印刷公司績(jī)效管理體系預(yù)案及管理辦法

51/60HewittAssociatesLLCHewittAssociatesLLC績(jī)效治理體系方案及治理手冊(cè)(草稿)九星印刷包裝中心2003年2月關(guān)于本治理手冊(cè)此文件為九星績(jī)效治理的建議方案及實(shí)施的指導(dǎo)手冊(cè)，旨在向九星的各級(jí)治理人員以及人力資源部門(mén)的專業(yè)人士提供績(jī)效治理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三部分:九星績(jī)效治理概覽九星績(jī)效治理操作指南九星績(jī)效治理工具項(xiàng)目后期培訓(xùn)將對(duì)下文中的材料加以講明和補(bǔ)充。理解績(jī)效治理的目的、運(yùn)作方式及職員在該程序中的職責(zé)是特不重要的，因?yàn)樗軌虼_保九星績(jī)效治理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營(yíng)結(jié)果和促進(jìn)職員的個(gè)人進(jìn)展。目錄TOC\t"Heading1,2,MainTitle/1Lne,1,MainTitle/2Lne,1"關(guān)于本治理手冊(cè) Error!Bookmarknotdefined.績(jī)效治理系統(tǒng)概覽 5什么是績(jī)效治理？ Error!Bookmarknotdefined.績(jī)效治理的目的 Error!Bookmarknotdefined.績(jī)效治理體系的適用范圍 Error!Bookmarknotdefined.績(jī)效治理體系的角色 Error!Bookmarknotdefined.績(jī)效治理系統(tǒng)如何運(yùn)行？ Error!Bookmarknotdefined.第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解 Error!Bookmarknotdefined.公司確定和溝通目標(biāo) Error!Bookmarknotdefined.公司目標(biāo)的分解流程 Error!Bookmarknotdefined.第二部分：個(gè)人績(jī)效與進(jìn)展打算時(shí)期 Error!Bookmarknotdefined.什么是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)？ Error!Bookmarknotdefined.制定績(jī)效目標(biāo)的原則 Error!Bookmarknotdefined.績(jī)效目標(biāo)的例子 Error!Bookmarknotdefined.第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評(píng)審時(shí)期 Error!Bookmarknotdefined.反饋與輔導(dǎo)的定義 Error!Bookmarknotdefined.季度評(píng)審 Error!Bookmarknotdefined.第四部分：年末績(jī)效評(píng)估 Error!Bookmarknotdefined.年末績(jī)效評(píng)估 Error!Bookmarknotdefined.下屬進(jìn)行的預(yù)備工作 Error!Bookmarknotdefined.第五部分：績(jī)效治理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系 Error!Bookmarknotdefined.附件績(jī)效治理系統(tǒng)工具 23績(jī)效目標(biāo)打算表 23年中進(jìn)度評(píng)審表 26年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表 27績(jī)效治理周期表 29績(jī)效治理系統(tǒng)概覽績(jī)效治理系統(tǒng)概覽什么是績(jī)效治理？績(jī)效治理是職員治理和進(jìn)展的差不多工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。在九星，績(jī)效治理是一個(gè)包括“制定績(jī)效打算”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)及季度評(píng)審“以及“年終績(jī)效評(píng)估”的周期性循環(huán)過(guò)程。績(jī)效治理的目的關(guān)心九星建立起目標(biāo)治理機(jī)制：將職員個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)職員為公司作出貢獻(xiàn)，使職員獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀職員；建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，治理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為職員提供進(jìn)展機(jī)會(huì)和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。提高公司的整體治理水平；績(jī)效治理體系的適用范圍高層，中層治理人員專業(yè)人員績(jī)效治理體系的角色所有職員逐步建立對(duì)自己的績(jī)效和進(jìn)展負(fù)責(zé)的意識(shí)與能力依照部門(mén)/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定個(gè)人績(jī)效和進(jìn)展目標(biāo)依照需要要求上級(jí)對(duì)自己的業(yè)績(jī)給予反饋保留有關(guān)于自己績(jī)效的信息，同治理人員和主管人員進(jìn)行交流治理人員同職員進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談，討論并關(guān)心職員制定績(jī)效和進(jìn)展目標(biāo)提供持續(xù)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo)定期進(jìn)行公平的績(jī)效評(píng)估按時(shí)提供書(shū)面年度績(jī)效評(píng)估同職員進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談，反饋年度績(jī)效評(píng)估的結(jié)果高級(jí)治理人員傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效循環(huán)啟動(dòng)之前進(jìn)行正式的溝通，并在以后的溝通中持續(xù)地反復(fù)強(qiáng)調(diào)協(xié)助中層治理者制定部門(mén)目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證，包括為培訓(xùn)和進(jìn)展提供必要的資源

