IBM繼任計劃角色與操作流程

IBM繼任計劃角色與操作流程用友大學找到正確的人放在正確的工作崗位做正確的事情人才管理-簡而言之：繼任計劃是識別和培養(yǎng)有潛力的員工填補組織中關鍵領導崗位的過程通過繼任計劃的流程，一個組織招聘優(yōu)秀員工，培養(yǎng)他們的知識、技術和能力，并準備提升他們進入更高具有挑戰(zhàn)的職位。繼任計劃提高有經驗有素質的員工的能力，等他們成熟可用時可以就任重要的領導崗位?！袄^任計劃”的定義員工經理人力資源公司高管推動繼任計劃活動的角色和相應的責任角色和責任最高層執(zhí)行公司不會將人才培養(yǎng)單獨交給人力資源—他們讓各層領導直接負責提高員工的能力和業(yè)績Aguire,Post&Hewlett,人才創(chuàng)新勢在必行，博茲策略+商業(yè)（2009）“…管理領導人才培養(yǎng)的第一基準原則是組織的最高領導親自參與以及致力于創(chuàng)造一個讓員工快速成長、得到清晰反饋以及業(yè)績得到認可的環(huán)境。--Tropinao,有效繼任計劃，預防AT&L（2004年5月-6月）員工交流他們的能力和發(fā)展需要員工交流他們的職業(yè)興趣和愿望，包括近期和長期的員工綜合他們從經理那兒獲得的關于他們的能力、發(fā)展領域、職業(yè)興趣和愿望的回饋，然后制定個人呢發(fā)展方案，再與他們的經理進行討論。未來，員工基于他們的發(fā)展計劃采取行動，已做好更充足的準備實現職業(yè)目標。員工的角色和責任經理回顧員工們的能力和發(fā)展需要以及他們的職業(yè)興趣和愿望，包括近期和長期的經理們表達他們關于員工能力、發(fā)展需要和職業(yè)目標的獨立觀點，作為對員工的反饋。經理們回顧并批準員工的個人發(fā)展方案，以后支持適當的行動。經理們評估員工的潛力，向上級經理傳達他們對員工業(yè)績、潛力和職業(yè)發(fā)展可能性的評估。經理的角色和責任經典角色的例子

IBM流程：全球通路確認和證實開始經理受到電子郵件，啟動流程（電子郵件包括與員工表格和可用報告的連接）第一步經理檢查路徑知道和參考，為發(fā)現高潛力員工做準備第二部經理通過回應每個雇員的識別問題來發(fā)現高潛力員工第三部經理獲得可用報告來檢查回應和讓回應生效第四部：上線檢查基于團隊的管理決策來檢查方針度量，潛力，并結束識別和生效流程董事長的檢查企業(yè)技術領導檢查數據輸入將數據輸入HRIW數據庫以供更詳細地報告結束生效流程報告OK？數據GEMs，STARsHRIW專業(yè)知識評估的移動自下而上的檢查或人才培養(yǎng)會議經理工藝流程6月8日-29日否5月14日-6月5日經理們在識別和培養(yǎng)高潛力員工并讓他們在任何公司提高商業(yè)和技術領導力中發(fā)揮了關鍵的作用。人力資源在推動人才管理和繼任計劃的流程中發(fā)揮了關鍵作用。人力資源需要確保流程滿足組織的需要，既要簡單也要有效，來確保關于人才的詳細討論。人力資源通常負責收集、準備和分析數據，來支持人才檢查中的公司高管和通路管理人員。人力資源專業(yè)人員應該向公司高管和管理人員提出關于員工評估的問題，以保證他們根據資料而不是根據個人偏好進行判斷。人力資源專業(yè)人員應該深入了解人才檢查資料，幫助發(fā)現和推薦策略和行動來解決關鍵的領域。人力資源專業(yè)人員需要是繼任計劃流程的服務和仲裁人，保證聽到關鍵的聲音，維持公平，代表組織（而不是個人利益）做決定。人力資源的角色和責任雖然公司高管和管理人員在一個組織內擁有人才管理和繼任計劃，但人力資源在管理在管理人才管理和繼任計劃流程中發(fā)揮了關鍵作用。大多數組織指定一名人才管理和繼任計劃的流程管理者，他們通常在人力資源組織內部作報告。這個工作在不同組織間不同：有些專注于人才管理組織有些將人才管理責任賦予到更廣闊的通才角色通常人才管理人員配置/招聘職能分離，但是負責內部領導人才流動。人力資源如何組織來支持繼任計劃識別下一年的重要空缺職位為那些重要空缺職務建立成功特征確定和熟悉通路目標培養(yǎng)和配置行動要配置行動要加速轉移到通路上端，滿足那些重要空缺職務的需要。IBM案例：人力資源角色和責任

全球商業(yè)和技術領導力小組

我們做什么：為發(fā)現、培養(yǎng)領導人才通路以及讓企業(yè)領導和技術領導推動IBM的發(fā)展、轉型和業(yè)績負有全球職責和責任。

對IBM領導人才通路的獨立視角

根據業(yè)務和地理形成全球集中組織

商業(yè)和技術領導關注的區(qū)域

計劃理解公司戰(zhàn)略和技術對領導力的要求，制定行動計劃，為制定的單位分配關鍵才能/技能和職責空缺。要保證同意并致力于領導者的需要，通過公司和交付單位監(jiān)視行動計劃的執(zhí)行。通路識別和培訓保證未來的商業(yè)和技術領導人才通路得到識別。提供關于領導人才通路培養(yǎng)活動的指導和支持，建議經理討論和記錄培養(yǎng)計劃保證通過組織來進行領導者通路檢查，提供關鍵輸出。人員配置基于客戶價值、商業(yè)和個體培養(yǎng)需要，在企業(yè)范圍內專注于在恰當的崗位放置恰當的領導者?？紤]到發(fā)展和主要市場需要，專注于將多樣化的商業(yè)和技術領導小組放在企業(yè)的重要位置。保證每月一次五分鐘訓練討論，發(fā)生在跨組織和企業(yè)的關鍵職位的領導人才通路的人員配置成熟的情況下。IBM：人力資源領導人力角色

重要責任與財政人員、高管人員、酬金和區(qū)域/事業(yè)部人力資源伙伴合作，共同為新的重要崗位創(chuàng)造工作設計。為重要的商業(yè)技術領導崗位設計穩(wěn)固的多樣候選人名單-考慮可使用的位置。招聘經理工作如下：識別/記載基本的偏好資質和關鍵技能來補充空缺的領導崗位。對于招聘經理最終候選人名單上的候選人培養(yǎng)，提供觀點。決定候選人可行性。促進為空缺位置挑選候選人幫助保證為候選人經理與/或直接為雇傭經理，對未選上崗位的時候選人提供反饋幫助促進在雇傭經理和選擇候選人經理之間來協(xié)調工作機會，挑選候選人。在可適用處-考慮到多樣性，尋求重要的外部商業(yè)技術領導時與外部招聘工作。五分鐘訓練管理端對端流程。為溝通領導者宣布提供內容。為重要的新角色或拓展任務提供過過度輔導（監(jiān)事候選人、輔導、幫助培養(yǎng)）積極參與BTL跨單位人員配置要求，推動跨單位全球移動。委任流程（見下面流程圖）BTLP—職責責任

