論中國鋼鐵企業(yè)的流程優(yōu)化與流程信息化

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)論中國鋼鐵企業(yè)的流程優(yōu)化與流程信息化"十五"期間是中國鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)凱歌行進(jìn)的年代。預(yù)計這一勢頭在"十一五"期間不會減少，反而可能還會增長。因為根據(jù)歐美和日本走過來的道路來看；信息化一旦開始，就不可能停下來。

整個"十五"期間，鋼鐵企業(yè)的信息化主要集中在企業(yè)內(nèi)部的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)，而"十一五"期間，預(yù)計企業(yè)的信息化道路會向上游的供應(yīng)商關(guān)系管理、下游的客戶關(guān)系管理，會向更高一層的數(shù)據(jù)分析和整個鋼鐵產(chǎn)品生命周期管理等方向沿展，而且伴隨企業(yè)購并的加劇，解決不同企業(yè)信息平臺異構(gòu)的問題將是一個十分迫切的任務(wù)。

回顧和總結(jié)鋼企"十五"信息化建設(shè)的經(jīng)驗；我們感覺，一個非常重要的任務(wù)在此期間沒有引起鋼企領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，因此也就沒有很好完成――這個任務(wù)就是鋼鐵企業(yè)的流程優(yōu)化和流程信息化。

為什么說這個任務(wù)重要，而又沒有引起足夠的重視，有這樣幾個明顯的現(xiàn)象可以證明。

第一、相當(dāng)一部分企業(yè)的決策層認(rèn)為ERP項目是IT項目，委派自動化部或電子公司，甚至設(shè)備部作為項目實施的主體；

第二、接受普遍的宣傳，認(rèn)為ERP內(nèi)涵先進(jìn)的管理流程，只要上ERP，實施整體產(chǎn)銷系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化就水到渠成；

第三、普遍認(rèn)為，ERP加MES就是鋼鐵企業(yè)的管理信息化，管理信息化就是流程信息化。

這幾種現(xiàn)象是造成ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行以后沒有獲得應(yīng)有效益的諸原因之一。鋼鐵行業(yè)內(nèi)沒有人說寶鋼的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)失敗，寶鋼自己對它的系統(tǒng)引為自豪，其實不是這套系統(tǒng)本身有多先進(jìn)，寶鋼經(jīng)驗的精髓，它的葵花寶典是，推進(jìn)整體產(chǎn)銷系統(tǒng)發(fā)揮最大效益的是寶鋼的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，由寶鋼戰(zhàn)略所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，整體產(chǎn)銷系統(tǒng)僅僅是寶鋼流程創(chuàng)新體系的一個組成部分，是它的末梢神經(jīng)。有些企業(yè)引進(jìn)了寶鋼的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)，但是，很遺憾并沒有引進(jìn)它的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新工程。

寶鋼的啟示

寶鋼人多年來從信息化建設(shè)的實踐認(rèn)識了一個看似簡單的道理：信息系統(tǒng)服從于流程創(chuàng)新，而流程創(chuàng)新服從與寶鋼戰(zhàn)略。流程創(chuàng)新是中心環(huán)節(jié)，它承上啟下、起承轉(zhuǎn)合。寶鋼流程創(chuàng)新的主導(dǎo)部門系統(tǒng)創(chuàng)新部多年來發(fā)起和推進(jìn)了許多業(yè)務(wù)部門的流程梳理和流程創(chuàng)新(優(yōu)化)工程，主要是：產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程、技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程、采購管理業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)保障業(yè)務(wù)流程、人力資源管理業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程，七大流程的創(chuàng)新工程。每一流程創(chuàng)新工程下面又細(xì)分成若干子流程創(chuàng)新工程，而且嚴(yán)格規(guī)定每一個創(chuàng)新工程要和浦項對標(biāo)。作為創(chuàng)新工程的結(jié)果，在某一節(jié)點(diǎn)上決定強(qiáng)化管理，那么行動就是加強(qiáng)崗位技術(shù)操作規(guī)程和各種管理規(guī)程；如果決定非要上信息化系統(tǒng)不可，那就委托寶信開發(fā)，如果寶信難以勝任，就委托外部去做。

寶鋼的流程創(chuàng)新來自哪里呢，只有一個來源或者說一個動力，那就是寶鋼的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)定和指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，而業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新決定和指導(dǎo)信息系統(tǒng)的建設(shè)。寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)是世界鋼鐵企業(yè)前三名，寶鋼的抱負(fù)是瞄準(zhǔn)和趕超浦項。寶鋼的戰(zhàn)略是中國鋼鐵企業(yè)中最值得稱道的戰(zhàn)略。它不僅有戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅有戰(zhàn)略方針和具體戰(zhàn)略措施，也不僅有戰(zhàn)略的落實(中長期計劃、兩年滾動計劃和年度計劃)，也不僅有戰(zhàn)略的具體分解(部門戰(zhàn)略)。

寶鋼戰(zhàn)略的精髓是：

第一、在國際一流咨詢公司幫助下建立了一整套戰(zhàn)略生命周期管理的體系(把戰(zhàn)略本身進(jìn)行生命周期的閉環(huán)管理)；

第二、建立了戰(zhàn)略流程創(chuàng)新工程；

第三、有一整套戰(zhàn)略組織體系來具體負(fù)責(zé)實施。

在寶鋼，戰(zhàn)略的落實，戰(zhàn)略的立腳其實就是兩個基點(diǎn)：一個是流程創(chuàng)新(或者也可以稱為管理創(chuàng)新)，另一個就是技術(shù)創(chuàng)新。流程創(chuàng)新以提升管理，技術(shù)創(chuàng)新以提升產(chǎn)品，二者相輔相成。寶鋼的信息化實際也分成兩部分。基于ERP的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)出自流程創(chuàng)新體系，基于自動化的冶煉和軋鋼模型、設(shè)備的自動化改造出自技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)。因此，這里可以看出，整體產(chǎn)銷系統(tǒng)只是流程創(chuàng)新的結(jié)果。流程的優(yōu)化與創(chuàng)新

寶鋼的經(jīng)驗啟示我們，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與創(chuàng)新對鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略，提升其現(xiàn)代化管理水平具有何等重要意義。

我們感覺，鋼企的流程創(chuàng)新應(yīng)該重視這樣幾項工作：

提出并確定鋼鐵企業(yè)流程創(chuàng)新的比較完整的概念體系。比如，到底什么是(業(yè)務(wù))流程創(chuàng)新，它是不是應(yīng)該包含三個層次(決策層、專業(yè)管理層、基層業(yè)務(wù)操作層)，它應(yīng)該包含哪些具體內(nèi)容(組織變革、業(yè)務(wù)功能、業(yè)務(wù)接口、數(shù)據(jù)表單、投入產(chǎn)出、績效考核等)，它與戰(zhàn)略有什么樣的相關(guān)性，與信息化由什么樣的相關(guān)性。

梳理并確立鋼鐵企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新提供正確和明晰的方向性指導(dǎo)。

在核心競爭力戰(zhàn)略的指導(dǎo)下梳理和分析體現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)主線的核心業(yè)務(wù)流程，即從銷售合同，經(jīng)過投入產(chǎn)出，再回到銷售發(fā)貨和售后服務(wù)的整體產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程。分析的重點(diǎn)是整個產(chǎn)銷長流程上客戶的需求在每個環(huán)節(jié)是否得到滿意、及時和準(zhǔn)確的體現(xiàn)，在這個長流程上，功能的實現(xiàn)是否順暢，數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)是否真實、準(zhǔn)確和及時，崗位的操作是否規(guī)范，組織的運(yùn)作是否高效；反過來說，組織體系、業(yè)務(wù)實現(xiàn)、表單流轉(zhuǎn)在各個流程環(huán)節(jié)上有沒有斷裂。

在產(chǎn)銷長流程梳理和分析的同時，還應(yīng)該進(jìn)行研發(fā)流程、質(zhì)檢流程、計量流程、能源流程、運(yùn)輸流程、設(shè)備維護(hù)流程等支撐性流程的梳理和分析，同時應(yīng)該配合進(jìn)行人力資源流程、財務(wù)成本流程、再建工程流程和績效考核流程等的梳理和分析。

梳理和分析是對標(biāo)的過程，是與先進(jìn)標(biāo)桿比照差距的過程，因此也是流程優(yōu)化和創(chuàng)新的準(zhǔn)備，也是信息化建設(shè)規(guī)劃、具體方向、方針、建設(shè)內(nèi)容和技術(shù)實現(xiàn)路線的準(zhǔn)備。鋼鐵企業(yè)只有像浦項、像寶鋼那樣，在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，常年不斷，持續(xù)創(chuàng)新，才能真正走向管理卓越。

流程的信息化

過去中國鋼鐵企業(yè)的信息化主要集中在兩個方面：MES和ERP(在寶鋼、攀鋼、武鋼和本鋼則統(tǒng)一為整體產(chǎn)銷系統(tǒng))。一般理解的企業(yè)信息化建設(shè)主要是以ERP為代表的管理信息化建設(shè)。我們看一個具體業(yè)務(wù)實例：一個大宗原燃料采購流程一般涉及十幾個甚至幾十個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(從采購預(yù)測，到采購計劃，到采購審批，到采購訂單創(chuàng)建，到質(zhì)檢，到采購入庫，到采購結(jié)算，到財務(wù)應(yīng)付)，但是只有其中為數(shù)幾個環(huán)節(jié)是經(jīng)過ERP系統(tǒng)處理的，相當(dāng)一部分是手工處理，并把處理的結(jié)果輸入到ERP系統(tǒng)中。

那么所有這些業(yè)務(wù)流程，要不要通過另外的信息系統(tǒng)進(jìn)行管理呢？一家大型國有鋼鐵企業(yè)，細(xì)化到基層業(yè)務(wù)操作崗位可以有上千，甚至上萬的流程，有甚至上十萬的功能節(jié)點(diǎn)，有數(shù)千種數(shù)據(jù)文檔(作業(yè)日報、各種工單、表單、報告、報表)，各個流程之間有上千的接口，如果沒有流程層面的信息化，我們?nèi)绾斡行У倪M(jìn)行管理？

我們感覺，ERP系統(tǒng)主要是操作層面的信息化，是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的信息化，是集成和動態(tài)的信息化，而業(yè)務(wù)流程的信息化，或者說業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)主要是管理和決策層面的信息化，是流程本身的信息化，是靜態(tài)和結(jié)構(gòu)的信息化。

流程信息化領(lǐng)域也有一些軟件，IDSScheer的ARIS是世界公認(rèn)在流程優(yōu)化軟件領(lǐng)域最優(yōu)秀的工具。這里不是有意推介我們的ARIS產(chǎn)品，而是在于推介流程信息化的理念。不管采用什么軟件系統(tǒng)，作為信息化的重要組成部分，過去被長期忽視的部分，流程信息化應(yīng)該在十一五被重點(diǎn)推介。一個鋼鐵企業(yè)只有實現(xiàn)過程控制的信息化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的信息化和業(yè)務(wù)流程的信息化，才是完整意義上的信息化。業(yè)務(wù)流程的信息化主要由業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)流程建模、基于系統(tǒng)建模的業(yè)務(wù)流程分析，基于分析的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及企業(yè)內(nèi)審、流程監(jiān)控、績效指標(biāo)體系創(chuàng)建等構(gòu)成。業(yè)務(wù)流程的信息化可以大大加強(qiáng)企業(yè)的管理規(guī)范和提升企業(yè)的管理效率。SageAdonix：鑄造新世紀(jì)鋼鐵巨人上海寶鋼鋼鐵資源有限公司主要從事廢鋼鐵、消耗資材采購、加工、銷售及報廢車輛拆解，是上海市唯一一家具有破碎資質(zhì)的專業(yè)公司。按照建設(shè)現(xiàn)代化環(huán)保型報廢汽車處理企業(yè)的要求，擬投資建設(shè)現(xiàn)代化報廢汽車拆解線，年40萬噸廢鋼破碎生產(chǎn)線及配套的3萬噸級深水碼頭、堆場設(shè)施。

