oppo其它-lpdt工作手冊(cè)

風(fēng)險(xiǎn)管 采購管 變更管 、變更的匯報(bào)、 一、LPDT在C0階段管控重 、TR1評(píng) 、決 二、LPDT在C1階段管控重 、TR2評(píng) 三、LPDT在C2階段管控重 、EVT的BOM評(píng) 、EVT試產(chǎn)備 、TR3評(píng) 四、LPDT在C3階段管控重 、TR4評(píng) 五、LPDT在C4階段管控重 、PVT試 、TR5評(píng) 總 附 前本工作手冊(cè)主要介紹在NPD流程架構(gòu)下，LPDT作為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，如何按照NPD理念和項(xiàng)目管理各大模塊對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，亦可作為新任產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目LPDT的學(xué)習(xí)文件。本工作手冊(cè)由研發(fā)品質(zhì)管理部組織，事業(yè)部全體LPDT集體編寫，各模塊主導(dǎo)執(zhí)筆人為：總論：計(jì)劃管理與風(fēng)險(xiǎn)管理：溝通管理與變更管理：C0~C1LPDT關(guān)鍵工作管理：總

一、LPDT1、LPDTPDT他是NPD產(chǎn)品開發(fā)流的管理角色，是PDT的Leader，是事業(yè)部總經(jīng)理在PDT中的替身，整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，在PDT中承擔(dān)管理責(zé)任。2、LPDT、者：建立與整個(gè)PDT團(tuán)C、T的承諾。保證業(yè)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)：在項(xiàng)目進(jìn)行過，保證產(chǎn)品符合市場需求，使產(chǎn)（WBS代表，指導(dǎo)各代表完成各自領(lǐng)域的WBS，保證PDT內(nèi)各領(lǐng)域計(jì)劃緊密相連，互相配合PDT內(nèi)重新明確目標(biāo)并致力達(dá)成。二、LPDTLPDT是PDT的，其管理水平的高低將對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的質(zhì)量產(chǎn)生重大影響，這對(duì)LPDT的管理能力提出了很高的要求。LPDTLPDT的LPDT在提升自己的管理能力過程1、LPDT在這個(gè)能力模型中，LPDT的管理能力體現(xiàn)在各方面，其管理水平越高，思考問題所站的層次、高度2、LPDT3、LPDT的性格特征4、LPDT向資深LPDT項(xiàng)目計(jì)劃管常說的結(jié)構(gòu)、硬件、、ID、UI等模塊。（非）GANTT資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；GanttPERT圖直觀，但羅列PERT（T(PERTLPDT在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃和各階段的詳細(xì)計(jì)劃，PDT代表在此基礎(chǔ)上，針對(duì)長周期的任務(wù)和主計(jì)劃無法涵蓋的任務(wù)組織組成及項(xiàng)目小組的溝通確認(rèn)。二級(jí)計(jì)劃：職能領(lǐng)域級(jí)計(jì)劃，即項(xiàng)目計(jì)劃中各詳細(xì)的節(jié)點(diǎn)任務(wù)。一般由LPDT與小組成，參考項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)要求，共同制定?；旧显诂F(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板中進(jìn)行裁剪或增加，然后再確定任務(wù)的三級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目模塊級(jí)或代表級(jí)計(jì)劃，即各代表或職能模塊與各職能塊成員間為達(dá)成二級(jí)計(jì)在產(chǎn)品開發(fā)流程的C0~C45個(gè)階段（產(chǎn)品概念，總體設(shè)計(jì)，詳細(xì)設(shè)計(jì)，工程試制，試產(chǎn)試銷3個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和層次的計(jì)劃，如以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)的三個(gè)計(jì)劃：12（3）項(xiàng)目

項(xiàng)目合概 計(jì) 開 驗(yàn) 發(fā)

C0計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PDT代參與制定計(jì)劃者：概念階段PDT及團(tuán)隊(duì)成員C0階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃》2、根據(jù)《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程WBS計(jì)劃模板》的C0部分，LPDT、PQA和各PDT代表表負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃；然后由PCC匯總，經(jīng)LPDT確認(rèn)后最終形成C0階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃導(dǎo)入RDM系統(tǒng)以指導(dǎo)該階段工作。注意：項(xiàng)目開工會(huì)一周內(nèi)，LPDTPDTC0RDM系統(tǒng)進(jìn)行管EVTDVT1試產(chǎn)DVT2試產(chǎn)PVT試產(chǎn)C1計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PDT代參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃階段PDT及團(tuán)隊(duì)成員C1階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃》1、根據(jù)《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程WBS計(jì)劃模板》的C1部分，LPDT、PQA和各PDT代表表負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃；然后由PCC匯總，經(jīng)LPDT確認(rèn)后最終形成C1階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃導(dǎo)入RDM系統(tǒng)以指導(dǎo)該階段工作。PAC批準(zhǔn)。C2~C4計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PDT代參與制定計(jì)劃者：C2~C4階段PDT及團(tuán)隊(duì)成員C2~C4階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃》表流程活動(dòng)裁剪、C2~C4階段主要活動(dòng)/里程碑相互依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間；各PDT代表負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃；然后由PCC匯總，經(jīng)LPDT確認(rèn)后最終形成C2~C4階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃導(dǎo)入RDM系統(tǒng)以指導(dǎo)該階段工作。PAC批準(zhǔn)。