計(jì)計(jì)劃二級(jí)專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃體體系目標(biāo)管理體體系年度度工工作作目目標(biāo)標(biāo)月度度工工作作目目標(biāo)標(biāo)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理流流程程文文件件體體系系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序營(yíng)運(yùn)管理程序集團(tuán)運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板風(fēng)險(xiǎn)登記表模板運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)是運(yùn)營(yíng)管理中心項(xiàng)目后評(píng)估管理程序項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板是運(yùn)營(yíng)管理中心作業(yè)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板否運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、總工辦、成本管理中心項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計(jì)研究所、總工辦、成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心項(xiàng)目總體計(jì)劃編制指引項(xiàng)目總體計(jì)劃模板是運(yùn)營(yíng)管理中心（Owner）設(shè)計(jì)研究所總工辦運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系操作指引周例會(huì)紀(jì)要模板月度例會(huì)紀(jì)要模板項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回顧模板運(yùn)營(yíng)管理中心3運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理流流程程框框架架目錄錄總體體開開發(fā)發(fā)流流程程與與階階段段性性成成果果投資資分分析析流流程程框框架架項(xiàng)目目發(fā)發(fā)展展策策劃