上海新華鋼鐵有限公司地處崇明新河鎮(zhèn)，行政隸屬于鋼鐵資源公司管理，是一家年拆解能力達(dá)到7萬多輕噸的大型拆船企業(yè)。根據(jù)拆船產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，擬建設(shè)年拆解20萬輕噸船塢一座。然而即便是這樣的企業(yè)，在信息化建設(shè)上也存在著諸多問題，直到他們引進(jìn)了SageAdonix系統(tǒng)，所有的問題開始迎刃而解。

存在問題1

商業(yè)伙伴管理不規(guī)范，基本沒有統(tǒng)一的編碼體系，只有財務(wù)軟件中的流水編號，并且沒有明確的劃分供應(yīng)商和客戶及其它性質(zhì)的商業(yè)伙伴。

解決方案

對所有的商業(yè)伙伴分別用不同的分段代碼來進(jìn)行標(biāo)識。統(tǒng)一編碼規(guī)則。將供應(yīng)商、客戶及承運(yùn)商等性質(zhì)不同的商業(yè)伙伴做到集中統(tǒng)一又性質(zhì)分明的管理。

實施效果

加強(qiáng)了用戶對供應(yīng)商以及客戶的集中管理以及數(shù)據(jù)的共享?？梢酝ㄟ^編碼直觀而迅速的辨別商業(yè)伙伴的屬性。對采購、銷售、庫存部門來說都可以提高工作效率。

存在問題2

由于行業(yè)的特殊性，沒有對產(chǎn)品統(tǒng)一編碼體系的管理，同一物料在不同的部門有不同的定義，造成對產(chǎn)品的管理極不規(guī)范，給使用和查詢帶來極大的不便。

解決方案

根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，將所有的產(chǎn)品統(tǒng)一規(guī)劃。特別是各部門對同一產(chǎn)品在不同的階段定義的統(tǒng)一。通過系統(tǒng)中產(chǎn)品類型功能將產(chǎn)品進(jìn)行分類，用不同的代碼標(biāo)識不同類型的產(chǎn)品。制定系統(tǒng)的物料代碼體系。

實施效果

系統(tǒng)而有效的對產(chǎn)品進(jìn)行了分類管理，基本統(tǒng)一了產(chǎn)品在某一階段的定義，對于最終用戶和管理層來說都大大提高了工作效率，使工作更為便捷。

存在問題3

特殊的會計代碼管理：對于產(chǎn)品、供應(yīng)商以及客戶的會計代碼進(jìn)行不同的分類管理。

解決方案

SageAdonix系統(tǒng)中的會計代碼功能對不同類型的產(chǎn)品、商業(yè)伙伴可以進(jìn)行不同的分類管理。在寶鋼的系統(tǒng)中對于產(chǎn)品(廢鋼和廢舊車輛及其配件)分別是作為剪切原料、自制半成品、剪切料、產(chǎn)成品等來進(jìn)行分類。商業(yè)伙伴分別對供應(yīng)商和客戶定義了相應(yīng)的會計代碼。

實施效果

為系統(tǒng)自動產(chǎn)生會計憑證打下了基礎(chǔ)，并且滿足了寶鋼系統(tǒng)日后對商業(yè)伙伴的財務(wù)進(jìn)行分析的要求。

存在問題4

各類產(chǎn)品的管理模式不同：對于廢鋼類的產(chǎn)品主要是依靠一個現(xiàn)在基本無人維護(hù)且技術(shù)上不再支持的在FOXFRO平臺上開發(fā)的磅房計量內(nèi)。對于廢舊車輛的回收及配件的銷售完全是依靠人工及紙質(zhì)單據(jù)的傳遞。

解決方案

由于廢鋼業(yè)務(wù)的特殊性決定了所有出入庫的廢鋼均要過磅計量后方可確認(rèn)其具體的重量。我們在SageAdonix現(xiàn)有功能的基礎(chǔ)上通過二次開發(fā)，將系統(tǒng)原有的采購訂單和銷售裝運(yùn)單作為接口，將原本單一的磅稱計量系統(tǒng)和SageAdonix系統(tǒng)整合成一個有機(jī)的整體。倉庫人員在SageAdonix系統(tǒng)內(nèi)開過磅申請單傳遞至計量系統(tǒng)，磅房人員只要操作計量系統(tǒng)，稱重后數(shù)據(jù)會自動寫入SageAdonix系統(tǒng)內(nèi)。對于廢舊車輛的回收，將采購訂單作為導(dǎo)入的接口，通過開發(fā)和上海市廢舊車輛回收中心系統(tǒng)的連接，將回收中心原來用紙質(zhì)單據(jù)的信息完全通過系統(tǒng)進(jìn)行傳遞。

實施效果

不但是磅房系統(tǒng)得到了升級，同時大大提高了工作效率，開單過磅時間在30秒內(nèi)全部完成。將原本獨(dú)立的磅房系統(tǒng)整合到了整個業(yè)務(wù)流程中。和回收中心的接口大大減少了中間環(huán)節(jié)。使回收中心的信息可以基本上實時的傳送到寶鋼系統(tǒng)中來。

存在問題5

由于運(yùn)輸方式的不同造成業(yè)務(wù)上的處理方式不同。在寶鋼廢鋼采購入庫時需要通過質(zhì)檢人員的檢驗才能明確其不同的級別，同時又由于船運(yùn)和車運(yùn)運(yùn)輸方式的不同，分別在不同的時間點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)檢定級，船運(yùn)可直接在碼頭卸貨裝車時進(jìn)行定級，而車運(yùn)則要在車輛進(jìn)入堆場卸貨時才能由質(zhì)檢人員定級。

解決方案

在寶鋼系統(tǒng)中我們針對船運(yùn)和車運(yùn)廢鋼兩種不同的方式采取了不同的處理。車運(yùn)廢鋼先虛擬一個品級，建立一張過磅申請單，待車輛稱重后進(jìn)入堆場卸貨時再根據(jù)質(zhì)檢人員的質(zhì)檢結(jié)果回填。船運(yùn)廢鋼則是質(zhì)檢員直接在碼頭上進(jìn)行質(zhì)檢定級，開過磅申請單，然后運(yùn)往堆場卸貨。

實施效果

滿足了寶鋼資源公司對廢鋼業(yè)務(wù)的不同運(yùn)輸方式的處理，大大減少了手工開單的中間環(huán)節(jié)，避免了手工操作的錯誤。加強(qiáng)了管理。

存在問題6

所有在采購入庫時所定的具體品級的廢鋼在入庫后均為混堆，在倉庫里所有的品級不論是要切割的還是要進(jìn)行剪切的均統(tǒng)稱為剪切原料。

解決方案

利用系統(tǒng)中的生產(chǎn)工單對于這一入庫前和入庫后的品級的轉(zhuǎn)變進(jìn)行虛擬加工處理。將不同的品級的廢鋼定義不同版本的BOM表，同時定義工序及不同版本的工藝路線，使其相對應(yīng)，第二天將所有前一天入庫的各品級的廢鋼通過工單將其轉(zhuǎn)換成剪切原料。

實施效果

解決了寶鋼在采購入庫到入庫后兩個不同階段及不同部門對于同一產(chǎn)品的不同的管理方式。滿足了不同部門對于報表和數(shù)據(jù)不同的需求。

存在問題7

銷售、采購價格管理：每月都會制定不同的價格表，并且會隨著鋼材市場的波動隨時對其進(jìn)行修改。價格定價參數(shù)只和產(chǎn)品有關(guān)。

解決方案

在系統(tǒng)中建立產(chǎn)品的價目表將每月通過審批的價格列表由專人錄入到系統(tǒng)中。確保了系統(tǒng)中的產(chǎn)品價格的實時性。在進(jìn)行采購、銷售業(yè)務(wù)單據(jù)處理時，系統(tǒng)會根據(jù)所訂之價格套自動套用。

實施效果

加強(qiáng)了對價格套的管理，確保了系統(tǒng)中的價格是最新的，對所有以往的價格套的保存為分析提供了最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)存在問題8

對于運(yùn)輸?shù)能囕v進(jìn)行管理，每天所有的自有車輛均要在開始作業(yè)前先回皮方可進(jìn)入堆場作業(yè)。

解決方案

在系統(tǒng)內(nèi)對這些車輛進(jìn)行專門的維護(hù)，對每一部車進(jìn)行編號，在系統(tǒng)內(nèi)通過開發(fā)嚴(yán)格控制車號，沒有回過皮的車只能使用一次，就必須進(jìn)行回皮，否則不可以再進(jìn)行其它的運(yùn)輸作業(yè)。

實施效果

規(guī)范了對運(yùn)輸車輛的管理，也為生產(chǎn)部制作運(yùn)費(fèi)報表提供了便利。

存在問題9

所有的報廢車輛(汽車和摩托車)收入時均要進(jìn)行質(zhì)檢，是否有缺件，同時分配一個號碼，并且以此進(jìn)行追蹤。同時所有的配件均要進(jìn)行追蹤。

解決方案

在采購訂單建立的同時就是對車輛的質(zhì)檢記錄的過程，同時在確定缺件情況的同時系統(tǒng)自動分配一個序列給此車，對于汽車和摩托車系統(tǒng)分別采用不同的序列標(biāo)識符，汽車以Q開頭，摩托車以M開頭。配件的序列號在拆解入庫時系統(tǒng)會自動賦于一個以車輛序列號開頭再加兩位后綴的一個長達(dá)10位的配件序列號。這樣可以直接從序列號上追蹤到是哪部車上拆解下來的配件。

實施效果

很大程度上方便了人員的操作，所有序列號系統(tǒng)自動分配，提高工作效率，便于統(tǒng)計、追蹤。

存在問題10

車輛配件的銷售有兩種方式，一種是由客戶直接看樣，然后拆解出售，稱為零拆；另一種則是整拆，然后將配件批量出售。零拆的情形不減少車輛的庫存，并且同一序列號的車可以被零拆多次；而整拆則相反。

解決方案

在寶鋼系統(tǒng)中我們專門另行開發(fā)一個工單錄入界面，以減化車輛拆解的系統(tǒng)操作。根據(jù)不同的拆解方式，在表頭進(jìn)行選擇，如果是零拆的方式，我們可以選擇銷售訂單同時生成工單，有效后系統(tǒng)自動進(jìn)行配件的入庫。同時車輛不消耗。在整拆時可以選擇拆解的序列號，有效后配件入庫，同時車輛減少。

實施效果

滿足了拆車車間的實際業(yè)務(wù)的處理，大大減化了操作步驟，提高了工作效率，同時也使?fàn)I銷部和拆車車間信息共享，減少了人工開單的錯誤。加強(qiáng)了對汽配件的管理。

存在問題11

冷卻塊業(yè)務(wù)作為寶鋼資源公司的一項主要的業(yè)務(wù)之一主要是在崇明和盛橋進(jìn)行加工、存儲。

解決方案

SageAdonix系統(tǒng)提供了多公司多地點(diǎn)的處理功能，在寶鋼系統(tǒng)中，崇明和盛橋均作為一個地點(diǎn)存在于寶鋼資源公司下面。

