德勤-平衡積分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計

平衡記分卡與關(guān)鍵績效指標設(shè)計全球人力資本管理十大趨勢認識人力資本管理的重要性更加關(guān)注業(yè)績組織架構(gòu)扁平化，增加靈活性注重培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和發(fā)展勞動合同出現(xiàn)新意塑造人力資本管理品牌行政工作采用新思路、新技術(shù)全球合理化，而非標準化工作安排彈性化日趨關(guān)注個人福利績效管理系統(tǒng)--實施企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)各級組織目標的工具?？冃е笜送ㄟ^向組織各階層傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價值驅(qū)動因素。為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠景，目標，戰(zhàn)略溝通與分享考核體系業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)部門、科室平衡計分卡績效管理系統(tǒng)--重要性績效考核的作用幫助了解什么需要改進指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵作用提示哪些地方做得不錯一定要設(shè)計、開發(fā)、維護有用的、高質(zhì)量的績效管理體系一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績效管理系統(tǒng)可使業(yè)績持續(xù)完善?？冃Ч芾眢w系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。設(shè)計考核評價實施CONTINUOUSIMPROVEMENT促動改善不同工種的績效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance不同級別的績效考核管理層一般員工100%75%50%25%一般員工管理層CEO100%75%50%25%個人業(yè)績權(quán)重團隊/公司業(yè)績權(quán)重考核指標--不同員工績效考核的重點根據(jù)戰(zhàn)略制定年度目標方向目標指標重點各級業(yè)務(wù)單位將指標進行分解上級主管依次對指標進行確認中期考核、討論年終考核績效考核流程績效考核流程目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生

戰(zhàn)略稀釋是指公司管理層在經(jīng)營過程中逐步淡化企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用?？冃Э己藢?/p>

經(jīng)營活動與戰(zhàn)略相聯(lián)系,層層分解的業(yè)績

指標能減少這種“稀釋”并確保組織目標的達成?？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展

增加業(yè)績評估的維度

傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理與報告系統(tǒng)主要地考慮財務(wù)信息，如：預(yù)算計劃的達成程度、權(quán)益報酬率、每股收益等。

當代企業(yè)的高級管理層要求的績效管理能提供比傳統(tǒng)會計角度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來分析與看待企業(yè)的經(jīng)營成果及其發(fā)

展?jié)摿Α?/p>

績效管理的需求與發(fā)展

增加業(yè)績評估的維度(續(xù))當代管理者

對管理信息的

要求：層次高范圍廣戰(zhàn)略性

長期的

各個層面的

傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)

對這些需求提供的

支持十分有限：

太詳細

范圍有限

短期的

突出財務(wù)數(shù)據(jù)

只報告過去

績效管理的需求與發(fā)展

有利于組織中各個層面目標管理體系的實施

績效管理體系有助于組織中各個層面的目標管理體系的實施

，并激勵每個任職者為達成公司目標作出自己的貢獻。績效管理的需求與發(fā)展

績效管理體系被視作管理

表盤，有助于管理人員：

評估經(jīng)營流程中的強項與弱項監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績指標

更好地了解影響業(yè)績的根本原因

有助于戰(zhàn)略決策

專注于問題或特例的解決

更有效地管理經(jīng)營活動

管理表盤績效管理的需求與發(fā)展

近年的發(fā)展

當許多企業(yè)要求設(shè)計或重新設(shè)計并實施他們的績效管理方案時，他們希望管理咨詢顧問能為他們提供業(yè)績考核結(jié)果與其他關(guān)鍵管理要素相聯(lián)系的解決方案。越來越多的企業(yè)采用“為績效付薪”的支付理念，便是這種需求的體現(xiàn)。各種績效管理方法也得到了發(fā)展并作為“時尚”而被廣泛地采用：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)價值為基礎(chǔ)的管理(Value-basedManagement,VBM)經(jīng)濟附加值(EVA)績效管理的需求與發(fā)展