各階段代表與模塊子計(jì)劃的制定計(jì)劃制定責(zé)任人：各PDT代表（開發(fā)、、制造、采購、模塊PM（如PM、結(jié)構(gòu)參與制定計(jì)劃者：各階段PDT代表及團(tuán)隊(duì)成員 1、各階段詳細(xì)計(jì)劃制定完成后，各PDT代表（開發(fā)、、制造、采購、模塊PM（如軟PMPM）需要制定相應(yīng)領(lǐng)域的子計(jì)劃，要求在階段詳細(xì)計(jì)劃制定后五天內(nèi)完成并及時(shí)更新。在制定項(xiàng)目計(jì)劃的過，經(jīng)常需要評(píng)估項(xiàng)目任務(wù)的工作量以評(píng)估該任務(wù)需要多長的時(shí)間，常用以下（1）估計(jì)（對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算3、最不利時(shí)間c：在完成過不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間T計(jì)劃=（b+4a+c）/6的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計(jì)可以說是判斷的一種形式。 法是第2通用方1綜合以上方法，在制定計(jì)劃、進(jìn)行工作量的估計(jì)時(shí)，可以參考設(shè)計(jì)流程各環(huán)節(jié)的參考工作量或以往項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)的工作量，并結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目特點(diǎn)來與相關(guān)一起確定工作量。其并行，在關(guān)鍵路徑時(shí)間內(nèi)完成，進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序，重點(diǎn)，這樣有助于清晰計(jì)劃的關(guān)鍵管控。主線二，主線：需求（包括、、用戶體驗(yàn)、PAC要求、硬件、LPDT、GUI等）—調(diào)試驅(qū)動(dòng)—輸出EVT—導(dǎo)入部分MMI—DVT1—CTA—DVT2—PVT—量產(chǎn)、計(jì)劃點(diǎn)設(shè)置的原，目管理計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)主要為各TR點(diǎn)、Sub_TR點(diǎn)、商業(yè)決策點(diǎn)、關(guān)鍵項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)。、計(jì)劃的方（2）點(diǎn)會(huì)議評(píng)審充分發(fā)揮代表的管理作用、計(jì)劃的階段計(jì)劃完成率=階段實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/X100%總體計(jì)劃完成率=總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/XITPCC協(xié)助LPDTRDMNPD新產(chǎn)品開發(fā)流程

流程WBS計(jì)劃模板

71050天；硬件參考周期：PCB3001012天；PCB套中量以上15至20天；量產(chǎn)提前期40天；FPC打樣3周；全新頭打樣3周；各其它關(guān)鍵IC器等30天；試產(chǎn)全面驗(yàn)證10天至15天；QT驗(yàn)證2至5天；QE驗(yàn)證時(shí)間5至10天；CTA國2540710計(jì)劃、電池跟進(jìn)計(jì)劃、CTA準(zhǔn)備詳細(xì)計(jì)劃等。OPPO5M例：LPDTRDM風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目成本管本章說明項(xiàng)目成本管理的基本概念，并且詳細(xì)介紹LPDT在項(xiàng)目開展過如何預(yù)估、核算和控制成成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過各項(xiàng)成本核算、分析、決策和控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。PDT在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)公司生產(chǎn)研發(fā)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生LPDT成本的控制是無處不在的，無論是項(xiàng)目處于哪一個(gè)階段。LPDT作為項(xiàng)目的領(lǐng)頭人，一定要有成本BOMBOM中的都是直接材料。在公司，這個(gè)方面主要指單機(jī)的人工生產(chǎn)成本，根據(jù)產(chǎn)線員工的工資來計(jì)算單機(jī)在生產(chǎn)上所消耗間接成本包括可變更、固定、研發(fā)費(fèi)用等。目前本公司暫時(shí)計(jì)算都是按照單個(gè)項(xiàng)目的研成本核算成本核算是通過一定的方式方法對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的所有費(fèi)用成本進(jìn)行的考核。他是項(xiàng)目成本管理的項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須要有項(xiàng)目初步估算的單機(jī)成本提供給PAC組以此作為判斷項(xiàng)目是否的依據(jù)之一。作為LPDT畢竟對(duì)每個(gè)物料的價(jià)格不是很清楚，但一定要了解重點(diǎn)物料的價(jià)格。所謂重點(diǎn)物料主要包案例：A90項(xiàng)目成本估算：對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算的時(shí)候一定要與采用同平臺(tái)的項(xiàng)目A100作為參考。因?yàn)閮蓚€(gè)項(xiàng)目都是A1002.4的顯示屏；A906PCB板，A1008PCB板；A90沒有T卡架高A100是架高設(shè)計(jì)；A90是玻璃顯示鏡片（無打孔，A100是復(fù)合材料（上面有打孔）等等。通過A905%的U529項(xiàng)目。因?yàn)閮煽顧C(jī)形態(tài)完全一樣，只是平臺(tái)方案有差別。所以在這里主要計(jì)算它們不同平臺(tái)方案的價(jià)格差異、頭方案的差異、呼吸燈方案的價(jià)格和金屬裝飾片3%。成本控制在很多行業(yè)被形容成花錢的藝術(shù)，但在產(chǎn)品開發(fā)過，成本控制是一種設(shè)計(jì)上的藝術(shù)。做LPDT成本控制并不是一味的追求項(xiàng)目的單機(jī)成本，更重要的是在品質(zhì)、進(jìn)度和成本之間達(dá)到一種平PAC進(jìn)行交流。C2C43個(gè)階段，根據(jù)實(shí)驗(yàn)反饋的問題會(huì)經(jīng)常更換電子器件或結(jié)構(gòu)上的工藝。很多時(shí)候成本就是在不停的增加，超出目標(biāo)成本很多。在低可以在量產(chǎn)后實(shí)施。如成本完全超出目標(biāo)成本，甚至無法控制，項(xiàng)目需要緊急，來處理成本問題。在這個(gè)階段也是變化最多的，LPDT必須要了解每一個(gè)設(shè)計(jì)上的變更對(duì)成本的影響。CBB的原則選用已經(jīng)在使用的物料，與其它項(xiàng)目進(jìn)行集體采購，盡量避免單一特殊用料。這樣不但降低了設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與產(chǎn)品成本，也減少了采購的工作量，讓的采購工把的精力投入到價(jià)值分析法是開發(fā)工降低成本的重要方法之一。在設(shè)計(jì)前期或量產(chǎn)后都需持續(xù)做的工作。