實施效果

多公司多地點(diǎn)便于進(jìn)行管理，并且也符合現(xiàn)有的組織形式，規(guī)劃合理，有效實現(xiàn)實際應(yīng)用過程的事務(wù)規(guī)范管理。

存在問題12

成本計算方式采用實際成本法。

解決方案

系統(tǒng)中提供了多種不同的成本計算方式，我們選擇平均批次成本，這樣的結(jié)果最接近實際真實的成本。

實施效果

系統(tǒng)自動進(jìn)行產(chǎn)品成本的計算，大大減少了最終用戶的手工計算工作，在銷售成本中系統(tǒng)會自動帶出，也提高了準(zhǔn)確性。

存在問題13

對于車輛的采購由于種種客觀原因，所有的車輛在收到至少三天后才可拆解。

解決方案

系統(tǒng)中對于產(chǎn)品的管理可以進(jìn)行狀態(tài)控制，在收貨時我們將所有的車輛均為"Q"狀態(tài)，一般在三天過后將其轉(zhuǎn)換為"A"狀態(tài)。

實施效果

滿足了質(zhì)檢部和回收中心約定的三天后拆解的問題，而且一目了然的統(tǒng)計出有多少車輛可以拆解。使拆車車間和質(zhì)檢部達(dá)到了信息的共享。

存在問題14

廢鋼結(jié)算是根據(jù)一個階段進(jìn)行一次，先開結(jié)算單給供應(yīng)商，然后供應(yīng)商根據(jù)結(jié)算單開據(jù)發(fā)票。

解決方案

利用系統(tǒng)采購發(fā)票功能通過二次開發(fā)對于一段時期內(nèi)的磅單進(jìn)行批次結(jié)算，審核后產(chǎn)生憑證傳遞到總帳系統(tǒng)。

實施效果

使業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的信息得到了共享，減少了重復(fù)錄入。同時也符合現(xiàn)行業(yè)務(wù)的流程。

存在問題15

對于不同的客戶進(jìn)行不同的信用控制。

解決方案

通過信用額度的整體控制和預(yù)收帳款的控制，對已經(jīng)超過信用額度的客戶或者預(yù)收款未到帳的訂單，控制發(fā)貨。

實施效果

滿足財務(wù)的結(jié)算需求，方便財務(wù)管理。

存在問題16

報表要求繁雜。

解決方案

基于對最終用戶需求的收集，利用SageAdonix與CrystalReport的靈活結(jié)合功能，制作了大量客戶化的報表。

實施效果

靈活、強(qiáng)大的報表制作工具，為客戶化報表的制作提供了有力的支持，同時這些報表也從另一方面顯著增強(qiáng)了管理層的統(tǒng)計分析，從一定程度上加強(qiáng)了企業(yè)的管理。眾所周知，寶鋼作為上海市重點(diǎn)大型工業(yè)企業(yè)對于合作伙伴的挑選一貫嚴(yán)格，而此次選用了SageAdonix系統(tǒng)則再一次證明了其睿智的眼光，并取得了良好的效果：更好的適應(yīng)市場競爭，提升企業(yè)管理層次和管理形象；使業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、信息流、單據(jù)流一體化同步進(jìn)行；業(yè)務(wù)處理的實時性和及時性；健全完善了公司財務(wù)功能和會計核算體系；業(yè)務(wù)處理與會計核算同步完成；信息最大程度上的跨部門共享，消除信息孤島。

在新世紀(jì)以信息化帶動工業(yè)化的浪潮中，寶鋼憑借著其一貫的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求再次走在了時代的浪尖，而其得益于SageAdonix專業(yè)品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的案例，也為鋼鐵行業(yè)的信息化應(yīng)用樹立了典范，我們期待著像這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手能夠在越來越多的信息化建設(shè)中普及開來！華拓管理軟件(SageAdonix)公司，是法國最大的管理軟件制造和服務(wù)提供商，全球三大管理軟件制造企業(yè)之一。

自進(jìn)入中國大陸市場以來致力于為客戶提供高質(zhì)量的軟件和服務(wù)。華拓管理信息科技(上海)有限公司是其在中國的分支機(jī)構(gòu),致力于推廣國際先進(jìn)的管理思想在中國企業(yè)中的特色化運(yùn)用，利用X3系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化功能和可開發(fā)化平臺，提供以8／2原則為基礎(chǔ)的企業(yè)一體化解決方案，幫助中國的企業(yè)實現(xiàn)80%的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和20%的業(yè)務(wù)個性化管理，成就每個企業(yè)的管理信息化，信息流程化，流程自動化的管理夢想。論中國鋼鐵企業(yè)如何分步實施信息化鋼鐵企業(yè)信息化一期項目要面臨從手工管理轉(zhuǎn)變到集成信息化管理的巨大管理變革的風(fēng)險，因此是整個信息化過程中風(fēng)險最大、實施難度最大的階段，這一階段的成功實施是企業(yè)信息化成敗的關(guān)鍵。眾所周知，中國鋼鐵企業(yè)實施信息化的基礎(chǔ)很薄弱，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）基礎(chǔ)自動化不完善，大多數(shù)企業(yè)沒有三級系統(tǒng)，甚至沒有完整的二級系統(tǒng)；

（2）沒有一個覆蓋整個公司層面的全面集成的信息系統(tǒng)，尤其是物流與財務(wù)沒有集成，財務(wù)會計基本上是以手工記帳為主，財務(wù)與成本管理很薄弱；

（3）普遍沒有應(yīng)用冶金模型，煉鋼命中率低，生產(chǎn)計劃管理相當(dāng)粗放，大多數(shù)生產(chǎn)計劃人員不掌握ERP系統(tǒng)作計劃的概念和知識；

（4）企業(yè)各級管理者、尤其是決策層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的理解和認(rèn)識程度較差，很多企業(yè)不是最高決策層推動信息化，而是由企業(yè)內(nèi)一兩個部門推動，投資規(guī)模小，信息化方案缺乏整體性和戰(zhàn)略性。

國外大多數(shù)鋼鐵企業(yè)信息化是從二級、三級逐步建設(shè)到四級系統(tǒng)，而我們很多企業(yè)面臨的是在沒有二三級的基礎(chǔ)上直接從實施ERP（四級）系統(tǒng)開始，這樣的情況決定了我們無法完全照搬國外實施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)走出一條屬于自己的路。筆者全程跟蹤了國內(nèi)5家鋼鐵企業(yè)實施SAP系統(tǒng)一期工程的項目，在這些企業(yè)成功上線之際對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)如何分步實施信息化也有了一個更深入的認(rèn)識，這其中的核心問題有兩個:一是第一期項目范圍到底要覆蓋哪些內(nèi)容，實施的深度如何；二是企業(yè)信息化整體規(guī)劃要包含哪些內(nèi)容，什么時間做和由誰來做？

鋼鐵企業(yè)信息化一期項目要面臨從手工管理轉(zhuǎn)變到集成信息化管理的巨大管理變革的風(fēng)險，因此是整個信息化過程中風(fēng)險最大、實施難度最大的階段，這一階段的成功實施是企業(yè)信息化成敗的關(guān)鍵。

國內(nèi)鋼鐵企業(yè)信息化項目競標(biāo)的招標(biāo)文件有詳有略，大多招標(biāo)企業(yè)在招標(biāo)文件中都指明一期項目要要實現(xiàn)ERP，但是ERP包含的內(nèi)容很多，一期工程到底要包含哪些內(nèi)容、做到多深是決定一期項目實施風(fēng)險和獲得最佳投資回報的關(guān)鍵問題。信息化好比一場戰(zhàn)役，你的兵力和時間有限，如果設(shè)定的目標(biāo)太高、胃口太大，可能你還沒有消滅敵人之前就會被數(shù)倍于你的敵人消滅；如果謹(jǐn)小慎微，目標(biāo)太小，又不能對整個戰(zhàn)略格局發(fā)生根本的扭轉(zhuǎn)。

已經(jīng)成功實施SAP系統(tǒng)一期項目的5家企業(yè)（杭鋼、石鋼、馬鋼、漣鋼、南通寶日制鋼）除馬鋼外三級系統(tǒng)都不包含在一期實施范圍，這種情況在國內(nèi)比較普遍，因此在這里主要探討一下在沒有三級甚至沒有二級系統(tǒng)的情況下如何實施ERP系統(tǒng)。大家都同意將財務(wù)會計、成本管理、銷售、采購與庫存、質(zhì)量、生產(chǎn)放在第一期。這里需要重點(diǎn)探討的是生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃是鋼鐵企業(yè)運(yùn)作的核心樞紐，ERP的全名叫企業(yè)資源計劃，它的核心也是計劃，但是實施生產(chǎn)計劃需要以下條件：

（1）較為完整的二、三級系統(tǒng)；

（2）較高的煉鋼命中率；

（3）準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

（4）業(yè)務(wù)流程與管理模式是以市場為導(dǎo)向的；

（5）企業(yè)生產(chǎn)計劃人員熟悉信息系統(tǒng)做計劃與優(yōu)化的概念與原理。

前不久和一位資深的行業(yè)專家談起APO（注：APO是SAP軟件套件中高級計劃與優(yōu)化組件）時，他說APO是個好東西，關(guān)鍵不是它不好，而是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的基礎(chǔ)達(dá)不到。這句話道出了目前國內(nèi)企業(yè)實施現(xiàn)代生產(chǎn)計劃管理的基礎(chǔ)達(dá)不到，這個基礎(chǔ)正是我們在一期項目中需要打造的。企業(yè)信息化一期工程的重點(diǎn)是應(yīng)該讓財務(wù)與物流實時集成，完成對整個企業(yè)執(zhí)行過程的實時、透明的監(jiān)控。一期工程管理上挑戰(zhàn)最大的財務(wù)管理，由于信息系統(tǒng)代替手工完成了對業(yè)務(wù)過程的實時記帳，實時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)能更有力的幫助企業(yè)決策層管理和控制企業(yè)，但同時也必然導(dǎo)致財務(wù)管理的模式發(fā)生根本性的變化，這是一期項目中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的。

生產(chǎn)管理在一期項目中僅限于生產(chǎn)訂單處理流程，也就是說生產(chǎn)計劃人工指定，通過輸入生產(chǎn)訂單下達(dá)給系統(tǒng)，由系統(tǒng)通過生產(chǎn)訂單處理流程搜集財務(wù)成本信息和質(zhì)量信息。一期項目中技術(shù)上最大的挑戰(zhàn)是質(zhì)量管理或者叫質(zhì)量設(shè)計，它覆蓋物料編碼和主數(shù)據(jù)定義、冶金質(zhì)量技術(shù)規(guī)范和過程質(zhì)量檢驗等內(nèi)容，冶金行業(yè)的特性集中體現(xiàn)在這里，它是鋼鐵企業(yè)構(gòu)建ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是下一期實施生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)。

如果第一期項目不實施三級系統(tǒng)，為了避免大量數(shù)據(jù)的人工錄入，一期工程中需要集成磅秤計量系統(tǒng)和質(zhì)量數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，如石鋼的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)。一期項目中物資管理部分肯定包括備品備件管理，是否要實施設(shè)備維護(hù)管理、工程項目管理以及人力資源管理要看企業(yè)的實際情況。這三塊與其他業(yè)務(wù)相對分離，可以單獨(dú)實施，很多企業(yè)愿意把這三塊放在二期，杭鋼在一期項目成功實施包含這三塊在內(nèi)的9大模塊的經(jīng)驗也值得借鑒，尤其是杭鋼設(shè)備部設(shè)備管理和備件管理的成功經(jīng)驗值得推廣。