人力資源部協(xié)調(diào)、組織績(jī)效治理循環(huán)的實(shí)施對(duì)績(jī)效系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、評(píng)審和調(diào)整開(kāi)展績(jī)效治理培訓(xùn)，確保所有職員對(duì)績(jī)效治理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識(shí)確保主管與所有職員在績(jī)效治理過(guò)程中進(jìn)行了一對(duì)一雙向溝通確保公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得到及時(shí)公正的化解績(jī)效治理系統(tǒng)如何運(yùn)行？績(jī)效治理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估(通常使用正式評(píng)估方法)的循環(huán)流程。在九星，績(jī)效治理系統(tǒng)包括四個(gè)要緊步驟：制定績(jī)效和進(jìn)展打算、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評(píng)估，以及年末績(jī)效評(píng)估。每年，在設(shè)定部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的第一步。公司目標(biāo)確定之后，高層應(yīng)指導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)。公司目標(biāo)(包括部門(mén)目標(biāo))一旦確定，在高層充分地與職員溝通后，職員將從個(gè)人工作動(dòng)身來(lái)考慮如何為公司和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細(xì)的行動(dòng)打算以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及定期跟蹤評(píng)審會(huì)議的目的在于：確保職員按正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),督促職員提高能力。在跟蹤評(píng)審時(shí)可依照需要(如：公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變，如：國(guó)家有關(guān)政策的改變等)對(duì)年初制定的目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估來(lái)檢查職員每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)明確下一績(jī)效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評(píng)估要緊側(cè)重于職員的進(jìn)展。評(píng)估結(jié)果也可作為決定薪酬、職員培訓(xùn)及進(jìn)展方向，以及人員調(diào)配、流淌或退出的依據(jù)。九星績(jī)效治理體系具體如下圖所示：達(dá)成共識(shí)高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)明確目標(biāo)依照公司目標(biāo)制定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)

獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對(duì)職員的績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)能夠激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理達(dá)成共識(shí)高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)明確目標(biāo)依照公司目標(biāo)制定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)

獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對(duì)職員的績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)能夠激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理通過(guò)正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高職員能力和績(jī)效九星績(jī)效治理流程持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)公司和部門(mén)制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)主管與員工預(yù)備本年績(jī)效評(píng)估與新年度的績(jī)效打算主管與員工針對(duì)本年度的績(jī)效評(píng)估和新年度績(jī)效打算進(jìn)行一對(duì)一會(huì)談人力資源部通知進(jìn)行季度評(píng)估人力資源部向所有職員發(fā)出關(guān)于績(jī)效評(píng)估及績(jī)效打算的通知主管與員工進(jìn)行季度跟蹤評(píng)估員工依照一對(duì)一會(huì)談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)績(jī)效評(píng)估與打算結(jié)果歸檔主管與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談人力資源部跟蹤持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)公司和部門(mén)制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)主管與員工預(yù)備本年績(jī)效評(píng)估與新年度的績(jī)效打算主管與員工針對(duì)本年度的績(jī)效評(píng)估和新年度績(jī)效打算進(jìn)行一對(duì)一會(huì)談人力資源部通知進(jìn)行季度評(píng)估人力資源部向所有職員發(fā)出關(guān)于績(jī)效評(píng)估及績(jī)效打算的通知主管與員工進(jìn)行季度跟蹤評(píng)估員工依照一對(duì)一會(huì)談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)績(jī)效評(píng)估與打算結(jié)果歸檔主管與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談人力資源部跟蹤全過(guò)程并提供各部門(mén)所需幫助第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步績(jī)效治理程序中的角色與職責(zé)第一步：人力資源部通知所有主管和職員進(jìn)行本年度績(jī)效評(píng)估與下年度打算人力資源部應(yīng)該：應(yīng)發(fā)出的通知講明績(jī)效評(píng)估與打算的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的績(jī)效考評(píng)日期：過(guò)去一年的績(jī)效評(píng)估日期；公司及部門(mén)新年度目標(biāo)傳達(dá)時(shí)刻；新的一年的績(jī)效與進(jìn)展打算的時(shí)刻；講明具體的歸檔與治理事宜。第二步：公司與部門(mén)傳達(dá)各自目標(biāo)高級(jí)治理層：召開(kāi)治理會(huì)議，制定公司年度目標(biāo)，

同時(shí)確定各部門(mén)工作重點(diǎn)；高級(jí)治理層用各種手段向所有職員

傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)。部門(mén)主管:部門(mén)主管制定部門(mén)目標(biāo)；部門(mén)主管向部門(mén)內(nèi)所有職員傳達(dá)并確定

新一年部門(mén)目標(biāo)。第三步：職員與主管各自預(yù)備過(guò)去一年的績(jī)效評(píng)估與下一年的績(jī)效與進(jìn)展打算主管應(yīng)該：預(yù)備評(píng)估職員在過(guò)去一年中目標(biāo)的

