某大型化工集團(tuán)公司導(dǎo)入WCM世界級(jí)制造策劃課件

某大型化工集團(tuán)公司導(dǎo)入WCM世界級(jí)制造策劃資料某大型化工集團(tuán)公司導(dǎo)入WCM世界級(jí)制造策劃資料1關(guān)于世界級(jí)制造WCM的必要共識(shí)世界級(jí)制造不是評(píng)比誰是收入和市場(chǎng)占有率第一名，這并不說明競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢(shì)和未來！世界級(jí)制造的核心在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)能力！關(guān)鍵特性誘人的市場(chǎng)和強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平衡的產(chǎn)品組合可重復(fù)的可持續(xù)的增長(zhǎng)模式有效的和活躍的投資組合基于價(jià)值的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)績(jī)效持續(xù)一貫的達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)

EPS每股凈收益增長(zhǎng)10%-15%以上銷售收入增長(zhǎng)5%10%以上的現(xiàn)金流占比

15%-20%的投資回報(bào)

15%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)關(guān)于世界級(jí)制造WCM的必要共識(shí)世界級(jí)制造不是評(píng)比誰是收入和市2世界級(jí)制造準(zhǔn)則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)員工驅(qū)動(dòng)關(guān)注客戶描述核心元素完美的服務(wù)于客戶，包括了內(nèi)部和外部的客戶職工全面參與，從指令性管理到程序化管理、達(dá)到政策化管理、最后實(shí)現(xiàn)職工高度自主的準(zhǔn)則化管理企業(yè)活動(dòng)以過程、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和最佳實(shí)踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。世界級(jí)制造準(zhǔn)則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)員工驅(qū)動(dòng)關(guān)注客戶描述核心3世界級(jí)制造16準(zhǔn)則總準(zhǔn)則研發(fā)設(shè)計(jì)作業(yè)管理準(zhǔn)則1：依照客戶或產(chǎn)品族成立團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中包含客戶代表準(zhǔn)則2：獲得和運(yùn)用有關(guān)客戶、競(jìng)爭(zhēng)力分析和最佳實(shí)踐的信息資料準(zhǔn)則3：專注于在質(zhì)量、快速反應(yīng)、柔性、價(jià)值方面持續(xù)與快速的改善準(zhǔn)則4：一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)內(nèi)以協(xié)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致的目標(biāo)準(zhǔn)則5：簡(jiǎn)化產(chǎn)品構(gòu)成、作業(yè)步驟和供應(yīng)商數(shù)目準(zhǔn)則6：縮短價(jià)值鏈中流線時(shí)間、移動(dòng)距離、開線調(diào)整時(shí)間和換型時(shí)間準(zhǔn)則7：運(yùn)營(yíng)作業(yè)嚴(yán)格與客戶需求或使用率同步人力資源準(zhǔn)則8：通過交叉培訓(xùn)、崗位和專業(yè)輪換以及改進(jìn)保健、安全和保安等措施，不斷提高人力資源建設(shè)準(zhǔn)則9：設(shè)立與職工貢獻(xiàn)的多樣化發(fā)展相適應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、薪資和慶?；顒?dòng)世界級(jí)制造16準(zhǔn)則總準(zhǔn)則研發(fā)設(shè)計(jì)作業(yè)管理準(zhǔn)則1：依照客戶或產(chǎn)4世界級(jí)制造16準(zhǔn)則質(zhì)量和過程改進(jìn)作業(yè)和控制信息準(zhǔn)則10：持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準(zhǔn)則11：一線團(tuán)隊(duì)自己記錄和處理現(xiàn)場(chǎng)的過程數(shù)據(jù)準(zhǔn)則12：從根本上控制成本和績(jī)效的成因，由此減少內(nèi)部事務(wù)處理和報(bào)表、報(bào)告，以及簡(jiǎn)化外部溝通準(zhǔn)則13：企業(yè)績(jī)效衡量指標(biāo)需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、速度、柔性和價(jià)值（QSFV）生產(chǎn)能力管理促銷和市場(chǎng)準(zhǔn)則14：在考慮增加新設(shè)備或?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)化之前，首先要改進(jìn)現(xiàn)有的設(shè)備和人力資源準(zhǔn)則15：在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡(jiǎn)單、柔性、可移動(dòng)、低成本、容易獲得的設(shè)備和設(shè)施準(zhǔn)則16：宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競(jìng)爭(zhēng)力（來自于前面15項(xiàng)準(zhǔn)則實(shí)施的成果）世界級(jí)制造16準(zhǔn)則質(zhì)量和過程改進(jìn)作業(yè)和控制信息準(zhǔn)則10：持續(xù)5WCM世界級(jí)制造

是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期目標(biāo)的源動(dòng)力主要的WCM/CI方法論WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM目標(biāo)部署WCM持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別及優(yōu)選WCM/CI團(tuán)隊(duì)世界級(jí)制造WCM關(guān)鍵促成因素WCM世界級(jí)制造

是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期目標(biāo)的源動(dòng)力主要的WCM/CI6整體目標(biāo)部署高層級(jí)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)討論&認(rèn)同精益/六西格瑪及其他持續(xù)改進(jìn)工具關(guān)鍵步驟!根因分析&下對(duì)策整體目標(biāo)部署高層級(jí)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)討論&認(rèn)同精益/六西格瑪及7自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解成為市場(chǎng)領(lǐng)先者提供最佳服務(wù)打造一流團(tuán)隊(duì)

年產(chǎn)值突破20億毛利率達(dá)到20%成為市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)>90%員工滿意職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理六西格碼導(dǎo)入95%客戶滿意度

10Ppm的退貨率

OTD95%以上

年產(chǎn)值突破20億液晶電腦產(chǎn)量提升100%

自動(dòng)流水線化80%以上月庫存周轉(zhuǎn)率6次以上設(shè)備OEE85%>90%員工滿意

降低加班小時(shí)組織員工活動(dòng)提案改善制度建立

毛利率20%作業(yè)效率提升至95%一次良品率99.97%以上材料供應(yīng)商降價(jià)30%成為市場(chǎng)標(biāo)竿企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目擴(kuò)增兩倍可靠性工程導(dǎo)入拓展歐美市場(chǎng)占有率DFSS導(dǎo)入管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部提升率增長(zhǎng)50%培訓(xùn)機(jī)會(huì)增加辭職率降低一半95%客戶滿意度加強(qiáng)顧客調(diào)查/反饋管理供應(yīng)鏈一體化客戶投訴批次率降低至1/1000010Ppm的退貨率

快速反應(yīng)0/3/7天解決客戶投訴

FQC內(nèi)部出貨異常降低80%

關(guān)鍵過程Cpk>1.67OTD95%以上拉系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立