將設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管本章說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的基本概念，并且詳細(xì)介紹LPDT在項(xiàng)目開展過如何組織并管理團(tuán)隊(duì)，開團(tuán)隊(duì)是NPD的，是PDT最基本的特征?？绮块T：和構(gòu)成矩陣式結(jié)分層結(jié)構(gòu)：包括小組和一般在項(xiàng)目任務(wù)書下達(dá)后，由LPDT從各抽調(diào)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在此基礎(chǔ)上組建完整PDT團(tuán)隊(duì)。求的匹配。在可能的情況下，LPDT應(yīng)該為項(xiàng)目爭取最合適的團(tuán)隊(duì)成員。預(yù)分派：如代表、品牌代表、財(cái)務(wù)代表、代表、第代表、PQA談判：多數(shù)項(xiàng)目的分派需要經(jīng)過談判爭取。上工作直到其工作任務(wù)完成。如開發(fā)代表、結(jié)構(gòu)PM、PM、GUI、ID、用戶體驗(yàn)工、制造代表、在分派談判中，項(xiàng)目的重要緊急程度、LPDT與長(或其他LPDT)的關(guān)系會(huì)對(duì)項(xiàng)目能夠得怎樣的成員有重要影響。這需要LPDT在平時(shí)多注意和各長、其他LPDT交流溝通項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該參與到項(xiàng)目規(guī)劃和決策的過。團(tuán)隊(duì)成員的早期參與將為項(xiàng)目規(guī)劃過程項(xiàng)目分派到位后，LPDT要求PCC及時(shí)在OA中發(fā)布項(xiàng)目成員任命書，在RDM系統(tǒng)構(gòu)建項(xiàng)目環(huán)PDT團(tuán) 模板參考 通過項(xiàng)目開工會(huì)的形式，使項(xiàng)目成員能夠相互認(rèn)識(shí)，LPDT通過向項(xiàng)目團(tuán)員明確項(xiàng)目任務(wù)、PAC對(duì)項(xiàng)在項(xiàng)目開工會(huì)后，LPDT應(yīng)該將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，包括詳細(xì)的（內(nèi)線、短號(hào)、電LPDT需要仔細(xì)了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每名成員在項(xiàng)目上可工作的時(shí)間，合理安排進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目開展的過，項(xiàng)目成員因?yàn)椴荒芡耆弦?guī)劃、績效、疾病等原因，可能需要進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)榇碓陧?xiàng)目中負(fù)責(zé)對(duì)組成員的管理，非特殊情況不要進(jìn)行變更。項(xiàng)目代表的變更，需要經(jīng)過長和LPDT的；其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的變更，需要經(jīng)過代表和LPDT的。團(tuán)隊(duì)成員變更發(fā)生后，需要及時(shí)在OA系統(tǒng)（數(shù)據(jù)導(dǎo)航新-->研發(fā)管理-->項(xiàng)目組織架構(gòu)及任命-->PDT團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而共同努力。這需要LPDT和代表通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一系列活動(dòng)來構(gòu)建。人際關(guān)系技能，對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)極其重要。通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情，其行動(dòng)，了解其后顧之LPDT在處理團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的過，要注意發(fā)揮、創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)協(xié)同，非常重要、者風(fēng)格LPDT在工作中要針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力、性格特點(diǎn)等采用合適的方式；對(duì)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，LPDT要根據(jù)自己的性格偏好來選擇。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，只要安排得當(dāng)，都會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。LPDT在每個(gè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)前都需要做個(gè)非正式的溝通能夠在團(tuán)隊(duì)成員間建立信任和良好的工作關(guān)系。LPDT需要經(jīng)常使用，多和代表，普通工聊天，談?wù)劰ぷ骰蚬ぷ饕酝獾氖虑?，以便更好地掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員最近的工作生活狀態(tài)，對(duì)可能對(duì)PDT成員調(diào)集到一處攻關(guān)，效果也很好。 贏－贏制度，團(tuán)隊(duì)成員都可實(shí)現(xiàn)的行為如及時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告等，可提高團(tuán)隊(duì)成員之間的相互LPDT需要根據(jù)項(xiàng)目所處的階段和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情況，來靈活使用制度。在項(xiàng)目出現(xiàn)異常時(shí)，要色的個(gè)別成員，以激勵(lì)其他團(tuán)隊(duì)成員；在項(xiàng)目平穩(wěn)開展時(shí)，可以全面，但要避免對(duì)個(gè)別成員的LPDT或代表應(yīng)通過項(xiàng)目例會(huì)、部門例會(huì)、公告等形式，及時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行和表彰。參考：NPD項(xiàng)目管理獎(jiǎng)懲規(guī)定（OA地址：數(shù)據(jù)導(dǎo)航新-->研發(fā)管理-->項(xiàng)目運(yùn)行規(guī)范）項(xiàng)目：可采用360度反饋的方法，從與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員交往的其他人那里收集相關(guān)的考核信息。在項(xiàng)目過進(jìn)行的目標(biāo)在于重新確定角色與職責(zé)，安排特定的時(shí)間為團(tuán)隊(duì)成員提供積LDT多打氣。使團(tuán)隊(duì)成員樹立起共同對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的心態(tài)，主動(dòng)為項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成推進(jìn)自己負(fù)責(zé)的活動(dòng)。即使對(duì)難度很大目標(biāo)LDT也要充足信心，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)員。當(dāng)然LPDT也要及時(shí)向PAC反饋，爭取的資源支持商業(yè)評(píng)審：商業(yè)評(píng)審直接決定項(xiàng)目運(yùn)。