完成狀況(包括確定評(píng)估日期，地點(diǎn)

，回憶職員績(jī)效表現(xiàn)記錄)；初步評(píng)定職員各項(xiàng)目標(biāo)的分?jǐn)?shù)；依照公司/部門(mén)/單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和職員在過(guò)去一年的實(shí)際績(jī)效

來(lái)預(yù)備：為新一年度制定四至五個(gè)的

績(jī)效目標(biāo)提案(從關(guān)鍵職責(zé)

及公司/部門(mén)/單位目標(biāo)等方

面)，職員應(yīng)該：評(píng)估自己過(guò)去一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并

作出初步評(píng)分；依照公司/部門(mén)/單位目標(biāo)與工作職責(zé)及

過(guò)去一年的實(shí)際績(jī)效，預(yù)備：為新一年度制定四至五個(gè)的績(jī)效目標(biāo)提案；

第四步：主管與職員就職員過(guò)去一年的績(jī)效評(píng)估與下一年的績(jī)效打算進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談主管應(yīng)該：就職員目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與職員進(jìn)行雙向式交流；分析未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的緣故；確定職員上一年度目標(biāo)的最終評(píng)分，并簽署評(píng)估表格；就職員新一年度的目標(biāo)與職員進(jìn)行雙向式交流并最終確定目標(biāo)，通過(guò)為各目標(biāo)評(píng)定不同的權(quán)重來(lái)確定個(gè)人績(jī)效的相對(duì)重要性。職員應(yīng)該：介紹并與主管討論自身在過(guò)去一年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的自我評(píng)估結(jié)果；與主管討論所需改進(jìn)之處；介紹自身下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)；簽署評(píng)估表格并發(fā)表意見(jiàn)。第五步：職員修改下一年度的目標(biāo)主管應(yīng)該：簽署職員下一年度績(jī)效與進(jìn)展打算表格。職員應(yīng)該：依照與主管所進(jìn)行討論的結(jié)果來(lái)修改目標(biāo)；簽署績(jī)效與進(jìn)展打算表格。第六步：績(jī)效評(píng)估與打算結(jié)果歸檔主管應(yīng)該：保留一份職員績(jī)效評(píng)估結(jié)果和新年績(jī)效與進(jìn)展打算；向人力資源部門(mén)提交一份職員績(jī)效評(píng)估結(jié)果和新年績(jī)效打算。職員應(yīng)該：保留一份上一年度的績(jī)效評(píng)估結(jié)果及

新年績(jī)效與進(jìn)展打算。人力資源部門(mén)應(yīng)該：批閱績(jī)效評(píng)估結(jié)果；發(fā)覺(jué)問(wèn)題及緣故，協(xié)調(diào)解決，特不是當(dāng)職員不同意評(píng)估結(jié)果時(shí)；提供進(jìn)展與培訓(xùn)支持；將績(jī)效結(jié)果與其它人力資源項(xiàng)目掛鉤；匯總分析阻礙績(jī)效的因素，擬定支持性打算；向公司治理層提出組織改進(jìn)建議。第七步：人力資源部向所有主管與職員發(fā)出關(guān)于季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的通知人力資源部門(mén)應(yīng)該：通知進(jìn)行季度績(jī)效評(píng)審(包括時(shí)刻，要求等)。第八步：主管/職員預(yù)備進(jìn)行季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審主管應(yīng)該：回憶給予職員反饋的記錄；從其它方面征詢有關(guān)職員績(jī)效方面的反饋信息。職員應(yīng)該：對(duì)比績(jī)效打算表格中的業(yè)績(jī)目標(biāo)以及進(jìn)展目標(biāo)來(lái)評(píng)估自身的績(jī)效。

