房地產(chǎn)集團人力資源管控體系設(shè)計

集團人力資源管控

2010年04月20日目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計集團管控體系設(shè)計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標集團與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團與下屬企業(yè)責/權(quán)劃分集團管控模式集團職能定位集團核心管控權(quán)限集團總體戰(zhàn)略定位業(yè)務戰(zhàn)略定位集團與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計集團戰(zhàn)略定位

一級框架二級框架管控效果評估

管控目標輸出結(jié)果三級框架集團管控流程/

制度集團管理控制系統(tǒng)（財務、審計、人力資源……）管控體系設(shè)計的主體集團組織設(shè)計是管控體系設(shè)計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計是組織設(shè)計與權(quán)責劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計的前端需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關(guān)系梳理同時進行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計管控設(shè)計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設(shè)計三級邏輯框架集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式設(shè)計

集團組織設(shè)計與責權(quán)劃分

管控體系設(shè)計管控效果評估集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應用方式分權(quán)集權(quán)

以財務指標進行管理和考核總部無業(yè)務管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般無具體業(yè)務管理部門

通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理

投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理

財務控制法律企業(yè)并購

財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術(shù)新業(yè)務開發(fā)人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團管控模式與人力資源管控特征案例：XF集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機制造分公司XF國際飛機維修工程分公司財務公司進出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司西清公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務管理型操作管理型XF集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務控制企業(yè)并購審計/法律財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計/紀檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務控制審計/紀檢/法律核心人力資源飛機業(yè)務運營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達成的管理要求不同財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標股東投資回報追求公司價值最大化長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務管理部門以財務指標進行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核股東回報指標考核總部設(shè)置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控集團管控模式與人力資源管控特征基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理集團管控模式與人力資源管控特征在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的利潤及損益表“負責”下屬公司要實現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務營運…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關(guān)的采購權(quán)；集團進行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營運管理權(quán)力；下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡進行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運集團管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標示意集團管控模式與人力資源管控特征集團主要要管控權(quán)權(quán)限維度度。集團團與下屬公公司權(quán)力力劃分管理模模式式企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理理權(quán)限劃劃分投融資管管理權(quán)限限劃分經(jīng)營計劃劃管理權(quán)權(quán)限劃分分人力資源源管理權(quán)權(quán)限劃分分財務及監(jiān)監(jiān)控管理理權(quán)限劃劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責集團管控控模式與與人力資資源管控控特征財務管理理型管理理模式下下母子公公司各項項權(quán)限劃劃分總部關(guān)注注總體的的投資組組合戰(zhàn)略略和參股股組合投投資回報報，不對對下屬公公司進行行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)定總部原則則上不干干涉投資資決策，，但對投投資收益益進行審審核，并并動態(tài)跟跟蹤總部具有有財務審審計監(jiān)察察的權(quán)力力利潤分配配、資產(chǎn)產(chǎn)重組等等涉及到到資產(chǎn)的的決策由由外派財財務總監(jiān)監(jiān)負責監(jiān)監(jiān)控投資決策策權(quán)經(jīng)營計劃劃和費用用預算權(quán)權(quán)人事權(quán)財務控制制權(quán)品牌、文文化管理理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃權(quán)業(yè)務控制制權(quán)物資采購購權(quán)權(quán)限緯度度制度優(yōu)化化權(quán)總部不干干涉下屬屬公司的的物資采采購總部不參參與預算算和計劃劃制定，，通過資資本運營營手段評評價計劃劃和預算算執(zhí)行情情況總部不從從事經(jīng)營營對外派高高管、財財務總監(jiān)監(jiān)具有任任免考核核權(quán)總部不干干涉產(chǎn)權(quán)權(quán)以外的的制度條條例的制制定總部不對對下屬公公司品牌牌、文化化做要求求示意集團管控控模式與與人力資資源管控控特征戰(zhàn)略管理理模式下下的母子子公司權(quán)權(quán)限劃分分投資決策策權(quán)經(jīng)營計劃劃和費用用預算權(quán)權(quán)人事權(quán)財務控制制權(quán)制度優(yōu)化化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃權(quán)業(yè)務控制制權(quán)物資采購購權(quán)權(quán)限緯度度品牌、文文化管理理權(quán)人力資源源部門主主要為各各下屬公公司提供供帶有規(guī)規(guī)模效應應的專業(yè)業(yè)化服務務公司將通通過戰(zhàn)略略指標體體系對下下屬公司司總經(jīng)理理進行考考核，但但考核一一般不到到下屬公公司/事業(yè)部的的職能部部門總部具有有經(jīng)營班班子核心心人員（（包括財財務總監(jiān)監(jiān)）的任任免具有有推薦權(quán)權(quán)，下屬屬公司董董事會具具有任免免權(quán)對總部核核心人員員以下,下屬公司司具有招招聘、任任免、考考核的權(quán)權(quán)力下屬公司司作為獨獨立的業(yè)業(yè)務單元元和利潤潤中心，，有著完完善的運運作職能能和決策策權(quán)，對對其經(jīng)營營活動享享有高度度的自主主權(quán)，該該產(chǎn)業(yè)的的市場、、生產(chǎn)、、技術(shù)等等相關(guān)職職能總部部將弱化化至宏觀觀監(jiān)控職職能對項目策策劃、營營銷和渠渠道發(fā)展展基本策策略等重重要經(jīng)營營通過董董事會具具有審核核建議權(quán)權(quán)財務總監(jiān)監(jiān)由總部部直接管管理，人人事檔案案在總部部，與總總部簽訂訂勞動合合同工資資由總部部進行發(fā)發(fā)放，崗崗位工資資標準由由總部制制定對財務總總監(jiān)實行行任期輪輪換制，，財務總總監(jiān)發(fā)生生工作變變動，由由總部給給與離任任審計財務總監(jiān)監(jiān)的績效效考核由由總部和和所在公公司共同同完成財務部、、審計部部通過預預算體系系和財務務報告體體系對下下屬下屬屬公司進進行財務務監(jiān)控統(tǒng)一公司司品牌、、形象、、標示、、行為，，政府等等高層公公關(guān)統(tǒng)一一處理下屬公司司擁有獨獨立的經(jīng)經(jīng)營制度度的制定定權(quán)力示意集團管控控模式與與人力資資源管控控特征操作管理理模式下下母子公公司的權(quán)權(quán)限劃分分總部人力力資源部部會同總總部領(lǐng)導導對下屬屬公司主主要經(jīng)營營者進行行任免、、考核中層管理理人員：：總部部部門經(jīng)理理、副經(jīng)經(jīng)理和下下屬公司司經(jīng)理、、副經(jīng)理理的任免免、考核核、激勵勵由總部部相關(guān)部部門負責責下屬公司司的工資資總額由由總部統(tǒng)統(tǒng)一核定定、每月月報送工工資報表表明細總部人力力資源部部會同財財務部對對其下屬屬公司財財務負責責人進行行任免考考核獎懲懲考核重心心將下延延至下屬屬公司的的職能部部室對下屬公公司的人人員配置置及勞動動工資從從總量上上進行管管理制定總部部統(tǒng)一的的人力資資源政策策與管理理制度，，并貫徹徹實施投資決策策權(quán)經(jīng)營計劃劃和費用用預算權(quán)權(quán)人事權(quán)財務控制制權(quán)品牌、文文化管理理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃權(quán)業(yè)務控制制權(quán)物資采購購權(quán)權(quán)限緯度度制度優(yōu)化化權(quán)統(tǒng)一管理理品牌形形象各種經(jīng)營營管理制制度由總總部相關(guān)關(guān)部門組組織編制制并審批批其下屬控控股公司司的財務務經(jīng)理實實行總部部委派制制；其參參股公司司的總會會計師、、財務經(jīng)經(jīng)理由該該公司總總經(jīng)理選選聘，由由總部進進行資質(zhì)質(zhì)認證，，在財務支支出權(quán)上上，給予予分公司司一定的的日常經(jīng)經(jīng)營支出出權(quán)限，，下屬公公司在預預算范圍圍內(nèi)具有有自主權(quán)權(quán)每季度對對下屬公公司的財財務支出出進行審審計；通通過預算算控制總總支出和和分項支支出，并并嚴格執(zhí)執(zhí)行有關(guān)關(guān)管理制制度每月初向向總公司司財務部部報送財財務報表表及財務務狀況說說明書其下屬公公司的財財務報告告，由其其財務總總監(jiān)每月月報送總總部相關(guān)關(guān)領(lǐng)導及及部門示意集團管控控模式與與人力資資源管控控特征思考：集集團總部主要要進行三三個層次次的活動動和服務務，不同管管控模式式的人力力資源各各項職能能的三個個層次的的功能與與管控目目標分別別是什么么活動分類目的具體內(nèi)容核心活動（