平衡計分卡起源哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭（Robert

S·Kaplan）復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 （David

P·Norton）業(yè)績評價領(lǐng)先的12家公司平衡計分卡1992年為期一年的項目研究被哈佛商業(yè)評論認為是“過去75年來最重要的管理實踐”之一在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用與推廣，超過50%的《財富》500強公司聲稱正在使用平衡計分卡平衡記分卡

財務(wù)角度

客戶

角度

內(nèi)部流程角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展

角度

遠景

與戰(zhàn)略價值

創(chuàng)造

近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為

組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。

什么是平衡計分卡平衡計分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個維度來衡量企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經(jīng)營現(xiàn)狀和目標形成績效管理的基礎(chǔ)平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略

管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預(yù)算相連接

強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標

不僅僅局限于財務(wù)指標

在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡

平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標。

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略

平衡記分卡

平衡計分卡強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部、短期與長期平衡結(jié)果指標過程指標短期指標中長期指標內(nèi)部指標外部指標財務(wù)指標非財務(wù)指標平衡計分卡從四個方面對戰(zhàn)略進行分解愿景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)造價值？財務(wù)為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？市場與客戶為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長？對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價外部對企業(yè)評價內(nèi)部對自我評價平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，

將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3

財務(wù)指標

客戶指標

內(nèi)部流程指標學(xué)習(xí)與發(fā)展指標前置

后置

后置

前置

指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7平衡記分卡

平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景

獲得意見的一致計劃與目標設(shè)立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育

目標設(shè)立

將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋與回顧

戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標

分配資源

建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡

平衡記分卡連接在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四

個維度存在緊密的因果關(guān)系，促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部營運維度學(xué)習(xí)與成長維度控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善生產(chǎn)流程提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平提煉企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡記分卡常用衡量指標

財務(wù)指標收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時間生產(chǎn)率財務(wù)維度我們的戰(zhàn)略期望取得何種財務(wù)結(jié)果收入增長及其利潤成本降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財務(wù)維度我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？

企業(yè)產(chǎn)品生命周期外部經(jīng)營環(huán)境增長vs.收益

考慮要素財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。

財務(wù)指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務(wù)目標。股東價值

資產(chǎn)利用

成本下降

收入增長

平衡記分卡–財務(wù)角度對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。平衡記分卡–財務(wù)角度收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率企業(yè)所處生命周期成長期不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額%)保持期目標客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)收入增長客戶和產(chǎn)品線贏利能力與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率收成期客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)回收期股東價值規(guī)模和增長能力盈利能力資產(chǎn)效率償債能力資產(chǎn)增長率主營收入息稅前利潤經(jīng)營凈現(xiàn)金流量庫存周轉(zhuǎn)率利息支付倍數(shù)………………財務(wù)維度某公司財務(wù)體系客戶維度

核心領(lǐng)域：品牌定位市場份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤率客戶維度

客戶如何看待我們？

誰是我們的客戶：客戶細分我們保持市場占有率的策略？客戶的價值定位？

考慮要素

平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶眼光來看待企業(yè)經(jīng)營活動?？蛻糁笜藙澐譃橐韵挛宸N類別：

客戶滿意度

市場份額

獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標會驅(qū)動

其他客戶

考核指標市場份額客戶獲得客戶保留從客戶處所獲得的利潤顧客滿意度+形象、品牌資產(chǎn)市場反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過程服務(wù)效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量價格時間客戶獲得的策略客戶關(guān)鍵購買因素平衡計分卡-客戶維度