第九步：主管/職員單獨(dú)進(jìn)行中期績(jī)效評(píng)估會(huì)談主管應(yīng)該：傾聽(tīng)職員的意見(jiàn)；針對(duì)職員績(jī)效和預(yù)期行為提供積極型反饋意見(jiàn)；關(guān)心明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動(dòng)打算；制定跟蹤行動(dòng)打算。職員應(yīng)該：與主管進(jìn)行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；制定相應(yīng)的行動(dòng)打算。持續(xù)反饋與指導(dǎo)：主管應(yīng)該：營(yíng)造積極、輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流；及時(shí)確認(rèn)職員所取得的成績(jī)；關(guān)心職員明確所需改進(jìn)之處；就績(jī)效問(wèn)題達(dá)成共識(shí)；探討行動(dòng)打算；確定后續(xù)行動(dòng)；記錄觀看結(jié)果和相關(guān)意見(jiàn)；提供必要的關(guān)心。職員應(yīng)該：主動(dòng)尋求反饋意見(jiàn)；開(kāi)誠(chéng)布公地同意反饋意見(jiàn)；與主管就績(jī)效問(wèn)題和行動(dòng)打算達(dá)成共識(shí)；針對(duì)所需要的額外支持為主管提供反饋。績(jī)效治理系統(tǒng)操作指南第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解公司確定和溝通目標(biāo)公司依照市場(chǎng)和行業(yè)變化、自身狀況以及進(jìn)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)。這些目標(biāo)反映在財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)作流程以及增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力等四個(gè)方面。這些目標(biāo)是九星所有部門(mén)及職員努力的方向，也是部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。九星的績(jī)效治理是由公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。在各部門(mén)和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向所有職員傳達(dá)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵循的價(jià)值觀(核心能力)，使所有職員對(duì)九星的經(jīng)營(yíng)方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。共同的目標(biāo)和方向感使職員的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績(jī)效治理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡(jiǎn)訊，經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司目標(biāo)的分解流程程序高層對(duì)公司目標(biāo)達(dá)成廣泛的共識(shí)和承諾制定公司均衡計(jì)分卡公司制定資源預(yù)算分配計(jì)劃全體職員了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果各部門(mén)負(fù)責(zé)人依照公司目標(biāo)制定本部門(mén)目標(biāo)，并依照所有相關(guān)部門(mén)對(duì)本部門(mén)的期望對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的阻礙各部門(mén)對(duì)要緊行動(dòng)、時(shí)刻安排和資源配置作出承諾各部門(mén)開(kāi)始向職員溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門(mén)的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作打算高層與各部門(mén)負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對(duì)各部門(mén)的期望要求步驟1步驟3步驟4步驟5明確公司來(lái)年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)制定部門(mén)目標(biāo)并審核跨部門(mén)的阻礙公司工作打算會(huì)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開(kāi)始程序高層對(duì)公司目標(biāo)達(dá)成廣泛的共識(shí)和承諾制定公司均衡計(jì)分卡公司制定資源預(yù)算分配計(jì)劃全體職員了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果各部門(mén)負(fù)責(zé)人依照公司目標(biāo)制定本部門(mén)目標(biāo)，并依照所有相關(guān)部門(mén)對(duì)本部門(mén)的期望對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的阻礙各部門(mén)對(duì)要緊行動(dòng)、時(shí)刻安排和資源配置作出承諾各部門(mén)開(kāi)始向職員溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門(mén)的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作打算高層與各部門(mén)負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對(duì)各部門(mén)的期望要求步驟1步驟3步驟4步驟5明確公司來(lái)年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)制定部門(mén)目標(biāo)并審核跨部門(mén)的阻礙公司工作打算會(huì)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開(kāi)始步驟2公司治理會(huì)議步驟1：明確公司來(lái)年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)(即公司均衡計(jì)分卡)。這些確定公司來(lái)年的進(jìn)展方向。高層在決定公司進(jìn)展目標(biāo)之后應(yīng)對(duì)目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)地打算與分配。之后，高層將向九星所有職員充分溝通這些信息，確保所有職員對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方向有著共同的認(rèn)識(shí)。

步驟2：公司治理會(huì)議高層治理人員進(jìn)一步向部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門(mén)的阻礙及期望，確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門(mén)開(kāi)始考慮如何依照公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展制定部門(mén)目標(biāo)以及行動(dòng)打算。步驟3：制定部門(mén)目標(biāo)并審核跨部門(mén)的阻礙各部門(mén)依照1).公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略;2).本部門(mén)的職責(zé);3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門(mén)的工作目標(biāo)、側(cè)重和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)打算以及完成時(shí)刻等。步驟4：公司工作打算會(huì)議高層領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的阻礙，各部門(mén)對(duì)要緊行動(dòng)、時(shí)刻安排和資源配置作出承諾。步驟5：個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開(kāi)始各部門(mén)開(kāi)始向職員溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門(mén)的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作打算。

第二部分：個(gè)人績(jī)效打算制定什么是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)？主管與直接下屬就下一年度的績(jī)效達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定績(jī)效打算是績(jī)效治理循環(huán)的開(kāi)始。職員在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo):反映崗位職責(zé)最重要的部分；對(duì)公司以及部門(mén)目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具阻礙力；四至五個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)；績(jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于職員的進(jìn)展。所有目標(biāo)均需與公司及部門(mén)年度目標(biāo)、重點(diǎn)、戰(zhàn)略和個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是職員能夠操縱和阻礙的領(lǐng)域。讓職員對(duì)其無(wú)法操縱的工作負(fù)責(zé)是不合理的。假如是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則能夠通過(guò)合作的方式來(lái)確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。假如多個(gè)職員做同樣的工作，那么每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。制定績(jī)效目標(biāo)的原則“聰慧的(SMART)”的原則績(jī)效協(xié)議中制定的所有目標(biāo)必須是“聰慧的(SMART)”，也確實(shí)是講每一個(gè)目標(biāo)差不多上：