基于客戶價值、商業(yè)和個體培養(yǎng)需要，在企業(yè)范圍內專注于在恰當的崗位放置恰當的領導者

考慮到發(fā)展和主要市場需要，專注于將多樣化的商業(yè)和技術領導小組放在企業(yè)的重要位置

保證每月一次五分鐘訓練討論發(fā)生在跨組織和企業(yè)的關鍵職位的領導人才通路的人員配置和能成熟的情況下。

案例活動IBM繼任計劃時間軸業(yè)務和技術領導人才

IBM2011年BTL循環(huán)時間表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月人力資源相關人員核心參與BTL核心工作僅供BTL內部使用繼任計劃：人力資源的角色人力資源需要知道，以符合運營管理。VP用于人力資源跟蹤階段C的結果，之后是業(yè)務單位，例如評估；x-業(yè)務人才，C（2）跟進各公司的高級人力資源領導者負責：熟悉高潛力員工首次報導執(zhí)行績效評估會議C開始（分層）管理公司領導人才發(fā)展程序的提名執(zhí)行評估（w/公司）專門的公司人才領導團隊支持BUGM為BUGM起草基準分析為董事長的評估準備一套建議協(xié)調標記流程用于5分鐘操練ER與BU人力資源之見有力協(xié)作，管理SP流程管理全球高潛力人員數據庫的輸入/輸出GEIBM人力資源與公司高級領導密切合作，進行SP協(xié)調，評估以及與高潛力員工的高級接觸。公司高管和各級管理者在組織中實現人才管理和繼任計劃公司高管識別需要在繼任計劃活動中側重的重要角色和/活動公司高管進行人才檢查，討論帶直接報告的繼任計劃文件公司高管詢問有挑戰(zhàn)性的問題，測試他人的思維，來獲得對候選人最全面和客觀的看法公司高管也做一切，保證每隔一位經理處理他們自己的直接報告

