線管理技能I課件

一線管理技能I課程手冊索引本文件夾中通過分頁紙將各培訓日的材料分開，旨在幫助學員整理和組織培訓筆記和材料。你還可以按照時間順序或者你所喜歡的順序進行排列。無論采取哪一種，這些方式都將便于你今后參考。第一天：———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————第二天：——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————第三天：——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————個人筆記：——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————目錄序言第一課：管理者的角色認知第二課：管理風格第三課：管理權威第四課：有效的溝通第五課：激勵團隊案例分析管理團隊尾聲：個人行動計劃序言建立卓越的企業(yè)，離不開核心文化的建立和推廣。領導藝術和管理技能是圍繞企業(yè)的價值觀、保證強大執(zhí)行力的關鍵，也是挖掘員工生產(chǎn)力的重要手段。

TACK的高效管理技能課程就為你提供了有助于執(zhí)行能力提高的技能。無論你具備怎樣的經(jīng)驗，無論你身處哪個行業(yè)，我們都可以提供從初級到高級的綜合技能的訓練，幫助你和你的團隊成功面對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。成功的領導者是通過整個團隊的共同合作來取得成功的。本課程在介紹了高效管理全套技能的基礎上，將教授你如何把每位員工的潛能發(fā)揮到最大，使人盡其才。在本課程中，你也將有機會充分估計自己的強項與弱項，與其他管理者分享經(jīng)驗，擴大視野，提高你的管理水平。本課程旨在實現(xiàn)下述目標：幫助經(jīng)理們衡量自身的優(yōu)、缺點，運用自我評估與自我發(fā)展技巧來提高你的領導技能；明確你的業(yè)務目標，使用正確的標準，設定優(yōu)先次序，與你的上下級在關鍵業(yè)績指標上達成共識；說明高效型經(jīng)理人所需的管理風格，匹配管理環(huán)境實施有效管理；說明如何正確運用管理權威，通過案例分析，學習如何在不同環(huán)境中，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢；說明影響個人工作業(yè)績的激勵因素，幫助經(jīng)理們培養(yǎng)各種實用的方法，改進激勵技能；講解TACK的“STEM”溝通模型，學會辨別溝通中出現(xiàn)的問題；進行各類有效的面談、處理負面情緒和適當授權等技能的訓練，學習和培養(yǎng)掌控人際交往的技能；制定個人行動計劃，確保學以致用。TACK高效領導模式說/聽寫/讀行為/領悟溝通權威職位權威智慧權威道德權威魅力權威選拔組織引導激勵控制糾正協(xié)助發(fā)展決策變革啟發(fā)留用解聘管理技能層次不少企業(yè)管理人員對這些管理技能并不陌生，其中也會有相當部分人員參加過各種各樣的管理技能的培訓課程。然而，問題在于這些管理技能自身的內(nèi)在邏輯關系很少受到學習者的重視。如果不能夠掌握他們之間的關系。不能夠按照規(guī)律持之以恒的加以訓練和領悟，那么所有的管理技能也即只能停留在書面或商學院的課堂里了。根據(jù)TACK的研究，管理技能的基本層次結構為：管理技能個人技能人際技能團隊管理技能個人意識管理風格團隊角色壓力管理建立高績效團隊高效溝通激勵他人權威影響解決問題授權與委派工作變革與沖突管理第一課管理者的角色認知什么是管理涵義：

－管理的對象是人－管理的內(nèi)容不僅在“管事”，更在于“理人”溝通：

－中國人講面子、重人情，認為不理是最大的看不起

－領導者發(fā)自內(nèi)心的真誠關懷，是對員工最有效的激勵定律：－沒有規(guī)矩，不成方圓－如果人的積極性未能充分調(diào)動，規(guī)矩越多，管理成本越高－企業(yè)管理最基本的規(guī)矩，就是對人的尊重，優(yōu)秀的管理者，要少強調(diào)“約束”和“壓制”，多花工夫于“尊重”和“激勵”