LeadTime縮短30%

建立關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存六西格碼導(dǎo)入30名黑帶認(rèn)證150名綠帶培訓(xùn)及認(rèn)證2500萬項(xiàng)目收益3-5年突破性目標(biāo)本年度目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)先需要關(guān)注解決的機(jī)會(huì)在哪里計(jì)劃目標(biāo)分解示例自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解成為市場(chǎng)領(lǐng)先者提供最佳8自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解9自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：麥肯錫診斷報(bào)告序號(hào)專項(xiàng)工作組工作任務(wù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)牽頭部門實(shí)施單位一優(yōu)化裝置運(yùn)行組提高設(shè)備運(yùn)行效率，減少設(shè)備停機(jī)和耽延，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行效益的提升。二提高設(shè)備可靠性、降低設(shè)備維護(hù)費(fèi)用組改善設(shè)備檢修維護(hù)方式，加強(qiáng)預(yù)防性維護(hù)并對(duì)設(shè)備進(jìn)行設(shè)備策略分析，降低故障性設(shè)備維護(hù)，實(shí)現(xiàn)維修費(fèi)用降低。三提高能源使用效率組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運(yùn)行，在相關(guān)條件滿足的情況下實(shí)現(xiàn)鍋爐的一大運(yùn)行從而取得最大價(jià)值。實(shí)施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強(qiáng)生產(chǎn)消耗的動(dòng)態(tài)跟蹤分析，進(jìn)一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四采購優(yōu)化組利用集團(tuán)采購平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集中招標(biāo)采購，降低采購價(jià)格。精減中間供應(yīng)商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實(shí)現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實(shí)現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實(shí)現(xiàn)利庫節(jié)費(fèi)效益。五銷售提高組優(yōu)化市場(chǎng)布局和資源配置，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)差效益；改善品種結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運(yùn)輸方式，降低物流成本；優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)終端直銷；強(qiáng)化產(chǎn)銷率、貨款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六提高人員勞動(dòng)生產(chǎn)效率組按照昊華總公司要求，嚴(yán)把人員“進(jìn)口關(guān)”；同時(shí)，整合生產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補(bǔ)因自然減員、人員離職、新增項(xiàng)目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七降低外包費(fèi)用組減少工程及維修業(yè)務(wù)外包。整合崗位，提高自動(dòng)化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費(fèi)用及二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用。八精簡(jiǎn)管理費(fèi)用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡(jiǎn)、整合管理人員和管理崗位，減少管理人員。加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本。加強(qiáng)四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理，明確指標(biāo)和措施，優(yōu)化管理流程，降低管理費(fèi)用。自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：麥肯錫診斷報(bào)告序號(hào)專項(xiàng)工作組工作任務(wù)責(zé)任10自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：四項(xiàng)費(fèi)用管理按《四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理辦法》，將管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、車間費(fèi)用四項(xiàng)費(fèi)用細(xì)分為46項(xiàng)子費(fèi)用；分解落實(shí)到11個(gè)歸口管理部門，明確指標(biāo)和措施；實(shí)行領(lǐng)用類費(fèi)用“歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財(cái)務(wù)報(bào)帳”，報(bào)銷類費(fèi)用“歸口登記、歸口審簽、財(cái)務(wù)報(bào)銷”管理流程；序號(hào)歸口管理部門項(xiàng)目計(jì)劃數(shù)(萬元)月均計(jì)劃（萬元）1234567891011

自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：四項(xiàng)費(fèi)用管理按《四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理辦法》，11自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)的來源員工持續(xù)改進(jìn)建議識(shí)別浪費(fèi)流程中典型問題自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)的來源員工持續(xù)改進(jìn)建議識(shí)12自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與工序之間、采購計(jì)劃與客戶訂單之間、管理者與實(shí)施者之間。瓶頸：通常把一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個(gè)流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。冗余：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動(dòng)和結(jié)果。循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設(shè)“修復(fù)”步驟直到滿足客戶要求為止。決策點(diǎn)/檢查點(diǎn)：進(jìn)行一系列的檢查和評(píng)估工作。

例：項(xiàng)目管理中的脫節(jié)例：生產(chǎn)過程中的瓶頸自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易13自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工持續(xù)改進(jìn)建議不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的內(nèi)容：攻擊團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的建議與曾被提出或被采用過的合理化建議內(nèi)容相同的建議屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建議（超出工作要求提高部分除外）與事實(shí)不相符合的建議非建設(shè)性的批評(píng)或意見關(guān)于個(gè)人薪津及人事異動(dòng)的建議無意義或不可行的建議自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工持續(xù)改進(jìn)建議不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的14浪費(fèi)活動(dòng)：對(duì)于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動(dòng)增值活動(dòng)：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動(dòng)不增值活動(dòng)：為了達(dá)到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動(dòng)加大增值活動(dòng)；簡(jiǎn)化不增值活動(dòng)；消滅浪費(fèi)公司層面的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)部門級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)車間級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)本崗位的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)識(shí)別浪費(fèi)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：識(shí)別浪費(fèi)浪費(fèi)活動(dòng)：對(duì)于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動(dòng)15改進(jìn)機(jī)會(huì)選擇的原則S：SPECIFIC具體的改善對(duì)象具體，有一個(gè)明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每個(gè)問題的范圍適當(dāng)。M:MEASURABLE可測(cè)量的改善目標(biāo)能夠被測(cè)量A:ACHIEVABLE可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)切實(shí)可行R:RELEVANT相關(guān)的與工廠戰(zhàn)略相關(guān)，與內(nèi)外部客戶的關(guān)鍵需求相關(guān)T:TIME-BOUND時(shí)間限制的在一定時(shí)間內(nèi)能夠完成的，黃帶項(xiàng)目通常為1~3個(gè)月內(nèi)，綠帶、黑帶項(xiàng)目為4~6個(gè)月內(nèi)。SMARTSpecific它解決真正的問題嗎?Measurable我們能量化問題,測(cè)定目前水平并設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)嗎?Attainable目標(biāo)是可達(dá)到的嗎?項(xiàng)目的完成日期是現(xiàn)實(shí)的嗎?Relevant它和業(yè)務(wù)目標(biāo)有緊密聯(lián)系嗎?TimeBound我們已經(jīng)設(shè)定了完成日期嗎?改進(jìn)機(jī)會(huì)選擇的原則S：SPECIFIC具體的SMAR16持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別和優(yōu)選過程識(shí)別業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的價(jià)值杠桿戰(zhàn)略角度財(cái)務(wù)角度客戶角度經(jīng)營(yíng)過程價(jià)值杠桿優(yōu)選將價(jià)值杠桿轉(zhuǎn)換為機(jī)會(huì)區(qū)域?qū)C(jī)會(huì)區(qū)域轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目提法對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的收益和成本進(jìn)行高中低評(píng)分輸入到Benefit/EffortMatrix成本收益表中評(píng)估圖中分布的結(jié)果選擇最高優(yōu)先度的機(jī)會(huì)進(jìn)行深入分析分配改善機(jī)會(huì)給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行定義完成初步的項(xiàng)目章程/定義根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估項(xiàng)目更新Benefit/EffortMatrix成本收益表評(píng)估圖中分布的結(jié)果優(yōu)選項(xiàng)目根據(jù)有效資源確定項(xiàng)目發(fā)起的時(shí)間表避免過多項(xiàng)目投入過程之中識(shí)別價(jià)值杠桿1識(shí)別機(jī)會(huì)2篩選原始機(jī)會(huì)3界定項(xiàng)目4優(yōu)選定義的項(xiàng)目5持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別和優(yōu)選過程識(shí)別業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的價(jià)值杠桿將價(jià)值17WCM/CI團(tuán)隊(duì)構(gòu)成CI推進(jìn)組織＋倡導(dǎo)者提供資源管控進(jìn)度VSM價(jià)值流團(tuán)隊(duì)工廠級(jí)供應(yīng)鏈改善帶級(jí)人員CI變革項(xiàng)目WCM/CI團(tuán)隊(duì)構(gòu)成CI推進(jìn)組織＋倡導(dǎo)者VSM價(jià)值流團(tuán)隊(duì)帶級(jí)18WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM/CI核心管理指標(biāo)體系19WCM/CI核心管理指標(biāo)環(huán)境流程客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)追溯及監(jiān)控日?；A(chǔ)管理工作的指標(biāo)員工WCM/CI核心管理指標(biāo)環(huán)境流程客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)追溯及監(jiān)控20WCM/CI核心管理指標(biāo)涉及的范圍市場(chǎng)及戰(zhàn)略決定了需要的財(cái)務(wù)表現(xiàn)

績(jī)效取決于績(jī)效壁壘被消除的程度方向(做正確的事)執(zhí)行(正確的做事)訂單管理計(jì)劃&調(diào)度運(yùn)營(yíng)物流開票及收款售后服務(wù)&支持供應(yīng)商管理研發(fā)人力資源EHSWCM/CI核心管理指標(biāo)涉及的范圍市場(chǎng)及戰(zhàn)略決定了績(jī)效取決于21高階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–財(cái)務(wù)指標(biāo)序號(hào)財(cái)務(wù)指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注1主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率百分比

2存貨周轉(zhuǎn)率次

3經(jīng)濟(jì)增加值EVA萬元

4銷售利潤(rùn)率百分比

5工資占銷售收入比率百分比

6總資產(chǎn)收益率百分比

7資產(chǎn)負(fù)債率百分比

8銷售現(xiàn)金比率百分比

財(cái)務(wù)指標(biāo)高階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–財(cái)務(wù)指標(biāo)序號(hào)財(cái)務(wù)指標(biāo)度量單22二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)供應(yīng)商管理序號(hào)采購與供應(yīng)商管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注9供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第一象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