公司高管的角色和責任請現實點！“你知道我要做什么嗎，Caslow?我想創(chuàng)造一個深遠的、創(chuàng)新的項目，這個項目將開辟許多渠道，提供機會，將所有的食物都聯(lián)系起來，并能夠讓某些事情發(fā)生。你對此有什么看法？”員工、經理、人力資源和公司高管在繼任計劃流程和活動中都有自己的角色要扮演。流程的成功需要每個小時扮演好自己的角色。公司高管確定基調和氛圍。他們需要通過他們的語言和行動暗示繼任計劃是一系列重要的經濟活動。記住GE最終評估他們的董事會在繼任計劃活動花費的時間。互補的部分小組活動和討論員工、經理、人力資源和公司高管的這些角色與在用友集團的其他過程和活動是一致還是不同？是如何一致的？是如何不同的？為使繼任計劃充分發(fā)揮影響，需要將其考慮成一定要做的公司流程，就像組織中的其他戰(zhàn)略規(guī)劃一樣。繼任計劃如果僅僅作為某一件事件（比如某個重要領導離職）的應對操作時，是不會良好運行的。繼任計劃是一個過程定義核心流程定義和建設組織制定共同行動執(zhí)行、獲得反饋、加強鞏固為實現綜合人才管理的愿景，我們必須人才管理流程定義-核心流程領域規(guī)劃識別管理崗位/重要工作識別重要機會/崗位決定/評估人才需求（組織/企業(yè)）評估人才供應評估/重要供應理解組織需求/能力（識別領導人才保留風險）評估人才需求的時間招聘或者獲得人才-專員招聘、并購、MBA通路？通路確認和培養(yǎng)識別人才/通路（連續(xù)性、經理人參與）/重要工作驗證人才細分人才通路確保持續(xù)發(fā)展職業(yè)渴望和工作努力的表現評估員工-檢驗-討論溝通啟動會評審（自下而上徹底評審，直到董事會主席評審）定義行動計劃定義人才類別和潛力定義基本潛力設計/記錄和執(zhí)行培養(yǎng)計劃（包括反饋）確保對現有人才的持續(xù)培養(yǎng)培養(yǎng)人才（執(zhí)行計劃、職業(yè)規(guī)劃、培訓、指導、積累經驗、績效考評、崗位變動）為未來的崗位培養(yǎng)管理人員和通路預測重要職位和人員變動的空缺在企業(yè)范圍曝光和聯(lián)系最大化委派有挑戰(zhàn)性的工作和激發(fā)性的工作提升工作經驗布置任命/挑選人，領導人才挑選重要領導人才確保人才的成長和崗位變動為空缺著的崗位識別并挑選候選人部署人才執(zhí)行繼任計劃（訓練）保留人才、連續(xù)的信息顯示管理層的支持獎勵人才評估-在每個流程環(huán)節(jié)都有評估元素（例如：評估和培訓人才，績效和保持方向正確，人才評估、測定和結果評審）人才管理流程定義-核心流程輸出計劃重要輸出業(yè)務單元和企業(yè)做出的經驗的整體領導人才由于業(yè)務單位、Geo、國家、功能區(qū)域方面、層級列出重要關鍵崗位和技術需求重要領導崗位成功就任者特征通路確定和培養(yǎng)重要輸出由業(yè)務單位、Geo、國家和功能區(qū)域等層級列出重要關鍵崗位，以確定通路為重要關鍵崗位準備后補確定通路<18月即可就任的領導人才庫候選通路記錄流程并進行5分鐘操練由個人和組織確定領導人才培養(yǎng)領導人才候選人提名并設置多種課程記錄培養(yǎng)計劃/反饋完整的領導人才模式布置重要輸出為新職位和重要關鍵崗位做工作設計文檔為重要關鍵崗位挑選候選人為候選人的挑選和沒有選中的人的記錄和原因反饋做文檔為操練培訓做文檔外部招聘需求為重要關鍵崗位和拓展的任務安排做工作變動培訓計劃流程開始理解公司戰(zhàn)略（短期和3年展望）結束由客戶認同的優(yōu)先計劃重要輸入行業(yè)內部/外部趨勢業(yè)務單元、公司戰(zhàn)略秋季計劃春季計劃決定公司和業(yè)務單元領導人才戰(zhàn)略的含義基于公司戰(zhàn)略決定的重要領導人才需要（需求）評估當前領導人才；識別差距和供應過剩（供給）重要輸出被業(yè)務單元和企業(yè)通過整體領導人才行動計劃由業(yè)務單位、Geo、國家、功能區(qū)域方面列出重要關鍵崗位和相關技能要求重要領導崗位成功就任者特征按優(yōu)先順序排列差距/供應過量，為行動做準備制定計劃來解決排好優(yōu)先級的差距和過量情況整合企業(yè)層面上的行動計劃決定來動力趨勢和領導人才需求的1-3年展望由業(yè)務單位、Geo、國家、功能區(qū)域方面等層面確定關鍵重要領導崗位和所需技能為重要領導崗位創(chuàng)建成功就任者特性，包括技能和競爭力評估當前領導人才確認差距/過量列表確定有差距的重要崗位，聚焦領導人才通路需求定義分級系統(tǒng)，區(qū)分差距/過量情況使用分級系統(tǒng)理清差距/過量順序等層面統(tǒng)一業(yè)務單元的差距/過量順序業(yè)務單元領導力行動計劃業(yè)務單元和企業(yè)層面的領導人才行動計劃將行動計劃反饋給各管理層，以便在PID和人員配置流程中起到杠桿作用通路確定和培養(yǎng)流程進行自我評價對比重要的評價特征開會決定培養(yǎng)行動（包括導師計劃和職業(yè)計劃）培養(yǎng)計劃落實到文本，然后執(zhí)行，期間獲得經理的持續(xù)反饋對比標準評價團隊成員，對領導人才布置工作部門識別未來潛力進行領導力評審從業(yè)務單元對個人和經理們評審中得到的溝通反饋和關鍵討論獲得管理崗位名額批準職位范圍段工作設計記錄員工記錄培養(yǎng)計劃，包括以后的職位年中檢查點持續(xù)反饋經理進行團隊評價：將員工分配進入領導人才通路群體驗證并及時更行員工分類提名領導人才并進行多種課程培訓生成經理報告領導人才評審和向上升級領導通路-更高級職位關鍵職位的重要后補人組織概覽多樣化戰(zhàn)略關鍵技能差距和行動計劃人才保留風險與領導人才團隊進行反饋討論經理們對個人提供反饋記錄素質和技能采用重要關鍵職位的成功就任者特征重要輸入計劃-領導人才行動計劃計劃-重要關鍵崗位和技能計劃-成功就任者特征領導人才通路標準/指南CareerSmart職業(yè)地圖PBC歷史年前培養(yǎng)計劃專業(yè)技能評估領導人才課程多種課程/活動重要輸出由BU，Geo、Country和Function層面提出重要關鍵崗位，確定通路重要關鍵崗位互補確定通路<18個月即可就任領導人才庫使候選人進入通路，記錄流程并記錄5分鐘操練由個人和組織確定領導人才培養(yǎng)需求提名領導人才候選人并安排多種課程記錄培養(yǎng)幾乎/反饋領導人才模式開始自評結束為當前和未來崗位升級通路，做計劃，提出培養(yǎng)要求人員配置流程選擇活動：進行工作設計識別基本素質和需求的技能建立候選人記錄決定候選人的恰當性對重要相關人士提供反饋通過操練提供最終候選人選擇獲得管理崗位名額批準職位范圍段工作設計記錄記錄素質和技能采用重要關鍵職位的成功就任者特征調去候選人記錄Vet列表建立候選人短名單識別候選人領導操練候選人記錄并向候選人、經理提供文字反饋進行適當的5分鐘操練來評審/討論領導候選人重要輸入觸發(fā)管理職位空缺的事件領導人才通路庫（PE、MD、DE等）重要關鍵崗位和成功就任者特征列表重要關鍵崗位后補人選工作段領導人才通路個人特征（如：技能、競爭力、后續(xù)的職位，等等）關鍵輸出為新職位和重要關鍵崗位記錄工作設計為重要關鍵崗位挑選后選人選為候選人的挑選和沒有選中的人的記錄和原因反饋做文檔記錄操練外部招聘需求為重要關鍵崗位和拓展的任務安排做工作變動培訓開始空缺職位（業(yè)務、技術管理），找到的候選人，BandD機會結束職位填補為候選人提供職位建立預期和責問提供職位/反饋候選人接受/減少與候選人一起評審職位創(chuàng)建PBCITM愿景：人才評價和評審的單循環(huán)屬性向所有員工提供每年的員工評價，重點在培養(yǎng)一年兩次培養(yǎng)討論替換IDP流程2a-一線經理評估所有直線報告長處和培養(yǎng)需求下一個工作潛在可提升性級別提名經驗推薦1-員工自評長處發(fā)展需求競爭力下一個工作職業(yè)興趣個人討論長處和培養(yǎng)需求就培養(yǎng)計劃和評審達成一致2b-培養(yǎng)人才計劃整體評估、培養(yǎng)長處、風險/差距和要提出的計劃高潛力/深度保留人才風險多樣化組織效果/風氣提名-級別、經驗、計劃等等屬性每年向總裁提供中期進度報告重視人才培養(yǎng)全部電子文檔/易于使用的下拉菜單所有人才數據捕捉采用單一格式組織流程所有者單一替換ER/TR/TT/其他人才管理計劃高級經理1高級經理2高級經理3高級經理4高級經理53-高級經理組織人才評價組織任務派遣和評審或直接匯報高潛力/深度保留人才風險重要職位候補多樣性分析/計劃組織效果/風氣提名-級別、經驗、計劃等等4-與總裁會一起的SVP人才評估和評審組織評審/直接報告高潛力/深度重要職位候補多樣化分析/計劃組織效率/風氣5-鞏固人才評估組織聯(lián)合整體培養(yǎng)需求多樣化重要的組織范圍的行動弄懂要求/預測其他差距/風險其他課程，如DE/人員合作伙伴挑選，本地人才培養(yǎng)計劃，等等。計劃流程核心流程去：計劃SIPOC供應商輸入流程輸入客戶企業(yè)戰(zhàn)略團隊業(yè)務單位戰(zhàn)略團隊BTL戰(zhàn)略團隊人力資源情報多樣性和勞動力計劃通路確認和發(fā)展流程企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位策略技術趨勢戰(zhàn)略轉移更廣闊的領導人才趨勢資深領導人才采訪關于領導人才的CLDPOV前一年的CR/TR總能力調查/數據、價值數據業(yè)務單位、Geo等針對關鍵角色的“現在準備好了”同路的規(guī)模用以劃分差距/供應過剩的更新分級系統(tǒng)（BTL中央團隊）針對差距執(zhí)行的宏觀計劃業(yè)務單位Geo、專有技能、職能等的關鍵角色關鍵技能/行為差距領導人才供應的宏觀評估客戶對計劃的同意業(yè)務單位對領導人才需求的預測（比如GBS賬戶需要、合作伙伴、GE）EEO計劃（業(yè)務單位和企業(yè)）所選計劃中的里程碑進度通路發(fā)展和確認流程需要，關鍵角色需要SJPJRMSVPBTLCLD多樣性和勞動力計劃人力資源領導Geo領導（比如，IOT/IMT領導）開始理解公司戰(zhàn)略（短期和3年展望）結束由客戶認同的優(yōu)先計劃決定公司和業(yè)務單元領導人才戰(zhàn)略的含義基于公司戰(zhàn)略決定的重要領導人才需要（需求）評估當前領導人才；識別差距和供應過剩（供給）按優(yōu)先順序排列差距/供應過量，為行動做準備制定計劃來解決排好優(yōu)先級的差距和過量情況整合企業(yè)層面上的行動計劃決定來動力趨勢和領導人才需求的1-3年展望領導人才需要-關鍵角色、技能、能力、成功就任者特征包括在分流程/具體活動中：與客戶一起驗證記錄交叉業(yè)務單位的含義定期校準/評估計劃流程第1步流程圖：決定企業(yè)和業(yè)務單位領導人才策略的含義企業(yè)業(yè)務策略和業(yè)務單位策略從春季策略開始，通過秋季計劃來確認1.審查企業(yè)業(yè)務策略和業(yè)務單位策略的高級領導力含義2.執(zhí)行選定利益相關者采訪（企業(yè)和業(yè)務單位層面上）3.包括上一年董事會審查的看法以及BOD概述中的看法4.審查領導力培養(yǎng)的行業(yè)/外部趨勢5.審查趨勢數據和已知動態(tài)，并理解一次性要求6.創(chuàng)建未來1-3年內業(yè)務負責人和技術負責人的關鍵含義的總結未來1-3年內業(yè)務負責人和技術負責人的關鍵含義的總結反饋到PDI（第4步）執(zhí)行者：BTL整合焦點和/或BTL主管、勞動力管理人員和業(yè)務單位戰(zhàn)略團隊執(zhí)行者：BTL整合焦點和/或BTL主管、勞動力管理人員和業(yè)務單位領導層執(zhí)行者：BTL整合焦點和/或BTL主管、勞動力管理人員執(zhí)行者：領導人才發(fā)展研究團隊執(zhí)行者：BTL整合焦點和/或BTL主管執(zhí)行者：BTL主管輸出模板關鍵工作角色計劃流程第2步流程圖：根據企業(yè)戰(zhàn)略決定關鍵領導力需要[需求]未來1-3年內業(yè)務負責人和技術負責人的關鍵含義的總結7.驗證和更新企業(yè)和業(yè)務單位層面上的關鍵工作角色清單所有關鍵工作角色都存在成功范例嗎8.創(chuàng)建成功范例9.關鍵工作角色的審查成功范例；帶有戰(zhàn)略變更的更新10.創(chuàng)建和驗證按地理和功能區(qū)域劃分的關鍵工作角色的目標數量；多樣性目標的因素11.加總每個業(yè)務單位的業(yè)務單位總需求陳述12.在企業(yè)角度上的加總每個單位自下而上的需求陳述，在企業(yè)層面上加總多樣性按工作角色和級別劃分的多樣性動態(tài)的目標和含義收到來自業(yè)務單位對關鍵工作的描述執(zhí)行者：BTL主管、人力資源負責人、業(yè)務單位領導層是否執(zhí)行者：業(yè)務單位領導層、BTL主管執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴、領導力發(fā)展研究小組執(zhí)行者：BTL合作伙伴、人力資源負責人、業(yè)務單位領導層執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴、領導力發(fā)展研究小組計劃流程第3步流程圖：評估當前領導人才[供應]，識別差距和供應過剩每個單位自下而上的需求陳述，在企業(yè)層面上加總來自通路流程的關鍵工作角色總供應量12.識別需要通路清單的關鍵角色，將清單提供給通路團隊14.接收通路流程以關鍵工作角色總供應量的形式提供的當前領導者評估數據15.將業(yè)務單位總量與需求數量和差距/供應過剩創(chuàng)建清單相比較16.在企業(yè)層面上加總差距/供應過剩-需求業(yè)務單位間運動的方式來解決這一問題與業(yè)務單位一起確認當前差距/供應過剩來自每個業(yè)務單位自下而上需求/供應陳述，在企業(yè)層面上加總（差距和供應過剩）執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴執(zhí)行者：通路團隊執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管業(yè)務單位領導層是否計劃流程第4步來自每個業(yè)務單位自下而上需求/供應陳述，在企業(yè)層面上加總（差距和供應過剩）17.使用已建立的分級系統(tǒng)對差距和供應過剩進行優(yōu)先順序排序和分級18.決定解決差距和供應過剩的時間限度19.在地里/功能層面上向下獲取差距和供應過剩方面的數據業(yè)務單位同意對差距和供應過剩的優(yōu)先順序排序嗎？與企業(yè)架構一致嗎？業(yè)務單位/地理/功能層面上對關鍵角色的差距/供應過剩的分級和優(yōu)先排序清單第17步：已建立的分級系統(tǒng)源自BTL核心團隊（H）是長期戰(zhàn)略取得成功和實現短期業(yè)務目標所需行動的關鍵，不解決差距/供應過剩的問題，或者不執(zhí)行行動計劃，將影響到總體戰(zhàn)略。行動計劃處在主題計劃的關鍵路徑上。（M）對于長期戰(zhàn)略的成功和短期業(yè)務目標的實現重要，但是，存在其他方法來解決差距/供應過剩問題，或者替代行動計劃，行動計劃不在行動主體的關鍵路徑上，因此處于較低優(yōu)先位置。（L）對長期戰(zhàn)略和/或短期業(yè)務目標的影響有限，行動計劃不在主體計劃的關鍵路徑上。差距/供應過剩依然可以不解決。總體計劃不會受到影響?？杉杏诹鞒谈倪M。執(zhí)行者：BTL主管/業(yè)務單位人力資源領導層/業(yè)務單位領導層否否是是執(zhí)行者：BTL主管/業(yè)務單位人力資源領導層/業(yè)務單位領導層執(zhí)行者：BTL主管/業(yè)務單位人力資源領導層/業(yè)務單位領導層流程圖：業(yè)務單位層面上行動差距和供應過剩的有限順序排序計劃流程第5步業(yè)務單位/地理/功能層面上對關鍵角色的差距/供應過剩的分級和優(yōu)先排序清單20.從最關鍵的差距和供應過剩開始，分析和列出替代方法客戶同意的行動和成本嗎？是或者否21.評價替代方法：識別小清單22.決定/評估預算23.記錄商定的計劃和成本最終的差距和供應過剩計劃落實到位24.創(chuàng)建在業(yè)務單位層面上解決差距/供應過剩的總結計劃業(yè)務單位層面上解決差距和供應過剩的各項計劃的總結執(zhí)行者：BTL主管/適用的執(zhí)行者（執(zhí)行招聘/勞動力管理主管/學習）執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管/適用的執(zhí)行者（執(zhí)行招聘/勞動力管理主管/學習）執(zhí)行者：BTL主管是否流程圖：制定用以解決業(yè)務單位層面上，差距和供應過剩優(yōu)先順序排序問題的計劃計劃流程第6步業(yè)務單位層面上解決差距和供應過剩的各項計劃的總結25.按照與關鍵性相一致的方式進行優(yōu)先順序的排序（使用預先建立的分級系統(tǒng)）可克服嗎？是或者否26.識別風險/挑戰(zhàn)-關鍵路徑內會阻礙行動計劃成功完成的行動。返回到21頁上的業(yè)務單位。評價替代方法27.識別各項計劃之間的共同性；決定在哪里將多項行動結合在一起28.準備整合行動計劃和關鍵路徑-多項活動和預算得到負責交付團隊領導層批準是或否29.提交給交付團隊資金的秋季計劃用以執(zhí)行短期和長期戰(zhàn)略，得到批準的綜合領導力計劃第29步把秋季計劃提交內容所需的數據提交給適當的交付團隊。比如，執(zhí)行人員招聘、勞動力管理、學習培養(yǎng)、管路ID和人員配置執(zhí)行者：BTL主管/BTL中央團隊執(zhí)行者：BTL主管/BTL中央團隊執(zhí)行者：BTL主管/BTL中央團隊執(zhí)行者：BTL中央團隊執(zhí)行者：負責交付團隊領導層執(zhí)行者：BTL/業(yè)務單位領導層流程圖：整合企業(yè)層面上的行動計劃通路確認和發(fā)展流程核心流程區(qū)：通路確認和發(fā)展SIPOC供應商輸入流程輸入客戶BTL（供應評估/計劃，關鍵行為）BTL（S.Bartomioli、主管）戰(zhàn)略團隊（業(yè)務單位和公司）計劃流程經理領導CLD關鍵角色的職業(yè)生涯圖人力資源合作伙伴業(yè)務單位財務和各級管理層領導（資金提供）多樣性和勞動力管理計劃按級別、專業(yè)技能、業(yè)務單位和國家劃分的關鍵領導角色。關鍵領導角色的職業(yè)生涯圖領導人才供應、差距業(yè)務需要（用以推動部門和標準）關鍵技能、行為能力職業(yè)生涯框架識別到的標準和通路部門經理評估標準業(yè)務計劃流程（PD工具）評估/職業(yè)生涯PBC歷史工作史（經驗）上年培養(yǎng)計劃多樣性學習活動，給業(yè)務單位多樣性策略提供的支持強有力的執(zhí)行繼任計劃（提名）領導人才和識別到關鍵領導崗位/訓練按級別、專有技能、業(yè)務單位和國家對關鍵領導角色而識別的通路候選人識別到領導人儲備庫發(fā)展計劃（比如，個人，團隊或者組織）在18個月以內的候選人儲備庫中做好準備儲備庫中新進個人的凈數量多樣性度量、通路按職業(yè)、部門的通路分析數據評估成長型市場重構通路深度的能力審查中識別到差距和供應過剩（比如，技能和能力）記錄教育培養(yǎng)計劃，指定的導師。對評估范例的反饋提名到領導機構，參與領導人才培養(yǎng)和多樣性計劃外部認可獎勵、現場訪問等方面的數據人員配置各級管理層執(zhí)行管理人員SVPBTLCLD人員配置流程（具體內容待定）計劃流程（具體內容待定）人力資源合作伙伴勞動力和多樣性（比如參與多樣性事件的個人）學術附屬機構領導者進行自我評價對比重要的評價特征開會決定培養(yǎng)行動（包括導師計劃和職業(yè)計劃）培養(yǎng)計劃落實到文本，然后執(zhí)行并不斷提供經理反饋對比標準評價團隊成員，對部門識別未來潛力進行領導力評審從業(yè)務單元對個人和經理們評審的溝通反饋和關鍵討論個人個人經理管理層-經理、主管到總擦匯總關鍵信息，也就是，關鍵角色職位，最高潛力人才，多樣性，領導人才培養(yǎng)需要，提名。如果適用的話，個人可更新其發(fā)展計劃個人和經理開始自評結束為當前和未來崗位升級通路，做計劃，提出培養(yǎng)要求流程：通路確認和發(fā)展第1和2步