幾乎每一個鋼鐵企業(yè)在談到信息化實施策略的時候都會說：整體規(guī)劃，分步實施，但是直到今天真正去做信息化整體規(guī)劃的企業(yè)寥寥無幾，其中主要原因有兩個：一是不了解整體規(guī)劃對企業(yè)信息化的價值，沒有去做；二是不知道怎樣去做，讓誰去做。鋼鐵企業(yè)的信息化整體規(guī)劃應(yīng)該包含如下主要內(nèi)容：

（1）對鋼鐵企業(yè)現(xiàn)狀的分析以及限制企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的主要問題分析，闡明本企業(yè)信息化的目標(biāo)和企業(yè)核心需求；

（2）未來3到5年從企業(yè)基礎(chǔ)自動化（一級和二級），到三級（分廠級）、四級（企業(yè)級）、五級（企業(yè)間）完整的信息化規(guī)劃方案；

（3）具體的分步實施方案以及每一步實施風(fēng)險、投資預(yù)算和實施效益分析；

（4）對當(dāng)今世界鋼鐵企業(yè)信息化發(fā)展趨勢和各種技術(shù)路線的分析

有了這樣一個信息化整體規(guī)劃，能大大提高企業(yè)信息化的整體性、戰(zhàn)略性和可操作性，降低信息化選型風(fēng)險和投資風(fēng)險。做這樣一個整體規(guī)劃的最佳時間當(dāng)然是在一期項目實施之前，但是由于各種原因很多企業(yè)在實施一期項目之前并沒有去做整體規(guī)劃，而在有了一期項目實施體會后認(rèn)識到這樣一個整體規(guī)劃的必要性。

我們很多企業(yè)現(xiàn)在不僅在利用信息化改造老廠，很多企業(yè)正在進(jìn)行新建產(chǎn)線的設(shè)備選型，很迫切的需要根據(jù)完整的四級和三級方案對設(shè)備廠商的二級系統(tǒng)提出需求，以避免日后二級系統(tǒng)滿足不了三級系統(tǒng)的要求，這些企業(yè)都迫切需要一個整體規(guī)劃。這樣一個信息化整體規(guī)劃依靠企業(yè)自身的力量是不能完成的，企業(yè)需要借助外部咨詢力量。這種外部咨詢力量應(yīng)該是一個具有鋼鐵行業(yè)信息化管理咨詢和實施經(jīng)驗的管理咨詢公司，做整體規(guī)劃的顧問應(yīng)該由管理咨詢顧問、行業(yè)資深ERP顧問和三級專家共同組成，數(shù)量不在多，在于精，建議要有國外資深專家參與。

所有這些外部專家和實施方案相比企業(yè)自身都是外因，"外因通過內(nèi)因而起作用"，企業(yè)內(nèi)因最重要的因素就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，這五家鋼鐵企業(yè)成功實施SAP系統(tǒng)一期工程的經(jīng)驗證明只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對信息化的認(rèn)識達(dá)成一致，并全力參與到信息化規(guī)劃和一期項目中，這些企業(yè)的信息化一定會成功！鋼鐵工業(yè)信息化：重壓下的選型之惑在2005年及自動化推進(jìn)中心年會上，來自全國各地60多家鋼鐵企業(yè)的CIO們，就在嚴(yán)峻的競爭新形勢面前，就鋼鐵行業(yè)如何利用信息技術(shù)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，展開了激烈討論。

競爭壓力多元化

在前不久召開的政府工作會議上，溫家寶總理指出，中國鋼鐵行業(yè)存在諸多問題：生產(chǎn)布局不合理、產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、品種質(zhì)量不能滿足市場需求、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)、低水平產(chǎn)能過高。

從中國鋼鐵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會顧問吳溪淳講出了一個客觀事實：年產(chǎn)3億多噸鋼材的中國，目前每年仍須進(jìn)口2500萬噸鋼材，是世界上鋼材進(jìn)口量最大的國家之一。

一方面，線材、螺紋鋼、中小型材、普通中板、焊管等嚴(yán)重供過于求；另一方面，鋼板類、石油管、不銹鋼、工具鋼等十多類品種鋼材每年又須大量進(jìn)口。

中國現(xiàn)有鋼鐵產(chǎn)品中，高科技含量、高附加值產(chǎn)品所占比例明顯比國外大型鋼鐵企業(yè)低，鋼鐵初級產(chǎn)品占了出口產(chǎn)品很大一部分。一些高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品在生產(chǎn)能力和質(zhì)量上還不能完全滿足國內(nèi)需求。中國轎車鋼材市場現(xiàn)象也說明了這一點(diǎn)。當(dāng)前中國轎車內(nèi)板市場國產(chǎn)占有率超過80％，但在轎車面板市場上的占有率只有60％。

加入WTO后，國外產(chǎn)品大量涌入中國，擠占中國的市場。相比之下，由于國外的高技術(shù)含量產(chǎn)品已趨于成熟，而中國許多企業(yè)尚處于研制開發(fā)階段，來自品種、質(zhì)量、服務(wù)三方面的競爭壓力越來越大。如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)已成為中國鋼鐵行業(yè)的重大課題。

吳溪淳認(rèn)為，中國鋼鐵行業(yè)真正意義上的競爭時代已經(jīng)到來，中國鋼鐵工業(yè)不應(yīng)再一味追求產(chǎn)量的增長，而是必須走向由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。在此過程中，企業(yè)重組、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整都離不開信息技術(shù)的支撐。

中國工程院院士、鞍鋼集團(tuán)總經(jīng)理劉玠表示，中國鋼鐵工業(yè)需要積極倡導(dǎo)利用信息技術(shù)和自動化技術(shù)，創(chuàng)建鋼鐵企業(yè)信息系統(tǒng)，助力企業(yè)實現(xiàn)高效能的生產(chǎn)管理與技術(shù)創(chuàng)新，積極應(yīng)對來自品種、質(zhì)量、服務(wù)等方面的多元化競爭壓力。

非定制的快速上線

“到目前為止，寶鋼、武鋼等23家中國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)完成信息化一期工程。這些企業(yè)的鋼產(chǎn)量占全國鋼產(chǎn)量的34.2%。到今年年底，500萬噸以上產(chǎn)量的鋼鐵企業(yè)完成一期工程的將達(dá)17家?！边@是吳溪淳在2005年鋼鐵工業(yè)信息及自動推進(jìn)中心年會上透露的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

在看到鋼鐵行業(yè)信息化建設(shè)可喜一面的同時，記者通過采訪卻發(fā)現(xiàn)，許多中小型鋼廠的信息化建設(shè)基本還沒有起步。對于他們來說，是自主建設(shè)實現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)、ERP與MES的融會貫通，還是直接復(fù)制市場已成熟的信息系統(tǒng)，近年來一直是鋼鐵行業(yè)CIO們爭論不休的話題。

從通過復(fù)制方式進(jìn)行信息化建設(shè)的部分鋼鐵企業(yè)來看，許多企業(yè)確實嘗到了快速實現(xiàn)系統(tǒng)上線、產(chǎn)銷一體、管控銜接等益處。漣鋼在應(yīng)用SAP實施ERP時，一期工程僅實施7個月就實現(xiàn)上線；濟(jì)鋼引進(jìn)的ERP項目從一期上線到三期上線，時間間隔僅為8個月；酒鋼引進(jìn)的系統(tǒng)計劃通過七八個月的建設(shè)實現(xiàn)一期上線。

來自酒泉鋼鐵公司的工程師安小利認(rèn)為，鋼鐵業(yè)如果自主開發(fā)和實施管理信息化，存在周期太長、極度缺乏技術(shù)和經(jīng)驗、時間成本高等問題。而直接復(fù)制與己相似企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠比較好地解決這些問題。對此，太原鋼鐵公司高級工程師何建平持相似觀點(diǎn)。

唐山鋼鐵公司高級工程師焦俊平則認(rèn)為，大型鋼鐵企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)當(dāng)走自主開發(fā)道路。因為不同的鋼鐵公司，不但產(chǎn)品種類千差萬別，而且工藝流程和生產(chǎn)配置也相距甚遠(yuǎn)。只有結(jié)合企業(yè)自身實際實施自主的信息化系統(tǒng)，才能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。同時，自主道路既能推動國內(nèi)技術(shù)前進(jìn)，又能拉動國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)按需選型

據(jù)中國鋼鐵協(xié)會統(tǒng)計，目前完全運(yùn)用國產(chǎn)技術(shù)開發(fā)產(chǎn)銷系統(tǒng)的中國鋼鐵企業(yè)，占完成一期信息化建設(shè)企業(yè)總數(shù)的34%，加上部分運(yùn)用國產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)，該比例已高達(dá)60%左右。

但自主開發(fā)的道路絕不輕松。寶鋼在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)信息化自主建設(shè)一片空白時，開始實施自主創(chuàng)新的信息化建設(shè)。在二期建設(shè)的時候，寶鋼開始開發(fā)鋼鐵企業(yè)信息化中的L4系統(tǒng)，但結(jié)果是花了近三年時間，整個系統(tǒng)仍無法運(yùn)行。

造成這種狀況的原因，主要是由于建設(shè)思路出現(xiàn)原則錯誤。寶鋼在其信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，總是由IT人員向業(yè)務(wù)人員詢問有什么需求，然后再編程實現(xiàn)，自始至終，業(yè)務(wù)人員一直處于被動位置。但是，鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品工藝和生產(chǎn)流程極為復(fù)雜，非專職崗位上的工程師根本無法全盤掌握該崗位上的實際業(yè)務(wù)流程。這就使該系統(tǒng)根本無法滿足業(yè)務(wù)需求實現(xiàn)運(yùn)行。

即使是在寶鋼實現(xiàn)MES、ERP間的平滑連結(jié)、取得信息系統(tǒng)建設(shè)初步成功之后，由寶鋼承擔(dān)信息化設(shè)計與指導(dǎo)，攀鋼自主開發(fā)建設(shè)的信息系統(tǒng)，依然在搭建過程中遭遇許多困難。

攀鋼副總經(jīng)理陳勇向記者介紹，攀鋼在系統(tǒng)需求分析階段，由于參與人員對信息系統(tǒng)認(rèn)識上存在差距，投入力量不足，研究程度不深，導(dǎo)致了需求分析存在一定缺陷，以致在后期的建設(shè)中進(jìn)行大量修改、調(diào)整以至返工，對整體產(chǎn)銷系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)程造成了不良影響。

此外，搭建系統(tǒng)過程中，由于建設(shè)時間上的不同步，造成軌梁二級系統(tǒng)與整體產(chǎn)銷系統(tǒng)的銜接關(guān)系沒有得到很好的處理，不僅增加了軌梁二級系統(tǒng)上線的難度，也給上線后的穩(wěn)定運(yùn)行增加了困難。但正是由于系統(tǒng)是根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求實施自主開發(fā)，為今年7月份攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)一次切換上線成功奠定了堅實基礎(chǔ)。

對于大型鋼鐵企業(yè)來講，自主開發(fā)系統(tǒng)更能滿足諸多企業(yè)特有的業(yè)務(wù)需求。但對于中小型鋼鐵企業(yè)來講，實施難度高、技術(shù)要求高以及建設(shè)周期長的自主開發(fā)未必合適，根據(jù)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度實施定制與非定制的混合實施，或直接復(fù)制會提高性價比?！居^點(diǎn)】

中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會顧問吳溪淳

鋼鐵行業(yè)正面臨來自品種、質(zhì)量、服務(wù)三個方面的競爭壓力。中國鋼鐵行業(yè)急需進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整與技術(shù)升級。而已取得一定成就的鋼鐵行業(yè)信息化建設(shè)為此提供了良好的基礎(chǔ)。