Core）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責任核心活動：稅務遵守法律與股東關(guān)系對外財務報告

增加價值活動（Addedvalue）通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的增加價值活動(建議,指導和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓

共享服務活動（

Sharedservices

）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務共享服務活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計

集團管控控模式與與人力資資源管控控特征目錄一、集團團管控模模式與人人力資源源管控特特征二、集團團人力資資源管控控影響要要素三、集團團人力資資源管控控模式四、集團團人力資資源管控控體系設(shè)設(shè)計集團化企企業(yè)人力力資源管管理職能能的定位位及對下下屬公司司的管理理模式與與集團化化管控模模式、人人力資源源體系的的完善程程度及人人力資源源專業(yè)人人員整體體素質(zhì)狀狀況密切切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力力資源管管控影響響要素（1）集團管管控模式式影響要要素：下下屬公司司不同的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略地位位，不同同的企業(yè)業(yè)發(fā)展階階段和不不同的資資源相關(guān)關(guān)度決定管控控模式的的三大影影響因素現(xiàn)階段下下屬公司司在公司戰(zhàn)略中中所處的的地位，，分為：：戰(zhàn)略核心心、戰(zhàn)略略重點和和戰(zhàn)略從從屬戰(zhàn)略地位位現(xiàn)階段下下屬公司司與集團團掌控的資金金、人才才、設(shè)備備、品牌牌、客戶資源源等各種種資源的的相關(guān)程程度現(xiàn)階段下下屬公司司所處的發(fā)發(fā)展階段段，主要要分為：：起步階段段、成長長階段和和成熟階階段資源相關(guān)關(guān)度發(fā)展階段段集團人力力資源管管控影響響要素案例：某某旅游集集團在““大旅游游發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略”的的指導下下，提出出“打造造世界級級旅游王王國，構(gòu)構(gòu)建百年年老店””的戰(zhàn)略略目標戰(zhàn)略目目標標打造世界界級的旅旅游王國國，構(gòu)建建百年老老店跨入世界界一流野野生動物物園的行行列打造全中中國最好好的游樂樂園到2010年，成為為世界十十大游樂樂園之一一集團人力力資源管管控影響響要素集團已完完成了主主題公園園與餐飲飲酒店兩兩大業(yè)務務版塊的的戰(zhàn)略布布局，并并涉足休休閑購物物等其他他旅游領(lǐng)領(lǐng)域CL集團主題公園園版塊餐飲酒店店版塊休閑購物物CL歡樂世界界CL國際大馬馬戲CL水上樂園園游樂園版版塊動物園版版塊CL香江野生生動物世世界廣州鱷魚魚公園CL夜間野生生動物世世界（擬擬再建））香江海鮮鮮酒家香江大酒酒店CL酒店CL高爾夫練練習中心心ShoppingMall（構(gòu)思））集團人力力資源管管控影響響要素1）下屬公公司戰(zhàn)略略地位分分析。在在戰(zhàn)略地地位方面面，分別別對歡樂樂世界、、大馬戲戲與香江江動物世世界進行行打分，，歡樂世世界為4.8分，香江江野生動動物世界界為3.8分，大馬馬戲為2.9分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性注：滿分分為5分集團人力力資源管管控影響響要素2）下屬公公司的資資源相關(guān)關(guān)度分析析。首先先對旅游游集團下下屬的大大型主題題公園版版塊的價價值鏈活活動分析析集團總部部統(tǒng)籌負負責的職職能說明集團總部部部分負負責的職職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲飲設(shè)備采購購設(shè)備運營營演藝活動動設(shè)備維修修保養(yǎng)園區(qū)購物物銷售園林維護護工程保障障游客服務務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)集團總部部不負責責的職能能主題公園園價值鏈鏈系統(tǒng)（（歡樂世世界）環(huán)衛(wèi)集團人力力資源管管控影響響要素旅游集團團下屬的的大型主主題公園園版塊的的價值鏈鏈活動分分析（續(xù)續(xù)）集團總部部統(tǒng)籌負負責的職職能說明集團總部部部分負負責的職職能集團總部部不負責責的職能能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲飲動物采購購動物馴演演動物飼養(yǎng)養(yǎng)與管理理動物防疫疫、疾病病治療園區(qū)購物物照像等盈盈利服務務銷售園林維護護工程保障障游客服務務財務管理理行政后勤勤、保安安人力資源源管理、、企業(yè)文文化計劃協(xié)調(diào)調(diào)、企業(yè)業(yè)管理監(jiān)督（審審計、法法律事務務）戰(zhàn)略管理理、投資資管理信息系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、投資資項目建建設(shè)主題公園園價值鏈鏈系統(tǒng)（（動物世世界）集團人力力資源管管控影響響要素在資源相相關(guān)度方方面，分分別對歡歡樂世界界與香江江野生動動物世界界進行打打分，歡歡樂世界界為4.0分，香江江野生動動物世界界為4.0分，大馬馬戲為4.3分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性市場營銷、對外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務的互補性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿分分為5分集團人力力資源管管控影響響要素3）下屬公公司發(fā)展展階段分分析。