子流程：員工開展自我評估，與經理討論培養(yǎng)計劃需要員工自我評估當前評估？1.告知員工評估需要更新2.審查/更新員工信息3.審查當前技能評估5.完成適當的能力評估（也就是執(zhí)行人員、技術人員等）6.評估工作和職業(yè)生涯抱負討論員工培養(yǎng)計劃A（到15）B（到28）4.完成工作技能評估（也就是，PD工具、職業(yè)生涯框架）10.討論/取得一致，針對員工個人和職業(yè)目標、領導力培養(yǎng)活動，以及關鍵技能/角色11.與員工一起完成培養(yǎng)計劃討論9.與經理一起討論培養(yǎng)計劃日程安排8.把自我評估提供給經理/審查人員7.審查能力差距以及未來角色需要（也就是職業(yè)生涯和框架）來自計劃清單正確嗎？12.驗證經理負責的員工名單13.重新將員工安排給正確的經理14.制定年度CR的指導原則和模板C（到35）執(zhí)行者：技術人員執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工否執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：經理執(zhí)行者1：員工執(zhí)行者2：經理執(zhí)行者1：員工執(zhí)行者2：經理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：技術人員，經理是是否執(zhí)行者：BTL執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：技術人員經理可用的自我評估資料經理討論源自計劃流程的組織關鍵角色和關鍵技能識別當前角色和未來角色的強項和發(fā)展需要同意培養(yǎng)行動計劃和未來職位流程：管理確認和發(fā)展第3步