在資源、能源、環(huán)境制約等挑戰(zhàn)面前，中國的鋼鐵工業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個新的階段，到了需要進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè)、進(jìn)一步發(fā)揮信息化作用的時期。

鞍鋼集團(tuán)總經(jīng)理劉玠

中國鋼鐵工業(yè)不僅要出鋼鐵，而且要出技術(shù)，尤其是具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。我們要將信息化自動化技術(shù)當(dāng)成一個產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，使中國不僅是鋼鐵大國，而且要成為鋼鐵強(qiáng)國。

對于高新技術(shù)要引進(jìn)、自我裝備、走出國門，這是中華民族的理想，也是擺在我們每一個鋼鐵工業(yè)信息化與自動化科技工作者面前的歷史重任，我們必須做好而且一定能做好。

濟(jì)鋼集團(tuán)總經(jīng)理李長順

中國鋼鐵工業(yè)要匯入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，就必須盡快消化吸收世界先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)驗為己所用，同時，堅持自主創(chuàng)新，研究開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的鋼鐵工業(yè)信息化、自動化技術(shù)。

近年來，濟(jì)鋼以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，堅持走新型工業(yè)化道路，以信息自動化技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程。在信息化建設(shè)之路上，我們一貫堅持鼓勵創(chuàng)新，允許失誤，寬容失敗。

【案例】

濟(jì)鋼：三元信息合流

濟(jì)南鋼鐵始建于1958年，產(chǎn)品以中板、中厚板為主，“九五”以來，年產(chǎn)鋼提高3倍，年產(chǎn)鋼材提高4.5倍，銷售收入提高3.8倍，利稅提高9.5倍，利潤提高11.1倍。信息技術(shù)在濟(jì)鋼快速發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮了重要作用。

作為一個傳統(tǒng)的長流程鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，濟(jì)鋼在充分吸收國內(nèi)外的先進(jìn)管理思想和管理理念后，以實施ERP為核心，與合作伙伴漢普一起著力構(gòu)筑資金流、物流、信息流三流合一的卓越績效管理系統(tǒng)，全公司上下建立了四級計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。通過加強(qiáng)對公司信息資源的開發(fā)與利用，形成了有效的全程供應(yīng)鏈管理體系。

ERP財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，資金流、物流、信息流三流合一，讓企業(yè)對自身經(jīng)營狀況的掌握更真實、準(zhǔn)確、及時，而且據(jù)此進(jìn)行的財務(wù)分析也更切合實際，更具科學(xué)性，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)事后分析向財務(wù)事前預(yù)測、事中分析、實時控制的轉(zhuǎn)變，為公司提供更加翔實、準(zhǔn)確的決策支持。

在采購環(huán)節(jié)，影響采購成本的重要因素是價格，須重點(diǎn)進(jìn)行采購價格的分析。采購價格與標(biāo)準(zhǔn)成本對比，可以反映采購合同價格與年初制定的目標(biāo)差距；發(fā)票價格與采購價格對比，可以反映采購價格執(zhí)行情況；而根據(jù)物料種類、區(qū)域市場指導(dǎo)價環(huán)節(jié)，還可以進(jìn)行產(chǎn)品銷售利潤分析、銷售區(qū)域分析等。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成本核算是該環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。三流合一讓濟(jì)鋼有效實現(xiàn)對生產(chǎn)成本計劃執(zhí)行情況分析、產(chǎn)品產(chǎn)量完成情況分析、數(shù)量差異及價格差異的分析等，并按業(yè)務(wù)與財務(wù)物料類別分類，實現(xiàn)一級庫存管理，便于存貨的明細(xì)管理和差異精細(xì)化跟蹤分析。

通過資金流、物流、信息流的三流合一，濟(jì)鋼實現(xiàn)了成本核算與控制管理的進(jìn)一步細(xì)化，改變了過去僅按生產(chǎn)廠設(shè)立成本中心的做法。成本中心按照生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品明細(xì)進(jìn)一步細(xì)化，成本核算周期大大縮減，不僅可以實現(xiàn)真正意義的“日成本核算”，而且在計量數(shù)據(jù)和質(zhì)量檢驗結(jié)果允許的情況下還可以實現(xiàn)真正意義上的即時成本核算，為成本核算與控制提供了有力支持。

企業(yè)財務(wù)也由過去單純的事后核算變?yōu)槿^程預(yù)測、計劃、控制、監(jiān)督和分析、考核，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督、管理職能，濟(jì)鋼的內(nèi)部控制制度得到高效率財務(wù)信息的支持，落實和執(zhí)行的效率得到提高。

攀鋼：系統(tǒng)一次上線

攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)于2005年7月1日全部產(chǎn)品線上線切換成功，7月10日所有功能實現(xiàn)投運(yùn)。攀鋼在整體產(chǎn)銷系統(tǒng)建設(shè)中充分貫徹了集中管理思想，同步建設(shè)了煉鋼、熱軋、冷軋三個L3系統(tǒng)及檢化驗L2系統(tǒng)。三個L3系統(tǒng)和檢化驗L2系統(tǒng)是攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)主要的下位機(jī)支撐系統(tǒng)。

三級系統(tǒng)嚴(yán)格遵循攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)的設(shè)計要求，實現(xiàn)了從接收整體產(chǎn)銷系統(tǒng)的作業(yè)計劃開始，經(jīng)過L3系統(tǒng)作業(yè)計劃調(diào)整確認(rèn)、L2生產(chǎn)指令下達(dá)、生產(chǎn)實績收集、檢化驗作業(yè)管理、生產(chǎn)物流跟蹤、成品物料出廠計劃執(zhí)行、出廠實績收集全流程的生產(chǎn)作業(yè)管理。

如此復(fù)雜的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)如何實現(xiàn)一次上線，盡量減少因系統(tǒng)上線停產(chǎn)的時間，最小化降低生產(chǎn)影響，成為擺在攀鋼面前的重要課題。

物料盤庫、停產(chǎn)切換是在線事務(wù)處理信息系統(tǒng)上線的前提條件。為了縮短攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)上線停產(chǎn)時間，產(chǎn)銷指揮部經(jīng)過充分論證，采取了三項關(guān)鍵措施：一是煉制、熱軋、冷軋L3系統(tǒng)提前上線試運(yùn)行，二是產(chǎn)銷系統(tǒng)上線切換前進(jìn)行動態(tài)盤庫，三是板線、型線分步停產(chǎn)切換。

煉鋼、熱軋、冷軋三個L3系統(tǒng)是攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)的下位機(jī)支撐系統(tǒng)。攀鋼在無可借鑒經(jīng)驗的情況下，合理編制了煉鋼、熱軋、冷軋三個L3系統(tǒng)上線運(yùn)行方案，通過有效的組織，今年3月1日實現(xiàn)了L4系統(tǒng)指揮下的三個L3系統(tǒng)正常獨(dú)立運(yùn)行。

動態(tài)盤庫的基本做法是上線前組織專門的盤庫機(jī)構(gòu)，按照相關(guān)規(guī)則對庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行滾動記錄，對不具備導(dǎo)入系統(tǒng)條件的數(shù)據(jù)和實物進(jìn)行了拉網(wǎng)清理和隔離，對必須進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯和規(guī)則的校訂、修訂，在大幅度壓縮停產(chǎn)盤庫時間的情況下確保了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。

而攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)分板線和型線異步上線，是根據(jù)攀鋼煉鋼生產(chǎn)特點(diǎn)決定的上線方式。這種方式避免了煉鋼全線停產(chǎn)給公司整個生產(chǎn)組織造成的影響。實施過程中成功解決了板線上線切換時封閉煉鋼L3系統(tǒng)方坯上傳電文的技術(shù)難題。

三項措施的實施極大縮短了攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)上線切換停機(jī)時間，攀鋼整體產(chǎn)銷系統(tǒng)上線切換期間，煉鋼沒有全系統(tǒng)停產(chǎn)，板坯和方坯連鑄分別停產(chǎn)的時間只有5小時48分鐘、6小時31分，軋鋼系統(tǒng)的停產(chǎn)切換時間也得到了有效控制，其中板材生產(chǎn)線停產(chǎn)25小時14分，型鋼生產(chǎn)線停產(chǎn)18小時25分。K鋼鐵公司ERP實施過程調(diào)查公關(guān)費(fèi)用”一般都占據(jù)廠商項目經(jīng)費(fèi)的重頭，這表明IT廠商會極力維護(hù)其與客戶的關(guān)系，甚至不惜一切地討好客戶;但近日本報卻獲得了一樁“IT廠商狀告ERP用戶”的案例線索，這在業(yè)內(nèi)實屬罕見。用戶何以惹怒IT廠商？雙方緣何陷入僵局？本報記者深入一線，調(diào)查此案例的來龍去脈，由此揭示出企業(yè)信息化過程的“大忌”。本著對事不對人的原則，我們隱去了相關(guān)廠商的真實名稱，讀者請勿“對號入座”。

這是一個普通而又真實的ERP故事，它曾經(jīng)失敗而又仍在艱難前行，其挫折的部分根源是曾經(jīng)說過多次的ERP實施“大忌”，如為信息化而信息化、先BPR后ERP等。故事雖然普通卻又頗具代表性，國內(nèi)不少企業(yè)雖然口口聲聲“ERP實施很成功”，但實際上卻可能買了10個ERP模塊，最終只有兩三個模塊運(yùn)行良好。

近十年來，國內(nèi)為實施ERP交了難以統(tǒng)計的“學(xué)費(fèi)”，遺憾的是，一些企業(yè)至今仍在“交學(xué)費(fèi)”，仍在犯同樣的錯誤，K鋼鐵公司就是其中之一。通過深入剖析K鋼鐵公司實施ERP過程中犯的“大忌”，惟愿正在實施ERP的企業(yè)能汲取其教訓(xùn)，避免再交“學(xué)費(fèi)”。

2005年2月1日，農(nóng)歷臘月二十三，經(jīng)過9個多月的努力，K鋼鐵公司的ERP正式上線運(yùn)行，算是對農(nóng)歷“小年”的慶賀;遺憾的是，僅僅過了一個星期，人力資源等模塊就“下線”了。K鋼鐵公司實施的是SAP公司的R/3軟件，其人力資源（HR）和項目管理（PS）等模塊由M公司實施，物料管理（MM）、銷售與分銷（SD）等模塊由P公司實施。2005年春節(jié)后，M公司要求K鋼鐵公司支付ERP實施的尾款，否則其咨詢?nèi)藛T既不提供現(xiàn)場支持，也不提供電話支持;而K鋼鐵公司則要求M公司的咨詢顧問先提供支持、至少是電話支持，等ERP真正上線后，再支付尾款。由于雙方互不相讓，最終陷入了僵局。M公司給K鋼鐵公司發(fā)來律師函，要通過法律手段討回尾款;K鋼鐵公司也不示弱，把由M公司實施的人力資源和項目管理模塊復(fù)制封裝后，改由P公司繼續(xù)實施。M公司什么要狀告其客戶？K鋼鐵公司為什么要“一女嫁二郎”，由兩個IT公司實施ERP？

被政府賦予“示范”重任

K鋼鐵公司實施ERP的故事得從2001年說起。2001年國家提出“信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略后，從中央到地方各級政府紛紛樹立各自的信息化“樣板企業(yè)”，K鋼鐵公司所在的省政府也響應(yīng)中央號召組建了信息辦，并計劃推出一批信息化樣板企業(yè)，作為本省企業(yè)信息化的示范點(diǎn)。但由于該省地處祖國的西南邊陲，企業(yè)信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持一批信息化示范企業(yè)。