管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務的過程管理者的角色管理人員通過一系列的管理活動來完成他們的責任。方法：效率結果：效益資源使用達到目的降低損耗增加可能管理的責任對于任何一位管理者來說，效率與效益都是最關鍵的詞，在他們所從事的管理活動中都要盡可能使效率及效益都提高。管理與領導管理與領導有什么不同？人們通常習慣把領導和管理當作一個概念。然而，在很多意義和實際行為上，領導和管理并不是同義語。哈佛大學企業(yè)研究所的亞布拉罕姆·扎萊茨尼克有一種極端的看法。他認為，管理者和領導者是極不相同的兩種人，這表現(xiàn)在他們的動機、個人歷史、思考和行為方式方面的差異上。如圖：思想態(tài)度行為領導者管理者一位出色的領導者需要具備管理與領導兩方面的能力，而領導力就是學習我們影響下屬的行為與態(tài)度思想的方法。一個好的管理者不許具備一些領導者的素質(zhì)。傳統(tǒng)意義上的管理者，被習慣地看成是組織階梯中的一個階層，他們往往缺乏主動意識和真正領導他人與工作的統(tǒng)率感，他們僅僅是機械性地執(zhí)行組織的任務，和其他員工一樣，被淹沒在組織中。作為一個充滿歸屬感的管理者，則必須主動、積極、有效和以關切的心情、感人的氣概引動群體，使團隊朝向組織目標有生氣地邁進。對管理者的要求對管理者的技巧要求是：思維能力：結合機構的整體目標進行協(xié)調(diào)各種興趣及活動的能力人際關系：與人相處的能力專業(yè)技術：執(zhí)行特殊任務或活動的能力如圖：思維能力人際關系專業(yè)技術高層經(jīng)理中層經(jīng)理一線經(jīng)理成長為有管理技能的經(jīng)理人個人貢獻者與經(jīng)理人的本質(zhì)區(qū)別是什么？品格個人貢獻者經(jīng)理人經(jīng)理人是一種有管理技能的管理人員，他們不是因為被聘請為經(jīng)理人才成為經(jīng)理人，他們本身就是管理人才，他們具有與眾不同的素質(zhì)和技能，他們愿意成為責任的實際承擔人，從而成為權力的承擔人。個人貢獻者：你工作的側(cè)重點主要是自己的工作：你也許會與其他同事一起工作，但主要是對自己的工作負責你也許需要與公司中的其他同事協(xié)作來完成某一個項目你也許會花一些時間做“向上管理”或者與你的老板建立更好的人際關系經(jīng)理人：當你成為一名經(jīng)理，你的角色就寬廣了許多：你必須要完成自己的工作，必須承擔一切作為個人貢獻者的責任你還需要對你的直接下屬的工作以及發(fā)展負責你將被要求在組織內(nèi)更有效地與其他部門的同事配合與協(xié)調(diào)同時你也同樣需要與你的上司一起工作以滿足團隊和業(yè)務上的需求。人的因素是問題的核心！自我測試在任何一個組織中，一線經(jīng)理或主管的角色都是非常重要的。因此，必須對每個角色進行定義，并明確要達到什么目標，以確保成功。高效的領導者需要知道與他們工作領域相關的知識和才能，他們需要良好的人際關系區(qū)推動任務的進程，同時也需要擁有優(yōu)秀的個人素質(zhì)以保證其它兩項技能得到充分運用。你符合標準嗎？A.知識和才能優(yōu)秀5很好4好3基本可以2有待提高1對團隊工作的理解為工作挑選最好的員工確保安全的工作環(huán)境確保設備使用恰當并保證維修準時完成工作滿意的工作質(zhì)量控制成本A.知識和才能優(yōu)秀5很好4好3基本可以2有待提高1了解公司的政策、目標、角色、流程、合約、標準、方法及系統(tǒng)擁有知識和建議的資源充分了解設備、材料及團隊成員，了解他們的能力和局限了解公司內(nèi)其它部門的工作對個人權威和職責是否清晰總計A項合計：B.人際技能優(yōu)秀5很好4好3基本可以2有待提高1激發(fā)員工達到最好狀態(tài)必要時，能夠進行清晰的溝通與他人分享經(jīng)驗和知識與每個人確立并保持良好的工作關系鼓勵并幫助他人前進表揚出色的工作，用溫和的方法處理批評通過實例設立行為標準承擔職責，但不害怕授權B項合計：C.個人素質(zhì)優(yōu)秀5很好4好3基本可以2有待提高1是否可靠、忠誠和靈活是否愉快、熱情、耐心和公正是否平易近人、理解他人并愿意傾聽是否具有合作精神，對同事和上級有幫助C.個人素質(zhì)優(yōu)秀5很好4好3基本可以2有待提高1沒有明顯的偏好，公正對待每一個人對事不對人不推卸責任創(chuàng)造一個良好的工作氛圍總計C項合計：三部分的合計是：___________你的盤子里有什么？為了簡化分析，你可以畫一張如下所示的“角色設定圖表”，把“角色適當分析－工作職責”中的信息以圖表的形式表現(xiàn)出來。先在中央畫一個圈，代表你自己。畫一些線條來代表你在辦公室內(nèi)外負擔的不同職責，先畫最短的線條，代表最重要的職責。把各職責圈起來，圈的大小與你所投入的時間基本上成正比。在圈中標明你在每一項工作上所花費的時間的實際百分比，調(diào)整各個圈中的百分比，直到總和為100％用不同顏色的筆標明你所期望的百分比，或者把你所期望的百分比寫在括號里面。再次核對一下，調(diào)整各個圈中的百分比，直到總和為100％你角色設定分析角色設定分析這一技巧可以用來確定我們的主要聯(lián)系人以及工作中的主要活動，它可以幫助我們確定每一個事項的優(yōu)先級別，在此基礎上合理分配時間。在崗位描述中，你很少能見到這樣明確的優(yōu)先級別。如果我們能了解他們對關鍵業(yè)績指標（KPI）的看法，那我們就能根據(jù)大家都接受的優(yōu)先次序安排自己的工作。如果我們能了解更大范圍工作的重要性，而不是將資源平均分攤，那我們就能確保在他們所認為的關鍵業(yè)績領域（KRA）達到他們的期望，而在有風險、沒有達標的領域，員工的期望值也較低。生產(chǎn)經(jīng)理其他生產(chǎn)經(jīng)理6％（10％）主管12％（20％）質(zhì)保4％（5％）人事/培訓經(jīng)理18％（15％）維修主管18％（5％）計劃22％（15％）生產(chǎn)總監(jiān)7％（6％）成本控制5％（10％）“自己的時間”5％（10％）你的職責目標是否明確？1.你有責任了解你自己的總體業(yè)務目標、關鍵業(yè)績領域和優(yōu)先考慮事項。作為管理者，你不能借口說沒有人告訴過你。如果你還沒弄明白自己的目標，那就開口去問！和你的老板商定切合實際的關鍵業(yè)績指標（KPI）以及目標。2.你還必須將你對目標和優(yōu)先考慮事項的理解與你周圍的人分享。你有責任確保實施協(xié)調(diào)統(tǒng)一的合作策略，實現(xiàn)全體人員的業(yè)務目標。3.除非你已經(jīng)準備好只是為了工作而生活或者只是為了生活而工作，不然的話，你有責任管理好自己的生活，在業(yè)務目標、社會目標和家庭目標之間找到合理的平衡點。4.你應該確保自己為達到目標作好了充分的準備，你有責任掌握恰當好的技能和知識，并努力獲取所需的資源來完成工作。5.如果你管理著其他人員，那么你就必須向他們清晰地闡述目標，并與他們商定具體的關鍵業(yè)績指標，執(zhí)行標準以及最后期限。你有責任確保所有的團隊成員都充分了解有關信息，并能將他們每一天的具體指標耳環(huán)具體活動與業(yè)務目標聯(lián)系起來。6.一個有責任心的人會與其他的團隊成員保持密切的關系，幫助他們發(fā)現(xiàn)可能會對業(yè)績產(chǎn)生影響的、來自社會或家庭的壓力問題。你有責任幫助每一位團隊成員在業(yè)務目標、社會目標和家庭目標之間找到一個合理的平衡點。7.每一為團隊成員都應該對他們自身的發(fā)展負責，與此同時，你也應該為他們提供機會，幫助他們充分發(fā)揮自身的潛力。你有責任在人力資源部門的幫助下，培訓、發(fā)展，培養(yǎng)、咨詢并支持你的團隊成員，幫助他們?yōu)閷崿F(xiàn)當前的業(yè)務目標作出貢獻。（1）你的目標衡量經(jīng)理業(yè)績的唯一公正途徑是對照具體目標評估工作成果，應該如何對你進行業(yè)績評估？你應該如何進行自我業(yè)績評估？1.經(jīng)濟目標（ECONOMICOBJECTIVES）：_________________________________________________2.人性目標（HUMANOBJECTIVES）：_________________________________________________3.社會目標（SOCIALOBJECTIVES）：_________________________________________________列出了所有目標之后，請排定其輕重緩急，如果目標相互抵觸，哪一個應該優(yōu)先考慮？請列出你的五項首要目標：1.__________________________________________________2.__________________________________________________3.__________________________________________________4.__________________________________________________5.__________________________________________________(2)你的關鍵業(yè)績指標（KPI）與關鍵業(yè)績領域（KRA）建立業(yè)績管理系統(tǒng)時，首先要確定企業(yè)期望達到的主要的長期目標和短期目標。然后再對這些目標進行細分，為每一個主要部門確定主要的目標及優(yōu)先考慮事項，之后，再為每一個崗位確定主要的目標及優(yōu)先考慮事項。在“崗位描述”中，應該把關鍵業(yè)績領域（KRA）與“崗位目標”區(qū)分開來。由于優(yōu)先考慮事項總是在不斷變化，所以應該在評估以及非正式的業(yè)績考核中對關鍵業(yè)績領域進行復核。如果不明確地定義某一崗位的關鍵業(yè)績領域，就很難客觀評估該崗位上的員工的業(yè)績。關鍵業(yè)績領域包括控制勞工成本，提升公眾形象，質(zhì)量保證，確保客戶滿意度或增加出口等。(3)你的關鍵業(yè)績領域（KRA）指的是什么？根據(jù)預先設定的目標和指標對員工的業(yè)績進行監(jiān)督，幫助員工不斷提升業(yè)績指標，這在任何一個企業(yè)中都是非常重要的。關鍵業(yè)績指標為監(jiān)控人力資源的良性發(fā)展以及相應的業(yè)績提升，提供了適當?shù)臉藴?。關鍵業(yè)績指標為衡量關鍵業(yè)績領域中的業(yè)績提供了一個標準。這些指標必須反映企業(yè)重大戰(zhàn)略中的優(yōu)先考慮事項，同時還必須考慮到一些個人的因素。

