影響世界的100個經(jīng)典管理定律

Ⅰ.管人用人育人留人之道

人才是企業(yè)的生命所在,如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才,則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。

企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。

1.奧格威法則—

善用比我們自己更優(yōu)秀的人美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格威召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說："大家打開看看吧，那就是你們自己!"于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當(dāng)他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：奧格威法則

"如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。"奧格威法則操作實務(wù)—找到"關(guān)鍵人才"3、要求優(yōu)秀應(yīng)聘者寫商業(yè)計劃書或者企劃書，以便了解他們對未來的想法。1、在招聘時，盡可能的利用獵頭公司，行業(yè)內(nèi)的精英大都被獵頭公司關(guān)注。2、優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會被原雇主高價挽留。這時可告誡"優(yōu)秀應(yīng)聘者"，挽留是暫時的，是因為原雇主只是一時間找不到更合適的人選。4、董事長或總經(jīng)理要親自與優(yōu)秀的應(yīng)聘者"盤道（如雙方對行業(yè)的認(rèn)識）"，以進(jìn)一步了解他們對行業(yè)的認(rèn)識水平。奧格威法則

情感留人著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基一針見血地指出：只講"重視"，不講"待遇"，不是真正的重視人才。做出優(yōu)異業(yè)績的員工，他們希望自己的職場事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，那他們就會掉頭離開，另找前途。企業(yè)的高管要常常地問問優(yōu)秀的員工：你覺得自己的工作有沒有意義？你的上級有沒有打壓你？你有什么意見和建議？企業(yè)高管也要常常地問問自己：優(yōu)秀人才取得進(jìn)步時，有沒有替他高興，有沒有及時的獎勵他。那些優(yōu)秀的員工，由企業(yè)出資送他們進(jìn)修，讓他們更上一層樓，進(jìn)一步增加自己在行業(yè)內(nèi)的價值。培訓(xùn)留人職業(yè)規(guī)劃留人奧格威則法操作實務(wù)—留住"關(guān)鍵人才"奧格威法則

待遇留人

奧格威法則運用事例卡耐基成功任用人才李嘉誠統(tǒng)領(lǐng)的長江實業(yè)集團(tuán)大富豪P?摩根聘用強過自己的人才點評：奧格威法則強調(diào)的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財、物，并不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。奧格威法則

2.光環(huán)效應(yīng)—全面正確地認(rèn)識人才光環(huán)效應(yīng)(HaloEffect)又稱“暈輪效應(yīng)”、“成見效應(yīng)”、“光圈效應(yīng)”、“日暈效應(yīng)”、“以點概面效應(yīng)”，它是一種影響人際知覺的因素，指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。提出者:最早是由美國著名心理學(xué)家愛德華·桑戴克于20世紀(jì)20年代提出的。后經(jīng)美國心理學(xué)家凱利(H.

Kelly)

整理提出此理論。

暈輪效應(yīng)會對人際關(guān)系產(chǎn)生積極作用，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。而暈輪效應(yīng)的最大弊端就在于以偏概全。光環(huán)效應(yīng)2.光環(huán)效應(yīng)—全面正確地認(rèn)識人才克服弊端

注

意“投射傾向”由于一方感情的偏失，導(dǎo)致對方的偏失，反過來又加強了一方偏失的程度。這就是心理學(xué)中的角色互動和雙向反饋。我們要對他人產(chǎn)生確切、深刻的認(rèn)識，千萬別忘了人的豐富多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板印象所造成的假象。

冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準(zhǔn)備非常重要。只要我們在認(rèn)識他人的問題上，確立不滿足于表象，而注重了解對方心理、行為等深層結(jié)構(gòu)，我們就能有效地擺脫外貌暈輪效應(yīng)的影響。

如果你對自己的“投射傾向”不加注意，沒有清醒地、理智地經(jīng)常進(jìn)行自我反思，就很可能制造出暈輪效應(yīng)，出現(xiàn)各種偏見。

注

意“第一印象”

注意“刻板印象”避免“以貌取人”避免“循環(huán)證實”光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)運用事例—人力資源工作中應(yīng)如何克服暈輪效應(yīng)績效管理：

1．建立員工分層、分類管理體系。2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列。3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理：

1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃平時要多進(jìn)行一些員工關(guān)系和溝通處理員工關(guān)系：

1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與：

1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團(tuán)隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康：