K鋼鐵公司固定資產(chǎn)過百億元，年銷售額近40億元，產(chǎn)品銷往德國、日本、新加坡、印尼、泰國、緬甸等國家。2002年春，K鋼鐵公司和另外一家制藥企業(yè)成為該省的第一批信息化示范企業(yè)，決定上馬實施ERP。此前，K鋼鐵公司的信息化建設(shè)僅限于簡單OA和財務(wù)軟件，企業(yè)并無實施ERP的計劃，部分領(lǐng)導(dǎo)甚至不知道ERP是什么，很多工人也都沒有見過計算機(jī)。賦予K鋼鐵公司實施ERP的重任后，省政府領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊到原國家經(jīng)貿(mào)委“攻關(guān)”，并組織省內(nèi)外專家進(jìn)行調(diào)研。

2003年2月，在省政府領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，K鋼鐵公司從原國家經(jīng)貿(mào)委申請到了3000萬元的利息補(bǔ)貼，大約相當(dāng)于2億元的貼息貸款。但后來K鋼鐵公司只從銀行申請了7000多萬元貸款，相當(dāng)于國家貼息1000多萬元。為什么到嘴邊的肉不吃呢？據(jù)了解，降低貸款額度是企業(yè)一個無奈的選擇。一方面，省政府領(lǐng)導(dǎo)希望項目盡快上馬;另一方面，貸款額度越大審批手續(xù)越多，審批時間也越長。為了避免夜長夢多，后來K鋼鐵公司主動降低了貸款額度。雖然K鋼鐵公司ERP項目的計劃總投資是1.92億元，但K鋼鐵公司最終只申請了7500萬元貼息貸款。

實施ERP本應(yīng)是企業(yè)提升管理水平的內(nèi)在需求，是企業(yè)主導(dǎo)的信息化項目;但K鋼鐵公司的ERP項目卻從一開始就帶有濃厚的“政績”色彩，從項目提出到申請國家貼息貸款無不受“政績”觀念驅(qū)動，從某種意義上說這已經(jīng)為后來的挫折埋下了伏筆?！耙慌薅伞?/p>

經(jīng)過長達(dá)一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟件，但由誰實施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題？M公司作為全球知名的管理咨詢服務(wù)商，此前已經(jīng)為K鋼鐵公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，由M公司繼續(xù)實施ERP似乎是順利成章的事兒;但P公司在歐洲是最大的SAPR/3系統(tǒng)的服務(wù)供應(yīng)商之一，在鋼鐵行業(yè)有著豐富的ERP實施經(jīng)驗;而且兩家公司的銷售人員都與K鋼鐵公司的負(fù)責(zé)人很熟。經(jīng)過反復(fù)討論，最后K鋼鐵公司做出了一個從某種意義上說有點(diǎn)兒反常的舉動，由兩家公司共同實施ERP。按照分工，由M公司實施人力資源和項目管理兩個模塊，由P公司實施財務(wù)管理、物料管理以及銷售和分銷管理、質(zhì)量管理等模塊。

為什么要“一女嫁二郎”呢？K鋼鐵公司一位負(fù)責(zé)人的解釋是:“這樣既可以利用兩家公司各自的優(yōu)勢，又不影響與兩家公司的合作關(guān)系。項目談判時，兩家公司都同意共同組成項目組，兩家公司的實施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受項目組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)?！钡珮I(yè)界一位信息化專家卻對這種解釋提出了質(zhì)疑，認(rèn)為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競爭的公司共同實施ERP可能是受到了來自高層的壓力。據(jù)透露，目前鋼鐵行業(yè)信息化市場比較混亂，基本上是“關(guān)系營銷＋專業(yè)營銷”。按照慣例，500萬元以上的項目需要市長出面，1000萬元以上的項目需要副省級領(lǐng)導(dǎo)出面，過億的項目往往需要省長、省委書記出面。他還透露，“陪標(biāo)”也是當(dāng)前鋼鐵行業(yè)招標(biāo)中常見的現(xiàn)象。例如，某項目的實際價值可能只有1000萬元，而國外的一些軟件公司卻報價2000多萬元，為證明其報價的“合理性”，這些國外軟件公司就通過“關(guān)系”找一些根本沒有競爭力的小公司去“陪標(biāo)”，報出五六千萬元的天價，以此迷惑客戶，讓客戶覺得2000萬元是合理的價位。在K鋼鐵公司招標(biāo)過程中，究竟有沒有企業(yè)去陪標(biāo)，我們今天不得而知。

在扯皮中實施ERP

項目實施之初，不論M公司的咨詢顧問還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計較本公司利益得失，堅決服從ERP項目組的安排;但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種沖突、分歧就表現(xiàn)出來了，因為無條件地承擔(dān)一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實施成本，減少利潤。再加上實施方法、企業(yè)文化等方面的差異，在項目實施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調(diào)停。K鋼鐵公司ERP項目組的一位負(fù)責(zé)人感嘆地說，如果由一家公司實施ERP，可能會減少很多的扯皮、爭吵?！半m然人力資源和項目管理模塊相對獨(dú)立，但與物料管理、銷售和分銷等模塊之間仍然有著密切聯(lián)系，于是一些看起來哪個公司干都可以的工作，就變成了哪個公司都不愿意干的‘雞肋’?！?/p>

物料編碼就是其中一例。按照分工，項目管理模塊由M公司實施，物料管理模塊由P公司實施，但項目管理中也存在著物料編碼的工作，于是兩個公司就互相推諉，都認(rèn)為項目管理中的物料編碼工作應(yīng)由對方去做。

K鋼鐵公司把M公司和P公司的實施人員聚在一起協(xié)調(diào)，K鋼鐵公司的項目負(fù)責(zé)人說:“這項工作讓M公司做也合理，因為物料編碼是項目管理模塊的一部分;讓P公司做也合理，因為不管哪種物料的管理，都屬于物料管理模塊;大家要站在ERP實施團(tuán)隊的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在項目實施之初都承諾服從項目組的領(lǐng)導(dǎo)。”扯來扯去，后來P公司答應(yīng)做這項工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法;M公司拿出物料編碼的方法后，P公司又覺得不合理，于是又開始扯皮。

最后，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個說法，M公司又不愿意給出說法。在一次項目進(jìn)度協(xié)調(diào)會上，K鋼鐵公司的項目負(fù)責(zé)人非常生氣地說:“大家不要扯皮了，要一切行動聽指揮，P公司做了物料編碼也不要覺得吃虧，項目組讓誰做都是應(yīng)該的?！?/p>

M公司和P公司不僅圍繞分工不清的工作互相扯皮，圍繞BPR（業(yè)務(wù)流程再造）和ERP的銜接點(diǎn)也互相埋怨。M公司承擔(dān)了K鋼鐵公司前期的管理咨詢公司，但P公司認(rèn)為其做得太宏觀，并沒有實現(xiàn)真正意義上的BPR。如果把ERP實施比作一項建筑工程的話，K鋼鐵公司是業(yè)主，M公司是工程設(shè)計方，P公司是工程建筑方;但P公司認(rèn)為M公司只做了概念設(shè)計，而沒有做工程設(shè)計。P公司在項目實施中不得不一邊做工程設(shè)計一邊施工，大大增加了項目實施成本。

M公司要狀告客戶

僅僅HR和項目管理兩個模塊，M公司也沒有最終完成。經(jīng)過近一年的緊張施工，2005年2月1日，K鋼鐵公司的ERP終于正式上線運(yùn)行，但僅僅一個星期后，HR模塊就“下線”了。K鋼鐵公司ERP項目組負(fù)責(zé)人到人事處一看，簡直氣得暴跳如雷，因為發(fā)工資的一些基本數(shù)據(jù)居然需要用計算器計算后再輸入進(jìn)去。該負(fù)責(zé)人生氣地說:“即使我自己開發(fā)一個工資管理系統(tǒng)也不至于如此，這叫什么ERP系統(tǒng)，簡直是技術(shù)的倒退！”

但此時M公司的咨詢顧問已經(jīng)回到北京，K鋼鐵公司多次打電話和發(fā)郵件要求M公司的咨詢顧問回去提供支持，但M公司既不提供現(xiàn)場支持也不提供電話支持，而是要求K鋼鐵公司按照合同立即支付項目實施的尾款。M公司認(rèn)為，公司為客戶提供的管理咨詢部分已于2004年9月結(jié)束，并得到項目經(jīng)理的簽字驗收，ERP部分的藍(lán)圖設(shè)計也于2004年11月結(jié)束，并得到K鋼鐵公司項目經(jīng)理的簽字驗收，因而只有K鋼鐵公司支付項目尾款后，才能夠繼續(xù)提供電話支持。但K鋼鐵公司認(rèn)為，K鋼鐵公司是一家年銷售額近40億元的大型鋼鐵企業(yè)，只要M公司提供滿意的服務(wù)絕對不會拖欠一分錢，但當(dāng)前M公司提供的服務(wù)與其需求相差太遠(yuǎn);“在尾款還沒有付清的情況下，M公司就拒絕提供服務(wù)，如果把尾款付清了，怎么可能繼續(xù)提供服務(wù)呢？”

最后，雙方的談判陷入了僵局。K鋼鐵公司負(fù)責(zé)人警告說:“K鋼鐵公司的信息化建設(shè)不會因為幾個人采取非常規(guī)做法而停滯不前，不論M公司是否繼續(xù)提供服務(wù)，K鋼鐵公司的信息化建設(shè)都會大踏步前進(jìn)?！苯衲?月初，K鋼鐵公司把由M公司實施的HR模塊復(fù)制封存后，由P公司繼續(xù)實施，6月初HR模塊再次上線運(yùn)行。而M公司則選擇了用法律手段維護(hù)自己的權(quán)益，聲稱要把K鋼鐵公司告上法庭。據(jù)了解，今年5月M公司曾經(jīng)給K鋼鐵公司發(fā)去了一份律師函，K鋼鐵公司沒有理睬;兩三個月過去了，M公司并沒有采取進(jìn)一步措施。K鋼鐵公司表示，如果M公司不再追討尾款，K鋼鐵公司也不再找對方的麻煩;“如果告上法庭，我們將向社會披露M公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃和HR模塊的所有缺點(diǎn)”，這對M公司的聲譽(yù)將是沉重打擊。咨詢顧問是否在偷懶

M公司是全球首屈一指的IT巨頭，何以發(fā)展到與客戶要對簿公堂的地步呢？ERP實施遭受挫折的根源是K鋼鐵公司的管理基礎(chǔ)太差，還是M公司沒有盡力？K鋼鐵公司認(rèn)為，ERP實施不順利的部分原因是一些咨詢顧問沒有盡力，甚至有偷懶的嫌疑。K鋼鐵公司ERP項目組的一位負(fù)責(zé)人說：“咨詢顧問是我們高薪請來的老師，針對某個具體問題，應(yīng)先給我們講有幾種解決方案，每個方案有什么優(yōu)缺點(diǎn)，然后由業(yè)務(wù)人員根據(jù)需要選擇；但這些咨詢顧問開口就問‘你們說怎么編碼’、‘你們想怎么調(diào)整流程’？如果我們知道怎么編碼、怎么調(diào)整流程還需要你干什么？”另一方面，咨詢顧問也覺得委屈。M公司和P公司都是一流的跨國企業(yè)，在項目實施中按照標(biāo)準(zhǔn)的流程，先征求客戶需求，然后再結(jié)合本公司的方法提出解決方案，讓客戶覺得方案是自己提出來的。