根根據(jù)公司司的現(xiàn)狀狀制定適適合的主主要管理理模式——對不同發(fā)發(fā)展階段段和重要要性的業(yè)業(yè)務可以以采用不不同的管管理模式式，從而使系系統(tǒng)高效效運行***財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意集團人力力資源管管控影響響要素根據(jù)企業(yè)業(yè)的發(fā)展展模型，，我們認認為香江江野生動動物世界界處于企企業(yè)發(fā)展展的第二二階段向向第三階階段過渡渡，而歡歡樂世界界與大馬馬戲處于于企業(yè)發(fā)發(fā)展的第第二階段段，同時時進行評評分第一階段段第二階段段第三階段段第四階段段第五階段段變革內(nèi)容容企業(yè)成長長危機確立與企企業(yè)目標相適應應的組織結(jié)構(gòu)職能定位位制定崗位位職責規(guī)范業(yè)務務流程確立中長長期戰(zhàn)略目標標各業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域分權(quán)管理理確立科學學的績效評估體體系與考核辦法法建設(shè)具有有創(chuàng)新精神的企企業(yè)文化化培養(yǎng)核心心團隊確立獨特特競爭優(yōu)勢圍繞核心心能力進行過程程優(yōu)化建立精練練型管理和決策策體系市場營銷銷產(chǎn)品研發(fā)發(fā)資金支持持人才內(nèi)部秩序序危機戰(zhàn)略危機機控制危機機生存危機機復雜簡單組織規(guī)?；驈碗s度年幼組織年齡齡或成熟熟度成熟喪失活力力危機成長經(jīng)由由創(chuàng)造力力成長經(jīng)由由規(guī)范力力成長經(jīng)由由變革力力成長經(jīng)由由創(chuàng)新成長經(jīng)由由核心競競爭力54.543.532.521.51評分歡樂世界界、大馬馬戲所處處的位置置香江野生生動物世世界所處處的位置置集團人力力資源管管控影響響要素根據(jù)上述述三個維維度的分分析，通通過如下下的分析析模型來來對CL集團的管管控模式式做出合合理的選選擇財務型管管理戰(zhàn)略型管管理操作型管管理管控模式式資源相關(guān)關(guān)度越高高，越適適合采取取操作型型的管理理模式從屬核心戰(zhàn)略地位位發(fā)展階段段資源相關(guān)關(guān)度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位位越高，，越適合合采取操操作型的的管理模模式處于起步步階段或或成長初初期，適適合采取取操作型型的管理理模式根據(jù)不同同業(yè)務的的不同特特點，選選擇不同同的管控控模式集團人力力資源管管控影響響要素根據(jù)評分分的結(jié)果果，我們們建議集集團對歡歡樂世界界、香江江野生動動物世界界及大馬馬戲采用用操作管管理型的的管控模模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位位得分高中低12345發(fā)展階段段起步成長成熟資源相關(guān)關(guān)性高中低因素描述管理模式式選擇模模型評分分中得分分高，應應采用相相對集權(quán)權(quán)的操作作型管理理模式進進行管理理操作型管理模式分子公司司/產(chǎn)品評價因素素歡樂世界界大馬戲野生動物物世界戰(zhàn)略型管理模式財務型管理模式集團人力力資源管管控影響響要素影響管控控模式的的其他因因素124企業(yè)文化化需要統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)設(shè)CL經(jīng)過多年年發(fā)展，，目前需需要在集集團的整整體發(fā)展展愿景與與價值理理念下，，統(tǒng)一下下屬管理理人員與與員工的的思想，，增強內(nèi)內(nèi)部整體體凝聚力力與員工工歸宿感感管理體系系需要系系統(tǒng)化建建設(shè)CL還處于成成長期，，內(nèi)部管管理體系系不健全全、不成熟，需需要自上上而下以以及整體集集團進行行整體建建設(shè)與控控制，實實現(xiàn)制度度管理后后才具有有更進一一步向下下屬公司司進行授授權(quán)管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)；沒有控制制系統(tǒng)與與制度、、流程、、考核等等，不能能更多授授權(quán)與獨獨立，否否則會造造成很多多“衛(wèi)星星”組織織集團內(nèi)需需要資源源共享集團團下下屬屬企企業(yè)業(yè)在在采采購購、、營營銷銷、、人人力力資資源源等等很很多多方方面面需需要要考考慮慮資資源源共共享享與與統(tǒng)統(tǒng)籌籌，，以以提提高高內(nèi)內(nèi)部部資資源源的的使使用用效效率率；；同同時時目目前前需需要要打打造造復復合合型型的的人人才才，，內(nèi)內(nèi)部部崗崗位位輪輪換換，，一一崗崗多多能能。。因因此此在在共共享享性性的的資資源源方方面面，，需需要要集集團團進進行行比比較較集集權(quán)權(quán)的的管管理理。。下屬屬人人員員的的成成熟熟度度需需要要加加強強下屬屬公公司司人人員員的的專專業(yè)業(yè)性性與與成成熟熟度度水水平平還還需需要要提提升升，，在在這這種種情情況況下下還還不不適適宜宜全全部部進進行行授授權(quán)權(quán)管管理理影響響集集團團管管控控模模式式的的因因素素3影響響管管控控模模式式的的其其他他因因素素公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位（（穩(wěn)穩(wěn)定定型型、、擴擴張張型型、、緊緊縮縮型型、、混混合合型型發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略））；；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)特特點點、、控控制制因因素素（（母母公公司司總總部部的的決決策策機機制制，，三三權(quán)權(quán)分分立立；；母母公公司司總總部部的的管管理理能能力力））；；母母子子公公司司文文化化特特點點；；母母子子公公司司組組建建模模式式等等集團團人人力力資資源源管管控控影影響響要要素素集團團化化企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理職職能能的的定定位位及及對對下下屬屬公公司司的的管管理理模模式式與與集集團團化化管管控控模模式式、、人人力力資資源源體體系系的的完完善善程程度度及及人人力力資資源源專專業(yè)業(yè)人人員員整整體體素素質(zhì)質(zhì)狀狀況況密密切切相相關(guān)關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團團人人力力資資源源管管控控影影響響要要素素（2）人人力力資資源源專專業(yè)業(yè)人人員員的的整整體體專專業(yè)業(yè)素素質(zhì)質(zhì)。。