在會(huì)議前，LPDT和代表要針對(duì)項(xiàng)目的當(dāng)前情況進(jìn)行充分溝通，對(duì)存在的問題確定改善方案。意見后和PAC成員進(jìn)行會(huì)前溝通，必要時(shí)可請(qǐng)求PAC、團(tuán)隊(duì)的處理對(duì)如果適當(dāng)管理，對(duì)的解決將大有好處，可提高創(chuàng)造力和做出好的決定。如果這種成為影響的因素，首先應(yīng)由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)解決相互間的，如果升級(jí)，LPDT要協(xié)助促成滿意LPDT應(yīng)該及時(shí)處理，并私下利用直接、合作的方式處理。如果破壞性的繼續(xù)存在，則。在處理中，LPDT要多引導(dǎo)成員換位思考：如果是你在這個(gè)崗位上，你會(huì)怎么做？很多的根源LPDT、針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理過出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都應(yīng)記錄下來，為整體項(xiàng)目總結(jié)提供素材，并為其他LPDT要將項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成與團(tuán)隊(duì)成員的利害關(guān)系宣講到位。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的，項(xiàng)目達(dá)成成員，要通過非正式或正式的面談進(jìn)一步溝通。溝通無效的，可以向長反饋，甚至要求、代表的管理代表應(yīng)當(dāng)是在表現(xiàn)得到其部門長認(rèn)可的，能夠真實(shí)體現(xiàn)部門長意愿的項(xiàng)目成員，是聯(lián)系除專業(yè)領(lǐng)域外，代表還負(fù)責(zé)對(duì)與其相關(guān)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員的管理工作。LPDT要適當(dāng)給核心代表，同時(shí)通過正式的方式確定各自對(duì)團(tuán)隊(duì)成員、協(xié)作成員的管理方式。LPDT要經(jīng)常同代表溝通，及時(shí)評(píng)估工作開展中出現(xiàn)的和風(fēng)險(xiǎn)，并共同制定解決的方法。代表之間存在時(shí)，LPDT需要積極召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，讓代表闡明。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，協(xié)商出最佳方案。在難以在短時(shí)間內(nèi)消除時(shí)，LPDT要果斷決議。、研發(fā)系統(tǒng)外成員的管理（如、ID：與代表的溝通LPDT要在產(chǎn)品規(guī)劃出來后，就積極參與到產(chǎn)品需求定義的活動(dòng)中。并向產(chǎn)品經(jīng)理提供初步的技術(shù)可在項(xiàng)目進(jìn)行的過，基于目前的技術(shù)水平或品質(zhì)可靠考慮而不能滿足產(chǎn)品需求時(shí)，要及時(shí)和產(chǎn)品經(jīng)LPDT需要調(diào)源，保證最終上市的產(chǎn)品規(guī)格是滿足確認(rèn)的最佳產(chǎn)品需求的。將產(chǎn)品經(jīng)理看作IDIDLPDTID概念設(shè)計(jì)基本被肯定之后再啟動(dòng)LPDT或代表，以正式或非正式的形式對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行不斷的評(píng)估。通過不斷地考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效，可采取措施解決問題，改變溝通方式，解決并提高成員間的交互作用。在矩陣形的組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)成員既對(duì)LPDT負(fù)責(zé)又對(duì)長負(fù)責(zé)，因此團(tuán)隊(duì)的管理將很復(fù)雜。一般由LPDT負(fù)責(zé)對(duì)這種雙重匯報(bào)關(guān)系的有效管理。考核代表，代表考核成員。項(xiàng)目溝通管項(xiàng)目溝通管理：保證及時(shí)與恰當(dāng)?shù)厣?、搜集、、、檢索和最終處置項(xiàng)目信息所需的過程，IT有一個(gè)文檔的交流平臺(tái)輸出文檔和設(shè)計(jì)以及相關(guān)單據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性與合理性，是一種很好的溝通方IT平臺(tái)包括：OA系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、RDM系統(tǒng)、Urtracker等在項(xiàng)目過大家共同嚴(yán)格遵守流程和規(guī)章制度，可以減少一些不必要的溝通。在同一準(zhǔn)則下工作是達(dá)成默契的最好方式。LPDT、PQAPDTNPD的流程、理念，達(dá)成一致。要形成成員向代表，代表向LPDT主動(dòng)溝通的氛圍、PDT不要因結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的客觀條件隨意否定結(jié)構(gòu)的欣賞水平和工作態(tài)度。雙方只有在相互尊重、坦誠的前提PDT所有都有一個(gè)共同的目的，那就是讓產(chǎn)品成功，所有的爭議和意見的都只是暫時(shí)的，統(tǒng)一是最終的。所以在和溝通的過有爭論有碰撞是很正常的現(xiàn)象。只有大家站在各自的專業(yè)模塊堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)和意見才能保證產(chǎn)品的完善和完美，才有利于做出更精美的產(chǎn)品。在協(xié)調(diào)和管理過要正確看待這種爭論，不要輕易的把對(duì)工作的一種較真上升到難以配合的態(tài)度層面上。LPDT在組織結(jié)構(gòu)和ID間的溝通過要注意給出論據(jù)和論證。目前在結(jié)構(gòu)和ID的溝通過雙方都著重強(qiáng)調(diào)自并不能讓對(duì)方明白和理解各自的想法和思路。在溝通過一定要學(xué)會(huì)擺事實(shí)講道理，要為自己的觀點(diǎn)找論據(jù)并進(jìn)行論證。大家一味的強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)而不講道理很容易把爭論演變成爭執(zhí)。在項(xiàng)目過LPDT要引導(dǎo)大家提出各自的道理和依據(jù)，圖紙、模型、實(shí)物、數(shù)據(jù)在結(jié)構(gòu)ID間的溝通過非常重要。另外在溝通過需要雙方有一定耐性，很多溝通不是一句話，一輪就完成得了的，尤其是還要LPDT要組織搜集相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，并及時(shí)論證。在觀點(diǎn)產(chǎn)生的時(shí)候給出自己的意見，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做出決策。超出PDT決策范圍的問題，或幾經(jīng)協(xié)調(diào)僵持不下的難于取舍的時(shí)候需要及PAC決策。溝通對(duì)象不清：對(duì)溝通對(duì)象的職能職責(zé)不清，常常導(dǎo)致選擇錯(cuò)誤的對(duì)象溝通了錯(cuò)誤的信息，溝通不明不重視五、LPDTNPD商業(yè)決策會(huì)議：由PQA組織在商業(yè)決策點(diǎn)進(jìn)行。LPDT和代表一起向PAC全面匯報(bào)項(xiàng)目TR評(píng)審會(huì)議：由PQA組織在各TR評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行。