內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營

我們必須專長于

哪些維度？

滿足客戶需求的核心流程

產(chǎn)品開發(fā)原料采購產(chǎn)品制造物流市場銷售服務(wù)考慮要素

我們的核心流程是什么？該核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？內(nèi)部運營維度

市場銷售服務(wù)制造采購研發(fā)物流戰(zhàn)略和投資管理財務(wù)管理人力資源管理信息化供應(yīng)鏈后勤支持+形象、品牌資產(chǎn)市場反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過程人員效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量價格時間客戶關(guān)鍵購買因素財務(wù)目標平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程主要包括幾項跨部門的考核指標，這些指標主要選自能使企業(yè)業(yè)績得以提升，并使股東回報得以提高的關(guān)鍵流程。發(fā)揮品牌的杠桿作用建立客戶渠道低成生產(chǎn)有效的供應(yīng)鏈管理服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品相關(guān)性舉例:某電腦制造商創(chuàng)新(研發(fā))流程理解市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)銷售渠道

運營流程制造營銷

建立分銷渠道

售后服務(wù)流程技術(shù)支持保修期回退率新產(chǎn)品占銷售額的%各銷售渠道的交易量開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時間收支平衡所需時間(利潤=投資)產(chǎn)品生命周期單位產(chǎn)品的成本次品率庫存量/庫存周轉(zhuǎn)率價格保護支付手段不同細分市場/渠道贏利率每一分銷商的電話服務(wù)需求次數(shù)800電話的使用頻率電話等待時間新產(chǎn)品回退量/成本關(guān)鍵流程：客戶需求得到滿足確定客戶需求學(xué)習(xí)與成長維度必需具備能力與條件技能提升知識資產(chǎn)信息與技術(shù)學(xué)習(xí)與成長

如何不斷改進和創(chuàng)造價值？

考慮因素

人員滿意的要素生產(chǎn)率提升的要素

平衡計分卡–學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計分卡前述三個維度取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

能力提升

員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能提升員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率系統(tǒng)與技術(shù)

企業(yè)文化

指標的因果關(guān)系：

戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。

如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。

如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。

如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。平衡記分卡-考核指標

員工技能

產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)

按時交貨率

增加客戶

忠誠度

資產(chǎn)回報率

舉例:指標的因果關(guān)系

化學(xué)銀行收入增長戰(zhàn)略

(采用平衡記分卡的方法)來源：哈佛商學(xué)院，實施平衡記分卡提高收益

提高

技能計劃

報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性

員工滿意度

理解不同

層面的

客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品

產(chǎn)品的

交叉銷售增加客戶

滿意度擴大收入

組合

學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶

財務(wù)

平衡記分卡-考核指標

前置與后置：

一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果(后置指標)和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標)的有機組成。沒有業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)果指標無從證明它們是否能達成或如何達成。結(jié)果指標表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務(wù)指標的改善。

平衡記分卡-考核指標

戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(后置指標)員工生產(chǎn)率

每個員工的銷售收入或

每個銷售人員的銷售收入-------業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標)各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時數(shù)提供的新崗位在一個月內(nèi)到崗的%------戰(zhàn)略思想重新設(shè)計員工的發(fā)展流程

明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍圖

評估現(xiàn)有員工的能力

預(yù)測需求

確定差距

建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標：

“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”平衡記分卡-舉例總而言之，雖然每一個目標和考核指標都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最

終均嚴格地與財務(wù)結(jié)果相連接。為XYZ電腦制造商設(shè)計的框架性的平衡記分卡

財務(wù)角度客戶角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”

提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細分市

場客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤提高員工的

生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息收入增長戰(zhàn)略

生產(chǎn)率戰(zhàn)略

創(chuàng)造價值平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐

趨勢---越來越多的企業(yè)高級管理人員認識到績效考核的重要性

隨著組織結(jié)構(gòu)重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經(jīng)營活動是企業(yè)長期目標達成的關(guān)鍵。

他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。

(1)企業(yè)高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足

通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核

的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰(zhàn)略管理的工具

存在的問題(2)企業(yè)的遠景、目標不清晰

缺乏符合組織發(fā)展的遠景、戰(zhàn)略

具有遠景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，但不明確只有短期經(jīng)營目標存在的問題(3)企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡方法的應(yīng)用