具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀看到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何明白自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才能夠?qū)崿F(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的要緊職責(zé)相關(guān)？是否能夠滿足職員進(jìn)展？有時(shí)限(Time-Based)實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過(guò)程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，也確實(shí)是講要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，職員應(yīng)盡其所能。假如目標(biāo)定得太低，對(duì)公司的資源是一種白費(fèi)。即使實(shí)現(xiàn)，職員也無(wú)法從中獲得成就感。假如目標(biāo)定得太高，職員會(huì)感到沮喪和無(wú)望。他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減少，因此制定目標(biāo)時(shí)把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是特不重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個(gè)職員個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。

制定績(jī)效目標(biāo)的流程部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)打算會(huì)職員制定自己的年度目標(biāo)主管與下屬的一對(duì)一面談個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

步驟1步驟2步驟3步驟4員工依照公司目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)員工填寫(xiě)下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并交部門(mén)負(fù)責(zé)人歸檔結(jié)果程序各部門(mén)負(fù)責(zé)人與下屬進(jìn)行一對(duì)一談話，對(duì)員工下一年度的業(yè)勣目標(biāo)達(dá)成共識(shí)各部門(mén)負(fù)責(zé)人向部門(mén)員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門(mén)的目標(biāo)部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)打算會(huì)職員制定自己的年度目標(biāo)主管與下屬的一對(duì)一面談個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

步驟1步驟2步驟3步驟4員工依照公司目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)員工填寫(xiě)下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并交部門(mén)負(fù)責(zé)人歸檔結(jié)果程序各部門(mén)負(fù)責(zé)人與下屬進(jìn)行一對(duì)一談話，對(duì)員工下一年度的業(yè)勣目標(biāo)達(dá)成共識(shí)各部門(mén)負(fù)責(zé)人向部門(mén)員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門(mén)的目標(biāo)以及對(duì)本部門(mén)員工的期望

步驟1：部門(mén)打算會(huì)部門(mén)經(jīng)理將邀請(qǐng)職員參加部門(mén)會(huì)議，溝通部門(mén)的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，關(guān)心職員了解來(lái)年部門(mén)的工作方向。部門(mén)經(jīng)理將利用那個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能的問(wèn)題。職員的部門(mén)經(jīng)理將關(guān)心職員了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在那個(gè)會(huì)議中，職員的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰慧的(SMART)”原則制定目標(biāo)。經(jīng)理將：解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門(mén)目標(biāo)做貢獻(xiàn)；溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶中意度、職員中意度、市場(chǎng)份額等)；討論并明確跨部門(mén)、跨職能交叉和互相阻礙的領(lǐng)域；討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)懷的問(wèn)題；并檢查職員對(duì)部門(mén)和公司目標(biāo)的理解程度步驟2：主管輔導(dǎo)職員寫(xiě)出個(gè)人績(jī)效目標(biāo)草案在部門(mén)經(jīng)理向職員溝通和解釋了部門(mén)目標(biāo)之后，職員必須制定2至5個(gè)個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)。在職員考慮設(shè)定目標(biāo)時(shí)，職員必須確保該目標(biāo)：