LPDT需要參與自檢、會(huì)議并最終決策SE。PDT周例會(huì)：DVT1前至少每雙周，DVT1后每周必須開展。PCC項(xiàng)目總結(jié)等。在項(xiàng)目出現(xiàn)異常、變更等影響項(xiàng)目的重大時(shí)間也需要及時(shí)開會(huì)方案。風(fēng)險(xiǎn)管市場風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)對(duì)來說主要是指市場需求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加新的需技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：在產(chǎn)品開發(fā)過出現(xiàn)方案選擇、方案設(shè)計(jì)考慮不周等，導(dǎo)致任務(wù)不能按時(shí)完成；在新產(chǎn)品開發(fā)中采用比較先進(jìn)但還不成技術(shù)。采用新的技術(shù)可能是出于市場競爭的壓力，但是新技術(shù)在性能、穩(wěn)定性方面都會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度及質(zhì)量受到影響。由于國家、地區(qū)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：由于公司擴(kuò)張過快，回?cái)n不及時(shí)等因素，造成公司流動(dòng)緊張。不足導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的工突然抽調(diào)處理更緊急任務(wù)、辭工、生病等引起的風(fēng)險(xiǎn)。主要是指關(guān)鍵通道上的任務(wù)、外的表現(xiàn)。上的問題不能很好的解決也會(huì)對(duì)產(chǎn)品的最終成功造成影響。根據(jù)過往產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)總結(jié)出了產(chǎn)品開發(fā) 的常見風(fēng)險(xiǎn)，歸類如下：與常見問題庫進(jìn)行評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及影響程度可以采用定性的評(píng)估，也可以采用定量的評(píng)估方式。通常情況險(xiǎn)響應(yīng)責(zé)任人等）填寫入RDM系統(tǒng)的《風(fēng)險(xiǎn)單》中，納入項(xiàng)目管理中進(jìn)行管理。（30％～60％發(fā)生概率和影響程度相交得出矩陣，可以看出各類風(fēng)險(xiǎn)的影響程度（詳見下圖。在產(chǎn)品開發(fā)過當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)還沒有發(fā)生時(shí)，要采取一定的預(yù)防措施來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。這樣在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)才能、對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的因素、風(fēng)險(xiǎn)管理說風(fēng)險(xiǎn)管理流程cLPDT（詳見本章2.2“風(fēng)險(xiǎn)。將所有這些風(fēng)險(xiǎn)收集整理在一起，提交到RDM系統(tǒng)中進(jìn)行。在項(xiàng)目進(jìn)行過，項(xiàng)目周報(bào)、例會(huì)、TR及Sub-TR評(píng)審、商業(yè)決策等流程活動(dòng)都是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目開發(fā)過，不斷地進(jìn)行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)單進(jìn)行。當(dāng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，要啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生或消除時(shí)，要更新風(fēng)險(xiǎn)單。更新時(shí)要記錄下新的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)閉已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)實(shí)際情PAC決策。未關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)全部關(guān)閉后需將本項(xiàng)目新遇到的典型風(fēng)險(xiǎn)添加到RDM的典型風(fēng)險(xiǎn)庫當(dāng)中。、風(fēng)險(xiǎn)與問題管理IT系統(tǒng)：RDM系ITRDM系統(tǒng)的“風(fēng)險(xiǎn)管理”和“問題管理”模塊。系統(tǒng)。責(zé)任人收到風(fēng)險(xiǎn)或問題表中后，需給出響應(yīng)計(jì)劃，然后在項(xiàng)目過更新表，把情況風(fēng)險(xiǎn)分解：為了方便，風(fēng)險(xiǎn)表里的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都是單純、明確的風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過A209設(shè)計(jì)時(shí)把MICEVT階段相關(guān)音頻、結(jié)構(gòu)、電子開發(fā)工裝機(jī)驗(yàn)證確認(rèn)沒有問題。則沒有把此問題作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃與，從而導(dǎo)致產(chǎn)線生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)問風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)風(fēng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)問風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)風(fēng)級(jí)人MIC膠套密封不好位；c.MIC膠套尺寸；d.MIC膠套密封方式不好?！進(jìn)IC膠套尺寸管控（包括開發(fā)模具確認(rèn)、廠家生產(chǎn)管控、IQC關(guān)鍵尺寸管控）各主構(gòu)設(shè)計(jì)工材料工生產(chǎn)代表、QE實(shí)5MEDOF頭開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)問象風(fēng)級(jí)與存a.效果不好士康、MTK，存在溝通；a.sensor為三星，供貨方面存在數(shù)量問題；DVT1沒法用鏡頭，后期也只能剛好配c.FPC供貨數(shù)量不足高開始調(diào)試后每天由頭小組及三至MTK或OPPO及富士康；富士康及采購負(fù)責(zé)定期跟進(jìn)檢鏡頭先用關(guān)東做EVT和列出了此風(fēng)險(xiǎn)問題，也到相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)情況。但實(shí)際結(jié)果是，方面在此風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃下，基本按重影響到項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度。