1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)運用事例名人效應(yīng)是一種典型的光環(huán)效應(yīng)阿迪達(dá)斯借用奧運用的光環(huán)效應(yīng)而名聲大噪。天津飛鴿牌自行車借用布什夫婦訪華免費贈車打開國際市場。俄國大文豪普希金因愛上“第一美人”的娜坦麗而大吃光環(huán)效應(yīng)的大苦頭。點評：如一個人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似"愛屋及烏"的原理。它指個人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。光環(huán)效應(yīng)3.不值得定律—讓員工選擇自己喜歡做的工作最直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。

1、價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。不值得定律不值得定律的管理啟示01做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時費力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。03不值得做的事會賦予自己生命。記住社會學(xué)家韋伯的警告：一項活動的單純規(guī)律性會逐漸演變?yōu)楸厝恍浴?2不值得做的事會消耗時間與精力。資源是稀缺的，用在一項活動上的資源不能再用在其他的活動上。04不值得做的事會生生不息。做了不值得的事之后，接下來要為不值得之事繼續(xù)提供值得后續(xù)的理由。不然你的精神無從寄托。

許多人不知道自己應(yīng)該做什么，結(jié)果做了些不值得做的事情。下面有4個很好的理由說明了絕對不要做不值得做的事：不值得定律學(xué)習(xí)后可以深刻認(rèn)識和有效解決的問題1、決策問題2、職業(yè)選擇問題3、激勵問題4、戀愛問題5、資源配置問題6、個人消費問題7、個人愛好問題提供充分信任的獨立空間核心理念：不值得做的事情，就不值得做好。應(yīng)用要訣：合理運用資源和時間，把值得做的事情做好。應(yīng)用領(lǐng)域：社會生活、組織管理。不值得定律的管理啟示成功的秘訣是抓住重要的目標(biāo)不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。不值得定律4.蘑菇管理定律—尊重人才的成長規(guī)律蘑菇定律是指初入世者常常會被置于陰暗的角落，不受重視或打雜跑腿，就象蘑菇培育一樣還要被澆上大糞，接受各種無端的批評、指責(zé)、代人受過，得不到必要的指導(dǎo)和提攜，處于自生自滅過程中。蘑菇生長必須經(jīng)歷這樣一個過程，人的成長也肯定會經(jīng)歷這樣一個過程。這就是蘑菇定律，或叫萌發(fā)定律。一個組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。蘑菇定律

“天降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”吃苦受難并非是壞事，特別是剛走向社會步入工作崗位，當(dāng)上幾天“蘑菇”,能夠消除很多不切實際的幻想,也能夠?qū)π涡紊娜伺c事物有更深的了解，為今后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)?！澳⒐健苯?jīng)歷對于成長中的年輕人來說猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠(yuǎn)不會成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗，盡快成熟起來。當(dāng)然，如果當(dāng)“蘑菇”時間過長，有可能成為眾人眼中的無能者，自己也會漸漸認(rèn)同這個角色。從該定律的意義可見，心態(tài)的調(diào)整對于組織的初入者，尤其是那些象牙塔里走出來的大學(xué)生們很重要。現(xiàn)在有許多剛大學(xué)畢業(yè)的新人，放不下大學(xué)生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送報，他們?nèi)淌懿涣俗鲞@種平凡或平庸的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也就是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習(xí)。但“一室不掃何以掃天下”連小事都不愿意做，怎么能成就大事業(yè)呢？難道天之驕子們就沒有想到公司這樣的管理是沒有任何錯誤的？“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。蘑菇定律蘑菇定律案例一：卡莉·費奧麗娜從打雜到惠普CEO卡莉·費奧麗娜從斯坦福大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，第一份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機會，幾個經(jīng)紀(jì)人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉·費奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱為世界第一女CEO。蘑菇管理定律案例蘑菇定律《所羅門王的禮物》說明了什么？眼高手低，一無所獲

案例二：所羅門王的禮物

故事：一次，所羅門王把一個小女孩帶到稻田跟前說：“你不是想要一件貴重的禮物嗎？我可以賞給你，但你要替我做一件事情：把這片稻田里最大的稻穗選出來，拿給我?！毙∨⒏吲d地答應(yīng)了。

