工程項目基礎(chǔ)理論介紹課件

工程項目管理基本理論介紹工程項目管理基本理論介紹1綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義2項目的定義由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時間、費用和資源的約束條件質(zhì)量費用時間項目的定義由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定3綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義4項目管理九大知識體系項目管理九大知識體系5九大知識體系時間、范圍、成本、質(zhì)量構(gòu)成項目管理核心功能人力資源、溝通、風(fēng)險、采購構(gòu)成項目管理輔助功能“合同管理”是屬于采購管理范疇九大知識體系時間、范圍、成本、質(zhì)量構(gòu)成項目管理核心功能6綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義7認(rèn)識項目合作的模式所有合同條件都是從業(yè)主要求出發(fā)的對于不同的業(yè)主要采用不同的模式認(rèn)識項目合作的模式所有合同條件都是從業(yè)主要求出發(fā)的項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式項目管理承包項目管理承包PMC業(yè)主初步設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商施工圖設(shè)計注：ProjectManagementContract項目管理承包項目管理承包PMC業(yè)主初步設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（D）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式項目管理服務(wù)PM業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項目管理注：ProjectManagement(ConstructionManagement-Nonconsulting)項目管理服務(wù)PM業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式業(yè)主設(shè)計策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計-采購-施工前期工作Risk設(shè)計RiskRisk設(shè)計—采購--施工注：EngineeringPurchasingConstruction業(yè)主設(shè)計策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計-采購-施工前期工作Ris項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式施工總承包方式咨詢基礎(chǔ)施工設(shè)計勘察地下室施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工RiskRiskRiskRiskRiskRisk施工總承包機電施工業(yè)主監(jiān)理注：TraditionalMethod，ManagementContract施工總承包方式咨詢基礎(chǔ)施工設(shè)計勘察地下室施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式業(yè)主咨詢設(shè)計航站樓施工監(jiān)理前期工作勘察跑道施工綠化配套施工設(shè)備安裝裝修施工水電施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk施工承包注：Buildingcontract業(yè)主咨詢設(shè)計航站樓施工監(jiān)理前期工作勘察跑道施工綠化配套施工設(shè)鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)對具備條件的工程項目采用下列方式建設(shè)—轉(zhuǎn)讓（BT）如XX電廠建設(shè)完成后直接賣掉建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓（BOT）如XX公司建設(shè)YY高速公路后經(jīng)營20年后轉(zhuǎn)讓建設(shè)—擁有—經(jīng)營（BOO）如XX集團承包新加坡投資的酒店項目，并且占股份的30%，在隨后的經(jīng)營中獲取收益建設(shè)—擁有—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓（BOOT）如上面例子在經(jīng)營幾年后，將酒店轉(zhuǎn)讓的模式主要合作模式鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)對具備條件的工程項目采用下列綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義投資控制業(yè)主方投資成本管理注重前期的投資控制以價值理論進行成本管理主要是對承諾金額（主要是合同金額）的控制投資控制業(yè)主方投資成本管理投資控制投資分析項目估算項目概算項目預(yù)算合同簽定合同變更計量支付預(yù)算超支控制細化項目投資，按照分項控制項目投資動態(tài)放映項目投資預(yù)算與實際承諾金額，從成本發(fā)生源頭進行控制投資控制投資分析項目估算項目概算項目預(yù)算合同簽定合同變更計量綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)BCWS:預(yù)算成本BCWP:完成成本ACWP:實際成本四個分析參數(shù)BCWP-ACWP=費用偏差CVBCWP-BCWS=進度偏差SVBCWP/ACWP=CPI費用業(yè)績指標(biāo)BCWP/BCWS=SPI進度業(yè)績指標(biāo)贏得值方法掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。贏得贏得值方法舉例1/3進行施工成本預(yù)算，計劃在1月份做土方開挖工作10000方，預(yù)算單價30元，整個土方開挖量50000方，計劃5個月完成最后統(tǒng)計在土方開挖工作，施工機具、人工、管理費總計花費20萬元——按照傳統(tǒng)的成本預(yù)算與實際成本的考慮，該項目的成本控制沒有問題！贏得值方法舉例1/3進行施工成本預(yù)算，計劃在1月份做土方開挖贏得值方法舉例2/3工程上需要統(tǒng)計被確認(rèn)的完工工程量，最終統(tǒng)計確認(rèn)工程量是5000方，按照單價30，完成成本15萬分析進度差異15-30=-15萬分析費用差異15-20=-5萬——按照項目贏得值分析理論，該項目在進度控制，成本管理上均存在比較大的問題！