專家認(rèn)為，在項目實施初期造成K鋼鐵公司和咨詢顧問關(guān)系不和諧的主要原因是K鋼鐵公司信息化經(jīng)驗太欠缺。K鋼鐵公司可以說是在一窮二白的基礎(chǔ)上實施ERP，以前幾乎沒有和咨詢顧問打交道的經(jīng)驗，因而對咨詢顧問的工作方法認(rèn)識不足，而此前雙方又缺乏足夠的溝通，由此造成一些誤解也就在所難免。

隨著項目實施的深入，K鋼鐵公司對咨詢顧問的依賴變得越來越強(qiáng)，有時候甚至干脆“你說怎么辦就怎么辦”，放棄了企業(yè)的一些個性化需求。但當(dāng)ERP一期項目臨近結(jié)束時，K鋼鐵公司又發(fā)現(xiàn)前面的一些流程做得并不合理，R/3軟件本身有很多支持K鋼鐵公司個性化需求的方法，但咨詢顧問并沒有告訴業(yè)務(wù)人員，項目組采取的方案并不是最佳方案，因而又懷疑個別咨詢顧問在偷懶。“針對某個問題，R/3軟件可能提供了七八種解決方法，但咨詢顧問只告訴了我們兩種。”針對用戶對實施人員工作能力的懷疑，M公司認(rèn)為其已根據(jù)合同派遣了全職的實施顧問，除因為公司會議和培訓(xùn)需要外，絕大多數(shù)時間都在客戶現(xiàn)場工作。在上線準(zhǔn)備階段，一名人力資源顧問甚至發(fā)著高燒為用戶做上線前的培訓(xùn)工作。

在ERP實施中，客戶和軟件公司產(chǎn)生爭論在所難免。從產(chǎn)生爭論的根源看,主要有以下三種情形:第一種情形是，對客戶提出的問題軟件本身就不具備解決能力。為了個別客戶的需要，而改動源代碼，IT廠商當(dāng)然不樂意。

第二種情形是，軟件本身有這種功能，但負(fù)責(zé)項目實施的工程師不知道有此功能。南京某企業(yè)在實施ERP的時候，希望實現(xiàn)某項報表功能，而負(fù)責(zé)項目實施的工程師一口咬定無法實現(xiàn)此報表功能，雙方開始了無休止的扯皮。后來，供應(yīng)方的高級工程師到現(xiàn)場一看，說:“根本不需要二次開發(fā)，我們的軟件本身就有這項報表功能，只不過國內(nèi)的用戶沒有用過?！?/p>

第三種情況是，明明知道能實現(xiàn)此功能，但因為二次開發(fā)的工作量太大而不愿意實施。在K鋼鐵公司的ERP實施中，個別咨詢顧問是偷懶，還是能力不夠，我們無從求證，因為目前并沒有考核咨詢顧問的客觀標(biāo)準(zhǔn)，咨詢顧問做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客戶自身的感覺去評判。

目前，K鋼鐵公司正在實施ERP二期項目，包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等模塊。K鋼鐵公司的ERP項目負(fù)責(zé)人表示:“有了ERP項目一期的經(jīng)驗、教訓(xùn)，ERP二期將實施得更加穩(wěn)健。”

寫到此處，記者最大的愿望就是,K鋼鐵公司的ERP能夠一路走好。

評論

還要交多少“學(xué)費(fèi)”

失敗并不可怕，可怕的是重復(fù)犯同樣的錯誤，重復(fù)犯自己已經(jīng)犯過的錯誤，重復(fù)犯別人已經(jīng)犯過多次的錯誤。K鋼鐵公司在ERP實施中遭受挫折本無可厚非，可笑的是“犯”的錯誤太低級。早在四五年前，專家就反復(fù)呼吁企業(yè)信息化要企業(yè)主導(dǎo)，千萬不能把信息化變成“政績工程”;而K鋼鐵公司實施ERP偏偏不是信息化發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，而是政府培育“信息化樣板”的產(chǎn)物。更可悲的是，K鋼鐵公司居然“一女嫁二郎”把一個信息化項目交給兩家在世界各地都存在競爭關(guān)系的公司去實施，格外增加了信息化實施的風(fēng)險。

人類發(fā)展的歷史，就是一部不斷汲取前人教訓(xùn)然后開拓創(chuàng)新的歷史。如果不能汲取前人的教訓(xùn)，今天我們也許仍處在茹毛飲血階段。信息化也一樣，只有不斷汲取本企業(yè)和其他企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)驗特別是教訓(xùn)，才能不斷把信息化推向前進(jìn)。我們在“信息化避免政績工程”、先BPR（業(yè)務(wù)流程調(diào)整）后ERP、業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)等基本問題上已經(jīng)交了太多的學(xué)費(fèi)，遺憾的是至今仍有像K鋼鐵公司這樣的企業(yè)在交“學(xué)費(fèi)”。“學(xué)費(fèi)”究竟還要交多少？

當(dāng)然，源源不斷地交“學(xué)費(fèi)”除了企業(yè)自身的責(zé)任外，還有政府的責(zé)任。信息化是一項新生事物，政府有義務(wù)總結(jié)先行者的經(jīng)驗、教訓(xùn)，然后通過廣泛的培訓(xùn)傳遞給后來者。只有通過持續(xù)、廣泛的培訓(xùn)，提升社會各界對信息化的認(rèn)識，才能避免在簡單問題上繼續(xù)載跟頭，繼續(xù)交毫無價值的“學(xué)費(fèi)”。鋼鐵企業(yè)信息化標(biāo)桿誰來打造“信息化讓我們受益良多?！闭勂饾i鋼信息化的成就，華菱漣源鋼鐵有限公司（漣鋼）肖文偉副總經(jīng)理就頗為驕傲。ERP：提升企業(yè)管理的最佳選擇據(jù)肖文偉介紹，漣源鋼鐵有限公司于1958年建成投產(chǎn)。目前，已發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)130億元以上、具有年產(chǎn)鋼400萬噸以上規(guī)模的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是國家重要的板帶材和型棒材生產(chǎn)基地。作為一家不斷追求技術(shù)進(jìn)步的國有企業(yè)，漣鋼人有著濃厚的技術(shù)情節(jié)。肖文偉告訴記者，自“九五”以來，漣鋼先后投入技改資金近100億元，加快企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)信息化建設(shè)，快速建成了200萬噸超薄板帶材的熱軋薄板及9大配套項目?！拔覀冋谙蛑谖鍌€百萬噸的目標(biāo)大步邁進(jìn)，漣鋼以后要打造中國的薄板基地?！泵撎Q骨的大改造，迫切需要與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化管理。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善和漣鋼工藝技術(shù)大改造基本定型后企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，漣鋼的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到，原有的企業(yè)管理模式已越來越不能適應(yīng)漣鋼發(fā)展的需要。這就迫切要求企業(yè)管理的全面創(chuàng)新和優(yōu)化升級，而全球經(jīng)濟(jì)一體化也要求企業(yè)提升管理，快速應(yīng)對競爭。特別是對于漣鋼這樣一個既沒有地域和資源優(yōu)勢，又沒有人工成本優(yōu)勢的國有老企業(yè)，在國際競爭異常激烈、鋼鐵行業(yè)面臨新一輪競爭、大批鋼鐵企業(yè)有可能被淘汰出局的歷史背景下，只有提升管理，彌補(bǔ)劣勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。為與設(shè)備大型化、工藝現(xiàn)代化、操作自動化的改造發(fā)展相適應(yīng)，漣鋼開始穩(wěn)步實施流程再造，并在此基礎(chǔ)上開始大力實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略，利用現(xiàn)代信息技術(shù)提升企業(yè)管理水平。2003年3月啟動了ERP（企業(yè)資源計劃）項目，在實施方漢普公司的全力配合下，僅用7個月時間即投入運(yùn)行成為我國第一家實施SAP系統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)，在ERP項目二期模塊成功上線后，漣鋼實現(xiàn)了從銷售到生產(chǎn)到全過程的質(zhì)量控制到內(nèi)部物流管理、采購和收貨、財務(wù)和成本控制的全過程系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行。從2004年元月開始，為了加強(qiáng)系統(tǒng)的運(yùn)行監(jiān)控，漣鋼狠抓數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性和按流程操作，進(jìn)行推進(jìn)、優(yōu)化和完善，使系統(tǒng)更加完善可靠。去年10月，漣鋼開始對ERP系統(tǒng)三、四級架構(gòu)的功能分擔(dān)進(jìn)行調(diào)查研究，并制訂調(diào)整方案，同時結(jié)合華菱集團(tuán)關(guān)于主業(yè)重組需要，制訂資產(chǎn)重組實施上線方案。今年7月，ERP項目三期成功上線，漣鋼再度成為國內(nèi)成功應(yīng)用SAP鋼鐵行業(yè)解決方案解決板材計劃與排產(chǎn)矛盾的第一家，資產(chǎn)重組也運(yùn)行順利。信息化初見成效回顧當(dāng)時實施ERP項目的全過程，漣鋼信息管理部部長聶秋平用一個“難”字形容了自己的感受。然而風(fēng)雨之后見彩虹，漣鋼的ERP系統(tǒng)僅用了7個月時間就進(jìn)行了系統(tǒng)的切換，并在系統(tǒng)正式切換后4天的時間內(nèi)便實現(xiàn)了系統(tǒng)的基本穩(wěn)定（一般企業(yè)是5—7天），成為中國第一家成功上線SAP系統(tǒng)的國有鋼鐵企業(yè)，同時也是國有鋼鐵企業(yè)SAP系統(tǒng)實施時間最短的企業(yè)。漣鋼SAP系統(tǒng)的實施，在中國鋼鐵行業(yè)SAP系統(tǒng)實施史上創(chuàng)造了如下三項紀(jì)錄：漣鋼成為我國首家成功實施SAP系統(tǒng)的國有鋼鐵企業(yè)、在至今為止的國有鋼鐵企業(yè)中漣鋼SAP系統(tǒng)實施周期最短、系統(tǒng)正式切換后最快且新系統(tǒng)運(yùn)行迅速及穩(wěn)定。在ERP系統(tǒng)運(yùn)行以后，漣鋼五個法人公司（華菱漣鋼事業(yè)部、漣源鋼鐵集團(tuán)、華菱漣鋼薄板公司、漣鋼進(jìn)出口公司、南方環(huán)保公司）的28家二級單位的業(yè)務(wù)，通過集中統(tǒng)一的SAP平臺進(jìn)行處理，對企業(yè)管理提升和經(jīng)濟(jì)效益提高具有極其深遠(yuǎn)的意義。談及ERP系統(tǒng)運(yùn)行后對企業(yè)效益的直接貢獻(xiàn)有多大？肖文偉認(rèn)為這并不好計算，“但是，ERP的間接帶動效益非常大?！彼蛴浾吲e了一個例子，ERP的應(yīng)用打破了漣鋼長久以來信息孤島的局面，構(gòu)建了一個統(tǒng)一完善的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷一體化的供應(yīng)鏈管理平臺，企業(yè)的信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流實現(xiàn)了高度集成。上線范圍內(nèi)的全部生產(chǎn)經(jīng)營信息，可實時進(jìn)入ERP系統(tǒng)，并在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)共享，使管理分析更加暢通、及時、準(zhǔn)確和高效，真正實現(xiàn)了以財務(wù)為中心的生產(chǎn)經(jīng)營控制。ERP不是靈丹妙藥作為我國第一個成功上線SAP公司ERP系統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)，肖文偉在“吃螃蟹”的過程中對于ERP的真實本質(zhì)有著深刻地認(rèn)識。他認(rèn)為：ERP并非是包治企業(yè)百病的“靈丹妙藥”，世上原本就沒有什么“靈丹妙藥”。過度強(qiáng)調(diào)和滿足局部的期望值以至于忽略全局，即使是好藥也起不到應(yīng)有的效果，反而會有副作用。他說，“弄清病因（系統(tǒng)地分析企業(yè)的流程，抓住企業(yè)需求和問題的關(guān)鍵）；對癥下藥（站在企業(yè)全局的高度制定合理可行的ERP解決方案）；嚴(yán)格用藥（嚴(yán)格遵循和執(zhí)行ERP方案的要求）；才能藥到病除?！痹趪鴥?nèi)很多人都視ERP為洪水猛獸，但是，國內(nèi)外成功經(jīng)驗表明，ERP是可以解決企業(yè)的許多實際問題的，關(guān)鍵是要明確并反復(fù)推敲企業(yè)的現(xiàn)實需求并以此制定合理的解決方案。如何打破傳統(tǒng)的習(xí)慣勢力和思維模式、處理好局部優(yōu)化和總體優(yōu)化的關(guān)系以及其相應(yīng)的取舍是目前ERP實施和應(yīng)用過程中一個十分突出的問題。漣鋼將ERP當(dāng)作“一把手工程”來抓，在解決這個問題上起到了十分積極的作用，也給今后的ERP實施和應(yīng)用帶來了寶貴的經(jīng)驗。浙江精工鋼構(gòu)：實施服務(wù)掣肘ERP選型由于與ERP實施方既不了解鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)特點(diǎn)，又不能配備足夠多具有豐富經(jīng)驗的實施顧問，浙江精工鋼構(gòu)不得不將原本半年就結(jié)束的ERP選型推遲到一年以后浙江精工鋼結(jié)構(gòu)有限公司（簡稱浙江精工鋼構(gòu)）是國內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)中第一家準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)。第一個吃螃蟹的人總是很謹(jǐn)慎，浙江精工鋼構(gòu)副總經(jīng)理、信息化負(fù)責(zé)人尹戈說，為有效規(guī)避ERP實施過程中的風(fēng)險以及規(guī)范實施服務(wù)商的行為，浙江精工鋼構(gòu)讓第一階段選型結(jié)束后留下的3家ERP廠商自己挑選適合的實施服務(wù)提供商參與第二輪招標(biāo)。但是，ERP廠商所找的實施服務(wù)商既不了解該行業(yè)特點(diǎn)，又不能配備足夠多經(jīng)驗豐富的實施顧問，浙江精工鋼構(gòu)不得不將原本在今年3月完成的選型工作至少推遲到今年9月。