不難發(fā)現(xiàn)，在風(fēng)險(xiǎn)問題評(píng)估時(shí)，沒有進(jìn)一步進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)分解和相關(guān)的問題、PFC廠家供貨及品質(zhì)管控能力問題、一系列的COB工藝制程能力問題，以及如何等，才采購管一、LPDTLPDT需要考慮物料歸一化，能使用現(xiàn)有物料的，就應(yīng)該避免開發(fā)新物料。確實(shí)需要開發(fā)新物料的，并考慮同其它項(xiàng)目的通用性。新物料的選擇權(quán)在開發(fā)部門的工，審核權(quán)在系統(tǒng)工和組。LPDT擁有否決權(quán)，但沒有主導(dǎo)權(quán)。LPDT不能憑借個(gè)人意愿來選擇新物料。LPDTPDT需要注意，對(duì)于關(guān)鍵物料，若需要選擇新物料，在選型初期就需及時(shí)提報(bào)研發(fā)品質(zhì)管理供應(yīng)商的開發(fā)要有計(jì)劃，因需求而產(chǎn)生。經(jīng)過采購、工程、品質(zhì)、開發(fā)等相關(guān)共同評(píng)審?fù)ㄟ^后，新供應(yīng)商開發(fā)主要過程有以下幾方面工作：尋找供應(yīng)商資源，供應(yīng)商，供應(yīng)商引進(jìn)評(píng)估，新增供應(yīng)商。LPDT需要關(guān)注本項(xiàng)目中新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量，原則是越少越好，最好沒有新供應(yīng)商。對(duì)新供應(yīng)商提供的物料，LPDT應(yīng)當(dāng)同采購代表制定詳細(xì)的物料采購計(jì)劃，并列入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表重點(diǎn)，預(yù)備應(yīng)急方案。對(duì)新供應(yīng)商提供的物料，LPDT應(yīng)當(dāng)和開發(fā)、品質(zhì)相關(guān)成員做好驗(yàn)證計(jì)劃，保證物料的品質(zhì)可靠。LPDT根據(jù)采購代表提供的物料采購周期報(bào)表，確定各物料的備貨周期，通過和項(xiàng)目計(jì)劃相結(jié)合，制備料申請(qǐng)發(fā)出后，LPDT應(yīng)當(dāng)立即召集采購代表、PMC代表、開發(fā)工、相關(guān)的采購員進(jìn)行物料檢在物料出現(xiàn)異常時(shí)，LPDT需要重新組織物料檢討會(huì)，解決方案，并及時(shí)更新物料計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)的管控，LPDT要給采購代表。但保持足夠的關(guān)注度，在出現(xiàn)回貨異常時(shí)，能夠主動(dòng)和廠家或商LPDT和采購代表可以通過物料檢討會(huì)的形式明確重點(diǎn)物料，對(duì)重點(diǎn)物料由采購代表或采購員組織物料小組快速響應(yīng)供應(yīng)商的各種需求。要通過采購代表或采購員了解各個(gè)供應(yīng)商的重視程度。對(duì)重視程度不足的供應(yīng)商，LPDT可以指派采購代復(fù)雜表面處理的殼料、工藝復(fù)雜的五金件，LPDT應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注。針對(duì)量產(chǎn)初期的物料品質(zhì)不穩(wěn)定狀況，LPDT需要事先同采購代表、PMC代表確認(rèn)清楚。必要時(shí)可以LPDT要注意量產(chǎn)階段在答復(fù)部門的需求時(shí)，不能過于樂觀，注意結(jié)合當(dāng)前產(chǎn)能、品質(zhì)與技術(shù)異采購代表是整個(gè)采購活動(dòng)的直接責(zé)任人。LPDT對(duì)物料采購的需求，都應(yīng)當(dāng)通過采購代表傳達(dá)出去。三、PMCPMC代表不能很好履行職責(zé)時(shí)，LPDT可以主動(dòng)給予培訓(xùn)。LPDTPMC相關(guān)的指令，一般需要通PMCPC或MC。變更管變更：為適應(yīng)市場環(huán)境、技術(shù)實(shí)現(xiàn)條件、成本等因素，從而對(duì)產(chǎn)品需求和技術(shù)方案進(jìn)行調(diào)變或者，并對(duì)相關(guān)聯(lián)模塊的工作產(chǎn)生影響的變化。對(duì)于符合NPDC0C1因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過程就是通過開發(fā)并批量生產(chǎn)出產(chǎn)品，所以無論那一類型的變更，最終都落及客戶滿意度，另外還需做好變更涉及到的生產(chǎn)物料管理。、變更常見的幾類原 變更可以是來源于產(chǎn)品研發(fā)各大職能模塊：市場、開發(fā)（硬件、結(jié)構(gòu)、、造型、GUI、測試、財(cái)場、開發(fā)、采購。例如：需求變更、結(jié)構(gòu)硬件技術(shù)方案變更、工藝變更、外觀造型變更、配色變更、LPDTLPDT理機(jī)制在的ND流程和Ceclist經(jīng)。評(píng)估要借助于組和資深工的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，要嚴(yán)格遵守流程，借助于流程的防呆作用。由代表組織對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估包括、品牌調(diào)研、征求PAC、商意見。特別是開發(fā)、生產(chǎn)等后端變更對(duì)前端需求的影響，比如ID、GUI、結(jié)構(gòu)工藝變更以及功能的變更等，由開發(fā)代表或者專業(yè)模塊的主設(shè)計(jì)師組織變更評(píng)估，評(píng)估包括組評(píng)審、測試驗(yàn)證以及QE驗(yàn)證，供應(yīng)商工藝能力的。由LPDT組織代表和專業(yè)模塊，根據(jù)技術(shù)和產(chǎn)品表現(xiàn)力的評(píng)估結(jié)論制訂變更計(jì)劃。計(jì)劃必由LPDT組織采購員和相關(guān)模塊對(duì)成本進(jìn)行核算，并針對(duì)變更的采購資源進(jìn)行。包括對(duì)工 PVT后的變更，可能會(huì)造成物料的損耗或呆滯、模具的再利用等等。針對(duì)變更前后的物料、模具需要、變更的匯報(bào)、對(duì)于關(guān)鍵性的尤其是影響到業(yè)務(wù)計(jì)劃的變更，LPDT需匯總各個(gè)專業(yè)模塊的評(píng)估結(jié)論并形成報(bào)告，向PAC進(jìn)行裁決。因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度要求，處理變更過經(jīng)常伴隨一些跨流程事件，造成變更不可控。變更過程的輸出結(jié)果一定要按照正常NPD流程來管控和驗(yàn)收，跨流程和裁減流程需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。常見的跨流程事件有：裁減部分試產(chǎn)驗(yàn)證、確認(rèn)評(píng)審、QE/QT驗(yàn)證等。這會(huì)給項(xiàng)目帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量管理：NPD流程關(guān)鍵流程活動(dòng)管一、LPDTC0C0是項(xiàng)目的初始，在這個(gè)階段里存在很多不確定的因素，項(xiàng)目存在很多變數(shù)，管控也比較難。LPDT在這個(gè)階段必須抓住三個(gè)關(guān)鍵：ID方案的確定。LPDT根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)對(duì)NPD流定義的PDT成員角色進(jìn)行增加或者刪減，然后選擇合適如果項(xiàng)目的射頻性能是難點(diǎn)，在選擇射頻工時(shí)就要選擇技術(shù)相對(duì)比較強(qiáng)的工，或者選擇射頻 如果項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度要求比較嚴(yán)格，但技術(shù)相對(duì)簡單則需要選擇積極主動(dòng)，責(zé)任心比較強(qiáng)的工做項(xiàng)目的代表。