首首先先，，集集團團公公司司每每個個層層次次需需要要進進行行明明確確的的責責權(quán)權(quán)利利界界定定，，體體現(xiàn)現(xiàn)縱縱向向?qū)訉蛹壖壍牡牟徊煌址止すづc與定定位位三個個層層次次的的責責權(quán)權(quán)利利劃劃分分核心心的的管管理理功功能能管理理層層次次集團團總總部部戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單元元(SBU)子公公司司/分支支機機構(gòu)構(gòu)經(jīng)營營戰(zhàn)略略整個個集集團團的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、控控制制和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)財務務預預算算和和控控制制高層層管管理理人人員員的的人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展、、業(yè)業(yè)績績考考核核大型型投投資資項項目目的的決決策策戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的經(jīng)經(jīng)營營目目標標審審核核戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、監(jiān)監(jiān)控控實實施施與與資資源源協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的財財務務預預算算和和控控制制人力力資資源源發(fā)發(fā)展展、、績績效效評評定定和和激激勵勵機機制制集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的實實施施和和控控制制子公公司司/分支支機機構(gòu)構(gòu)運運作作的的管管理理和和控控制制具體體業(yè)業(yè)務務的的年年度度計計劃劃、、預預算算及及實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的規(guī)規(guī)劃劃業(yè)務務運運作作的的監(jiān)監(jiān)控控業(yè)務務人人員員的的業(yè)業(yè)績績考考核核和和激激勵勵機機制制設(shè)設(shè)計計管理重點集團團人人力力資資源源管管控控影影響響要要素素分工明確以及不同層級級的人力資源源能力素質(zhì)定定位高端組織中層組織低端組織高低組織設(shè)計方向向集團總部的定定位是發(fā)展高高端職能，明明確核心職能能，避免事務務性職能過多多，使核心關(guān)關(guān)鍵職能被邊邊緣化高端組織（集集團總部）按按職能的專業(yè)業(yè)性進行細分分，以追求專專業(yè)知識與能能力的深度積積累與發(fā)展，，體現(xiàn)戰(zhàn)略導導向的需求機構(gòu)精干，人人員高素質(zhì)，，發(fā)揮對下屬屬公司的專業(yè)業(yè)支持作用低端組織可以以考慮一崗多多能，避免分分工過細，從從而減少不同同崗位間的““協(xié)調(diào)”，降降低運作成本本，提高效率率；也可在集集團內(nèi)部進行行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展中層管理人員員要注意與上上級與下級之之間的分工明明確；注意組織管理理層級的設(shè)置置趨勢不要過過長，使組織織結(jié)構(gòu)扁平化化，上下溝通通快速，職責責清晰一崗多能復合型發(fā)展集團人力資源源管控影響要要素要發(fā)揮集團組組織與管控的的有效性，還還需要注意以以下方面統(tǒng)籌管理的同同時，注意簡簡化業(yè)務流程程，減少部門門間協(xié)調(diào)，提提高運作效率率資源的統(tǒng)一使使用有利于發(fā)發(fā)揮規(guī)模效益益，節(jié)省企業(yè)業(yè)的成本，但但同時也必須須注意關(guān)注提提高效率集團總部人員員要深入前端端營運，避免免脫離一線，，成為官僚機機構(gòu)了解、熟悉子子公司的實際際情況，增強強為各個子公公司服務的意意識，指定符符合子公司實實際情況的方方針與政策需要考慮職能能對人的匹配配要求，避避免因為人的的素質(zhì)問題而而影響職能設(shè)設(shè)置或使關(guān)鍵鍵職能缺失集團總部人員員要提高專業(yè)業(yè)能力與素質(zhì)質(zhì)，避免影響響集團高端職職能的發(fā)展集團總部機構(gòu)構(gòu)盡量精干，，避免逐漸膨膨脹，影響組組織效率避免機構(gòu)龐大大，增加下屬屬公司的協(xié)調(diào)調(diào)與溝通難度度，同時避免免因為缺少合合適人員，而而不斷增加人人員，導致機機構(gòu)臃腫、效效率低下避免管理層級級過長，副職職過多，管理理鏈條不清晰晰不斷提高集團團總部核心能能力與效率集團人力資源源管控影響要要素案例：某集團團總部的人力力資源專業(yè)素素質(zhì)不到位。。