期待ERP協(xié)同管理

由于浙江精工鋼構(gòu)所屬鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈比一般土建企業(yè)長，涉及到設(shè)計、制作（生產(chǎn)）、施工安裝和售后服務(wù)諸多方面，管理難度非常大，尤其是制作環(huán)節(jié)，一般的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)都有自己的工廠，這使得鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)既像一個項目型企業(yè)，又像一個生產(chǎn)制造型企業(yè)，因此，浙江精工鋼構(gòu)特別希望運(yùn)用ERP等先進(jìn)的管理理念規(guī)范企業(yè)管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)市場反應(yīng)速度，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的協(xié)同管理。

相比同行，浙江精工鋼構(gòu)IT基礎(chǔ)比一般鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)要好一些，其在ERP選型前，已有一些局部IT應(yīng)用：2003年該公司實施了基于IBMLotus的OA系統(tǒng)，實施范圍已經(jīng)覆蓋到所有分子公司，2004年系統(tǒng)正式交付使用，目前，該公司正在實施上海泛微協(xié)同辦公軟件以替換IBMLotus；在財務(wù)方面，公司采用了新中大軟件公司的財務(wù)核算系統(tǒng)；在人力資源方面，也采用了新中大的工資管理系統(tǒng)；在庫管方面，該公司自主開發(fā)了一套簡單的庫存管理系統(tǒng)；在銷售方面，定制開發(fā)了一套簡單的銷售管理系統(tǒng)，用于統(tǒng)計各分公司的銷售狀況。另外，該公司還定制開發(fā)了一套項目結(jié)算系統(tǒng)。

尹戈說，這些IT應(yīng)用提升了企業(yè)某一層面的管理能力，但系統(tǒng)間信息不能共享，造成大量信息孤島。浙江精工鋼構(gòu)在銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、財務(wù)各個層面的信息傳遞不及時、不準(zhǔn)確、工作效率低下、難以協(xié)同工作。

為此，浙江精工鋼構(gòu)希望借助ERP系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、財務(wù)等各個層面的管理信息進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)協(xié)同管理。尹戈希望，ERP系統(tǒng)能夠幫助浙江精工鋼構(gòu)實現(xiàn)4個目標(biāo)，首先，能夠幫助浙江精工鋼構(gòu)規(guī)范、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程；其次，幫助提高勞動生產(chǎn)率、減少資金占用率，提高經(jīng)濟(jì)效益；第三，幫助提高對市場信息的準(zhǔn)確預(yù)測和快速反應(yīng)；第四，規(guī)范管理，將管理內(nèi)容和管理目標(biāo)加以量化。

實施能力阻礙選型

對于ERP的實施，浙江精工鋼構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)給予了足夠的重視，從2004年9月開始，該公司就已開始立項、招標(biāo)工作。但原本打算今年3月結(jié)束的招標(biāo)一直拖到8月份，本準(zhǔn)備在8月21日結(jié)束的招標(biāo)工作又再一次被推延。

尹戈說，"招標(biāo)的最終結(jié)果至少要到今年9月才能出來。"而招標(biāo)工作的拖延，一方面是由于產(chǎn)品的適應(yīng)性不足，但更主要的是ERP服務(wù)提供商不能提供了解相關(guān)行業(yè)或足夠多具有豐富經(jīng)驗的實施顧問。

從時間上看，2004年9月至2004年底基本上可以看作浙江精工鋼構(gòu)ERP招標(biāo)的第一階段（該公司并沒有將ERP招標(biāo)階段明確劃分），當(dāng)時納入招標(biāo)范圍的ERP廠商有10余家，其中包括國內(nèi)用友、金碟、新中大等ERP廠商，國外入圍的廠商則包括SAP、Oracle、SSA、QAD、IFS。

通過咨詢、考察、分析，浙江精工鋼構(gòu)在招標(biāo)第一階段已基本上將國內(nèi)的ERP企業(yè)以及QAD、IFS舍棄。尹戈認(rèn)為，浙江精工鋼構(gòu)對項目管理能力，系統(tǒng)的集成度和協(xié)同性要求非常高，國內(nèi)ERP廠商在此方面與國外廠商相比存在一定不足，大多數(shù)小型ERP企業(yè)均不具備項目管理能力，而一些稍有實力的ERP廠商雖然也能提供項目管理模塊，但是該模塊與其他模塊的集成性并不高，很多數(shù)據(jù)和流程實際上還需要手工完成。并且，國內(nèi)ERP廠商多數(shù)是為了軟件而軟件，缺乏管理上的支持。

2005年初，剩下的ERP廠商實際上只有SAP、Oracle和SSA3家。由于是該行業(yè)第一家準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)，所以浙江精工鋼構(gòu)對ERP的選型和實施顯得異常小心，為規(guī)避實施中的風(fēng)險以及避免分包、轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，該公司提出，讓ERP軟件廠商自己選擇實施方，共同參與競標(biāo)。"軟件廠商更了解其實施伙伴的能力，"尹戈說。

由于該項目在鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)具有一定標(biāo)桿效應(yīng)，所以3家ERP軟件廠商都非?？粗卦擁椖?，SAP選擇了IBM作為實施方；Oracle選擇了漢德作為實施方，SSA自己提供實施服務(wù)再次參與競標(biāo)。

尹戈認(rèn)為，在產(chǎn)品功能方面，3家軟件廠商在均可提供項目管理能力的基礎(chǔ)上，各有所長，比如SSA由于收購了BAAN，在項目制造及項目管理能力上要更強(qiáng)一些，而SAP產(chǎn)品比較適合制造業(yè)，功能大而全，而Oracle由于同時具備數(shù)據(jù)庫和ERP產(chǎn)品，在數(shù)據(jù)整合方面能力更強(qiáng)。但3家企業(yè)又都有不足，比如SAP產(chǎn)品雖然大而全，但是真正能夠完全詮釋的企業(yè)以及能夠服務(wù)的咨詢公司非常少，而且，產(chǎn)品的流程比較"死"；而SSA則在集團(tuán)財務(wù)管理方面略顯不足；Oracle產(chǎn)品特點(diǎn)又不是很突出。因此，他覺得，最終選擇哪家廠商的產(chǎn)品都不足為怪。

但是尹戈比較擔(dān)心的是與3家ERP廠商捆綁的實施方的能力。他對本土實施顧問的能力不是很滿意，他說，從目前看，本土的實施顧問能力還有待進(jìn)一步提高，不管是IBM、漢德還是SSA，其實施顧問的能力都是良莠不齊，優(yōu)秀的實施顧問非常匱乏，而且流動性非常快，為了項目去挖人的現(xiàn)象普遍存在。讓了解相關(guān)行業(yè)特點(diǎn)或經(jīng)驗豐富的實施顧問到企業(yè)來有一定困難，實施方不能配備了解相關(guān)行業(yè)或是足夠多經(jīng)驗豐富的實施顧問。因此，浙江精工鋼構(gòu)才一再將選型工作后延。鋼鐵企業(yè)信息化集成系統(tǒng)設(shè)計本文針對大型鋼鐵企業(yè)信息化集成的特點(diǎn)，提出了自上而下總體規(guī)劃的方法以及適合鋼鐵企業(yè)對信息交換的實際需求，對企業(yè)的信息化層次進(jìn)行改造，規(guī)劃了層次和分工，并對其實施后的效果進(jìn)行了分析。實踐表明，通過信息化集成研究能夠使企業(yè)信息化更加科學(xué)合理1．鋼鐵企業(yè)信息集成特點(diǎn)

開發(fā)鋼鐵企業(yè)整體產(chǎn)銷管理系統(tǒng)是以信息化帶動工業(yè)化，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，提高國民經(jīng)濟(jì)質(zhì)量和效率，走新型工業(yè)化道路的重大舉措，對促進(jìn)國企改革、全面建設(shè)小康社會的宏偉目標(biāo)具有十分重要的意義。雖然，鋼鐵企業(yè)在信息需求方面及其自身工藝技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)組織、企業(yè)結(jié)構(gòu)方面存在的特殊性。但是，由于鋼鐵企業(yè)對生產(chǎn)組織的要求較高，信息集成的復(fù)雜性和實時性也較其它企業(yè)高。從鋼鐵行業(yè)近十年的發(fā)展來看，針對提高產(chǎn)能、降低消耗、提高產(chǎn)品實物質(zhì)量等方面，企業(yè)不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，形成了以基礎(chǔ)自動化和過程自動化為代表的企業(yè)信息化發(fā)展格局。與其它企業(yè)相比，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程具有相當(dāng)強(qiáng)的連續(xù)性，流程化特點(diǎn)十分明顯，因此鋼鐵企業(yè)自動化技術(shù)和控制技術(shù)多樣性特別明顯，這就決定了鋼鐵企業(yè)所建的ERP必須具備快速處理和交換信息的能力、演算復(fù)雜數(shù)學(xué)模型的能力，必須要有主干網(wǎng)絡(luò)的支持。信息集成就是在異構(gòu)、分布式計算機(jī)環(huán)境中能使企業(yè)內(nèi)各類應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)信息集成、功能集成和數(shù)據(jù)集成的軟件系統(tǒng)。

圖1表示了鋼鐵企業(yè)信息化集成后的典型結(jié)