子流程：員工記錄培養(yǎng)計劃，執(zhí)行培養(yǎng)計劃A（來自11）C（到35）15.記錄培養(yǎng)計劃行動，包括接下來的職位17.將培養(yǎng)行動計劃發(fā)送給經理審查18.審查培養(yǎng)行動計劃需要更新嗎？21.批準培養(yǎng)行動計劃22.同意和簽署培養(yǎng)行動計劃23.開始培養(yǎng)計劃行動工作24.開展至少一次的年中員工/經理培養(yǎng)計劃檢查點/反饋討論，通過自動通知的方式觸發(fā)25.完成或者更新培養(yǎng)計劃行動（持續(xù)的）培養(yǎng)行動計劃完成20.更新行動計劃并將其再次提交給經理審查19.將培養(yǎng)行動計劃返還給員工更新16.可選項-與導師/或能為中心/職業(yè)生涯顧問一起審查培養(yǎng)計劃和計劃的接下來各個職位執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者1：技術員執(zhí)行者2：員工執(zhí)行者3：經理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者1：員工執(zhí)行者2：教練批準培養(yǎng)計劃注意事項接下來的職位：確保討論不會涉及到下一個職位的承諾潛力：討論不應該提及A、B或者D潛力，幫助員工了解未來途徑和將來能夠成為執(zhí)行人員(DE/員工SRIT建筑師)而需要培養(yǎng)內容的一般討論綠色=植入培養(yǎng)計劃流程的新步驟是流程：管理確認和發(fā)展第4步