一般PDT的成員都是部長來安排人選，LPDT的選擇權(quán)不是很大。最好在確定成員之前LPDT先與部長，盡量爭取合適的人選總的原則是，保證最合適的人做代表，爭取能夠參與項(xiàng)目問題解決的系統(tǒng)工，適當(dāng)啟用新來的工做組成員，讓他們?cè)陧?xiàng)目中的歷練并與團(tuán)隊(duì)一起成長。C0C0詳細(xì)計(jì)劃之前，LPDT需要先確定項(xiàng)目的里程碑時(shí)間，里程碑時(shí)間的確定可以參考本手冊(cè)根據(jù)《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程活動(dòng)說明》將《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程WBS計(jì)劃模板》中關(guān)于項(xiàng)目關(guān)鍵的流程節(jié)點(diǎn)時(shí)間根據(jù)項(xiàng)目里程碑時(shí)間進(jìn)行確定，其余的任務(wù)由各領(lǐng)域的代表填寫。填1、C0的計(jì)劃要在項(xiàng)目開工會(huì)后一周內(nèi)完成，未完成LPDT2、根據(jù)里程碑時(shí)間確定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和造型確定的時(shí)間；根據(jù)的確定GUI和用戶體驗(yàn)提出3PQA進(jìn)行確定任務(wù)完成的時(shí)間是否符合公司的流程，以及任務(wù)之間的相互關(guān)PDT團(tuán)隊(duì)組建完成后，LPDT和代表一起完成開工會(huì)PPT制作，然后LPDT召集PDT成員召開項(xiàng)目開工會(huì)，PDT全體成員需參加，PAC派出代表?！稑I(yè)務(wù)計(jì)劃書》匯總了市場、技術(shù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、制造、采購等各方面的業(yè)務(wù)狀況。注意按照PDT成員提交的報(bào)告質(zhì)量要嚴(yán)格把關(guān)，要求市場需求明確、2PDT成員的報(bào)告進(jìn)行整理，這樣的《業(yè)務(wù)計(jì)劃書》只能算是及格。要做出優(yōu)秀的《業(yè)LPDT要對(duì)本項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)很透徹，對(duì)項(xiàng)目如何運(yùn)行有自己的思路和策略，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和確認(rèn)這段時(shí)除了D造的更改度外構(gòu)硬件要對(duì)品的可現(xiàn)性進(jìn)充分的估重關(guān)注音腔空間天線環(huán)并將結(jié)構(gòu)硬件評(píng)估結(jié)與D保證概造型確下來后以順1、LPDT根據(jù)自身項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)ID采用不同的策略。如果項(xiàng)目重點(diǎn)是保證上市時(shí)間，就需要跟2D圖紙確認(rèn)、建模再到CNC成型和模型制作，每一步時(shí)間安排都要緊湊，步步跟蹤到位。如果項(xiàng)目重點(diǎn)是造型，則需要給造型工充足的時(shí)間進(jìn)行造型的設(shè)計(jì)，待最終造型達(dá)到各方要根據(jù)代表提供的《新產(chǎn)品需求規(guī)劃表，與代表一起確認(rèn)產(chǎn)品硬件的主要性能參數(shù)和配置、。也高，同時(shí)技術(shù)難度也大，要綜合考慮產(chǎn)品的競爭力和特點(diǎn)，硬件只是一個(gè)方面而已規(guī)格是否明確？。識(shí)等方面的可行性分析；同時(shí)要檢查基于以前項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，探索能使用在新項(xiàng)目上的技術(shù)（共MT6239平臺(tái)，5M氙氣閃光燈和08B版本等多種因素，因沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的評(píng)估，導(dǎo)致項(xiàng)目在變更風(fēng)險(xiǎn)：變更將對(duì)上市時(shí)間達(dá)成、備料、項(xiàng)目質(zhì)量造成嚴(yán)重影響，對(duì)于變更要提前確認(rèn)。例：10086(A121)DVT1FMcodec和倒相孔音腔等變更，導(dǎo)致項(xiàng)目正常節(jié)奏被打亂，CTA送出延遲、場測延遲同時(shí)還引進(jìn)很多風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目不但最終延遲出貨，部分問題也未完全解決。例：09067(A203)MT6139+RF7168DVT2MT6139將要在明年停產(chǎn)。為了保證項(xiàng)目正常進(jìn)行，PDTMT6140+AD6548進(jìn)行備案。盡管最終新的方案沒有使計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)：無論項(xiàng)目前期活動(dòng)是否延遲，都盡量不要去壓縮評(píng)審、測試與驗(yàn)證的時(shí)間。單純趕進(jìn)度而186T4DDnose風(fēng)險(xiǎn)，但評(píng)審時(shí)有將問充分導(dǎo)致題在T發(fā)項(xiàng)目要量產(chǎn)要解決題致對(duì)項(xiàng)影響很大。例：10013(E21W)前置頭與鏡片拆裝，報(bào)廢率高，導(dǎo)致產(chǎn)線打出大量報(bào)廢料。市場風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)可以通過、規(guī)劃和決策來進(jìn)行規(guī)避。例：10085(F15)定位的模糊，當(dāng)初確定這款項(xiàng)目時(shí)過于草率，沒有進(jìn)行和研究，導(dǎo)致項(xiàng)目上市的反響并不是很好。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目在進(jìn)行的過，往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目初期成本評(píng)估合格，但在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中因?yàn)榉N種原因采取的一些方案，導(dǎo)致成本偏高。這需要慎重進(jìn)行方案成本評(píng)估，在不降低產(chǎn)品表現(xiàn)力和性能的前提2、電子料要計(jì)算，為物料價(jià)格的0.17倍、TR1TR是產(chǎn)品級(jí)的技術(shù)評(píng)審：檢查產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施到一定階段以后產(chǎn)品的技術(shù)成熟度，發(fā)現(xiàn)遺留的技術(shù)問PAC決策。TR1的評(píng)審重點(diǎn)：關(guān)注技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性，明確外部的需求、決在會(huì)前，LPDT和各代表針對(duì)業(yè)務(wù)上還不確定的內(nèi)容與各自領(lǐng)域的PAC代表，避免報(bào)會(huì)議由LPDT和代表根據(jù)會(huì)議PPT共同匯報(bào)，最后由PAC進(jìn)行決策，決定項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況，決策可以和C1階段的總體決策合并進(jìn)行。