績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)和公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及職員的崗位職責(zé)是一致的績(jī)效和進(jìn)展目標(biāo)均符合“聰慧的SMART”原則；同時(shí)每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重合理步驟3：主管與下屬進(jìn)行一對(duì)一的面談職員與主管會(huì)面，討論職員的目標(biāo)。那個(gè)會(huì)議將明確職員與主管之間關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。職員的主管將依照需要建議職員調(diào)整目標(biāo)。假如雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)峻分歧，將以主管的意見(jiàn)為主。確保在安靜的地點(diǎn)進(jìn)行那個(gè)會(huì)議。告訴了其它人不要打攪你們。在那個(gè)會(huì)議中需要考慮如下問(wèn)題：目標(biāo)是否清晰？衡量指標(biāo)是否合理？設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，依舊需要付出一些努力？假如太容易，職員需要重新設(shè)定目標(biāo)。權(quán)重是否反映了每個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要性？職員是否需要對(duì)一些講明進(jìn)行文本描述？主管請(qǐng)注意：一些下屬可能具有相似的目標(biāo)，同時(shí)所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定包括了部門(mén)目標(biāo)的所有領(lǐng)域。而且，還有許多部門(mén)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求不同部門(mén)間的合作。不同部門(mén)的經(jīng)理必須合作考慮跨職能部門(mén)的目標(biāo)如何關(guān)心實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔主管和下屬雙方在《績(jī)效目標(biāo)打算表》上面簽字并留下復(fù)印件后，部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一向人力資源部門(mén)提供所有下屬的《績(jī)效目標(biāo)打算表》的復(fù)印件?？?jī)效目標(biāo)范例：截至2003年11月15日，將逾期30天以上的應(yīng)收帳款數(shù)量降低40%。截至2003年底，將人員流淌率從20%降低到15%。截至7月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購(gòu)價(jià)格降低5%。8月底之前完成ISO9000認(rèn)證。在6月份進(jìn)行治理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到70%。第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評(píng)審時(shí)期反饋與輔導(dǎo)的定義績(jī)效治理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于以后的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論。反饋:是關(guān)心職員了解他們的行為對(duì)公司業(yè)績(jī)或不人產(chǎn)生的阻礙。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、老實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)職員個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞職員有能力改變的情況進(jìn)行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績(jī)效討論，使職員充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績(jī)效水平。輔導(dǎo)能夠關(guān)心職員獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。反饋與輔導(dǎo)要緊圍繞年初制定的目標(biāo)展開(kāi)，是雙向溝通的過(guò)程，而非主管和職員之間的單向操作。假如職員表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予確信。同樣，關(guān)于工作中出現(xiàn)的問(wèn)題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)立即處理，如此能夠幸免小問(wèn)題升級(jí)成大問(wèn)題。這種方式關(guān)于所有參與的人員都有好處－對(duì)職員是一個(gè)提高和進(jìn)展的機(jī)會(huì)；對(duì)主管是進(jìn)展職員和實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)的過(guò)程；對(duì)九星是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的關(guān)心職員達(dá)成目標(biāo)，提高核心能力為職員的提高和進(jìn)展提供支持和輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)覺(jué)職員績(jī)效問(wèn)題，并制定糾正性行動(dòng)打算針對(duì)具體成績(jī)給予積極的反饋意見(jiàn)防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚奇的感受確?？?jī)效進(jìn)展不被視為一年一次的活動(dòng)不同類型的反饋常見(jiàn)的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進(jìn)型反饋與無(wú)反饋：積極的反饋：是一種表?yè)P(yáng)，表示對(duì)職員差不多或正在做的好的方面的認(rèn)可。表?yè)P(yáng)的關(guān)鍵是鼓舞職員，接著好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出職員已有或可能出現(xiàn)的問(wèn)題。改進(jìn)型反饋：旨在使職員意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓舞職員停止原有的做事方式，嘗試新方法。無(wú)反饋：對(duì)職員的行為及工作結(jié)果沒(méi)有任何意見(jiàn)九星的治理人員應(yīng)經(jīng)常向其職員提供積極的反饋或改進(jìn)型反饋。積極的反饋通過(guò)對(duì)職員差不多或正在做的好的方面的認(rèn)可強(qiáng)化公司所期望的行為，并為他人樹(shù)立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)詁，使同意者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會(huì)使同意者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無(wú)積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋與依舊改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使職員體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，能夠使職員及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)職員出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)職員承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采納正式的會(huì)談的方式。范例1：積極的反饋感謝你按時(shí)完成周報(bào)。報(bào)表的內(nèi)容也十分詳盡。我星期一把報(bào)告交給了我的主管。治理層對(duì)你的工作十分中意。請(qǐng)你以后接著保持這種工作態(tài)度。范例2：消極的反饋你仿佛按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這是你四周以來(lái)第三次遲交報(bào)告了。我直到周一才把我的報(bào)告交給我的主管。你讓我專門(mén)難堪。我擔(dān)心治理層不再信任我。你要是做不了這項(xiàng)工作就直講。范例3：改進(jìn)型反饋