分流程：經理評估員工，將員工分派到領導人才通路儲備庫中需要更新到領導人才管路26.將更新/評估領導人才管路的需要傳達給經理27.對組織進行流程/標準的教育28.驗證和更新員工類別，分派到合適管理/執(zhí)行部門（所有員工）29.根據領導力更新員工評估，分派到合適的領導人才管理中30.提名員工參與領導人才計劃和多樣性事件31.準備添加/刪除/度量/PBC例外的報告，供第三層級審查（見測量）Pop分派給適當部門和領導人才管路，用于審查到計劃32.領導人才管理花名冊審查上線，用于審批33.將反饋和更新/變更需要傳達給經理34.將批準信息傳達給經理C（到35）花名冊正確嗎？C（到35）執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：經理執(zhí)行者：技術人員執(zhí)行者：主管/副總裁/技術人員執(zhí)行者：主管/副總裁/技術人員執(zhí)行者：主管/副總裁執(zhí)行者：BTL-人力資源合作伙伴-組織執(zhí)行者：人力資源或業(yè)務單位執(zhí)行人員管路分派批準是是討論了員工培養(yǎng)計劃可與培養(yǎng)討論平行展開流程：管理確認和發(fā)展第5步

分流程：領導人才通路審查領導人才管路審查完成35.加總業(yè)務單位數據和創(chuàng)建報告36.做好自下而上的審查準備37.執(zhí)行自下而上的審查38.做好董事會審查準備（包括CU/地理職位各方）39.執(zhí)行董事會審查源于，14、22、34D到41D到4041執(zhí)行者：BTL、人力資源合作伙伴執(zhí)行者：BTL、人力資源合作伙伴、直線經理執(zhí)行者：BTL、人力資源合作伙伴、直線經理執(zhí)行者：BTL、SVP、人力資源副總裁執(zhí)行者：SVP、SJP第36步任務驗證領導力人才信息更新職位/替換表創(chuàng)建組織圖識別人才慰留風險和需要采取的行動決定關鍵技能差距和需要采取的行動計劃評估CR要求，并包括適當的CR要求（差距）決定當地人才管路需要（需求）第37步任務決定需要包括的適當組織水平，只強制出現與IOT層面和全球SVP層面，在較低層面為可選項與合適的人力資源執(zhí)行人員、業(yè)務單位和IOT執(zhí)行人員共同安排好審查包括秋季和春季計劃識別到的關鍵工作角色供應/需求分析包括多樣性報告和狀態(tài)便于執(zhí)行人員對所有個人、關鍵角色和其他焦點區(qū)域進行討論第38步任務決定結轉到CR審查中的適當相關信息與合適的人力資源執(zhí)行人員、業(yè)務單位和IOT執(zhí)行人員和BTL執(zhí)行人員一起安排好準備審查根據自下而上審查（人力資源副總裁和SVP反饋）的方式修訂資料，比如，組織圖、職位、與BTL模板保持一致第39步任務BTL、SVP和人力資源副總裁預審業(yè)務單位BTL團隊執(zhí)行CR之后的審查，以便捕捉到做的好的方面以及流程中需要改進的方面。批準的培養(yǎng)計劃和批準的管路分派流程：管理確認和發(fā)展第6步

分流程：領導人才通路審查反饋D源于39D源于37、3040.合并和傳達來自審查的反饋41.審查的最高執(zhí)行人員分享帶有直接報告的結果到計劃到人員配置個人反饋還是組織反饋？43.個人領導者的經理分享反饋，并采取適當行動反饋已經傳達42.組織采取適當行動第40步任務業(yè)務單位BTL和SJP反饋包括到持續(xù)變化的業(yè)務單位領導力培養(yǎng)活動中業(yè)務單位BTL記錄JRM的結果，作為計劃和人配置流程的輸入項第41步任務執(zhí)行人員分享自下而上審查或者CR審查的結果，以確保領導人才團隊理解所提出的問題和推薦采取的行動執(zhí)行人員把設置組織內領導力培養(yǎng)焦點的期望和優(yōu)先順序作為機遇第42步任務重新組織修訂提名名單重新聚焦于多樣性行動其他第43步任務修訂培養(yǎng)計劃更新潛力更新下一職位改進導師其他執(zhí)行者：BTL技術人員執(zhí)行者：SVP、VP/GM、IMT/IOT負責人等組織的個人的執(zhí)行者：經理、個人領導、BTL人力資源合作伙伴執(zhí)行者：直線領導團隊，帶有BTL人員配置流程核心流程區(qū)：人員配置SIPOC供應商輸入流程輸入客戶業(yè)務單位/功能/地理CRBU/CHQID的創(chuàng)建者管路培養(yǎng)流程執(zhí)行人員招聘報酬觸發(fā)空缺職位的事件（辭職、退休、重新組織等）CR職位個人信息（ER數據-結果、調查、培養(yǎng)計劃）候選人儲備庫關鍵角色/成功就任者特征執(zhí)行人員候選人工作級別更新個人信息人員配置文件（訓練、匯報、個人信息）關鍵角色的過度指導任命的DE、合作伙伴、PE[任命的人員？]需要外部候選人合規(guī)報告提供給通訊部門公布的內容可選項、工作描述SJPCHQSVP業(yè)務單位/功能/地理雇傭經理TLT通訊開始空缺職位（業(yè)務、技術管理），找到的候選人，BandD機會結束職位關閉選擇活動：進行工作設計識別基本素質和需求的技能建立候選人名單決定候選人的恰當性對重要相關人士提供反饋通過操練提供最終候選人選擇問題出現在那個層面上技能、流動性、培養(yǎng)領導風格或者質量，技術證書源自業(yè)務單位董事會LAP的360反饋等等平衡擋墻機遇與培養(yǎng)機遇包括SJP5分鐘訓練的人員為候選人提供職位建立預期和責問個人培養(yǎng)需要與業(yè)務需要的綜合考慮（資深領導責任制）討論相關組、決策/候選人選擇審批候選人和經理人員配置流程第1步

[可選活動]執(zhí)行工作設計這是新職位嗎識別該職位的業(yè)務要求：包括業(yè)務情況空缺職位（業(yè)務、技術執(zhí)行人員候選人-D級及其以上機遇）記錄該職位的范圍、責任、財務、技術和戰(zhàn)略影響決定職位的“匯報對象”決定職位的直接匯報對象（可以為零）執(zhí)行補償團隊的分級評估HC在業(yè)務案例中得到證實了嗎？HC在計劃中嗎？工作設計已記錄給計劃分流程的反饋決定關鍵領導需求新的HC得到財務/運營部門批準嗎？職位是領導力團隊組成部分嗎？反饋到計劃分流程結束結束到基本資質和技能流程否是否否否否是是是執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：人力資源合作伙伴（由HRP觀察）（由直線總經理批準）（由HRP觀察）（由財務和運營經理批準）人員配置流程第2步