10供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第二象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

11供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第三象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

12供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第四象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

13采購成本下降率百分比

大宗物資百分比

一般物資14流動(dòng)資金占用天

15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比

二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)供應(yīng)商管理序號(hào)采23二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人力資源管理序號(hào)人力資源管理指標(biāo)度量單位責(zé)任人2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注16核心員工離職率百分比

17持續(xù)改進(jìn)帶級(jí)人員晉升到管理崗位的比例百分比晉級(jí)人員需具備綠帶及以上帶級(jí)資格

18在冊(cè)職工人數(shù)人

19年度培訓(xùn)計(jì)劃完成率百分比

20職工平均收入增長(zhǎng)率百分比

21員工建議系統(tǒng)運(yùn)行程度-問題點(diǎn)數(shù)量個(gè)

22員工建議系統(tǒng)運(yùn)行程度-問題點(diǎn)解決程度百分比公司辦

二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人力資源管理序號(hào)24工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)工程與研發(fā)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任人2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注23研發(fā)周期月

24新產(chǎn)品/新技術(shù)/新服務(wù)銷售收入百分比

25專利申請(qǐng)數(shù)件

26專利授權(quán)數(shù)件

27技術(shù)方案更改率百分比

28工程設(shè)計(jì)更改率百分比

29工程概算投資波動(dòng)率百分比

30工程質(zhì)量百分比

31工程進(jìn)度百分比

工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)工25內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關(guān)鍵過程的西格瑪水平西格瑪水平35生產(chǎn)計(jì)劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標(biāo)煤/萬元41全部設(shè)備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設(shè)備完好率百分比44動(dòng)密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準(zhǔn)確性百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)占比百分比50物流費(fèi)用降低率百分比內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)26客戶服務(wù)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)客戶服務(wù)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注51產(chǎn)銷率百分比

52貨款回籠率百分比

53現(xiàn)收比百分比2011年不含精細(xì)54銷售收入萬元

55客戶退貨率千分比

56準(zhǔn)時(shí)交付率百分比

客戶服務(wù)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)客戶27SHE管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)SHE管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注57二十萬工時(shí)事故發(fā)生率起數(shù)/百人

58污染物處理成本元/千元

59入廠安全教育率百分比

60月輕傷千人負(fù)傷率‰

61死亡及多人急性中毒起數(shù)起

62主要污染物達(dá)標(biāo)率百分比

63職業(yè)病發(fā)生率百分比

SHE管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序28二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注64持續(xù)改進(jìn)收益達(dá)成率百分比

65帶級(jí)人員培養(yǎng)占比百分比

持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)持續(xù)改進(jìn)管理29主要的WCM/CI方法和工具主要的WCM/CI方法和工具30兩種類型的改善效率簡(jiǎn)化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力總成本前置期消耗的資源返工額不良成本浪費(fèi)其他效果減少錯(cuò)誤，改進(jìn)質(zhì)量以提升內(nèi)外部顧客滿意度準(zhǔn)時(shí)交付與規(guī)格一致服務(wù)體驗(yàn)準(zhǔn)確性增值特性客戶滿意度兩種類型的改善效率效果31最佳實(shí)踐方法-營(yíng)業(yè)收入改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&A利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營(yíng)銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量營(yíng)業(yè)收入改善最佳實(shí)踐方法快速改進(jìn)六西格瑪營(yíng)銷六西格瑪設(shè)計(jì)VSM圖析渠道分析與設(shè)計(jì)價(jià)值儀表盤蒙特卡羅模擬QFD卡諾模型七大質(zhì)量工具預(yù)測(cè)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問題解決小組營(yíng)業(yè)收入關(guān)鍵成功因素加強(qiáng)高價(jià)值產(chǎn)品銷售份額改善服務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)比例改善特征/特性改善服務(wù)保證提高銷售效率強(qiáng)化品牌縮短銷售渠道開發(fā)新客戶/產(chǎn)品產(chǎn)品合理化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)營(yíng)業(yè)收入關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-營(yíng)業(yè)收入改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&32最佳實(shí)踐方法-制造成本改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&A利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營(yíng)銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量制造成本改善最佳實(shí)踐方法消除報(bào)廢閃電戰(zhàn)快速改進(jìn)防錯(cuò)法拉系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)控制工具降低設(shè)置時(shí)間六西格瑪過程改進(jìn)DFMA戰(zhàn)略采購降低產(chǎn)品成本六西格瑪設(shè)計(jì)指標(biāo)儀表盤兼并工廠制造vs.購買分析問題解決小組制造成本關(guān)鍵成功因素減少加班降低離職率裝配設(shè)計(jì)自動(dòng)化合并降低設(shè)置時(shí)間提升生產(chǎn)效率減少報(bào)廢降低采購價(jià)格降低材料成本提升材料使用率材料標(biāo)準(zhǔn)化提升設(shè)計(jì)效率提高受控水平外包流程改進(jìn)實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)制造成本關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-制造成本改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&33最佳實(shí)踐方法-營(yíng)運(yùn)資金改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&A利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營(yíng)銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量營(yíng)運(yùn)資金改善最佳實(shí)踐方法消除報(bào)廢閃電戰(zhàn)快速改進(jìn)拉系統(tǒng)銷售及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（SOP)Phase-in/Phase-out庫存管理柔性管理現(xiàn)場(chǎng)控制工具使用點(diǎn)采購拉系統(tǒng)ABC分類戰(zhàn)略采購寄售庫存六西格瑪過程改善電子商務(wù)收款管理發(fā)票受理問題解決小組營(yíng)運(yùn)資金關(guān)鍵成功因素減少WIP庫存減少FG庫存減少原材料庫存減少返工提升計(jì)劃提升預(yù)測(cè)計(jì)劃PhaseIn/Out庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施寄售庫存管理減少呆滯物料改進(jìn)收款減少事務(wù)工作提升技術(shù)實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)營(yíng)運(yùn)資金關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-營(yíng)運(yùn)資金改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&34主要的WCM/CI工具綜合最佳實(shí)踐方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下內(nèi)容：六西格瑪問題解決精益生產(chǎn)六西格瑪設(shè)計(jì)六西格瑪營(yíng)銷供應(yīng)鏈管理ETC.（其他運(yùn)營(yíng)管理方法論）主要的WCM/CI工具綜合最佳實(shí)踐方法，主要的WCM/CI35主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸類法查檢表魚骨圖親和圖力場(chǎng)分析?(x)68.26%95.46%99.73%減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸36主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月包裝=100供應(yīng)商發(fā)貨裝配裝配鑄造加工

倉庫進(jìn)料6個(gè)月預(yù)測(cè)每天訂單90/60/30天每天訂單2/Day每天客戶C/T=30SecC/O=30Min開機(jī)率95%批量100C/T=45SecC/O=10Min開機(jī)率95%批量100C/T=60SecC/O=5Min開機(jī)率95%批量100C/T=50SecC/O=10MinUptime95%批量100200pcs500pcsMax100pcsMax200pcs30秒60秒45秒50秒2.5小時(shí)10小時(shí)2小時(shí)加工時(shí)間=185秒4小時(shí)前置期=18小時(shí)33分Set-upReductionBatchBinDailyOrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍環(huán)過程環(huán)供應(yīng)商環(huán)1)定拍環(huán)2)過程環(huán)3)供應(yīng)商環(huán)消除浪費(fèi)，縮短前置期生產(chǎn)控制裝配主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月供37主要的WCM/CI工具—六西格瑪設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)價(jià)格和銷量的因素價(jià)格支持成本生產(chǎn)成本%銷量%獨(dú)特的產(chǎn)品功能上市時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā):價(jià)值無與倫比,準(zhǔn)時(shí)主要的WCM/CI工具—六西格瑪設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)價(jià)格和銷38主要的WCM/CI工具—六西格瑪營(yíng)銷六西格瑪營(yíng)銷主要關(guān)注：客戶的聲音充分了解誰是我們的客戶全方位的了解客戶需求價(jià)值展開貫穿于設(shè)計(jì)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之中的定量與定性價(jià)值關(guān)聯(lián)主要的WCM/CI工具—六西格瑪營(yíng)銷39主要的WCM/CI工具—供應(yīng)鏈管理