將勞動力成本確定為總成本的百分之幾，或者將退貨率作為銷售人員的關鍵業(yè)績指標，這些做法都沒有太大的意義。對銷售人員來講，增加出口是最重要的，所以將特定區(qū)域內(nèi)的市場分額作為指標可能是更可取的做法。而對于客戶服務部門的員工來說，關鍵業(yè)績指標可以包括在客戶意見調(diào)查中獲得的評分或客戶投訴量。下一步就是確定通用的衡量標準，或個人或團隊的指標，然后商定一個計劃和時間框架來達標。（4）你如何根據(jù)關鍵業(yè)績指標制定行動計劃一般來講，只有在協(xié)商一致而非強制的情況下，員工才會更有積極性去完成目標。單純目標管理的做法已經(jīng)過于簡單化。除非大家都知道巨大的變動在所難免，必須有所動作去提高，否則，明智的管理者絕不可能把關鍵業(yè)績指標定得過高。若有必要，必須根據(jù)不斷變化的實際情況，對實施計劃進行監(jiān)控，并調(diào)整指標。討論關鍵業(yè)績指標，變化優(yōu)先考慮事項以及指標的方式，是通過談話評估，過程如下所示：共同審核“崗位描述”，確定關鍵業(yè)績領域以及不斷變化的優(yōu)先考慮事項為每一個關鍵業(yè)績領域選擇恰當?shù)年P鍵業(yè)績指標為每一個關鍵業(yè)績指標確定符合實際情況的具體指標，并確定改進措施定期監(jiān)控并復核關鍵業(yè)績指標的具體指標，并根據(jù)不斷變化的實際情況調(diào)整具體的行動計劃實踐練習：關鍵業(yè)績領域（KRA）與關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵業(yè)績領域（KRA）關鍵業(yè)績指標（KPI）第二課管理風格自我評估：管理行為最有效的進步源于自身！請你針對自己的下列行為進行自我評估。盡量客觀，不必謙虛也不要掩飾。自我評分5分：實際工作能力最強

1分：能力最差，令人難以接受

2/3/4分：能力一般54321管理行為1、選拔恰當?shù)娜瞬牛瑥氖虑‘數(shù)墓ぷ鳌?、組織團隊工作，做到取長補短。3、引導下屬，幫助他們制定目標、向他們提供培訓、確定業(yè)績標準等。4、激勵團隊成員，使之更出色。5、控制所在團隊，監(jiān)督力度和做法恰到好處。6、糾正那些無法達到個人業(yè)績目標者的相關問題。7、協(xié)助那些需要技術或人際幫助的團隊成員。8、發(fā)展下屬，激勵他們發(fā)揮潛能。54321管理行為9、決策，在必要時力爭制定出最佳決策。10、變革必要的系統(tǒng)和規(guī)程并消除他人的抵觸情緒。11、啟發(fā)團隊成員，尤其是在出現(xiàn)工作失誤或需付出額外努力時。12、留用業(yè)績表現(xiàn)突出的員工。13、解聘那些的確應該被解聘的人員，注意合情合法。管理者的管理風格你的主要職責在于幫助自己所在的團隊提高效能和效率。為此，你必須發(fā)展成為一名全能型的經(jīng)理人。發(fā)展激勵該項工作中的首要要素可以歸納為如何向團隊成員提供：發(fā)展：如何妥善地做好工作，進而提高工作質(zhì)量；激勵：鼓勵團隊成員精神飽滿、滿腔熱忱、勤勤懇懇地努力工作，以便最大限度地提高其工作量。依照對上述主要工作領域的重視程度之不同，管理風格可以分為以下四種：