一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問題包括：權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題包括：流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。存在的問題(4)企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè)計與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰

、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關(guān)系設(shè)計出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要存在的問題(5)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)不夠

對高級管理層的宣導(dǎo)對中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對普通員工的宣傳

存在的問題(6)企業(yè)在技術(shù)上的投入或準備不足

大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、完整性與準確性。

完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)、生成各類報表存在的問題(7)內(nèi)、外部管理統(tǒng)計信息匱乏

企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)存在的問題幫助企業(yè)高級管理層加強對平衡記分卡價值的認識明確企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略與目標

平衡記分卡方案的設(shè)計與推廣應(yīng)該是“外腦+內(nèi)腦”強調(diào)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)

加強企業(yè)在技術(shù)上的投入

解決方法概要案例分析–背景ABC公司是一家跨國化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平

均為9%。面對激烈的市場競爭

，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。

為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標，要求資本收益率達到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達到行業(yè)第一、二名。

戰(zhàn)略目標

考核指標

業(yè)績標準

F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并

維持該水平，超過我們的競爭對手。

F2 提高邊際收益–對高邊際收益的產(chǎn)品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。

F3 總成本最小化–通過組合價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分攤的總成本，以達到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率

總收入.銷售收益率

目標產(chǎn)品線的銷量相對于計劃的總成本

資本收益率

總成本最小化

收入增長案例分析–財務(wù)角度

資本收益率12%……

ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作

關(guān)系

大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴零售商一般要求供

貨準時、產(chǎn)品規(guī)格齊全

樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新角度，溝通并顯示ABC公司的信譽，使得客戶價值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準時交貨

、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強我們的信譽。C3 與分銷商建立合作關(guān)系–與分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場與競爭者比較售價來自新產(chǎn)品的收入目標市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品

牌形象與分銷商建立合作關(guān)系恪守信用案例分析–客戶角度

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準

產(chǎn)品開發(fā)

供給

生產(chǎn)

滿足需求案例分析–內(nèi)部流程角度客戶需求

得到滿足

I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新

–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。

I2 供貨商管理–更緊密地與我們供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。

I3 升級和設(shè)備利用–設(shè)備升級并確保最優(yōu)以降低運營成本。I4 增加維護效率–增加我們的維護以使停機時間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求

領(lǐng)導(dǎo)

產(chǎn)品創(chuàng)新供貨商管理升級和設(shè)備利用效率

增加維護效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)周期

管道運輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個產(chǎn)品成本設(shè)備升級%預(yù)防目的的設(shè)備維護時間占總維護時間的%故障引起的停機時間單個定單的交貨成本單個定單的交貨時間

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準

………創(chuàng)立變革文化

培養(yǎng)世界一流的工作團隊信息技術(shù)的應(yīng)用案例分析–學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

G1 信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對員工的授權(quán)，鼓勵團隊成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界一流的工作團隊–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查

消除技能差距培訓(xùn)小時數(shù)

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準

………財務(wù)角度

客戶角度

內(nèi)部流程度

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

資本回報率達到12%總成本最小化

增加銷售收入

樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關(guān)系設(shè)備升級提高設(shè)備維護效率信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團隊案例分析-平衡記分卡因果關(guān)系圖目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析公司戰(zhàn)略議題