確認需要的基本資質/技能、能力來自執(zhí)行工作設計工作設計已記錄這是關鍵角色嗎從計劃流程中提取關鍵成功因素工作和候選人要求已記錄決定對職位具有關鍵作用的領導決定職位所需的技能決定當前級別/要求級別接下來的職位最終潛力記錄角色所需的單位經驗和國際經驗決定職位所必須的業(yè)務/技術經驗決定職位的流動性和語言要求決定這是否是企業(yè)范圍內的角色決定推薦給職位的業(yè)務/技術經驗決定職位的流動性和優(yōu)先語言記錄最適合角色之間經驗和國際經驗決定當前級別/最佳級別，接下來的職位，最終潛力決定最適合該職位的技能和能力水平執(zhí)行者：由BTL合作伙伴推薦來自各級管理層的職位請求人執(zhí)行者：由BTL合作伙伴推薦來自各級管理層的職位請求人如果是新職位的話，所有要求都應該滿足，如果是已有職位的話，應該已經記錄了，特別是決定領導能力比如：候選人當前職位必須與申請職位平級，或者候選人必須轉移到候選位置例如：技術經驗，要求的核心技能、某某資質證明、在業(yè)務單位某某的經驗，候選人領導了較大/跨地理區(qū)域的團隊等人員配置流程第3步

創(chuàng)建候選人名單工作候選人，描述已確認用工作和候選人描述以及成功范例信息來從人才管理系統(tǒng)中提取業(yè)務執(zhí)行人員和DE空缺職位的候選人名單使用“現已備好”候選人，待轉移人員，訓練（業(yè)務單位/地理區(qū)域）、交叉單位、TLT、職位、人力資源合作伙伴和網絡化來識別其他候選人，包括擴展候選人按照時間，下一次流動、培養(yǎng)需要、流動性等審查候選人名單（包括通過企業(yè)名單流程收到的）最終確定候選人名單，并將其發(fā)送給招聘經理，轉發(fā)給人力資源合作伙伴審查候選人名單正確的候選人？需要考慮的其他內部候選人？聯(lián)系外部招聘部門縮減候選人名單已確認IV和T職業(yè)通過企業(yè)名單提名流程識別I和VT空缺職位A業(yè)務單位與總裁BTL和ET團隊領導分享工作描述和要求業(yè)務單位滿足副總裁BTL和ET團隊領導人，用于潛在候選人的輸入執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：招聘部A執(zhí)行者：副總裁BTL/ER團體領導/BTL業(yè)務單位主管/BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL業(yè)務單位主管/BTL合作伙伴執(zhí)行者：副總裁BTL/ER團體領導/BTL業(yè)務單位主管/BTL合作伙伴是是是否否否人員配置流程第4步

決定候選人可行性縮減候選人名單已確認利用工作和候選人描述以及成功特質來聯(lián)系候選人的經理，獲得關于技能、培養(yǎng)需要、到職時間興趣、流動性方面的信息與合適的候選人討論機遇，測試候選人的興趣，到職時間，流動性，并反饋給招聘經理在必要的時候，與可行候選人會面討論機遇并評估可行性根據工作和候選人描述的候選人評估正確候選人嗎？確認領導性領導人合適單位/部門互相連鎖讓領導性候選人參與訓練，以便批準決定關鍵領導需求A為關鍵利益相關者提供反饋B執(zhí)行者：招聘經理執(zhí)行者：當前經理執(zhí)行者：招聘經理（可能是BTL合作伙伴/或者人力資源合作伙伴）執(zhí)行者：招聘經理（可能是BTL合作伙伴/或者人力資源合作伙伴）執(zhí)行者：招聘經理執(zhí)行者：BTLP和/或招聘經理執(zhí)行者：BTL合作伙伴（做好準備訓練），招聘經理（結轉）是否人員配置流程第5步

向關鍵利益相關者提供反饋來自決定候選人可行性候選人選定/需要更多信息？根據情況記錄具體反饋候選人選定把反饋包括在聘書中反饋到職業(yè)生涯經理/人力資源合作伙伴員工采訪了嗎？給候選人提供反饋，作為定期職業(yè)生涯培養(yǎng)討論的組成部分在5-20個決策工作日內向候選人提供口頭反饋需要確認其他信息提供其他信息或者澄清CBD在執(zhí)行5分鐘訓練之后選定領導性候選人需要更多信息執(zhí)行者：招聘經理2-3個決策工作日執(zhí)行者：招聘經理執(zhí)行者：招聘經理打電話（無文件記錄）執(zhí)行者：招聘經理執(zhí)行者：職業(yè)生涯經理/人力資源合作伙伴執(zhí)行者：職業(yè)生涯經理執(zhí)行者：職業(yè)生涯經理是是否否多數情況下：候選人經理=職業(yè)生涯經理人員配置流程第6步

通過訓練提供候選人最終選定來自決定候選人可行性篩選/連鎖完成決定何時的訓練創(chuàng)建訓練內容訓練討論達成決定？正確的候選人名單？（工作已修改）縮減候選人名單已確認CDBA是是否否執(zhí)行者：訓練參加人員執(zhí)行者：BTLHRP（業(yè)務單位，地理區(qū)域、SJP，電子訓練{最小值，只準許用于時間敏感性情況）執(zhí)行者：BTL執(zhí)行者：訓練參加人員一對一宣布的未宣布的候選人信息和批準關鍵職位關鍵人注意：本表沒有反應MD分會流程，用于合作伙伴任命的LAP或者人員提升檢查其他替代決策比如，不再需要的工作，延期填補空缺的工作，改變的工作新名單（測試可行性/評估新候選人）測試討論中推薦的其他名字，并確認領導性候選人決定不填補職位工作人員配置流程第7步

給候選人提供職位提供成功候選人的細節(jié)準備綜合包重新安置？重新安置綜合包國內的綜合包最終決定的綜合包將綜合包推薦給經理同意？將綜合包推薦給候選人接受？拒絕聘書討論條款分派候選人接受聘任A執(zhí)行者：招聘經理執(zhí)行者：業(yè)務單位HRP執(zhí)行者：業(yè)務單位HRP和招聘經理執(zhí)行者：業(yè)務單位HRP和招聘經理執(zhí)行者：業(yè)務單位HRP和招聘經理執(zhí)行者：業(yè)務單位HRP和經理執(zhí)行者：業(yè)務單位HRP和招聘經理執(zhí)行者：經理和候選人是是是否否否人員配置流程第8步

創(chuàng)建預測和責任候選人接受聘任審查角色和責任定義績效測算同意？創(chuàng)建PBC結束執(zhí)行者：候選人和經理執(zhí)行者：候選人和經理執(zhí)行者：候選人和經理執(zhí)行者：候選人和經理是否所有流程都由業(yè)務單位HRP和招聘經理執(zhí)行。BTL將擔當顧問角色。你如何看待此類詳細流程方法？用友集團有其他領域的詳細流程圖嗎？你認為詳細流程圖有用嗎？在用友集團考慮對人才管理和繼任計劃采用更有力的方法時，詳細流程圖有用嗎？小組活動和討論人員編制IBM例子-