1、輕視發(fā)展/輕視激勵：行政型經(jīng)理，僅對所在團隊提供低度支持。

2、輕視發(fā)展/重視激勵：激勵型經(jīng)理，主要靠鼓勵/表彰/施壓等方式提高所在團隊的工作量。

3、重視發(fā)展/輕視激勵：發(fā)展型經(jīng)理，主要依靠提供知識/技能/輔導等方式，提高所在團隊的工作量。

4、重視發(fā)展/重視激勵：領導型經(jīng)理：能夠做到二者兼顧；同時注重團隊成員的工作的數(shù)量和質(zhì)量。盡管領導型經(jīng)理通常最富有成效，你應該以此為奮斗目標，但這種管理風格未必適用于各種情景下的各種類型的員工。管理風格重在機動、靈活，以便在不同的情況下，當行政型/發(fā)展型/激勵型經(jīng)理風格能夠?qū)崿F(xiàn)預期結果時，你可以隨時轉(zhuǎn)化成相應的管理風格。員工表現(xiàn)的種類員工表現(xiàn)是通過工作能力和工作努力多取得的成績。能力包括進行工作所需的知識和技能。努力包括在工作上投入的時間、精力和注意力。能力努力可以根據(jù)上述兩個因素，把所有的員工的表現(xiàn)劃分為以下四種類型：力拼型（很努力/能力差）：他們工作努力，盡心盡力，但是效率并不高，因為他們?nèi)狈δ承┍匾募寄芎椭R。情趣型（不努力/能力強）：他們工作并不是很努力，只要能“混過去”就可以了，并沒有充分發(fā)揮他們的能力。明星型（很努力/能力強）：他們工作既巧妙、又勤奮，并且效率高。游蕩型（不努力/能力差）：他們不僅在技能和知識方面很欠缺，而且工作也不努力。因人而異，調(diào)整管理風格作為管理者，你要靈活地對你的團隊進行領導和管理。為了取得最好的成績，你必須盡量對每一個人因人而異地運用管理風格。領導型經(jīng)理風格是一種永遠不會出錯的風格，但是這種風格并不一定總是最好的風格。這種風格并不會在任何時候都適用于團隊的所有成員。首要的原則是“在某些時間里，對所有的人員采用領導型經(jīng)理的風格”。為一條總體指南，決定你在其他時間內(nèi)采用的其它風格。員工表現(xiàn)種類最有可能采用的管理風格力拼型發(fā)展型（很努力/能力差）（重視發(fā)展/輕視激勵）情趣型激勵型（不努力/能力強）（輕視發(fā)展/重視激勵）明星型（很努力/能力強）游蕩型（不努力/能力差）行政型（輕視發(fā)展/輕視激勵）但是在不久之后，即使明星型業(yè)務人員也需要發(fā)展和激勵。并沒有嚴格的規(guī)則。首先確定問題所在。根據(jù)不同的的個人，哪一種風格都可能取得成效?；蛘撸阋紤]解聘人員。但是切忌，每一個員工都需要發(fā)展和激勵，唯一不同的是，必須考慮需要多久、需要頻率如何、首要的要求是什么。管理只能/風格模型發(fā)展型領導引導糾正協(xié)助發(fā)展領導者選拔組織引導激勵控制糾正留用解聘啟發(fā)變革決策發(fā)展協(xié)助行政型領導選拔組織控制解聘激勵型領導激勵糾正啟發(fā)留用管理權威要想讓每一位成員遵照你的指示盡心盡職，你就需要使用各種類型的權威和權力。領導權威每個人所處的環(huán)境不同，他所使用的權威風格也會不同。一般來講，每個人都會有一個自己比較偏愛的風格?！?/p>

職位權威（STRUCTURALAUTHORITY)◎

智慧權威（SAPIENTIALAUTHORITY)◎

道德權威（MORALAUTHORITY)◎

魅力權威（CHARISMATICAUTHORITY)職位權威（STRUCTURALAUTHORITY)

指組織機構中的具體崗位所賦予你的一種正式權威。智慧權威（SAPIENTIALAUTHORITY)

指你通過出眾的知識、技能或能力對他人所施加的影響。道德權威（MORALAUTHORITY)

來自上、下級之間的人際關系，建立在相互信任和喜愛的基礎上。魅力權威（CHARISMATICAUTHORITY)

源自個性魅力以及通過自身的良好形象感召他人的能力。現(xiàn)在，請你按照自己目前運用的順序列出上述四種權威：最多重要1.______________2.______________3.______________最少重要4._______________領導權力強制權（CoercivePower）強制權來自于追隨者感覺到影響者能力懲罰他，使他覺得愉快或滿足某些需求。獎賞權（RewardPower）獎賞權來自于追隨者感覺到影響者有能力獎賞他，使他覺得愉快或滿足某些需求。合法權（LegitimatePower）合法權來自于追隨者內(nèi)化的概念，認為影響者有合法的權力影響他，他必須接受影響者的影響。合法權是傳統(tǒng)影響力系統(tǒng)的核心，而且傳統(tǒng)體系中的領導職位都具有正式職權。親和權（ReferentPower）親和權來自追隨者的渴望，渴望認同于領袖而且盲目信從他，如果成員遵守領袖所講的話，就可以維持這種認同。專家權（ExpertPower）專家權來自追隨者感受到領導者具有專門知識技術，可以滿足成員的需求?，F(xiàn)在，請你按照自己目前運用的順序列出上述四種權力：最多運用1.______________2.______________3.______________