市場地位海外市場銷量最佳客戶體驗客戶體驗指數(shù)盈利能力償債能力速動比率*利息保障倍數(shù)*流動比率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*采購資金占用周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)庫存（半成品、在制品）周轉(zhuǎn)天數(shù)成品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)*應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)財務(wù)費用*凈資產(chǎn)回報率*運營費用*管理費用*銷售費用*研發(fā)費用*銷售毛利率*銷售收入投資收益*短期投資理財收益新股申購回報率戰(zhàn)略性持股投資回報率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造費用降低人工效率采購成本降低額物流效率戰(zhàn)略采購項目完成情況產(chǎn)品生產(chǎn)成本*員工敬業(yè)績效管理達標率培訓(xùn)滿意度及質(zhì)量員工敬業(yè)度百元薪酬銷售額客戶財務(wù)學(xué)習(xí)成長內(nèi)部運營凈利潤*國內(nèi)銷售額海外銷售額凈現(xiàn)金流*產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)問題個數(shù)最好的質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量外購物資零公里故障比例不合格物資金額比率一次交檢合格率BOM結(jié)構(gòu)重新定義面向庫存銷售率實驗中心建設(shè)訂單平均*交貨周期最快速度配件投訴解決率CRM項目完成情況各平臺產(chǎn)品生產(chǎn)周期下降比例一般物料訂單滿足率產(chǎn)品工程*設(shè)計時間訂單評審周期*客戶訂單滿足率主銷車型SOP預(yù)測準確率供應(yīng)商按時交付率新產(chǎn)品開發(fā)守時率訂單工程變更率訂單上線后特改率按期交車率交貨速度研發(fā)速度售后服務(wù)速度新產(chǎn)品市場投放成功率社會招聘需求滿足率備注：1、帶*為公司層面監(jiān)控不考核的指標2、表示指標歸類，并不代表某一具體指標3、表示支撐第一品牌的四大關(guān)鍵要素4、表示公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標國內(nèi)市場份額公交戰(zhàn)略市場份額旅游和團體戰(zhàn)略市場份額國內(nèi)市場銷量海外配件及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項目完成情況客運戰(zhàn)略市場份額企業(yè)文化管理推進計劃完成情況產(chǎn)品平臺化/模塊化日均原材料缺料數(shù)量一次現(xiàn)場客戶問題解決成功率配件一次滿足率海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項目完成情況資產(chǎn)負債率*長周期物料訂單滿足率某公司關(guān)鍵指標地圖目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析關(guān)鍵績效指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵績效指標是...關(guān)鍵績效指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效衡量戰(zhàn)略議題的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由被考核者提出，并由考核者最終決定使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的方面績效指標的類型分類方法2) 時間跨度3) 績效指標的層級說明確保在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人績效，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重高低在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面1) 定性/定量對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體績效可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待定量定性5) 共享性不同的業(yè)務(wù)單元通過承擔共同的指標達成協(xié)同作用非共享共享好的KPI應(yīng)符合以下幾個特點S—“Specific”具體原則：明確，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，反映關(guān)鍵成功因素

--重要性原則M—“Measurable”可衡量原則：確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù)--可衡量原則A—“Achievable”可實現(xiàn)原則：確保關(guān)鍵績效指標與責(zé)任部門/人員所能掌控的權(quán)力相對應(yīng)，做到權(quán)責(zé)對等--可控性原則R—“Resultoriented”結(jié)果導(dǎo)向原則：考核指標要指向具體的經(jīng)營結(jié)果T—“Timed”時效性原則：確保衡量數(shù)據(jù)的收集周期與考核需要相符能用于衡量向企業(yè)目標靠近的程度能回答“我們?nèi)绾魏饬砍晒Α狈稀癝MART”精明原則重要性可控制性性質(zhì)是否可以量化？指標是否具有對標的基準可衡量？獲取數(shù)據(jù)的成本是否很高？量化的易于衡量數(shù)據(jù)可獲得性戰(zhàn)略相關(guān)性緊迫性可控制客觀說明問題指標與戰(zhàn)略的相關(guān)性是否重大該指標是否反映企業(yè)比較緊急的改進方向，具有比較大的改進余地所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵績效指標？績效是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點可衡量性某公司績效指標類型與考核等級