多數(shù)情況下項(xiàng)目開展的是總體決策，但對(duì)于性的極其重要的項(xiàng)目，C0階段的決策還是要進(jìn)行。二、LPDTC1C1NPD流程里承前啟后的重要階段。在這個(gè)階段里，產(chǎn)品的各項(xiàng)規(guī)格必須確定，產(chǎn)品的方案必須明確。LPDT需要做好項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估工作。件建議EVT裝機(jī)要大于60片，如果導(dǎo)入敏捷開發(fā)則需要再次基礎(chǔ)上再增加20片；3、對(duì)于關(guān)鍵物料如頭、顯示屏、觸摸屏、按鍵FPC和電池等在EVT階段要準(zhǔn)備充足，數(shù)量至少EVT階段軟硬件開發(fā)；PVT2000-3000LPDT根據(jù)《關(guān)鍵物料《物料采購周期表》和《風(fēng)險(xiǎn)采購申請(qǐng)單，結(jié)合研發(fā)階段的實(shí)際情況，LPDT依據(jù)之前提交的關(guān)鍵物料，組織系統(tǒng)工、硬件工、結(jié)構(gòu)工、采購代表對(duì)整體PAC參考決策。因用戶體驗(yàn)需求確定的時(shí)間很大程度上影響開發(fā)的進(jìn)度，對(duì)于難度比較大的項(xiàng)目，提前確定用戶體驗(yàn)需求尤為格外重要。目前公司引進(jìn)敏捷開發(fā)，用戶體驗(yàn)首先先提交優(yōu)先級(jí)最高的需求，其余的需求跟隨迭發(fā)一起進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化，時(shí)間對(duì)用戶體驗(yàn)的依賴度有所降低。1、在開發(fā)之前，用戶體驗(yàn)需要根據(jù)需求、體驗(yàn)需求《內(nèi)置資源需求表》整理出項(xiàng)目的backlogBacklog必須明確；2、backlog的優(yōu)先級(jí)必須由PM和用戶體驗(yàn)共同確定，版本級(jí)backlog由代表、用戶體驗(yàn)和LPDT節(jié)修改，可以完成后直接進(jìn)入下一流程；若修改比較大，需要重新制作模型，造型再次組織項(xiàng)目團(tuán)3、量產(chǎn)整機(jī)的配色盡早與PAC、溝通確定，形成決議，在DVT2前ID以正式文件發(fā)布出來。如09067(A203)PVT階段將配色由翠薇紫變更為珠貝白，雖然對(duì)項(xiàng)目上市時(shí)間帶來了僅半個(gè)月的延遲，但系統(tǒng)工在硬件工和采購工的協(xié)助下，針對(duì)本項(xiàng)目中采購備貨周期長，屬于項(xiàng)目中不可替代資源的物料進(jìn)行整理，輸出關(guān)鍵物料，并組織PDT成員和物料選型組一起對(duì)進(jìn)行評(píng)審，該供PAC進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)采購依據(jù)。1、新增的關(guān)鍵物料安排專門的工對(duì)其質(zhì)量、試產(chǎn)交期和產(chǎn)能進(jìn)行，必要可以安排每周進(jìn)行匯報(bào)，選擇業(yè)界有實(shí)力且配合度好的供應(yīng)商并且提前充分驗(yàn)證。例：10075(A209)引進(jìn)EDOF2IC、屏/觸摸屏、攝像頭、電池、轉(zhuǎn)軸、滑軌、PCB/FPC、MCP等。結(jié)構(gòu)工在造型模具評(píng)審確認(rèn)后，根據(jù)已提交的模型評(píng)審報(bào)告，結(jié)合之前硬件開展的EVB設(shè)計(jì)結(jié)3D文檔的設(shè)計(jì)工作。、TR2TR2C1TR2的工作。TR2評(píng)審。總體決策處于C1階段末尾，決策時(shí)機(jī)：完成方案成本評(píng)估，結(jié)構(gòu)概要設(shè)計(jì)、造型確認(rèn)評(píng)審以及三、LPDTC2C2（EVT設(shè)計(jì)與試產(chǎn)）是產(chǎn)品開發(fā)的詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，是為C3/C4C2階段工作開展的質(zhì)量決定了C3/C4在C0和C1階段，需求和造型已經(jīng)確認(rèn)下來，這樣在C2階段開始就要制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。PDTPDT的指標(biāo)之一。制定詳細(xì)計(jì)劃LPDT一定要與各個(gè)職能模塊的代表進(jìn)行充分的溝通。LPDT可以先根據(jù)項(xiàng)目的最終時(shí)或由各根據(jù)自己的工作量給出符合項(xiàng)目最終目標(biāo)的進(jìn)度，由LPDT進(jìn)行整理微調(diào)匯總成一個(gè)詳細(xì)的制造、、結(jié)構(gòu)接下來都會(huì)有自己的子計(jì)劃模板，并由各個(gè)模塊的進(jìn)行，如出現(xiàn)問題不能達(dá)成自己的目標(biāo)時(shí)向LPDT提出。（pecificMeaurable（Agree（RealizeBound、EVT確的解決方向。留在DVT試產(chǎn)階段將嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度。1CBB要求，如無特殊要求，不引進(jìn)新物料和新供應(yīng)了解其在市場的不良率，在每月的出貨狀況，是否可以滿足的需求。在選擇時(shí)要提前把新物料進(jìn)行送3、為我公司單獨(dú)新開物料，例如LCD，頭，觸屏，模具等，必須要了解其產(chǎn)能是否滿足我公司些，所以在設(shè)計(jì)時(shí)可以去除部分的ESD器件。在設(shè)計(jì)時(shí)要持續(xù)保持成本的概念。、EVTBOMEVT設(shè)計(jì)階段是針對(duì)新物料評(píng)審的重要階段，BOMPDT避免風(fēng)險(xiǎn)，此任、EVT自物料。在C1或C2階段，結(jié)構(gòu)上的新工藝，需與項(xiàng)目工藝工進(jìn)行其可行性以及存在的風(fēng)險(xiǎn)，制模等。這個(gè)需求與PMC和采購。了解模具的達(dá)成時(shí)間，調(diào)整后面的計(jì)劃。、DVT1EVT后修改設(shè)計(jì)，為DVT1試產(chǎn)作準(zhǔn)備，DVT1、DVT1、DVT1在C2階段尾期D1的M已經(jīng)做好可以根據(jù)應(yīng)商的價(jià)通過購來核出整機(jī)的M成本此階段沒有包M可以通相似機(jī)的包裝成來估此時(shí)本已經(jīng)接近真、TR3TR3C2階段末尾，必須通過TR3DVT1員要對(duì)自己調(diào)測的問題重點(diǎn)評(píng)審。關(guān)注代表問題，前期評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)此時(shí)應(yīng)該都有方案，記錄問四、LPDTC3在的風(fēng)險(xiǎn)與問題。這個(gè)階段是項(xiàng)目問題集中爆發(fā)的階段，LPDT必須要能承受壓力。在這個(gè)階段產(chǎn)品需達(dá)到可以試銷出貨的狀態(tài)。每一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)必須要按計(jì)劃達(dá)成，延時(shí)將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度。體驗(yàn)和必須要完全確認(rèn)下來，如再有變更可參照本手冊(cè)“變更管理”。、DVT1DVT1DVT1要可以在產(chǎn)線上跑，能進(jìn)行工程測試，不能經(jīng)常性出現(xiàn)問題影響試產(chǎn)或?qū)嶒?yàn)以至于錯(cuò)誤的、DVT1NPI總結(jié)試產(chǎn)中的問題，在試產(chǎn)后一周內(nèi)完成試產(chǎn)總結(jié)，開發(fā)著手解決