最少運用4._______________5._______________有效的溝通常見的妨礙有效傾聽的障礙以下情況是否似曾相識？當我以為我知道對方想說什么時，我會不聽下去。當我急不可待地想說話時，我什么都聽不進。我會根據(jù)自己對說話人的感受來評估對方講些什么。當我感到不安，或氣氛緊張時，我發(fā)覺很難對對方的講話集中精力。當討論變成爭論時，我對贏得爭論更感興趣，而不是試圖了解對方觀點。當對方講話冗長時，我越發(fā)難以集中精力傾聽。我會不等聽完溝通的全部信息，就吹毛求疵。當我感到對方不誠實時，我會停止傾聽，開始擔憂。當我同時面對兩個人，或面對一個人和一份講稿時，我會忽略許多講的內(nèi)容。

當你承認你能夠改善自己的傾聽能力時，你在成為溝通高手的道路上邁進了一大步。溝通絕大多數(shù)管理活動依賴于有效的書面或口頭溝通。溝通是將想法從某人的頭腦中向另一個人傳遞并接納。所以，有效溝通取決于訊息發(fā)送方和接收方理解和接受的程度。溝通的目標包括：理解他人明確對方收到獲得理解獲得接受得到有效行動溝通目標卻經(jīng)常達不到，主要是由于我們和他人之間存在溝通障礙。主要存在三類障礙：物理的心理的語義的物理障礙產(chǎn)生于距離。時間不夠，嗓音和通訊設備的失靈。心理障礙產(chǎn)生于人們溝通時個體思想的不同。情緒、價值觀、機構中的職位的不同，均可導致該障礙。人們個人的經(jīng)歷可能會設置一個“參考系統(tǒng)”，使他們聽到所期待的，而不是對方在講的。有時訊息會被誤解，只因為個人是“部門”的一分子，他們會從自己部門的利益出發(fā)來理解。語義障礙產(chǎn)生于字符的多義性。許多詞語有不同的意思，而這取決于傾聽者的解釋。主管所理解的高水平的生產(chǎn)，對屬下來說是不現(xiàn)實的水平。溝通環(huán)節(jié)的障礙在溝通過程的四個主要環(huán)節(jié)會產(chǎn)生障礙◎

編碼的障礙◎

接收的障礙◎

理解的障礙◎

接受的障礙編碼的障礙發(fā)送方將意思編成語言發(fā)生困難的原因：主題太復雜，即使被編成了語句，但相互關系無法傳遞。發(fā)送方可能根本不理解自己的想法。這種情況下，他極可能無法將主題編碼成接收方可精確理解的語句。可能無法對他頭腦中的指令進行組織，關鍵的信息被忽略了。發(fā)送方可能對主題或接受方有情緒。如果他處于激動、害怕或憤怒之中，他的編碼能力受到影響。發(fā)送方可能苦于詞匯短缺，無法表明自己的想法。發(fā)送方可能缺乏編碼時間，導致訊息未被恰當?shù)亟M織起來，或未能字斟句酌。接收的障礙可能存在噪音使信息接收很困難，如身處嘈雜的環(huán)境中，或者電話線路有問題。有人路過，或想著家里事，或仇視對方，致使接收方注意力分散。接收方的情緒狀態(tài)影響到接收的準確性。理解的障礙接收方對主題缺乏了解，致使理解對方的訊息比較困難。不論接收方對主題理解與否，他對主題缺乏興趣，這會影響到溝通中精神集中程度。接收方可能詞匯有限，不僅是技術術語，也可能是普通語言。接收方可能對主題或發(fā)送方有個人情緒，如對對方有敵意或雙方在機構中狀態(tài)不一樣，他就不愿意提問來增進理解。接受的障礙即使接收方了解了訊息，但他并不準備接納，理由包括：個人偏見：如不相信書面工作是必要的，認為是會破壞正常工作。發(fā)送方和接收方存在的狀態(tài)差異：有些主管無法接受他們的下屬能有比他們高明的想法。情緒沖突：執(zhí)行一項對個人來說非常沮喪的任務。，克服發(fā)送訊息障礙你應該采取以下三個步驟，盡可能地克服溝通障礙：使用反饋，如果接收方來提問，發(fā)送方應提問確保對方收到他的訊息，并且基本完整。了解接收方：考慮對方的教育水平、智商，對主題的了解和興趣，以及有關發(fā)送方感受的任何信息。3.精心計劃你的溝通：誰你和誰溝通？對方是合適的人員嗎？什么你會講些什么？有沒有考慮因人而異？何時何時進行溝通？是最佳時機嗎？如何如何溝通？這是最佳溝通手段嗎？書面與口頭溝通的優(yōu)點：書面口頭權威靈活準確簡便庫存率高快速保存記錄雙向注意：三思而后行邏輯安排信息清晰表述使用符合對方的語言精確表述積極傾聽傾聽應該是一個積極主動的過程。傾聽涉及到四種重要的技能：耐心耐心包括：保持安靜，不支配談話不催促說話者往下說專心聆聽，不被任何事情分心不打斷說話者，不替說話者說完下半句話不因為你“知道他們要說什么”而“轉(zhuǎn)換話題”面對思維較慢、不善表達的說話者，保持鎮(zhèn)靜耐心耐心包括：保持安靜，不支配談話不催促說話者往下說專心聆聽，不被任何事情分心不打斷說話者，不替說話者說完下半句話不因為你“知道他們要說什么”而“轉(zhuǎn)換話題”面對思維較慢、不善表達的說話者，保持鎮(zhèn)靜客觀