在人力資源源系統(tǒng)的專業(yè)業(yè)人員構(gòu)成上上，絕大多數(shù)數(shù)未受過專業(yè)業(yè)的人力資源源教育和系統(tǒng)統(tǒng)培訓；兼職職比較普遍，，行政工作占占據(jù)絕大多數(shù)數(shù)工作時間公司總部未能能給下屬公司司有效業(yè)務指指導，下屬實實體人力資源源專業(yè)人員基基本從事行政政事務性工作作，未能有效效開展人力資資源工作人力資源崗位位專兼職情況況統(tǒng)計集團人力資源源管控影響要要素案例（續(xù)）：：總體上人力力資源專業(yè)管管理人員專業(yè)業(yè)素質(zhì)有待提提高，在人力力資源的核心心工作上參與與度還有待深深化和加強，，盡快從人事事行政管理工工作向人力資資源管理和開開發(fā)方向轉(zhuǎn)變變?nèi)肆Y源部員員工分為類型型劃分角色定位業(yè)務要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復性的日常常行政事務的的處理對公司業(yè)務了了解的要求程程度甚低工作量很大以服從為導向向人力資源項目目的設(shè)計和開開發(fā)優(yōu)化服務/作作業(yè)流程理清組織中的的資源配置工作量中等主動應對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息息管理績效管理培訓設(shè)計與員員工發(fā)展人力資源流程程信息化職業(yè)生涯管理理員工能力模型型員工自助服務務以這兩類員工工居多集團人力資源源管控影響要要素集團化企業(yè)人人力資源管理理職能的定位位及對下屬公公司的管理模模式與集團化化管控模式、、人力資源體體系的完善程程度及人力資資源專業(yè)人員員整體素質(zhì)狀狀況密切相關(guān)關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源源管控影響要要素（3）人力資源體體系的管理成成熟度。示例例：集團發(fā)展展的核心能力力優(yōu)秀的運營管管理能力一流的投融資資與財務管理理能力先進的人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管管理與發(fā)展規(guī)規(guī)劃能力五項核心能力力優(yōu)秀的品牌策策劃宣傳與市市場營銷管理理能力通過培育和發(fā)發(fā)展核心能力力，構(gòu)筑集團團的綜合競爭爭優(yōu)勢示意集團人力資源源管控影響要要素人力資源戰(zhàn)略略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓與開發(fā)人力資源管理理信息化人力資源管理理專業(yè)能力和和隊伍人力資源規(guī)劃劃能力素質(zhì)模型型人才儲備與培培養(yǎng)人力成本管理理崗位或組織管管理人事管理職業(yè)生涯管理理123456789101112131516成熟的人力資資源管理體系系的主要功能知識管理14集團人力資源源管控影響要要素在目前很多企企業(yè)人力資源源管理中，我我們發(fā)現(xiàn)，人人力資源規(guī)劃劃、培訓、職職業(yè)發(fā)展、薪薪酬與績效管管理的職能發(fā)發(fā)揮得較弱，，而在人員招招聘、員工關(guān)關(guān)系及人事事事務管理上，，相對做得較較好人力資源規(guī)劃劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務管理理人力資源管理理各功能模塊塊的評價好差集團人力資源源管控影響要要素企業(yè)戰(zhàn)略性人人力資源管理理系統(tǒng)的提升升需要重點加加強人力資源源規(guī)劃、培訓訓管理及員工工職業(yè)發(fā)展管管理，核心崗崗位能力素質(zhì)質(zhì)模型的構(gòu)建建人力資源各功功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃劃培訓管理員工職業(yè)發(fā)展展管理人員招聘員工關(guān)系管理理人事事務管理理目前職能激勵勵與約束功能能不足的模塊塊目前職能發(fā)揮揮得較好的模模塊目前職能發(fā)揮揮得較弱的模模塊戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)提升建議核心崗崗位能能力素素質(zhì)模模型體體系建建設(shè)核心人人才規(guī)規(guī)劃體體系建建設(shè)培訓管管理體體系建建設(shè)員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展管管理體體系建建設(shè)核心崗崗位能能力素素質(zhì)模模型的的建立立是戰(zhàn)戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理系統(tǒng)統(tǒng)的重重要基基礎(chǔ)核心人人才規(guī)規(guī)劃是是人力力資源源規(guī)劃劃的核核心與與重點點內(nèi)容容2341集團人人力資資源管管控影影響要要素企業(yè)核核心人人才隊隊伍的的建設(shè)設(shè)與培培養(yǎng)是是集團團人力力資源源管理理工作作的重重點，，有計計劃地地、分分步驟驟地提提升員員工的的工作作能力力，將將為企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)提供供有力力的人人才保保障企業(yè)的的核心心人才才隊伍伍建設(shè)設(shè)與培培養(yǎng)核心人人才規(guī)規(guī)劃體體系建建設(shè)員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展管管理體體系建建設(shè)培訓管管理體體系建建設(shè)核心崗崗位的的能力力素質(zhì)質(zhì)模型型體系系建設(shè)設(shè)集團人人力資資源管管控影影響要要素集團人人力資資源管管控其其他常常見問問題公司實實行分分權(quán)化化的母母子公公司管管理機機制，，各行行業(yè)板板塊二二級公公司機機構(gòu)完完善，，日常常人力力資源源工作作在管管理層層，最最高到到董事事會解解決，，在組織織程序序上未未予保保證集集團人人力資資源部部的過過程監(jiān)監(jiān)控、、督導導職能能在集團團母子子公司司的分分權(quán)管管控模模式下下，下屬各各公司司獨立立意識識濃厚厚，在某某種程程度上上不希希望集集團管管控，，沒有有組織織制度度和信信息反反饋機機制保