計(jì)劃需求管理與供應(yīng)計(jì)劃管理采購供應(yīng)商選擇與采購管理制造生產(chǎn)制造與控制交付訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務(wù)退貨原材料和產(chǎn)成品的退貨管理12345生產(chǎn)倉儲(chǔ)、配送財(cái)務(wù)采購

從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)，提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿，提供改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最佳實(shí)踐，提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言市場(chǎng)和銷售主要的WCM/CI工具—供應(yīng)鏈管理

計(jì)劃需求管理與供應(yīng)計(jì)劃40聚焦企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況評(píng)估內(nèi)容包括三部分：運(yùn)營(yíng)管理水平評(píng)估、執(zhí)行及部署能力評(píng)估、指標(biāo)水平評(píng)估WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估內(nèi)容聚焦企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)完成41WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通過企業(yè)的綜合管理水平評(píng)估衡量企業(yè)的等級(jí)水平WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通過企業(yè)的綜合管理水平評(píng)估衡量42VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-2III-3IV-1IV-2IV-3級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)世界級(jí)制造評(píng)估得分等級(jí)VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-43精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費(fèi)精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費(fèi)44精益的5個(gè)原則1.從(最終)客戶角度確定價(jià)值；2.識(shí)別價(jià)值流，繪價(jià)值流圖，識(shí)別并消除浪費(fèi)；3.使增值步驟流動(dòng)起來；4.按客戶需求拉動(dòng)生產(chǎn)；5.持續(xù)改善，追求完美。精益的5個(gè)原則1.從(最終)客戶角度確定價(jià)值；45精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-1(價(jià)值)價(jià)值流當(dāng)中的3種活動(dòng)

:增值的活動(dòng)將原材料轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動(dòng)必要的非增值活動(dòng)換模,調(diào)機(jī)，取/放工具不必要的非增值活動(dòng)等待，點(diǎn)數(shù)，排序，缺陷，返工等價(jià)值是:客戶愿意為之付錢的,以特定價(jià)格,在指定時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求,特定規(guī)格的

產(chǎn)品

及/或

服務(wù)。

浪費(fèi):不增值,不必要增值活動(dòng)不增值,但必要精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-1(價(jià)值)價(jià)值流當(dāng)中的3種活動(dòng):46精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個(gè)過程中所有需要的行動(dòng)（包括增加價(jià)值和非增加價(jià)值）。什么是價(jià)值流圖？?jī)r(jià)值流圖是一張從客戶開始到客戶端結(jié)束的流程圖。它用圖標(biāo)形式文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價(jià)值流中的移動(dòng)，材料和信息是如何流動(dòng)的。一個(gè)考慮信息如何在這個(gè)過程中傳遞的流程圖。什么是價(jià)值流？精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流是指將原材料變成產(chǎn)47精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流信息信息流原料流客戶價(jià)值研發(fā)工程訂單錄入與計(jì)劃運(yùn)營(yíng)銷售與市場(chǎng)財(cái)務(wù)精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流信息信息48批量與推動(dòng)式生產(chǎn)前置期

:

整批需要30

++分鐘工序A:10分鐘工序B:10分鐘工序C:10分鐘BBBBB所有工序各需1分鐘,3個(gè)相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件BBBBCCCCBC連續(xù)流“生產(chǎn)一件,交貨一件”精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)批量與推動(dòng)式生產(chǎn)前置期:整批需要30++49精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-3(流動(dòng))所謂流動(dòng)就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件--交貨一件,決不等待流動(dòng)使每個(gè)步驟都：勝任

–

每次都做正確

(6SIGMA)可用–

設(shè)備永遠(yuǎn)都處于可用狀態(tài)

(TPM)適當(dāng)–

生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模(LEAN)讓價(jià)值流動(dòng)精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-3(流動(dòng))所謂流動(dòng)就是將真正創(chuàng)造的過50精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-4(拉動(dòng))工程供應(yīng)商生產(chǎn)檢測(cè)支持客戶管理供應(yīng)商工程制造檢測(cè)管理

物料支持客戶拉動(dòng)

通過客戶需求實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)按所需的數(shù)量(不多也不少),在所需的時(shí)間(不早也不晚)，生產(chǎn)下一個(gè)工序(客戶)所需的產(chǎn)品,從最終客戶的需求開始，依次向前拉動(dòng)所有工序。讓客戶來拉動(dòng)!精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-4(拉動(dòng))工程供應(yīng)商生產(chǎn)檢測(cè)支持客戶51精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-4(拉動(dòng))拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)客戶我現(xiàn)在需要一個(gè)產(chǎn)品再給我一個(gè)原材料價(jià)值應(yīng)該流動(dòng),在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,為特定的產(chǎn)品,以恰當(dāng)?shù)乃俣?

這一切由客戶需求所決定。給你給你給你給你再給我一個(gè)再給你一個(gè)精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-4(拉動(dòng))拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)客戶我現(xiàn)在再52精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-5(盡善盡美)零缺陷100%準(zhǔn)時(shí)交付沒有WIP（在制品）沒有庫存無質(zhì)量投訴我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際來追求盡善盡美精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-5(盡善盡美)零缺陷我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)53以客戶需求為導(dǎo)向追求目標(biāo)成本：價(jià)格-利潤(rùn)=成本價(jià)值是指在正確的時(shí)間，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供給客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力什么是價(jià)值？以客戶需求為導(dǎo)向價(jià)值是指什么是價(jià)值？54增值活動(dòng)（VA）非增值活動(dòng)（NVA）一個(gè)活動(dòng)為達(dá)到客戶要求或需要而改變大小、形狀、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。那些花費(fèi)時(shí)間或資源的活動(dòng)，但卻不能滿足客戶的要求或需要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)過程增值活動(dòng)（VA）非增值活動(dòng)（NVA）一個(gè)活動(dòng)為達(dá)到客戶要求或55任何客戶愿意為其支付的--變化形式、方式或功能的活動(dòng)第一次就把事情做正確提高增值活動(dòng)的能力增值活動(dòng)的要素任何客戶愿意為其支付的--提高增值活動(dòng)的能力增值活動(dòng)的要素56任何你的流程不需要或你的客戶因?yàn)槭欠窃鲋档亩辉敢鉃橹冻龅幕顒?dòng)兩種非增值浪費(fèi)單純的浪費(fèi)必需的浪費(fèi)非增值活動(dòng)的澄清任何你的流程不需要或你的客戶因?yàn)槭欠窃鲋档亩辉敢鉃橹冻龅?7你的客戶并不愿意買單（在客戶眼中不增值），但由于某些原因（經(jīng)常是財(cái)務(wù)、法律或法規(guī)的目的）而需要的活動(dòng)：這項(xiàng)任務(wù)/工作是法律法規(guī)所要求的嗎？這項(xiàng)任務(wù)/工作減少財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)？這項(xiàng)任務(wù)/工作支持財(cái)務(wù)報(bào)告的要求假如該項(xiàng)工作剔除，流程會(huì)中斷嗎？盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本必需的浪費(fèi)(BNVA)盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本必需的浪費(fèi)(B58既不在客戶眼中增加價(jià)值，又不是所謂“必須的浪費(fèi)”的工作或活動(dòng).例如：返工，繁多的簽字，點(diǎn)數(shù)，運(yùn)輸，檢查，耽擱，儲(chǔ)存，非正常停機(jī)，切換等思考一下，利用現(xiàn)有的資源能力，更快的周期時(shí)間和更低的成本能否創(chuàng)造更高的收益；否則，過剩的能力資源也是非增值的，應(yīng)當(dāng)排除。純粹的浪費(fèi)—毫不猶疑的排除純粹的浪費(fèi)(NVA)既不在客戶眼中增加價(jià)值，又不是所謂“必須的浪費(fèi)”的工作或活動(dòng)59工作和干活是不同的概念A(yù),浪費(fèi)B,無附加價(jià)值的作業(yè)C,有附加價(jià)值的作業(yè)工人的動(dòng)作典型情況:1-10%的活動(dòng)是增值的工作和干活是不同的概念A(yù),浪費(fèi)B,無附加價(jià)值的作業(yè)C,有附加60浪費(fèi)的識(shí)別及消除哲學(xué)?浪費(fèi)的識(shí)別和消除是精益生產(chǎn)的的核心?成功的實(shí)施要求所有的員工都受到識(shí)別和消除他們工作中浪費(fèi)的培訓(xùn)?浪費(fèi)存在于所有的工作及組織的所有層次上。浪費(fèi)（MUDA）的定義：MUDA（日語的意思就是浪費(fèi)）是指那些只會(huì)增加成本而不增加附加價(jià)值的各生產(chǎn)要素的總和浪費(fèi)的識(shí)別及消除浪費(fèi)（MUDA）的定義：61八大種類的浪費(fèi)過量生產(chǎn)過量庫存運(yùn)輸過度加工等待過量動(dòng)作未被使用的員工創(chuàng)意缺陷過量庫存運(yùn)輸過量生產(chǎn)浪費(fèi)數(shù)量質(zhì)量浪費(fèi)員工的能力等待過量動(dòng)作八大種類的浪費(fèi)過量生產(chǎn)過量庫存運(yùn)輸過量生產(chǎn)浪費(fèi)數(shù)量質(zhì)量浪費(fèi)等62過量生產(chǎn)生產(chǎn)物件的時(shí)間比規(guī)定的排程早(相對(duì)于及時(shí)生產(chǎn))服務(wù)系統(tǒng)有太多的屏幕、要求顧客提供不需要的索賠證據(jù)、在還沒有需求時(shí)過量出版報(bào)告典型的原因:

生產(chǎn)部門排程并推動(dòng)生產(chǎn)為昂貴的機(jī)器辯解成本在錯(cuò)誤的時(shí)間生產(chǎn)錯(cuò)誤的品種數(shù)量只適品、適時(shí)及適量地生產(chǎn)或采購過量生產(chǎn)生產(chǎn)物件的時(shí)間比規(guī)定的排程早(相對(duì)于及時(shí)生產(chǎn))數(shù)量63過量庫存在柜里、架子上和地上儲(chǔ)存過量的物料來電轉(zhuǎn)移或排隊(duì)至更高主管、積壓著的顧客要求、過多的電郵典型的原因:

推動(dòng)生產(chǎn)

過量定購

太多柜子

太多地上空間數(shù)量有效率地使用庫存

…不是以防萬一的庫存過量庫存在柜里、架子上和地上儲(chǔ)存過量的物料數(shù)量有效率地使用庫64運(yùn)輸不必要的遷移物品和機(jī)器信息、數(shù)據(jù)及文件非增值的遷移典型的原因:

不必要的庫存

車間/辦公室蹩腳的布局?jǐn)?shù)量移動(dòng)不等于工作運(yùn)輸不必要的遷移物品和機(jī)器數(shù)量移動(dòng)不等于工作65過度加工不標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè),不必要的加工不適當(dāng)?shù)墓ぷ魈幚?，不適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用工藝如有錯(cuò)誤傾向的人工步驟、多次簽名典型的原因:

作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)沒有被簡(jiǎn)化

不了解作業(yè)員工杜絕過量的工作過度加工不標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè),不必要的加工員工杜絕過量的工作66等待等待上一個(gè)過程來電擱置太久、在線自助申請(qǐng)緩慢的回應(yīng)、批次-和-批間排隊(duì)著的要求典型的原因:

因?yàn)槿狈?biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)而導(dǎo)致的空閑時(shí)間

等待決定(檢查、材料等)

等待共用的機(jī)器員工杜絕等待

順暢地流動(dòng)等待等待上一個(gè)過程員工杜絕等待

順暢地流動(dòng)67動(dòng)作沒有給過程增值的動(dòng)作走到打印機(jī)、要求移交、從一張辦公桌走到另一張辦公桌典型的原因:

工作區(qū)域的布局

夾具的設(shè)計(jì)

材料的儲(chǔ)存坐下專向步行彎腰躺下找尋挑選員工減少浪費(fèi)的動(dòng)作動(dòng)作

工作動(dòng)作沒有給過程增值的動(dòng)作坐下專向步行彎腰躺下找尋挑選員工減少68缺陷和檢查有缺陷的工作或過量的檢查工作

不正確的信息處理、過時(shí)的顧客數(shù)據(jù)庫、返工典型的原因:

過程中的變異收集不必要的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)在過程中嵌入質(zhì)量是精益的特點(diǎn)。

預(yù)防不良品繼續(xù)在過程中向前移動(dòng)六西格瑪?shù)乃季S

…減少質(zhì)量的缺陷員工缺陷和檢查有缺陷的工作或過量的檢查工作在過程中嵌入質(zhì)量是精69某大型化工集團(tuán)公司導(dǎo)入WCM世界級(jí)制造策劃資料某大型化工集團(tuán)公司導(dǎo)入WCM世界級(jí)制造策劃資料70關(guān)于世界級(jí)制造WCM的必要共識(shí)世界級(jí)制造不是評(píng)比誰是收入和市場(chǎng)占有率第一名，這并不說明競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢(shì)和未來！世界級(jí)制造的核心在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)能力！關(guān)鍵特性誘人的市場(chǎng)和強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平衡的產(chǎn)品組合可重復(fù)的可持續(xù)的增長(zhǎng)模式有效的和活躍的投資組合基于價(jià)值的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)績(jī)效持續(xù)一貫的達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)

EPS每股凈收益增長(zhǎng)10%-15%以上銷售收入增長(zhǎng)5%10%以上的現(xiàn)金流占比

15%-20%的投資回報(bào)

15%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)關(guān)于世界級(jí)制造WCM的必要共識(shí)世界級(jí)制造不是評(píng)比誰是收入和市71世界級(jí)制造準(zhǔn)則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)員工驅(qū)動(dòng)關(guān)注客戶描述核心元素完美的服務(wù)于客戶，包括了內(nèi)部和外部的客戶職工全面參與，從指令性管理到程序化管理、達(dá)到政策化管理、最后實(shí)現(xiàn)職工高度自主的準(zhǔn)則化管理企業(yè)活動(dòng)以過程、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和最佳實(shí)踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。世界級(jí)制造準(zhǔn)則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)員工驅(qū)動(dòng)關(guān)注客戶描述核心72世界級(jí)制造16準(zhǔn)則總準(zhǔn)則研發(fā)設(shè)計(jì)作業(yè)管理準(zhǔn)則1：依照客戶或產(chǎn)品族成立團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中包含客戶代表準(zhǔn)則2：獲得和運(yùn)用有關(guān)客戶、競(jìng)爭(zhēng)力分析和最佳實(shí)踐的信息資料準(zhǔn)則3：專注于在質(zhì)量、快速反應(yīng)、柔性、價(jià)值方面持續(xù)與快速的改善準(zhǔn)則4：一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)內(nèi)以協(xié)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致的目標(biāo)準(zhǔn)則5：簡(jiǎn)化產(chǎn)品構(gòu)成、作業(yè)步驟和供應(yīng)商數(shù)目準(zhǔn)則6：縮短價(jià)值鏈中流線時(shí)間、移動(dòng)距離、開線調(diào)整時(shí)間和換型時(shí)間準(zhǔn)則7：運(yùn)營(yíng)作業(yè)嚴(yán)格與客戶需求或使用率同步人力資源準(zhǔn)則8：通過交叉培訓(xùn)、崗位和專業(yè)輪換以及改進(jìn)保健、安全和保安等措施，不斷提高人力資源建設(shè)準(zhǔn)則9：設(shè)立與職工貢獻(xiàn)的多樣化發(fā)展相適應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、薪資和慶祝活動(dòng)世界級(jí)制造16準(zhǔn)則總準(zhǔn)則研發(fā)設(shè)計(jì)作業(yè)管理準(zhǔn)則1：依照客戶或產(chǎn)73世界級(jí)制造16準(zhǔn)則質(zhì)量和過程改進(jìn)作業(yè)和控制信息準(zhǔn)則10：持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準(zhǔn)則11：一線團(tuán)隊(duì)自己記錄和處理現(xiàn)場(chǎng)的過程數(shù)據(jù)準(zhǔn)則12：從根本上控制成本和績(jī)效的成因，由此減少內(nèi)部事務(wù)處理和報(bào)表、報(bào)告，以及簡(jiǎn)化外部溝通準(zhǔn)則13：企業(yè)績(jī)效衡量指標(biāo)需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、速度、柔性和價(jià)值（QSFV）生產(chǎn)能力管理促銷和市場(chǎng)準(zhǔn)則14：在考慮增加新設(shè)備或?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)化之前，首先要改進(jìn)現(xiàn)有的設(shè)備和人力資源準(zhǔn)則15：在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡(jiǎn)單、柔性、可移動(dòng)、低成本、容易獲得的設(shè)備和設(shè)施準(zhǔn)則16：宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競(jìng)爭(zhēng)力（來自于前面15項(xiàng)準(zhǔn)則實(shí)施的成果）世界級(jí)制造16準(zhǔn)則質(zhì)量和過程改進(jìn)作業(yè)和控制信息準(zhǔn)則10：持續(xù)74WCM世界級(jí)制造