客觀意味著：不帶任何偏見，保持中立試著站在對方的立場看問題有你自己的想法，同時也要理解別人的想法確保自己完全理解對方的邏輯推理在評論對方所說的話之前，先確保你聽懂了先確保理解了對方所說的話，然后再將他的想法與你自己的想法進行比較若有必要，尋求第三方的意見提問你有責任通過以下的方法確保你所得到的信息是完整無誤，并完全理解：檢查拼寫、日期、時間、數(shù)字和解釋檢查信息中是否有任何明顯的差錯檢查事實性信息的來源，確保該信息不是道聽途說來的對任何明顯的異常情況和矛盾之處進行詢問不能依賴記憶力，要做好筆記將對方所說的話運用到其他的例子中去，以此來檢驗自己是否真的理解了對方的意思反饋通過以下的方法，讓對方相信你已經(jīng)收到并理解了他的信息：表現(xiàn)出興致盎然，直視對方，點頭示意使用恰當?shù)哪槻勘砬楹椭w語言用諸如“我明白了”的語言或用非語言的聲音讓對方放心重復關鍵詞匯總結對方所說的話提問，并討論他所說的話是否還有其他的含義將對方所說的話運用到其他的例子中去，以確認自己已經(jīng)完全理解處理收到的電子郵件的十誡與經(jīng)常聯(lián)系的人商定標準格式與優(yōu)先級別，并且遵循。向內(nèi)部聯(lián)系人介紹你們的電子郵件系統(tǒng)的所有特征。對所有新來的電子郵件使用者進行適當入門培訓。確定處理收到的電子郵件的時間（最好是每天的同一時間）。每次看完郵件后就清空收件箱。下載任何文件之前，先檢查郵件的來源以防病毒。不要姑息別人向你發(fā)送無關緊要或毫不相干的電子郵件，向發(fā)信人表示你的不滿。若有必要，直接將收到的電子郵件導入“垃圾箱”，不必浪費時間去讀它。不要隨便參與聊天或傳遞笑話。利用“個人偏好服務”過濾掉不想收到的電子郵件。你有其他補充意見嗎？發(fā)送電子郵件的十誡學習并遵守已商定的協(xié)議、標準格式以及優(yōu)先級別。學習電子郵件系統(tǒng)的所有特征，并定期進行更新。每次寫信都要有明確的目標，盡量少發(fā)電子郵件。每次都給郵件加上準確的、能表示郵件內(nèi)容的名稱或標題。沒有必要給每一封郵件回信。不要把你的信抄送給每一個。盡量縮短抄送的名單。在信中使用簡潔的語言，將現(xiàn)有的文件或文件夾作為附件發(fā)送。不要通過電子郵件發(fā)送敏感資料。這樣是相當危險的。不要用電子郵件來打“電子戰(zhàn)”或給自己打“掩護”。解你在數(shù)據(jù)保護中的責任。你有其他補充意見嗎？STEM模型所有的企業(yè)內(nèi)都存在不同程度的溝通問題，但是僅僅設法緩解表面癥狀是不夠的。溝通問題背后可能會有多種根本原因，而我們設計STEM模型的目的就是為了找出并解決溝通不暢的主要原因。 有效的溝通有賴于四個關鍵要素：

Skills技能Tools工具Environment環(huán)境Maintenance維護在這四個要素中，任何一個要素出現(xiàn)了問題，都會導致溝通不暢。技能溝通技能主要涉及到在各方之間進行信息從傳輸與接收，達成共識。所需的技能包括：技術或生理上的技能，確保能準確操作計算機的鍵盤創(chuàng)造性技能，使用視覺輔助手段以吸引注意力語言技能，克服語義障礙或?qū)崿F(xiàn)跨國界的溝通人際關系技能，使信息接收者抱有積極的態(tài)度肢體語言與非語言技能，強化信息除了具備以上這些傳輸技能，我們還需要使自己成為一名有效的信息接收者，其中最關鍵的就是要具備傾聽的技能。傾聽應該是一個主動而非被動的過程，它需要耐心、客觀、提問的技能并作出有效的反饋。企業(yè)必須建立永久性的機制，對溝通技能和員工的能力進行考核。工具總的來講，溝通工具可以分為硬件和軟件。硬件包括手機、傳真、計算機或演講設備。軟件包括計算機程序，文書系統(tǒng)，程序或會議。工具和技能之間的相互作用非常關鍵。給猴子一套復雜的工具，它可能只會把事情弄得一團糟。即使你接下來所做的是開發(fā)一套更為復雜的工具，也不可能解決問題。你所面對的還是只猴子！如果分析上有失誤，你就無法判斷溝通問題產(chǎn)生的根源究竟是缺乏技能還是缺少工具。即便手上有一整套工具，我們也必須確保大家選用了正確的工具，并且通過培訓學會了該如何有效地使用。我們不是常?？吹接腥四弥娫捔_嗦老半天，而他們完全可以用傳真或電子郵件發(fā)送一個圖表、地圖或圖畫來解決問題？又有多少企業(yè)在智能電子系統(tǒng)上花了好多錢，卻不花錢去培訓員工該如何使用這些系統(tǒng)？環(huán)境如果有恰當?shù)墓ぞ咭约笆褂眠@些工具的技能，人們就有能力進行溝通，但是溝通環(huán)境可能會影響到他們進行溝通的意愿！環(huán)境中的兩個關鍵因素是文化和氣氛。