指標類型種類指標設(shè)置目的說明打分方法定量正向指標指標旨在追求高數(shù)值完成的數(shù)值越高越好，如銷售額，產(chǎn)量等按照完成水平計算打分逆向指標指標旨在追求低數(shù)值完成的水平越低越好，如員工主動流失率，財產(chǎn)損失率等按照完成水平計算打分否定指標僅存在完成和未完成兩種情況僅有是或者否兩種評估結(jié)果，如重大生命事故發(fā)生，負面曝光按照完成水平計算打分定性管理改進型指標按照項目計劃實施管理改進，并按照期初設(shè)定的標準進行打分考核的指標考核項目計劃的完成的及時性、可實施性、目標達成、預(yù)算符合度等。如BOM結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在項目結(jié)束時由相關(guān)部門會同驗收組（由相關(guān)專家團隊組成）進行考核。1、績效指標種類2、績效考核得分等級描述績效考核得分卓越

5優(yōu)秀4稱職3需要改進2不合格1某公司績效指標開發(fā)的原則突出戰(zhàn)略重點和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向強調(diào)部門協(xié)同與合作，建立跨部門配合的績效文化強化人員能力的成長，關(guān)注員工培訓(xùn)強化內(nèi)部客戶服務(wù)意識，提升內(nèi)部客戶滿意度強化以人為本的管理思想，突出員工滿意和員工敬業(yè)度確保績效管理系統(tǒng)落地，提升管理人員績效管理能力提升原則對指標體系的影響指標要自上而下從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮，層層體現(xiàn)戰(zhàn)略重點按照主責(zé)、次責(zé)明確不同部門共同承擔的指標建立人員培訓(xùn)相關(guān)的指標考核內(nèi)部客戶滿意度全面考核員工敬業(yè)度通過加強績效內(nèi)審考核績效管理能力目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析分析框架-績效指標分解的方法

一、落實公司戰(zhàn)略目標二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標三、篩選KPI指標，并進行指標定義四、設(shè)定目標值、簽定績效合同分析框架-績效指標分解的方法

一、落實公司戰(zhàn)略目標二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標三、篩選KPI指標，并進行指標定義四、設(shè)定目標值、簽定績效合同部門關(guān)鍵績效指標部門的目標和策略部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)嵤┖涂刂茘徫魂P(guān)鍵績效指標部門公司關(guān)鍵崗位實施和控制公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績效領(lǐng)域公司關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措需要哪些關(guān)鍵績效指標如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？關(guān)鍵績效指標體系實際上是層層分解和相互支撐的RMB3,000,00085%12區(qū)1%in2000年2%in2000年

增加銷售收入新的客戶/區(qū)域發(fā)展客戶保留新員工的發(fā)展質(zhì)量保證收入總額老客戶百分比

新市場區(qū)域數(shù)量優(yōu)秀新員工數(shù)次品百分比學(xué)習(xí)與發(fā)展財務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵績效領(lǐng)域

（戰(zhàn)略議題）關(guān)鍵績效指標目標值關(guān)鍵績效領(lǐng)域到績效指標（舉例）通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標分解到下級部門公司指標分解直接落實數(shù)量分解結(jié)構(gòu)分解客戶滿意度部門A部門B部門C部門D部門EPpS客戶滿意度通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標分解到下級部門-直接落實業(yè)務(wù)收入額國內(nèi)市場銷售收入

海外市場銷售收入客運市場銷售

公交市場銷售團體市場銷售亞太區(qū)銷售

產(chǎn)品東歐區(qū)銷售部門A部門B部門C部門D部門EPSPSPSPSPS通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標分解到下級部門-數(shù)量分解費用收入率銷售費用部門A部門B部門C部門D部門EPSSSSPSPSPSP部門管理費用運營資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率

通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標分解到下級部門-結(jié)構(gòu)分解為何使用議題樹1. 將問題分成幾個部分，使：問題可被細分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分2. 保證解決問題的完整性解決小問題即可解決整個大問題所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3. 使公司各層共同了解解決問題的框架