是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期目標(biāo)的源動(dòng)力主要的WCM/CI方法論WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM目標(biāo)部署WCM持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別及優(yōu)選WCM/CI團(tuán)隊(duì)世界級(jí)制造WCM關(guān)鍵促成因素WCM世界級(jí)制造

是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期目標(biāo)的源動(dòng)力主要的WCM/CI75整體目標(biāo)部署高層級(jí)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)討論&認(rèn)同精益/六西格瑪及其他持續(xù)改進(jìn)工具關(guān)鍵步驟!根因分析&下對(duì)策整體目標(biāo)部署高層級(jí)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)討論&認(rèn)同精益/六西格瑪及76自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解成為市場(chǎng)領(lǐng)先者提供最佳服務(wù)打造一流團(tuán)隊(duì)

年產(chǎn)值突破20億毛利率達(dá)到20%成為市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)>90%員工滿意職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理六西格碼導(dǎo)入95%客戶滿意度

10Ppm的退貨率

OTD95%以上

年產(chǎn)值突破20億液晶電腦產(chǎn)量提升100%

自動(dòng)流水線化80%以上月庫存周轉(zhuǎn)率6次以上設(shè)備OEE85%>90%員工滿意

降低加班小時(shí)組織員工活動(dòng)提案改善制度建立

毛利率20%作業(yè)效率提升至95%一次良品率99.97%以上材料供應(yīng)商降價(jià)30%成為市場(chǎng)標(biāo)竿企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目擴(kuò)增兩倍可靠性工程導(dǎo)入拓展歐美市場(chǎng)占有率DFSS導(dǎo)入管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部提升率增長(zhǎng)50%培訓(xùn)機(jī)會(huì)增加辭職率降低一半95%客戶滿意度加強(qiáng)顧客調(diào)查/反饋管理供應(yīng)鏈一體化客戶投訴批次率降低至1/1000010Ppm的退貨率

快速反應(yīng)0/3/7天解決客戶投訴

FQC內(nèi)部出貨異常降低80%

關(guān)鍵過程Cpk>1.67OTD95%以上拉系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立

LeadTime縮短30%

建立關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存六西格碼導(dǎo)入30名黑帶認(rèn)證150名綠帶培訓(xùn)及認(rèn)證2500萬項(xiàng)目收益3-5年突破性目標(biāo)本年度目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)先需要關(guān)注解決的機(jī)會(huì)在哪里計(jì)劃目標(biāo)分解示例自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解成為市場(chǎng)領(lǐng)先者提供最佳77自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解78自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：麥肯錫診斷報(bào)告序號(hào)專項(xiàng)工作組工作任務(wù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)牽頭部門實(shí)施單位一優(yōu)化裝置運(yùn)行組提高設(shè)備運(yùn)行效率，減少設(shè)備停機(jī)和耽延，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行效益的提升。二提高設(shè)備可靠性、降低設(shè)備維護(hù)費(fèi)用組改善設(shè)備檢修維護(hù)方式，加強(qiáng)預(yù)防性維護(hù)并對(duì)設(shè)備進(jìn)行設(shè)備策略分析，降低故障性設(shè)備維護(hù)，實(shí)現(xiàn)維修費(fèi)用降低。三提高能源使用效率組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運(yùn)行，在相關(guān)條件滿足的情況下實(shí)現(xiàn)鍋爐的一大運(yùn)行從而取得最大價(jià)值。實(shí)施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強(qiáng)生產(chǎn)消耗的動(dòng)態(tài)跟蹤分析，進(jìn)一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四采購優(yōu)化組利用集團(tuán)采購平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集中招標(biāo)采購，降低采購價(jià)格。精減中間供應(yīng)商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實(shí)現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實(shí)現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實(shí)現(xiàn)利庫節(jié)費(fèi)效益。五銷售提高組優(yōu)化市場(chǎng)布局和資源配置，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)差效益；改善品種結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運(yùn)輸方式，降低物流成本；優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)終端直銷；強(qiáng)化產(chǎn)銷率、貨款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六提高人員勞動(dòng)生產(chǎn)效率組按照昊華總公司要求，嚴(yán)把人員“進(jìn)口關(guān)”；同時(shí)，整合生產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補(bǔ)因自然減員、人員離職、新增項(xiàng)目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七降低外包費(fèi)用組減少工程及維修業(yè)務(wù)外包。整合崗位，提高自動(dòng)化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費(fèi)用及二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用。八精簡(jiǎn)管理費(fèi)用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡(jiǎn)、整合管理人員和管理崗位，減少管理人員。加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本。加強(qiáng)四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理，明確指標(biāo)和措施，優(yōu)化管理流程，降低管理費(fèi)用。自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：麥肯錫診斷報(bào)告序號(hào)專項(xiàng)工作組工作任務(wù)責(zé)任79自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：四項(xiàng)費(fèi)用管理按《四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理辦法》，將管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、車間費(fèi)用四項(xiàng)費(fèi)用細(xì)分為46項(xiàng)子費(fèi)用；分解落實(shí)到11個(gè)歸口管理部門，明確指標(biāo)和措施；實(shí)行領(lǐng)用類費(fèi)用“歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財(cái)務(wù)報(bào)帳”，報(bào)銷類費(fèi)用“歸口登記、歸口審簽、財(cái)務(wù)報(bào)銷”管理流程；序號(hào)歸口管理部門項(xiàng)目計(jì)劃數(shù)(萬元)月均計(jì)劃（萬元）1234567891011

自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：四項(xiàng)費(fèi)用管理按《四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理辦法》，80自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)的來源員工持續(xù)改進(jìn)建議識(shí)別浪費(fèi)流程中典型問題自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)的來源員工持續(xù)改進(jìn)建議識(shí)81自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與工序之間、采購計(jì)劃與客戶訂單之間、管理者與實(shí)施者之間。瓶頸：通常把一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個(gè)流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。冗余：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動(dòng)和結(jié)果。循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設(shè)“修復(fù)”步驟直到滿足客戶要求為止。決策點(diǎn)/檢查點(diǎn)：進(jìn)行一系列的檢查和評(píng)估工作。