“文化”指的是決定企業(yè)員工的行為的一整套價值觀和態(tài)度。你可以在一夜之間改變溝通的系統(tǒng)和程序，但是要想改變價值觀和態(tài)度可能要花更長的時間。一個“開放的”文化能夠鼓勵人們進行溝通，而在一個“封閉的”文化中，如果人們不喜歡信息，就會“槍斃送信的人”，這樣的話，員工就會把所有的事深藏在心里。“氣氛”則更為直接。如果就在幾天前，企業(yè)剛剛宣布裁員，員工就會對部門短會上努力工作的呼吁置之不理。同樣地，如果你最近與一位團隊成員因為發(fā)生重大爭執(zhí)而關系緊張，那就最好把他的工作評估推遲。維護要是不定期進行維護，再先進的溝通系統(tǒng)和程序也會變得過時。在運用新的計算機系統(tǒng)或鞏固會議程序時，許多企業(yè)會花大力氣培訓員工，但是之后就不再去鞏固員工的技能了。必須在招聘標準中確定關鍵的工作技能，在入門過程中評估這些技能，并在長期的培訓中發(fā)展這些技能，不然的話，每一個新進員工或是新近提拔的經(jīng)理技能水平會衰退。在一個快速變化的環(huán)境中，現(xiàn)有的員工也可能需要學習新的溝通技能。如果不根據(jù)當前的需求定期地評估并更新程序，大家很快會發(fā)現(xiàn)自己是在為滿足系統(tǒng)的需求而進行溝通，而不是利用溝通系統(tǒng)滿足自己的需求。文化管理是一個很大的課題，不適合在這里詳述，但是我們必須認識到維護恰當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境的必要性，只有在這樣一個環(huán)境中，有效的溝通才會成為可能?？偨Y

永遠都不可能完全根除溝通問題。改善溝通總能帶來好處，同時也會帶來新問題和新障礙，你可以將問題放在STEM模型的背景中進行考察，找出問題的癥結所在，避免將精力浪費在解決錯誤問題上。STEM分析表格請在下面列出一些常見的溝通問題問題產(chǎn)生的原因事缺乏技能，系統(tǒng)或程序不夠完善，文化與氣氛不配，還是維護不利？確定改進目標，相應的措施激勵團隊個人因素1請判斷以下的激勵因素對你來說有多重要，將答案填入“重要性”一欄。不太重要=1重要=2非常重要=32然后考慮一下，在你們的企業(yè)里，這些激勵因素是否存在，在“可得性”的相應的方框里打勾，暫時不要填寫最后的“分數(shù)”一欄。重要性可得性分數(shù)很差差一般好很好-2-10121.發(fā)揮創(chuàng)造力的機會2.根據(jù)工作表現(xiàn)加薪3.良好的工作環(huán)境4.接受挑戰(zhàn)5.合理的基本工資6.達到重大目標重要性可得性分數(shù)很差差一般好很好-2-10127.基于業(yè)績的獎金8.合理的條款與條件9.獎勵與競爭10.享有自由與自主權11.有影響力12.良好的工作保障重要性可得性分數(shù)很差差一般好很好-2-101213.公眾認可14.養(yǎng)老金計劃15.開創(chuàng)未來的機會16.感謝與感恩17.沒有壓力18.個人成長與發(fā)展重要性可得性分數(shù)很差差一般好很好-2-101219.良好的關系20.社會地位象征21.職位發(fā)展22.職位輪換23.被人重視24.晉升重要性可得性分數(shù)很差差一般好很好-2-101225.與管理層的溝通26.象樣的頭銜27.贏得別人的尊重28.和人打交道29.參與決策30.被授權重要性可得性分數(shù)很差差一般好很好-2-101231.了解內(nèi)情32.享有個人的職責領域33.旅行34.新體驗的機會35.對預算的控制36.公平對待每一個人總分3.評估完這36條陳述的重要性和可得性之后，請把“可得性”一欄中的數(shù)字與“重要性”一欄中的數(shù)字相乘，將乘積填入“分數(shù)”一欄。最后，將“分數(shù)”一欄中的數(shù)字相加，計算出總分。激勵方法大部分激勵理論的出發(fā)點在于，堅信可以通過滿足員工的某種需求來強化員工行為模式。有時，一旦這些需求得到滿足，員工將本能地追求另一種需求，通常是更加高級的需求。為此，現(xiàn)代經(jīng)理人必須創(chuàng)造一種工作環(huán)境，提供最佳機遇，滿足員工的主要需求。通常，滿意程度越高，激勵程度越高。注意：人們往往具有某些主導需求，但時常會變；不同的團隊成員具有不同的主導需求；任何時間內(nèi)，員工都將存在一種主導需求（取決于當前的環(huán)境與感受）。這種特定需求將在這一時段內(nèi)主導員工行為。為了真正行之有效地激勵團隊士氣，我們應該采用一種機動靈活的激勵方法。切記，并非人人都會被某種同樣的方法所激勵。誠然，存在著一些通用指南，但有時你必須有針對性地修改激勵方式。現(xiàn)代企業(yè)通常龐大而復雜，這使得個人很難將自己的需求與雇主的需求完全統(tǒng)一起來。人們針對這一問題做過大量的研究，此類研究統(tǒng)稱為“行為科學”。下面，我們簡單介紹一下一些基本的研究成果。將行為科學的理論運用到實踐中去許多領導者理解并接受“行為科學”的基本理論，但是他們不知道該如何將這些理論運用到實踐中去，以提升員工的業(yè)績。首先必須承認，這個問題沒有唯一的答案。要想提升員工的業(yè)績，你必須理解他們的需求，你可以通過滿足他們各自的需求來激勵他們，也就是說，你給他們一個工作的動力——因為他們想要那樣做——因為那樣做能滿足他們的需求。員工的需求可能會包括令人滿意的金錢獎勵，因為太多人主要還是為了錢而工作。他們的需求還可能包括工作條件、政策以及程序，這些因素要讓他們覺得可以盡力而為。但是，想要讓他們更努力地工作，你還必須滿足他們的其他需求。例如：