“但是，我有一個條件，”所羅門王接著說，“你在經(jīng)過稻田時，要一直向前走，不允許停下來，也不能退回來，更不能左右轉(zhuǎn)彎。你要記住，我給你的禮物，是與你選擇的稻穗大小成正比的。”結(jié)果這個小女孩從稻田里走出來后，什么禮物也沒有獲得，因為她一路上總是嫌所看見的稻穗太小了。蘑菇定律要將這個定律落于實處，要從兩方面著手：一、企業(yè)

二、個人一、企業(yè)：

1、避免過早曝光：他或她還是白紙，有理論難免會紙上談兵。過早對年輕人委以重任，等于揠苗助長；2、養(yǎng)分必須足夠：培訓(xùn)、輪崗等工作豐富化的手段是幫助人力資本轉(zhuǎn)為人力資源的工具。二、個人：

1、初出茅廬不要抱太大希望：當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際；2、耐心等待出頭機會：千萬別期望環(huán)境來適應(yīng)你，作好單調(diào)的工作，才有機會干一番真正的事業(yè)；3、爭取養(yǎng)分，茁壯成長：要有效的從做蘑菇的日子中吸取經(jīng)驗，令心智成熟。點評：蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領(lǐng)會，早經(jīng)歷早受益。5.貝爾效應(yīng)—為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會貝爾效應(yīng)

貝爾效應(yīng)是由美國布道家、學(xué)者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。點評：很多事情我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。其實，人世中的許多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。

貝爾效應(yīng)的啟示

成功其實并沒有想象得那么難，他有時需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！

臺塑創(chuàng)始人王永慶賣米的故事英國前首相威廉?皮特英國作家夏洛蒂貝爾效應(yīng)6.酒與污水定律—及時清除爛蘋果一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。任何組織里都存在幾個難弄的人物，他們到處搬弄是非，傳播流言破壞組織內(nèi)部的和諧。他們像果箱里的爛蘋果，會迅速傳染把其他蘋果也破壞。酒與污水定律酒與污水定律組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍上，很容易被侵害、毒化，破壞總比建設(shè)容易。組織里破壞力最大的是兩面三刀的小人。一個很好的組織，有一兩個小人的入侵，輕者能使功變過，好人心灰意冷，一個好企業(yè)變成差企業(yè)；重者能把一個好端的人或企業(yè)徹底毀掉。酒與污水定律管理者怕惹事，出了事管理者先責(zé)怪受害者?！皩幍米锞?，不得罪小人”。所以常常惡人先告狀，小人得勢，歪風(fēng)當(dāng)?shù)溃M織就會這樣衰敗了。企業(yè)管理者要掌握酒與污水的沖突和協(xié)調(diào)的技巧。發(fā)現(xiàn)人才，善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機是精明的企業(yè)管理者，引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要砝碼。從酒與污水定律到人才戰(zhàn)略從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)就是個人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)部每個人的行為，這就要求這個集合體內(nèi)的每個人都能發(fā)揮最大效能，以保持團(tuán)隊的整體步調(diào)一致，動作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業(yè)的奮進(jìn)之帆。點評：一個人的品質(zhì)是多年養(yǎng)成的，企業(yè)就是在用人，不需要再背育人的義務(wù)。不合適的，不能融入企業(yè)文化的，盡快使之離開，對企業(yè)是一個好處，對當(dāng)事者也未必不是一件好事。常言道，長痛不如短痛。也有言道，該出手時就出手。這樣的處置，也許企業(yè)是要付出代價的，這種代價，值！酒與污水定律7.首因效應(yīng)—避免憑印象用人人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。首因效應(yīng)也叫首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或“第一印象”效應(yīng)。心理學(xué)家認(rèn)為，由于第一印象主要是性別、年齡、衣著、姿勢、面部表情等“外部特征”。一般情況下，一個人的體態(tài)、姿勢、談吐、衣著打扮等都在一定程度上反映出這個人的內(nèi)在素養(yǎng)和其它個性特征，不管暴發(fā)戶怎么刻意修飾自己，舉手投足之間都不可能有世家子弟的優(yōu)雅，總會在不經(jīng)意中“露出馬腳”，因為文化的浸染裝不出來的。首因效應(yīng)阿彌陀佛，悟空，都怪你貪玩，不好好讀書，學(xué)歷低……你走吧！??！首因效應(yīng)本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應(yīng)，當(dāng)不同的信息結(jié)合在一起的時候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會認(rèn)為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。在生活節(jié)奏如同飛快奔馳的列車的現(xiàn)代社會，很少有人會愿意花更多的時間去了解、證實一個留給他不美好第一印象的人?！度龂萘x》中大才子龐統(tǒng)準(zhǔn)備效力東吳，面見孫權(quán)。孫權(quán)見龐統(tǒng)相貌丑陋，心中先有不快，又見他目中無人，將其拒于門外。美國總統(tǒng)林肯也曾拒絕了一位朋友推薦的相貌不佳的人才，朋友責(zé)怪林肯說：“任何人都無法為天生的臉孔負(fù)責(zé)”，林肯卻反駁：“一個人過了四十歲，就應(yīng)該為自己的面孔負(fù)責(zé)?！笨梢姷谝挥∠蟮木薮笥绊?。首因效應(yīng)8.格雷欣法則—避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。格雷欣法則1.在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工或與高素質(zhì)員工薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐“2.在同一企業(yè)，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質(zhì)員工薪酬超出低素質(zhì)員工，但與員工對企業(yè)的相對價值不成比例企業(yè)在員工薪酬管理方面的"格雷欣法則"有諸多具體表現(xiàn)：9.雷尼爾效應(yīng)—以親和的文化氛圍吸引和留住人才美國西雅圖華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，