例：項(xiàng)目管理中的脫節(jié)例：生產(chǎn)過程中的瓶頸自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易82自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工持續(xù)改進(jìn)建議不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的內(nèi)容：攻擊團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的建議與曾被提出或被采用過的合理化建議內(nèi)容相同的建議屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建議（超出工作要求提高部分除外）與事實(shí)不相符合的建議非建設(shè)性的批評(píng)或意見關(guān)于個(gè)人薪津及人事異動(dòng)的建議無意義或不可行的建議自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工持續(xù)改進(jìn)建議不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的83浪費(fèi)活動(dòng)：對(duì)于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動(dòng)增值活動(dòng)：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動(dòng)不增值活動(dòng)：為了達(dá)到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動(dòng)加大增值活動(dòng)；簡(jiǎn)化不增值活動(dòng)；消滅浪費(fèi)公司層面的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)部門級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)車間級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)本崗位的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)識(shí)別浪費(fèi)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：識(shí)別浪費(fèi)浪費(fèi)活動(dòng)：對(duì)于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動(dòng)84改進(jìn)機(jī)會(huì)選擇的原則S：SPECIFIC具體的改善對(duì)象具體，有一個(gè)明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每個(gè)問題的范圍適當(dāng)。M:MEASURABLE可測(cè)量的改善目標(biāo)能夠被測(cè)量A:ACHIEVABLE可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)切實(shí)可行R:RELEVANT相關(guān)的與工廠戰(zhàn)略相關(guān)，與內(nèi)外部客戶的關(guān)鍵需求相關(guān)T:TIME-BOUND時(shí)間限制的在一定時(shí)間內(nèi)能夠完成的，黃帶項(xiàng)目通常為1~3個(gè)月內(nèi)，綠帶、黑帶項(xiàng)目為4~6個(gè)月內(nèi)。SMARTSpecific它解決真正的問題嗎?Measurable我們能量化問題,測(cè)定目前水平并設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)嗎?Attainable目標(biāo)是可達(dá)到的嗎?項(xiàng)目的完成日期是現(xiàn)實(shí)的嗎?Relevant它和業(yè)務(wù)目標(biāo)有緊密聯(lián)系嗎?TimeBound我們已經(jīng)設(shè)定了完成日期嗎?改進(jìn)機(jī)會(huì)選擇的原則S：SPECIFIC具體的SMAR85持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別和優(yōu)選過程識(shí)別業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的價(jià)值杠桿戰(zhàn)略角度財(cái)務(wù)角度客戶角度經(jīng)營(yíng)過程價(jià)值杠桿優(yōu)選將價(jià)值杠桿轉(zhuǎn)換為機(jī)會(huì)區(qū)域?qū)C(jī)會(huì)區(qū)域轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目提法對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的收益和成本進(jìn)行高中低評(píng)分輸入到Benefit/EffortMatrix成本收益表中評(píng)估圖中分布的結(jié)果選擇最高優(yōu)先度的機(jī)會(huì)進(jìn)行深入分析分配改善機(jī)會(huì)給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行定義完成初步的項(xiàng)目章程/定義根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估項(xiàng)目更新Benefit/EffortMatrix成本收益表評(píng)估圖中分布的結(jié)果優(yōu)選項(xiàng)目根據(jù)有效資源確定項(xiàng)目發(fā)起的時(shí)間表避免過多項(xiàng)目投入過程之中識(shí)別價(jià)值杠桿1識(shí)別機(jī)會(huì)2篩選原始機(jī)會(huì)3界定項(xiàng)目4優(yōu)選定義的項(xiàng)目5持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別和優(yōu)選過程識(shí)別業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的價(jià)值杠桿將價(jià)值86WCM/CI團(tuán)隊(duì)構(gòu)成CI推進(jìn)組織＋倡導(dǎo)者提供資源管控進(jìn)度VSM價(jià)值流團(tuán)隊(duì)工廠級(jí)供應(yīng)鏈改善帶級(jí)人員CI變革項(xiàng)目WCM/CI團(tuán)隊(duì)構(gòu)成CI推進(jìn)組織＋倡導(dǎo)者VSM價(jià)值流團(tuán)隊(duì)帶級(jí)87WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM/CI核心管理指標(biāo)體系88WCM/CI核心管理指標(biāo)環(huán)境流程客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)追溯及監(jiān)控日?；A(chǔ)管理工作的指標(biāo)員工WCM/CI核心管理指標(biāo)環(huán)境流程客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)追溯及監(jiān)控89WCM/CI核心管理指標(biāo)涉及的范圍市場(chǎng)及戰(zhàn)略決定了需要的財(cái)務(wù)表現(xiàn)

績(jī)效取決于績(jī)效壁壘被消除的程度方向(做正確的事)執(zhí)行(正確的做事)訂單管理計(jì)劃&調(diào)度運(yùn)營(yíng)物流開票及收款售后服務(wù)&支持供應(yīng)商管理研發(fā)人力資源EHSWCM/CI核心管理指標(biāo)涉及的范圍市場(chǎng)及戰(zhàn)略決定了績(jī)效取決于90高階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–財(cái)務(wù)指標(biāo)序號(hào)財(cái)務(wù)指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注1主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率百分比

2存貨周轉(zhuǎn)率次

3經(jīng)濟(jì)增加值EVA萬元

4銷售利潤(rùn)率百分比

5工資占銷售收入比率百分比

6總資產(chǎn)收益率百分比

7資產(chǎn)負(fù)債率百分比

8銷售現(xiàn)金比率百分比

財(cái)務(wù)指標(biāo)高階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–財(cái)務(wù)指標(biāo)序號(hào)財(cái)務(wù)指標(biāo)度量單91二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)供應(yīng)商管理序號(hào)采購與供應(yīng)商管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注9供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第一象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

10供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第二象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

11供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第三象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

12供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第四象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

13采購成本下降率百分比

大宗物資百分比

一般物資14流動(dòng)資金占用天

15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比

二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)供應(yīng)商管理序號(hào)采92二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人力資源管理序號(hào)人力資源管理指標(biāo)度量單位責(zé)任人2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注16核心員工離職率百分比

17持續(xù)改進(jìn)帶級(jí)人員晉升到管理崗位的比例百分比晉級(jí)人員需具備綠帶及以上帶級(jí)資格

18在冊(cè)職工人數(shù)人

19年度培訓(xùn)計(jì)劃完成率百分比

20職工平均收入增長(zhǎng)率百分比

21員工建議系統(tǒng)運(yùn)行程度-問題點(diǎn)數(shù)量個(gè)

22員工建議系統(tǒng)運(yùn)行程度-問題點(diǎn)解決程度百分比公司辦

二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人力資源管理序號(hào)93工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)工程與研發(fā)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任人2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注23研發(fā)周期月

24新產(chǎn)品/新技術(shù)/新服務(wù)銷售收入百分比

25專利申請(qǐng)數(shù)件

26專利授權(quán)數(shù)件

27技術(shù)方案更改率百分比

28工程設(shè)計(jì)更改率百分比

29工程概算投資波動(dòng)率百分比

30工程質(zhì)量百分比

31工程進(jìn)度百分比

工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)工94內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關(guān)鍵過程的西格瑪水平西格瑪水平35生產(chǎn)計(jì)劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標(biāo)煤/萬元41全部設(shè)備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設(shè)備完好率百分比44動(dòng)密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準(zhǔn)確性百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)占比百分比50物流費(fèi)用降低率百分比內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)95客戶服務(wù)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)客戶服務(wù)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注51產(chǎn)銷率百分比

52貨款回籠率百分比

53現(xiàn)收比百分比2011年不含精細(xì)54銷售收入萬元

55客戶退貨率千分比

56準(zhǔn)時(shí)交付率百分比

客戶服務(wù)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)客戶96SHE管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)SHE管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注57二十萬工時(shí)事故發(fā)生率起數(shù)/百人

58污染物處理成本元/千元

59入廠安全教育率百分比

60月輕傷千人負(fù)傷率‰

61死亡及多人急性中毒起數(shù)起

62主要污染物達(dá)標(biāo)率百分比

63職業(yè)病發(fā)生率百分比

SHE管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序97二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實(shí)際值備注64持續(xù)改進(jìn)收益達(dá)成率百分比