保證，，集團團人力力資源源部很很難獲獲得信信息，，人力資資源的的整體體戰(zhàn)略略很難難向下下有效效貫徹徹實施施由于集集團下下屬控控股公公司的的多元元化業(yè)業(yè)務，，集團團本部部人力力資源源管理理人員員在業(yè)業(yè)務實實踐經(jīng)經(jīng)驗上上的欠欠缺，，本身身對下下屬行行業(yè)業(yè)業(yè)務了了解和和認識識不足足，難以給給予有有針對對性的的指導導集團定定位為為投資資公司司，職職能部部門精精簡，，集團團人力力資源源部編編制較較少，，功能能不健健全，，大量的的日常常事務務性工工作占占據(jù)了了大量量的時時間各控股股公司司人力力資源源工作作還停停留在在人事事管理理工作作階段段，主主要忙忙于日日常事事務性性工作作，深深層次次的人人力資資源開開發(fā)工工作尚尚未進進行；；而且且管理理者也也未提提出迫迫切要要求，，因此此下屬公公司也也未向向集團團人力力資源源部提提出針針對性性要求求人力資資源管管控診診斷集團人人力資資源管管控影影響要要素目錄一、集集團管管控模模式與與人力力資源源管控控特征征二、集集團人人力資資源管管控影影響要要素三、集集團人人力資資源管管控模模式四、集集團人人力資資源管管控體體系設(shè)設(shè)計與集團團管控控模式式相對對應，，集團團人力力資源源管理理的功功能定定位也也有三三種模模式，，分別別適應應于不不同的的管控控模式式操作管管理中中心政策監(jiān)監(jiān)控中中心顧問服服務中中心對下屬屬公司司人力力資源源體系系建設(shè)設(shè)進行行政策策性和和專業(yè)業(yè)性指指導；；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)業(yè)模塊塊等核核心職職能進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略性性管理理和監(jiān)監(jiān)控面向集集團管管理層層、集集團本本部員員工及及集團團控(參)股公司司，提提供共共享的的人力力資源源服務務平臺臺和專專業(yè)的的人力力資源源顧問問服務務人力資資源管管理管管控模模式操作管管理型型戰(zhàn)略管管理型型財務管管理型型集權(quán)分權(quán)適用企企業(yè)類類型由集團團本部部擬定定統(tǒng)一一的人人力資資源管管理體體系、、政策策、流流程并并監(jiān)督督下屬屬公司司實施施；下下屬公公司只只負責責實施施，很很少或或不需需要差差異性性改進進集團團人人力力資資源源管管控控模模式式不同同定定位位模模式式下下的的集集團團人人力力資資源源核核心心職職能能下屬屬公公司司遵遵循循集集團團各各項項人人力力資資源源管管理理體體系系政政策策，，自自行行制制定定本本公公司司體體系系政政策策，，但但需需報報集集團團審審核核或或?qū)弻徟肆αY資源源部部門門主主要要為為各各下下屬屬公公司司提提供供帶帶有有規(guī)規(guī)模模效效應應的的專專業(yè)業(yè)化化服服務務公司司將將通通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指標標體體系系對對下下屬屬公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理進進行行考考核核，，但但考考核核一一般般到到下下屬屬公公司司/事業(yè)業(yè)部部的的經(jīng)經(jīng)營營班班子子總部部對對經(jīng)經(jīng)營營班班子子核核心心人人員員（（包包括括財財務務總總監(jiān)監(jiān)））的的任任免免具具有有推推薦薦權(quán)權(quán)，，下下屬屬公公司司董董事事會會具具有有任任免免權(quán)權(quán)下屬屬公公司司對對部部門門經(jīng)經(jīng)理理及及以以下下級級員員工工，，具具有有招招聘聘、、任任免免、、考考核核的的權(quán)權(quán)力力，，但但對對部部門門經(jīng)經(jīng)理理級級任任免免需需報報集集團團備備案案下屬屬公公司司可可以以參參考考也也可可以以自自行行制制定定各各項項人人力力資資源源政政策策，，不不需需要要集集團團人人力力資資源源部部審審核核或或?qū)弻徟瘓F團人人力力資資源源部部對對下下屬屬公公司司提提供供專專業(yè)業(yè)的的顧顧問問服服務務建立立集集團團人人力力資資源源的的公公共共服服務務平平臺臺，，如如信信息息化化系系統(tǒng)統(tǒng)、、培培訓訓平平臺臺等等，，下下屬屬公公司司可可以以選選用用對外外派派高高管管、、財財務務總總監(jiān)監(jiān)具具有有任任免免考考核核權(quán)權(quán)通過過董董事事會會進進行行管管理理，，下下屬屬公公司司對對經(jīng)經(jīng)營營班班子子成成員員（（除除集集團團外外派派））具具有有獨獨立立的的招招聘聘、、任任免免、、考考核核權(quán)權(quán)，，報報集集團團備備案案由集集團團總總部部制制定定統(tǒng)統(tǒng)一一的的人人力力資資源源政政策策與與管管理理制制度度，，在在下下屬屬二二級級公公司司貫貫徹徹實實施施集團團總總部部人人力力資資源源部部會會同同總總部部領(lǐng)領(lǐng)導導對對下下屬屬公公司司主主要要經(jīng)經(jīng)營營者者進進行行任任免免、、考考核核集團團總總部部部部門門經(jīng)經(jīng)理理、、副副經(jīng)經(jīng)理理和和下下屬屬公公司司經(jīng)經(jīng)理理、、副副經(jīng)經(jīng)理理的的任任免免、、考考核核、、激激勵勵由由總總部部相相關(guān)關(guān)部部門門負負責責下屬屬公公司司的的工工資資總總額額由由總總部部統(tǒng)統(tǒng)一一核核定定、、每每月月報報送送工工資資報報表表清清冊冊考核核重重心心將將下下延延至至下下屬屬公公司司的的職職能能部部室室經(jīng)經(jīng)理理級級對下下屬屬公公司司的的人人員員配配置置及及勞勞動動工工資資從從總總量量上上進進行行管管理理操作作管管理理中中心心政策監(jiān)控控中心顧問服務務中心最佳實踐踐集團人力力資源管管控模式式示例：某某集團人人力資源源部定位位策劃。。