小議題1小議題2議題1議題2議題3陳述問題小議題3小議題4小議題5小議題6議題樹戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題在結(jié)構(gòu)分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法提高凈資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負債率戰(zhàn)略議題增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.2主營業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績效指標議題樹分解法-示例議題樹分解法-原則指標分解的原則：關(guān)注戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需要的關(guān)鍵要素窮盡例舉，重點選擇（MECE）指標有時候需要不同的體系/部門共擔戰(zhàn)略議題的衡量從經(jīng)濟性、質(zhì)量和實現(xiàn)速度角度同時考慮分析框架-績效指標分解的方法

一、落實公司戰(zhàn)略目標二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標三、篩選KPI指標，并進行指標定義四、設(shè)定目標值、簽定績效合同分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標關(guān)鍵問題財務(wù)： -我的職責(zé)是否有助于幫助公司增加收入或者降低成本？客戶： -我的內(nèi)部和外部客戶是誰？ -我對客戶的關(guān)鍵輸出是什么，客戶對我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活動？ -如何衡量我的每一項工作活動？學(xué)習(xí)發(fā)展： -如何衡量員工的工作效率？ -如何提升部門和員工的能力？ -如何使員工更加敬業(yè)？考慮的衡量角度工作成果數(shù)量 -多工作效率 -快工作質(zhì)量 -好工作成本 -省分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標產(chǎn)出信息產(chǎn)品報價半成品增值性關(guān)鍵活動外部零售商供應(yīng)商內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位輸入材料設(shè)備供應(yīng)信息部門外部客戶政府部門

內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位客戶供應(yīng)商對客戶的影響內(nèi)部流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出須提升什么能力？流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(舉例：審計部)增加價值的關(guān)鍵活動-流程供應(yīng)商部門客戶輸出：服務(wù)、產(chǎn)品、信息誰是客戶?投入：設(shè)備、材料、信息

審計制度發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問題提出整改措施整改落實報告關(guān)鍵輸出

集團領(lǐng)導(dǎo)被審部門和下屬公司培訓(xùn)資料

下屬審計單位

實施各種稽核審計制定修改稽核審計制度

提供培訓(xùn)指導(dǎo)

跟蹤督促整改措施的落實客戶期望審計覆蓋率蓋率、審計質(zhì)量，確保合法、合規(guī)經(jīng)營;提出的整改措施得到落實發(fā)現(xiàn)問題如實、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動

需要培養(yǎng)的能力？客戶維度描述關(guān)鍵績效領(lǐng)域（議題）關(guān)鍵績效指標財務(wù)貢獻XXX客戶期望企業(yè)經(jīng)營的合法合規(guī)審計計劃實施的效率整改措施的落實發(fā)現(xiàn)問題如實、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動企業(yè)經(jīng)營的合法合規(guī)審計計劃實施的效率整改措施的落實審計報告的質(zhì)量培訓(xùn)的數(shù)量和滿意度外部審計通過率審計計劃完成率整改落實率審計報告質(zhì)量審計制度的完善性審計培訓(xùn)次數(shù)和滿意度內(nèi)部流程優(yōu)化審計制度的健全完善審計制度的完善審計制度質(zhì)量評價能力成長審計人員的培訓(xùn)審計人員的敬業(yè)度審計人員的培訓(xùn)審計人員的敬業(yè)度審計人員的培訓(xùn)計劃完成率審計人員的敬業(yè)度分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(舉例：審計部)案例分析2：開發(fā)處的指標分解-見附件分析框架-績效指標分解的方法

一、落實公司戰(zhàn)略目標二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標三、篩選KPI指標，并進行指標定義四、設(shè)定目標值、簽定績效合同10個左右適合該部門和職位的關(guān)鍵業(yè)績指標某個部門和關(guān)鍵崗位重要性可控制性可衡量性篩選KPI指標，并進行指標定義