你仿佛按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這是你四周以來(lái)第三次遲交報(bào)告了。結(jié)果，我不得不到周一才將我的報(bào)告交給我的主管。我擔(dān)心治理層不再信任我們。你認(rèn)為是什緣故造成的？你認(rèn)為我們應(yīng)該采取什措施來(lái)改進(jìn)這種狀況？依照我的經(jīng)驗(yàn)，也許……方法更有效。我們下周一定按時(shí)完成，你看還有什么我能提供關(guān)心的？季度評(píng)審季度評(píng)審是主管與職員針對(duì)年初制定的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見(jiàn)。在那個(gè)討論中，主管將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何阻礙部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，職員的主管也將與職員對(duì)職員展示九星核心能力的情況以及進(jìn)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行討論。主管和下屬之間在五月或六月進(jìn)行年中評(píng)審。除次之外，也可依照需要(如：項(xiàng)目的完成日期，專門(mén)里程碑等)自行增加評(píng)審次數(shù)。主管和下屬應(yīng)該對(duì)那個(gè)會(huì)議進(jìn)行什么預(yù)備工作為召開(kāi)那個(gè)會(huì)議，主管和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的《績(jī)效目標(biāo)打算表》的復(fù)印件，同時(shí)預(yù)備一份《季度評(píng)審表》。那個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，同時(shí)幸免他人的打攪。召開(kāi)會(huì)議在那個(gè)評(píng)估過(guò)程中，主管和下屬應(yīng)該：評(píng)審每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展情況；評(píng)審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果；同時(shí)確定為提高下屬的績(jī)效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源。假如外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生變化，這也是調(diào)整職員個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的機(jī)會(huì)。季度評(píng)審結(jié)果將是年末績(jī)效評(píng)估的要緊信息來(lái)源，年末評(píng)估將依照全年的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行。主管和下屬在《季度評(píng)審表》中記錄職員取得的成績(jī)和需要提高的領(lǐng)域。季度評(píng)審無(wú)需打分。假如職員沒(méi)有按打算完成預(yù)期結(jié)果，則可能需要制定“績(jī)效改進(jìn)打算”?？?jī)效改進(jìn)打算中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)打算、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績(jī)效改進(jìn)周期許多于3個(gè)月，在制定指日起開(kāi)始使用。每?jī)蓚€(gè)星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第四部分：年末績(jī)效評(píng)估年末績(jī)效評(píng)估在那個(gè)時(shí)期中，職員和主管將進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談來(lái)推斷職員是否差不多實(shí)現(xiàn)了職員的預(yù)期目標(biāo)。在進(jìn)行評(píng)估之前，主管和職員應(yīng)該用一些時(shí)刻進(jìn)行會(huì)議預(yù)備。每年在績(jī)效評(píng)估時(shí)，主管和職員一起也對(duì)職員的核心能力水平進(jìn)行評(píng)估，確定職員來(lái)年有待提高和進(jìn)展的方面，其可成為職員來(lái)年進(jìn)展目標(biāo)之一。職員的績(jī)效目標(biāo)及核心能力的評(píng)估結(jié)果將直接阻礙職員在這一年中所得獎(jiǎng)金的數(shù)量。下屬進(jìn)行的預(yù)備工作職員應(yīng)該依照職員的目標(biāo)，衡量全年取得的成績(jī)。同時(shí)，職員應(yīng)該回憶整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和中期評(píng)估記錄，了解自己的全年的績(jī)效結(jié)果是否滿足年初與主管共同設(shè)定的目標(biāo)。職員所作的預(yù)備工作不一定是正式、書(shū)面的。然而，假如職員與主管之間有不同的意見(jiàn)，職員應(yīng)該預(yù)備提供證據(jù)(取得的成績(jī)、季度評(píng)審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進(jìn)行講明。主管進(jìn)行的預(yù)備工作在那個(gè)評(píng)估時(shí)期，主管必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績(jī)效。主管應(yīng)回憶整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和中期評(píng)估記錄，以及績(jī)效改進(jìn)打算的結(jié)果。