成就通過完成指標來獲得滿足感認可對他們的貢獻或能力的認可責任對決策和業(yè)績負責成長培養(yǎng)他們自身的能力為了滿足這些需求，管理者應當：鼓勵盡可能把工作變得“豐富”、有趣，員工獲得成功，盡心盡職告知告訴員工他們的工作是什么，他們所長部門的目標是什么，已經(jīng)取得了哪些成績，為什么要完成這些任務表揚對出色的工作進行表揚，對員工的能力表示信任參與和員工一起討論他們的工作，聽取他們的意見馬斯洛的需求層次理論亞伯拉罕·馬斯洛的研究是被廣泛認可的最重要的基礎研究成果。這一研究成果與行為科學之間的關系，就好比乘法表與數(shù)學之間的關系。他把人的基本需求歸入五大類別。這些需求處于不同的優(yōu)先層次，只有當較低層次的需求在一定程度上得到了滿足。才有可能考慮較高層次的需求。1、生理需求2、安全需求3、社交需求4、自尊需求5、自我實現(xiàn)1.生理需求這些生理需求是生存所必需的。只有當這些需求得到滿足，我們才會開始考慮更高層次的需求。通常情況下，只要不出什么問題，我們幾乎不會想到這些需求得到了滿足。比如說，我們很少會有意識地呼吸。只有當我們吃東西的時候給嗆住了，我們才會把所有的注意力集中到獲得空氣這個問題上來。a）可以通過下述方式滿足這一項要求：最大限度地減少工作壓力和各種緊張程度縮短工作時間（例如：減少加班）提供良好的工作環(huán)境免費用餐（絕大多數(shù)職工可以輕易實現(xiàn)其基本的生存需求。提供這些“滿足”的同時，不滿意的程度相應地降低。b)現(xiàn)在，請你舉出一些其它例子：

______________________________________________________________________________2.安全需求一旦我們的生理學期得到滿足，我們的注意力就會轉(zhuǎn)向確保身體的安全以及對基本生理需求的持續(xù)供應。我們會尋求安全。a)以下是一些可行的管理行動方案：公正的養(yǎng)老金計劃，廣而告知公開的人壽保險安全/衛(wèi)生的工作環(huán)境工作保障（例如：公開的、易懂的有關紀律、投訴等方面的規(guī)律）帶薪病假和醫(yī)保制度賞識員工的表現(xiàn)未來發(fā)展培訓公司成功及利潤率方面的信息（并不需要提供具體數(shù)字）工會組織或職工理事會b)注意上述許多方法確保員工知情權。不確定因素是員工產(chǎn)生不安全感的首要原因。你認為還可以采用其它哪些方法____________________________________________________________________________________________________________3.社交需求感到安全之后，我們就會設法滿足歸屬的需求，與其他人分享思想和價值觀的需求，以及通過與其他人相處來放松自己的需求。a)以下是一些可行的管理行動方案：協(xié)同工作根據(jù)具體客戶、供應商的情況分配任務聯(lián)合工作（例如：項目小組、質(zhì)量小組）會議、會談團隊簡報良好的氛圍與人際關系公告與新聞信札社會活動b)現(xiàn)在，請你舉出一些其它例子：________________________________________________________________________________________________4.自尊需求社會需求得到滿足之后，我們就會把注意力轉(zhuǎn)向別人覺得自己是重要的，讓別人尊重自己。我們也會尋求正式的地位，別人對我們的特殊能力的認可，或者地位與認可都追求。a)以下是一些可行的管理行動方案：恰如其分地表彰（尤其是公開表揚）向員工通報公司活動、業(yè)績表現(xiàn)等關注員工自身利益、家庭、職業(yè)發(fā)展等參加關鍵會議團隊簡報代表公司參加各種會議、展覽會等良好的公司形象特殊培訓課程職位稱謂競爭與獎勵b)現(xiàn)在，請你舉出一些其它例子：_________________________________________________________________________________________________________5.自我實現(xiàn)當所有其他層次的需求都得到了滿足，我們可能會把注意力投向成就感與自我實現(xiàn)的需求，這種需求在不同的人身上有不同的表現(xiàn)形式。比如說，它可能是繪畫的需求，創(chuàng)作音樂的需求，服務別人的需求，或者是做一些以前從來沒作過的事的需求。有時我們甚至不想讓別人知道，在這種情況下，“認可”就不重要了。它給了我們一種成就和自我實現(xiàn)的感覺。

a)以下是一些可行的管理行動方案：制定富有挑戰(zhàn)性的目標個人發(fā)展和提高工作效能的培訓增加職責（例如：人員、產(chǎn)品、客戶、項目等）團隊簡報參與決策增加權限（例如：定價、投訴、售后服務等）提供管理機遇（例如：支持會議、團隊簡報等）

b)現(xiàn)在，請你舉出一些其他例子：__________________________________________________________________________________________________________________值得注意的四個要點：1.在某一個特定的層次上，“滿足”究竟包含了哪些內(nèi)容，仁者見仁，你眼中的美味佳肴在別人看來可能只是家常便飯。2.在人的一生當中，某種需求的重要性是會變化，如果一個以前已經(jīng)得到滿足的、較低層次的需求受到了威脅，我們就會回頭注意那個受到小、威脅的需求。3.我們是在整個生活中，而不僅僅是在工作中滿足自己的需求。有些人會覺得工作只能滿足部分需求，所以他們通過工作以外的活動滿足其他需求4.較低層次的需求更容易得到滿足，而較高層次的需求卻不那么容易滿足。如果我們在較高層次的需求中達到了目標，我們就更有可能為自己設定一個新的，更難達到的目標。所以說，只有更高層次的需求才能激勵我們不斷作出最大的努力。工作充實的好處充實工作不會馬上產(chǎn)生奇跡，你可能要花很長一段時間才能看到它所帶來的好處。事實上，工作的充實常常會引起產(chǎn)量或質(zhì)量上的暫時下降。產(chǎn)生這種結果的原因很多，但最主要的原因是，員工感到掌握一項更為復雜的新工作比較困難。所以，要為可能會出現(xiàn)的短期困難作好充分的準備，不要以為沒有立竿見影就放棄一個項目，你所能獲得的好處包括：質(zhì)量上的提高合格率提高，客戶投訴減少等生產(chǎn)率的提高更加努力，減少浪費時間士氣的提高