候選人名單、人員編制/選擇和

5分鐘訓練BTL表(內部簡歷)是創(chuàng)建名單的基礎將來任命/時間確定最終潛力/頭銜/級別技能/經驗史/能力選擇候選人考慮的因素發(fā)展和經驗需要績效/業(yè)績記錄未來潛力任命觀點；個人應該得到很好的尊重和很好的任命對多樣的沖擊可承受性執(zhí)行人名單流程將人才用于關鍵領導職位的協(xié)作途徑資深執(zhí)行人員討論關鍵空缺的執(zhí)行人以及準備好調動的執(zhí)行人員各種名單在IBM內為候選人提供技能培養(yǎng)機遇工作需求、可用人才和候選人培養(yǎng)需要之間取得最佳搭配的概述對關鍵領導人才選擇的多樣性表述的看法總裁層面上每月進行單位負責人、地理區(qū)域、部門和區(qū)域層面上經常進行5分鐘的訓練總體訓練標準：包括所有級別A和I和VT的行動，以及新創(chuàng)建的B級職位?，F有的B級職位可由SVP自主決定包括在內訓練的組成的部分：績效團隊（PT）候選人/角色：績效團隊（PT）成員變更,包括SVP向推薦的任何新職位將添加到績效團隊（PT）中，由總裁討論和批準（比如，重新組織、收購）。已宣布的/未宣布的：所有A級和B級行動以及所有I&VT和董事總經理公告。辭職/退休:A級、I&VT成員和B級但有A級潛力的成員的離開，包括任何被收購公司CEO的退休或者離職，不論其級別如何。信息和批準：涉及到的所有各方同意的有計劃行動A級、I&VT，新設立B級職位和按照SVP意愿新設立的任何其他B級職位。所有A級和I&VT隨著當前角色中需要協(xié)議的重要新擴充責任而變化。關鍵職位：

A級職位，在一個名單上包括I&VT執(zhí)行人員的所有職位，新設立B級職位和按照SVP意愿設立的任何其他B級職位。討論的人員：所有A級、I&VT成員，任何已做好下一次調動準備的有A級潛力的B級成員，但是下一個職位未知或者沒有。注意：同樣標準適用于eDillsSIP5分鐘訓練每月舉行的訓練，帶有SIP和直接報告-見團隊室內的計劃準備用于訓練的活動SIP訓練—流程時間所有者行動上月訓練工具-關閉TinaMontello當前月度訓練工具打開，允許BTL主管/BTLP一旦知曉具有資格的參賽人數就將訓練信息輸入工具導入SJP訓練前的幾周所有BTL主管/BTLP執(zhí)行單位/地理區(qū)域訓練，創(chuàng)建空缺職位，與其他單位/地理區(qū)域的同仁一起制定候選人名單，并獲得對應人力資源副總裁和SVP的批準不遲于星期一上午所有BTL主管/BTLP將SJP訓練輸入項輸入用于訓練點名的訓練工具星期二Mike/EVA/Tina/BTL主管/BTLP與MikeMark哦vits和Eva一起執(zhí)行SJP訓練準備點名。單位/地理區(qū)域/功能BTL主管/BTLP提供最新狀態(tài)和SJP訓練的更新。星期三到星期五所有BTL主管/BTLP澄清和關閉所有未解決的問題，獲得單位人力資源副總裁和SVP的反饋和最終同意星期四下午Mike/EVA/Tina與TedHoff一起的SJP訓練準備，與Ted一起審查JRW新建和訓練模板，了解問題，輸入項和進一步更新星期四晚上/星期五上午Eva通知單位/地理區(qū)域/功能BTL主管/BTLP，使其知道訓練和訓練工具關閉結束的時間星期五上午TedTed最終確認訓練信件和模板，將其發(fā)給RandyMacDonald星期五BTL主管/BTLPBTL主管/BTLP將訓練資料和準備發(fā)給單位SVP和人力資源副總裁，用訓練工具輸出進行星期一的SJP訓練SJP訓練的星期一上午Tina/Ted/Eva任何最終更新都包括在訓練模板中以及給Randy的信件中，Tina準備SJP訓練最終稿件，在訓練當日早上將其發(fā)給Randy訓練之后活動SIP訓練—流程（續(xù)）時間所有者行動SJP訓練后的同一天或者同一天早上Ted/Mike與Randy一起進行SJP訓練的匯報SJP訓練后的星期二MikeMike與BTL主管/BTLP一起進行SJP訓練匯報SJP訓練后的星期二Tina把來自SJP訓練的行動輸入訓練，把每月SJP訓練備忘記錄記錄到訓練工具中，關閉當月訓練匯報后的天數EvaEva準備空缺職位清單，作為企業(yè)提名的訓練匯報的結果，并將其傳達給BTLP/BTL主管匯報后天數所有BTL主管/BTLPBTL主管/BTLP把反饋提供給單位人力資源副總和SVP，跟蹤識別到未解決問題以及回送機遇匯報后天數MikeMike與Randy一起關閉任何未解決問題舉例活動：與財務、執(zhí)行補償和區(qū)域/業(yè)務單位人力資源伙伴一起參與創(chuàng)建新關鍵職位的工作設計。創(chuàng)建關鍵任務和技術領導職位的強大且多樣的名單-考慮適用情況下的職位。與招聘經理進行以下的合作：識別/記錄用于填補領導職位所需基本的最優(yōu)的資質和關鍵技能已縮減候選人名單的方式制定并向招聘經理提供觀點決定候選人可行性方便確定空缺職位的選定候選人幫助確保招聘經理向候選人經理和/或螺旋候選人提供反饋。有助于推進招聘經理和選定候選人經理之間對選定候選人的工作招聘協(xié)調。在適用情況下-與外部招聘人員一起進行關鍵外部業(yè)務和技術領導搜索，考慮多樣性。管理5分鐘訓練的端到端流程提供用于領導人才宣布的溝通內容為關鍵的新角色或拓展任務（監(jiān)視候選人、輔導、幫助培養(yǎng)）提供過渡輔導積極參與BTL跨單位人員配置來促進跨單位和全球移動委任流程（見下面流程圖）BTLP—人員配置責任

企業(yè)范圍內聚焦于客戶價值、業(yè)務和個人培養(yǎng)需要將正確業(yè)務領導和技術領導配置在正確角色上

聚焦于將多樣化業(yè)務和技術領導團隊安置到企業(yè)范圍內的關鍵職位上，考慮增長市場和主要市場需要。

確保對組織和企業(yè)范圍內的關鍵角色領導人才通路配置和準備，展開每月五分鐘的訓練討論。

所有執(zhí)行人空缺職位必須考慮各種候選人名單。所有新的執(zhí)行人員職位應該在包括到訓練中之前進行分級。候選人被看做公司資產，不是由一個部門或者單位擁有，并且可在做出決定時的訓練中進行討論。在做決定時，功能/地理區(qū)域訓練應該利用來作為添加信息應該避免出現造成紅圈的執(zhí)行人員任命（超出角色級別的人員）。候選人必須愿意重新安置到職位所在的工作位置上。國際任命應該聚焦于增長市場國家，并且所有被任命人員