65帶級(jí)人員培養(yǎng)占比百分比

持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)序號(hào)持續(xù)改進(jìn)管理98主要的WCM/CI方法和工具主要的WCM/CI方法和工具99兩種類型的改善效率簡(jiǎn)化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力總成本前置期消耗的資源返工額不良成本浪費(fèi)其他效果減少錯(cuò)誤，改進(jìn)質(zhì)量以提升內(nèi)外部顧客滿意度準(zhǔn)時(shí)交付與規(guī)格一致服務(wù)體驗(yàn)準(zhǔn)確性增值特性客戶滿意度兩種類型的改善效率效果100最佳實(shí)踐方法-營(yíng)業(yè)收入改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&A利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營(yíng)銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量營(yíng)業(yè)收入改善最佳實(shí)踐方法快速改進(jìn)六西格瑪營(yíng)銷六西格瑪設(shè)計(jì)VSM圖析渠道分析與設(shè)計(jì)價(jià)值儀表盤蒙特卡羅模擬QFD卡諾模型七大質(zhì)量工具預(yù)測(cè)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問題解決小組營(yíng)業(yè)收入關(guān)鍵成功因素加強(qiáng)高價(jià)值產(chǎn)品銷售份額改善服務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)比例改善特征/特性改善服務(wù)保證提高銷售效率強(qiáng)化品牌縮短銷售渠道開發(fā)新客戶/產(chǎn)品產(chǎn)品合理化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)營(yíng)業(yè)收入關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-營(yíng)業(yè)收入改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&101最佳實(shí)踐方法-制造成本改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&A利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營(yíng)銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量制造成本改善最佳實(shí)踐方法消除報(bào)廢閃電戰(zhàn)快速改進(jìn)防錯(cuò)法拉系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)控制工具降低設(shè)置時(shí)間六西格瑪過程改進(jìn)DFMA戰(zhàn)略采購降低產(chǎn)品成本六西格瑪設(shè)計(jì)指標(biāo)儀表盤兼并工廠制造vs.購買分析問題解決小組制造成本關(guān)鍵成功因素減少加班降低離職率裝配設(shè)計(jì)自動(dòng)化合并降低設(shè)置時(shí)間提升生產(chǎn)效率減少報(bào)廢降低采購價(jià)格降低材料成本提升材料使用率材料標(biāo)準(zhǔn)化提升設(shè)計(jì)效率提高受控水平外包流程改進(jìn)實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)制造成本關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-制造成本改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&102最佳實(shí)踐方法-營(yíng)運(yùn)資金改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&A利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營(yíng)銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量營(yíng)運(yùn)資金改善最佳實(shí)踐方法消除報(bào)廢閃電戰(zhàn)快速改進(jìn)拉系統(tǒng)銷售及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（SOP)Phase-in/Phase-out庫存管理柔性管理現(xiàn)場(chǎng)控制工具使用點(diǎn)采購拉系統(tǒng)ABC分類戰(zhàn)略采購寄售庫存六西格瑪過程改善電子商務(wù)收款管理發(fā)票受理問題解決小組營(yíng)運(yùn)資金關(guān)鍵成功因素減少WIP庫存減少FG庫存減少原材料庫存減少返工提升計(jì)劃提升預(yù)測(cè)計(jì)劃PhaseIn/Out庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施寄售庫存管理減少呆滯物料改進(jìn)收款減少事務(wù)工作提升技術(shù)實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)營(yíng)運(yùn)資金關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-營(yíng)運(yùn)資金改善資金營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入SG&103主要的WCM/CI工具綜合最佳實(shí)踐方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下內(nèi)容：六西格瑪問題解決精益生產(chǎn)六西格瑪設(shè)計(jì)六西格瑪營(yíng)銷供應(yīng)鏈管理ETC.（其他運(yùn)營(yíng)管理方法論）主要的WCM/CI工具綜合最佳實(shí)踐方法，主要的WCM/CI104主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸類法查檢表魚骨圖親和圖力場(chǎng)分析?(x)68.26%95.46%99.73%減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸105主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月包裝=100供應(yīng)商發(fā)貨裝配裝配鑄造加工

倉庫進(jìn)料6個(gè)月預(yù)測(cè)每天訂單90/60/30天每天訂單2/Day每天客戶C/T=30SecC/O=30Min開機(jī)率95%批量100C/T=45SecC/O=10Min開機(jī)率95%批量100C/T=60SecC/O=5Min開機(jī)率95%批量100C/T=50SecC/O=10MinUptime95%批量100200pcs500pcsMax100pcsMax200pcs30秒60秒45秒50秒2.5小時(shí)10小時(shí)2小時(shí)加工時(shí)間=185秒4小時(shí)前置期=18小時(shí)33分Set-upReductionBatchBinDailyOrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍環(huán)過程環(huán)供應(yīng)商環(huán)1)定拍環(huán)2)過程環(huán)3)供應(yīng)商環(huán)消除浪費(fèi)，縮短前置期生產(chǎn)控制裝配主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月供106主要的WCM/CI工具—六西格瑪設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)價(jià)格和銷量的因素價(jià)格支持成本生產(chǎn)成本%銷量%獨(dú)特的產(chǎn)品功能上市時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā):價(jià)值無與倫比,準(zhǔn)時(shí)主要的WCM/CI工具—六西格瑪設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)價(jià)格和銷107主要的WCM/CI工具—六西格瑪營(yíng)銷六西格瑪營(yíng)銷主要關(guān)注：客戶的聲音充分了解誰是我們的客戶全方位的了解客戶需求價(jià)值展開貫穿于設(shè)計(jì)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之中的定量與定性價(jià)值關(guān)聯(lián)主要的WCM/CI工具—六西格瑪營(yíng)銷108主要的WCM/CI工具—供應(yīng)鏈管理

計(jì)劃需求管理與供應(yīng)計(jì)劃管理采購供應(yīng)商選擇與采購管理制造生產(chǎn)制造與控制交付訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務(wù)退貨原材料和產(chǎn)成品的退貨管理12345生產(chǎn)倉儲(chǔ)、配送財(cái)務(wù)采購

從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)，提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿，提供改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最佳實(shí)踐，提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言市場(chǎng)和銷售主要的WCM/CI工具—供應(yīng)鏈管理

計(jì)劃需求管理與供應(yīng)計(jì)劃109聚焦企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況評(píng)估內(nèi)容包括三部分：運(yùn)營(yíng)管理水平評(píng)估、執(zhí)行及部署能力評(píng)估、指標(biāo)水平評(píng)估WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估內(nèi)容聚焦企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)完成110WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通過企業(yè)的綜合管理水平評(píng)估衡量企業(yè)的等級(jí)水平WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通過企業(yè)的綜合管理水平評(píng)估衡量111VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-2III-3IV-1IV-2IV-3級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)世界級(jí)制造評(píng)估得分等級(jí)VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-112精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費(fèi)精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費(fèi)113精益的5個(gè)原則1.從(最終)客戶角度確定價(jià)值；2.識(shí)別價(jià)值流，繪價(jià)值流圖，識(shí)別并消除浪費(fèi)；3.使增值步驟流動(dòng)起來；4.按客戶需求拉動(dòng)生產(chǎn)；5.持續(xù)改善，追求完美。精益的5個(gè)原則1.從(最終)客戶角度確定價(jià)值；114精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-1(價(jià)值)價(jià)值流當(dāng)中的3種活動(dòng)

:增值的活動(dòng)將原材料轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動(dòng)必要的非增值活動(dòng)換模,調(diào)機(jī)，取/放工具不必要的非增值活動(dòng)等待，點(diǎn)數(shù)，排序，缺陷，返工等價(jià)值是:客戶愿意為之付錢的,以特定價(jià)格,在指定時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求,特定規(guī)格的

產(chǎn)品

及/或

服務(wù)。

浪費(fèi):不增值,不必要增值活動(dòng)不增值,但必要精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-1(價(jià)值)價(jià)值流當(dāng)中的3種活動(dòng):115精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個(gè)過程中所有需要的行動(dòng)（包括增加價(jià)值和非增加價(jià)值）。什么是價(jià)值流圖？?jī)r(jià)值流圖是一張從客戶開始到客戶端結(jié)束的流程圖。它用圖標(biāo)形式文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價(jià)值流中的移動(dòng)，材料和信息是如何流動(dòng)的。一個(gè)考慮信息如何在這個(gè)過程中傳遞的流程圖。什么是價(jià)值流？精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流是指將原材料變成產(chǎn)116精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流信息信息流原料流客戶價(jià)值研發(fā)工程訂單錄入與計(jì)劃運(yùn)營(yíng)銷售與市場(chǎng)財(cái)務(wù)精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流信息信息117批量與推動(dòng)式生產(chǎn)前置期

:

整批需要30

++分鐘工序A:10分鐘工序B:10分鐘工序C:10分鐘BBBBB所有工序各需1分鐘,3個(gè)相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件BBBBCCCCBC連續(xù)流“生產(chǎn)一件,交貨一件”精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)批量與推動(dòng)式生產(chǎn)前置期:整批需要30++118精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-3(流動(dòng))所謂流動(dòng)就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件--交貨一件,決不等待流動(dòng)使每個(gè)步驟都：勝任

–

每次都做正確

(6SIGMA)可用–

設(shè)備永遠(yuǎn)都處于可用狀態(tài)

(TPM)適當(dāng)–

生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模(LEAN)讓價(jià)值流動(dòng)精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-3(流動(dòng))所謂流動(dòng)就是將真正創(chuàng)造的過