在有效效整合集集團范圍圍內(nèi)人力力資源、、完善自自身流程程體系、、提高人人力資源源隊伍素素質(zhì)的基基礎(chǔ)上，，逐步由由以政策策監(jiān)控中中心為主主的功能能定位，，強化顧顧問服務務功能，，最后過過渡到顧顧問服務務中心功功能集團人力力資源本本部各項項人力資資源管理理工作組織下屬屬公司建建立、規(guī)規(guī)范、完完善現(xiàn)有有體系、、流程政策監(jiān)控控與指導導：下屬屬公司各各項人力力資源政政策、制制度制定定的指導導和執(zhí)行行監(jiān)控工工作，下下屬公司司需報人人力資源源部審核核干部管理理和人才才梯隊建建設(shè):集團中層層干部和和二級公公司高層層的管理理和后備備人才培培育集團本部部和次集集團中高高層的培培訓有效整合合資源：：對外關(guān)關(guān)系、培培訓資源源、招聘聘渠道等等資源的的有效整整合各項政策策的知情情權(quán)人力資源源審計、、監(jiān)督、、檢查功功能培訓中心心HR人才培養(yǎng)養(yǎng)和輸送送基地：：為下屬屬公司培培養(yǎng)和輸輸送HR專業(yè)人才才中高級人人才培訓訓基地：：集團所所屬企業(yè)業(yè)中高層層管理人人才輪訓訓基地資源整合合中心統(tǒng)一對外外窗口和和公共關(guān)關(guān)系開展展（如全全國性招招聘，與與政府關(guān)關(guān)系等））培訓資源源整合，，培訓課課程體系系和培訓訓師資資資源庫人事代理理服務等等信息中心心行業(yè)發(fā)展展形勢和和內(nèi)外部部勞動力力市場研研究信息息全集團HR信息人力資源源政策研研究信息息人力資源源管理工工具和方方法指導導中心政策監(jiān)控控中心功功能定位位顧問服務務中心功功能定位位集團人力力資源管管控模式式人力資源源管理不不同管理理模式定定位的適適用情況況用于進入入成熟期期、管理理體系相相對健全全，具有有明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理，并且且需要對對市場變變化作出出快速反反應的下下屬公司司進行的的管理人力資源源專業(yè)管管理人員員有一定定的經(jīng)驗驗和素質(zhì)質(zhì)，有能能力獨立立制定差差異化的的政策和和制度政策監(jiān)控控中心定位適用情況況對于初創(chuàng)創(chuàng)期的企企業(yè)，在在人力資資源管理理制度和和體系不不很健全全的情況況下，或或人力資資源專業(yè)業(yè)人員素素質(zhì)不高高的情況況下適用用單一的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，為為了對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展有效的的掌控和和集團政政策的有有效貫徹徹操作管理理中心定位適用情況況集團開展展多元化化業(yè)務下屬公司司管理比比較成熟熟，特別別是人力力資源管管理體系系健全人力資源源管理素素質(zhì)較高高，能獨獨立開展展人力資資源工作作參股型的的企業(yè)，，母公司司沒有權(quán)權(quán)利在管管理上介介入很深深顧問服務務中心定位適用情況況集團人力力資源管管控模式式123456每個公司司必須依據(jù)自身身的實際際情況,創(chuàng)立一個個最適合合自身情情況的管管理模式式，沒沒有一種種普遍適適用的管管理模式式，因此此不可直直接套用用其他公公司模式式總體上講講，需要要考慮集團企業(yè)業(yè)的管理理模式，越分權(quán)權(quán)的企業(yè)業(yè)管控模模式，人人力資源源的定位位也傾向向于分權(quán)權(quán)形式采用不同同的管理理模式，，還需要要考慮下下屬企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人力資源源管理水水平，在人力力資源基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)還未建建立起來來的情況況下，適適合采取取操作管管理中心心定位對于那些些人員規(guī)模模比較小小的成員企企業(yè)，不不需配備備人力資資源專業(yè)業(yè)人員，，則適合合采取操操作管理理中心的的人力資資源管理理定位如果集團整體體人力資資源水平平偏底，為為盡快提提高人力力資源管管理水平平，適合合采用集集權(quán)化程程度比較較高的模模式，這這樣有利利于集團團政策的的快速推推行，盡盡快形成成規(guī)范、、系統(tǒng)的的人力資資源管理理體系并并有效實實施如果集團團處于文化融合合期，希望形形成統(tǒng)一一的企業(yè)業(yè)文化，，適合采采用集權(quán)權(quán)化程度度比較高高的模式式，這樣樣有利于于塑造統(tǒng)統(tǒng)一的企企業(yè)文化化確定人力力資源管管理模式式的原則則集團人力力資源管管控模式式確定人力力資源管管理模式式的模型型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源源專業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)人力資源源專業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)人力資源源專業(yè)人人員素質(zhì)質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務務中心B政策監(jiān)控控中心C操作管理理中心人力資源完善程度集團管理理模式：：戰(zhàn)略管理理型集團管理理模式：：操作管理理型集團管理理模式：：財務管理理型資料來源源：正略略鈞策人人力資源源管理確確定模型型集團人力力資源管管控模式式目錄一、集團團管控模模式與人人力資源源管控特特征二、集團團人力資資源管控控影響要要素三、集團團人力資資源管控控模式四、集團團人力資資源管控控體系設(shè)設(shè)計目錄四、集團團人力資資源管控控體系設(shè)設(shè)計1、集團人人力資源源管控權(quán)權(quán)責劃分分2、集團人人力資源源管控流流程與制制度3、人員管管控4、業(yè)績管管控5、集團人人力資源源信息化化各種管理理模式下下人力資資源的管管控要素素設(shè)計——薪酬激勵勵要素集團人力力資源管管控權(quán)責責劃分政策監(jiān)控控中心權(quán)權(quán)限設(shè)計計——薪酬管理理權(quán)限集團人力力資源管管控權(quán)責責劃分分工界面面人力資源源體系與政策管理理集團人力力資源部部下屬公司司人力資資源部1、集團建建立人力力資源管管理體系系（包括括薪酬、、績效、、招聘、、培訓、、職業(yè)規(guī)規(guī)劃、人人力資源源信息化化系統(tǒng)、、人事管管理制度度、流程程、規(guī)范范等）2、集團人人力資源源體系的的實施監(jiān)監(jiān)督與控控制3、集團制制定總體體人力資資源政策策1、下屬公公司按照照集團的的人力資資源體系系與總體體政策進進行人力力資源管管理2、下屬公公司根據(jù)據(jù)實際情情況，制制定人力力資源管管理政策策上報集集團審批批，獲準準后可實實施集團人力力資源部部與下屬屬公司人人力資源源部部門門職能分分工業(yè)務指導導1、人力資資源管理理業(yè)務指指導集團針對對人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)的各個個方面的的管理提提供業(yè)務務培訓與與指導2、人力資源專專業(yè)隊伍建設(shè)設(shè)集團進行整體體人力資源專專業(yè)工作者的的人員培養(yǎng)與專業(yè)能力力素質(zhì)考核集團統(tǒng)一制定定下屬公司人人力資源管理理崗位的任職職資格要求，，并組織人員員的招聘、選選拔以及崗位位內(nèi)部輪換1、下屬公司人人力資源管理理人員接受集集團的業(yè)務培培訓與專業(yè)考考核集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分集團人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））分工界面人員管理集團人力資源源部下屬公司人力力資源部1、核心人員管理理集團總部與下下屬公司核心心人員管理：：招聘、配配置、考察察、培養(yǎng)與職職業(yè)發(fā)展設(shè)計計核心人員指：：集團總部中中高層管理人人員，下屬公公司高層、核核心中層管理理人員（高級級專業(yè)、技術(shù)術(shù)崗位人員等等）2、總體人力資源源規(guī)劃（人員員數(shù)量、結(jié)構(gòu)構(gòu)等方面）集團基于總體體人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標標，以及下屬屬公司人力資資源狀況，進進行人力資源源規(guī)劃總體設(shè)設(shè)計集團進行下屬屬公司總體人人員數(shù)量與人人員結(jié)構(gòu)、人人工成本的控控制3、人才庫建設(shè)集團進行集團團整體人才數(shù)數(shù)據(jù)信息庫的的建設(shè)1、其他員工管理理下屬公司負責責其他員工的的招聘、配置置與考核、培培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力力資源規(guī)劃按照集團人力力資源戰(zhàn)略目目標與人力資資源規(guī)劃，結(jié)結(jié)合公司實際際，進行下屬屬公司人力資資源規(guī)劃下屬公司人力力資源規(guī)劃需需符合集團總總體發(fā)展目標標與規(guī)劃3、下屬公司人才才庫建設(shè)按照集團人才才信息數(shù)據(jù)庫庫的形式建立立人才庫，并并定期上報人人才數(shù)據(jù)信息息集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分分工界面集團人力資源源部下屬公司人力力資源部1、內(nèi)部人才市場場集團建立各公公司間的內(nèi)部部人才交流的的平臺組織內(nèi)部招聘聘工作2、外部招聘渠道道集團建立外部部招聘渠道集團建立對內(nèi)內(nèi)與對外招聘聘網(wǎng)站，統(tǒng)一一發(fā)布招聘信息下屬公司委托托集團組織對對外招聘，主主要是大中專專院校學生、、外地人才市市場人員等。。1、核心崗位人人員由集團負責招招聘集團與下屬公公司負責人共共同進行測試試與選拔集團負責人員員調(diào)配、人員員調(diào)令與手續(xù)續(xù)辦理、人事事檔案等管理理2、其他人員下屬公司擬定定招聘計劃，，進行招聘選選拔，辦理調(diào)調(diào)配手續(xù)大中專院校學學生以及外地地人才市場等等招聘可委托集團統(tǒng)統(tǒng)一招聘下屬公司負責責其他人員的的招聘3、人員備案下屬公司人員員調(diào)整定期上上報集團備案案外部招聘/內(nèi)部人才市場集團人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分分工界面集團人力資源源部下屬公司人力力資源部薪酬福利管理1、集團負責核核心崗位人員員的薪酬福利利的統(tǒng)一管理理2、集團負責下下屬公司薪酬酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜牡目刂?、集團建立總總體薪酬福利利體系與固定定薪酬、福利利津貼標準4、集團負責總總體薪酬福利利分配政策的的制定1、下屬公司按按照集團薪酬酬福利體系標標準進行薪酬酬分配2、按照集團薪薪酬總額要求求與總體薪酬酬分配政策要要求，研究、、制定體現(xiàn)公公司效益狀況況的績效（效效益）工資分分配方案，報報經(jīng)集團審批批培訓管理1、集團負責整整體培訓體系系的建立（培培訓教材、題題庫等）2、集團進行整整個培訓講師師的建立、培培訓與指導3、集團基于人人力資源戰(zhàn)略略目標擬定培培訓目標與員員工能力素質(zhì)質(zhì)提升培訓計計劃4、集團進行管管理等通用性性培訓課程的的培訓計劃與與組織實施5、集團進行核核心崗位人員員的開發(fā)、儲儲備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)側(cè)重于基層培培訓、崗位技技能培訓、營營運、技術(shù)等等方面的培訓訓2、按照集團總總體培訓計劃劃與要求組織織參與培訓，，提升能力素素質(zhì)集團人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分分工界面集團人力資源源部下屬公司人力力資源部績效管理1、負責集團高高層管理人員員的績效管理理2、負