贏得值方法舉例2/3工程上需要統(tǒng)計被確認(rèn)的完工工程量，最終統(tǒng)贏得值方法舉例3/3按照1月的數(shù)據(jù)計算費用業(yè)績指標(biāo)為15/20=0.75按照1月的數(shù)據(jù)計算進度業(yè)績指標(biāo)為15/30=0.5——判斷按照該中趨勢不加以控制，我們可以對項目最終費用做一個估計：150/0.75=200萬；我們可以對項目最終完成時間做一個估計5/0.5=10個月贏得值方法舉例3/3按照1月的數(shù)據(jù)計算費用業(yè)績指標(biāo)為15/2綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義認(rèn)識進度管理橫道圖網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃單代號網(wǎng)絡(luò)計劃單代號網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃認(rèn)識進度管理橫道圖單代號網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義歡迎訪問歡迎訪問31工程項目管理基本理論介紹工程項目管理基本理論介紹32綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義33項目的定義由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時間、費用和資源的約束條件質(zhì)量費用時間項目的定義由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定34綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義35項目管理九大知識體系項目管理九大知識體系36九大知識體系時間、范圍、成本、質(zhì)量構(gòu)成項目管理核心功能人力資源、溝通、風(fēng)險、采購構(gòu)成項目管理輔助功能“合同管理”是屬于采購管理范疇九大知識體系時間、范圍、成本、質(zhì)量構(gòu)成項目管理核心功能37綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義38認(rèn)識項目合作的模式所有合同條件都是從業(yè)主要求出發(fā)的對于不同的業(yè)主要采用不同的模式認(rèn)識項目合作的模式所有合同條件都是從業(yè)主要求出發(fā)的項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式項目管理承包項目管理承包PMC業(yè)主初步設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商施工圖設(shè)計注：ProjectManagementContract項目管理承包項目管理承包PMC業(yè)主初步設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（D）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式項目管理服務(wù)PM業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項目管理注：ProjectManagement(ConstructionManagement-Nonconsulting)項目管理服務(wù)PM業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式業(yè)主設(shè)計策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計-采購-施工前期工作Risk設(shè)計RiskRisk設(shè)計—采購--施工注：EngineeringPurchasingConstruction業(yè)主設(shè)計策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計-采購-施工前期工作Ris項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式施工總承包方式咨詢基礎(chǔ)施工設(shè)計勘察地下室施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工RiskRiskRiskRiskRiskRisk施工總承包機電施工業(yè)主監(jiān)理注：TraditionalMethod，ManagementContract施工總承包方式咨詢基礎(chǔ)施工設(shè)計勘察地下室施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備項目管理承包（PMC）除項目管理服務(wù)外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計。承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任項目管理服務(wù)（PM）進行可行性研究、項目策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主管理，承擔(dān)管理責(zé)任設(shè)計采購施工總承包（EPC）施工總承包（MC）施工承包（BC）主要合作模式項目管理承包（PMC）主要合作模式業(yè)主咨詢設(shè)計航站樓施工監(jiān)理前期工作勘察跑道施工綠化配套施工設(shè)備安裝裝修施工水電施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk施工承包注：Buildingcontract業(yè)主咨詢設(shè)計航站樓施工監(jiān)理前期工作勘察跑道施工綠化配套施工設(shè)鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)對具備條件的工程項目采用下列方式建設(shè)—轉(zhuǎn)讓（BT）如XX電廠建設(shè)完成后直接賣掉建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓（BOT）如XX公司建設(shè)YY高速公路后經(jīng)營20年后轉(zhuǎn)讓建設(shè)—擁有—經(jīng)營（BOO）如XX集團承包新加坡投資的酒店項目，并且占股份的30%，在隨后的經(jīng)營中獲取收益建設(shè)—擁有—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓（BOOT）如上面例子在經(jīng)營幾年后，將酒店轉(zhuǎn)讓的模式主要合作模式鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)對具備條件的工程項目采用下列綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義投資控制業(yè)主方投資成本管理注重前期的投資控制以價值理論進行成本管理主要是對承諾金額（主要是合同金額）的控制投資控制業(yè)主方投資成本管理投資控制投資分析項目估算項目概算項目預(yù)算合同簽定合同變更計量支付預(yù)算超支控制細化項目投資，按照分項控制項目投資動態(tài)放映項目投資預(yù)算與實際承諾金額，從成本發(fā)生源頭進行控制投資控制投資分析項目估算項目概算項目預(yù)算合同簽定合同變更計量綱要項目的定義項目管理九大體系項目合作模式投資型企業(yè)成本管理贏得值原理進度計劃綱要項目的定義掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)BCWS:預(yù)算成本BCWP:完成成本ACWP:實際成本四個分析參數(shù)BCWP-ACWP=費用偏差CVBCWP-BCWS=進度偏差SVBCWP/ACWP=CPI費用業(yè)績指標(biāo)BCWP/BCWS=SPI進度業(yè)績指標(biāo)贏得值方法掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。贏得贏得值方法舉