年末績(jī)效評(píng)估是為了評(píng)估整年的績(jī)效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)季度的績(jī)效情況。主管在進(jìn)行評(píng)估時(shí)應(yīng)該特不注意那個(gè)情況。主管也需要確保自己清晰地了解評(píng)估期的獎(jiǎng)金問(wèn)題。主管應(yīng)該了解下屬的獎(jiǎng)金與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況之間的聯(lián)系，以及如何使用那個(gè)聯(lián)系。這時(shí)人力資源部門(mén)應(yīng)該能夠提供全面的指導(dǎo)原則等信息。進(jìn)行年末績(jī)效評(píng)估職員和主管召開(kāi)一對(duì)一會(huì)議評(píng)估職員的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。那個(gè)會(huì)議將討論：職員的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況并打分；假如對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見(jiàn)，那么；主管應(yīng)該征詢下屬什么緣故下屬認(rèn)為自己差不多實(shí)現(xiàn)了或超越了目標(biāo)；主管應(yīng)該向下屬解釋什么緣故主管認(rèn)為下屬?zèng)]有實(shí)現(xiàn)或超越目標(biāo)；假如年初合理地制定了目標(biāo)，同時(shí)主管和下屬在整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及季度評(píng)審，那么那個(gè)討論應(yīng)該是對(duì)前面所有討論的回憶、總結(jié)，雙方對(duì)結(jié)果不應(yīng)該有意外的感受；主管與下屬就下屬的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行雙向?qū)υ挕赌杲K業(yè)績(jī)效評(píng)估表》上完整地記錄了每個(gè)目標(biāo)進(jìn)展情況合評(píng)估結(jié)果第五部分：績(jī)效治理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源治理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個(gè)人力資源治理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。下圖簡(jiǎn)要地講明績(jī)效治理系統(tǒng)與其它人力資源治理系統(tǒng)之間的關(guān)系?？?jī)效治理系統(tǒng)績(jī)效治理系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)依照績(jī)效評(píng)估中阻礙績(jī)效的技能問(wèn)題的分析，發(fā)覺(jué)培訓(xùn)需求，有針對(duì)性地制定培訓(xùn)打算。人員配置依照績(jī)效評(píng)估結(jié)果，將適合的人調(diào)整到更適合的崗位上。組織進(jìn)展每年的評(píng)估結(jié)果能夠使公司發(fā)覺(jué)公司體制和政策方面的改進(jìn)機(jī)會(huì)。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)依照績(jī)效評(píng)估，發(fā)覺(jué)高潛質(zhì)人員，依照公司和個(gè)人的興趣，制定職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃。報(bào)償系統(tǒng)依照績(jī)效評(píng)估結(jié)果等，確定獎(jiǎng)金和工資增長(zhǎng)幅度。培訓(xùn)體系績(jī)效治理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重進(jìn)展和以后績(jī)效的提高。它是績(jī)效與進(jìn)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是專門(mén)重要的。步驟：通過(guò)上一年度阻礙績(jī)效因素的分析，歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)打算中；分析本年度職員績(jī)效與進(jìn)展打算，分析共同的進(jìn)展需求和所需支持，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)打算中；按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求;匯總所有的培訓(xùn)需求，依照培訓(xùn)預(yù)算，制定全公司年度培訓(xùn)打算；協(xié)助各部門(mén)制定并實(shí)施培訓(xùn)打算。薪酬回報(bào)績(jī)效考核結(jié)果與職員的薪酬回報(bào)有直接的關(guān)系。公平的績(jī)效治理應(yīng)該回報(bào)那些高績(jī)效的九星職員?？?jī)效治理體系是否能夠成功地建立起來(lái)的重要因素之一便是能否將高績(jī)效職員與低績(jī)效職員的回報(bào)拉開(kāi)差距。步驟：評(píng)估職員的業(yè)績(jī)，確定最終分?jǐn)?shù)；依照職員的分?jǐn)?shù)，以及公司的業(yè)績(jī)，決定個(gè)人獎(jiǎng)金；依照職員的分?jǐn)?shù)，以及公司的勞動(dòng)成本預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)薪的幅度和范圍；匯總所有的獎(jiǎng)金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本；經(jīng)理層與職員進(jìn)行一對(duì)一談話。經(jīng)理應(yīng)向職員解釋其獎(jiǎng)金分配及是否調(diào)薪的緣故。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該成為職員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參考依據(jù)。連續(xù)的高績(jī)效表現(xiàn)是職員在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績(jī)效則專門(mén)可能是職員某種能力欠缺的反映。在分析績(jī)效結(jié)果時(shí)，治理者必須考慮到職員今后的職業(yè)設(shè)計(jì)，與職員坦誠(chéng)地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。步驟：對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，推斷職員能力水平以及某方面的潛能；了解職員個(gè)人的職業(yè)生涯期望，關(guān)心職員推斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析職員實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)展的技能；在新的績(jī)效打算中，制定能力提升的目標(biāo)；耐心績(jī)效結(jié)果不理想的職員分析緣故，明確職員是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上進(jìn)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃；連續(xù)的不良績(jī)效表現(xiàn)者能夠考慮降級(jí)、工作調(diào)換、薪資變化，甚至淘汰。人員配置績(jī)效考核的結(jié)果能夠有效地關(guān)心治理層及人力資源部了解高績(jī)效，高潛質(zhì)職員在哪些崗位上；以及職員所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對(duì)人力配置情況進(jìn)行分析，關(guān)心治理層作及時(shí)調(diào)整。步驟：總結(jié)高績(jī)效職員分配在哪些職位上；總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績(jī)效職員或低績(jī)效職員；分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；對(duì)人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，淘汰，或招聘。組織進(jìn)展績(jī)效考核結(jié)果往往為組織進(jìn)展提供重要信息。經(jīng)理與人力資源部門(mén)應(yīng)充分分析是否有阻礙績(jī)效的更深層次的緣故。步驟：假如職員的低績(jī)效并不是由于能力，動(dòng)力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)一步探討是否由組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績(jī)效的不理想；能夠考慮的角度為職位設(shè)置；部門(mén)設(shè)置；分公司、部門(mén)與高層的匯報(bào)層級(jí)、治理跨度等等；經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門(mén)共同探討解決方案；屬于公司范圍的建議和方案，公司治理會(huì)議討論，并協(xié)調(diào)解決。九星個(gè)人績(jī)效目標(biāo)打算職員： _____________________主管： _____________________部門(mén)： ______________