他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢?原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山---海倫火山。故事中的啟示華盛頓大學(xué)教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環(huán)境補償?shù)?。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20%的程度，教授們就會流向其它大學(xué)?？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用?！袄啄釥栃?yīng)”對企業(yè)吸引和留住人才有一定的借鑒意義：

只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住員工的心。人的需求結(jié)構(gòu)具有多樣性和層次性，物質(zhì)待遇是最基本的需求，而安全、發(fā)展、精神等需要處在更高層次上。在現(xiàn)代社會中，單純薪金量的變化不一定能夠提高員工的積極性，員工希望實現(xiàn)的薪酬收入包括經(jīng)濟(jì)性報酬（物質(zhì)收入）和非經(jīng)濟(jì)性報酬（心理收入），后者包括，工作方面：有興趣的工作、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感等；企業(yè)方面：社會地位、個人成長、個人價值的實現(xiàn)等；其他：友誼、關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、便利的條件等。比如用企業(yè)文化的認(rèn)同來替代單純的薪酬變化，良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊精神和力量。10.適才適所法則—將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙献龊萌肆Y源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是精神激勵。兩種激勵應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。應(yīng)該看到，不僅管理崗位的類型性質(zhì)不同，人才的專長和素質(zhì)各異，而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級的要求。同類專長和素質(zhì)的人才，其能力又有大小、強弱之區(qū)別。因此，使用人才不僅要注意崗位和人才的不同質(zhì)的方面，還要注意其量的方面。還應(yīng)該看到，人才與崗位的能級對應(yīng)不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。企業(yè)的崗位要求隨著社會經(jīng)濟(jì)、科技的發(fā)展而發(fā)展，隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，人的才能和精力隨著年齡的增長和所受教育、鍛煉的積累而演變。企業(yè)的管理工作應(yīng)當(dāng)按照這兩個方面的變化做出相應(yīng)的調(diào)整和更換，以實現(xiàn)能級的動態(tài)對應(yīng)。談到用才，大多數(shù)企業(yè)把多數(shù)只是員工當(dāng)作企業(yè)機器上的某個零件，僅只利用單一方面的工作能力，恐怕人的價值十分之一都沒有發(fā)揮到位，幾十個人往往還不如一臺機器。要發(fā)揮人的價值就不要忘了以下四點：第一，不要忘了人是有頭腦的動物，思考體現(xiàn)出了人的最大價值。第二，要給人才做事的空間。空間對于人才是最重要的，沒有空間就留不住人才的。第三，把人才的熱情發(fā)揮出來。員工投入熱情做事與被制度壓迫做事完全是兩種效果，如果你能把人才的熱情發(fā)揮出來，那么同樣的工作時間他給你創(chuàng)造的財富要多得多。第四，用活整個企業(yè)的關(guān)系資源。關(guān)系創(chuàng)造價值，管理者往往簡單的認(rèn)為只有他們才有這些資源，其實錯了，每個員工都有這種資源，若能發(fā)揮到所有職員的層次，那么激發(fā)出的力量將是驚人的。11.特雷默定律—企業(yè)里沒有無用的人才英國管理學(xué)家E·.特雷默提出特雷默定律：每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成沖突的加劇。在一個團(tuán)隊中，每個人各有所長，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個企業(yè)繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。特雷默定律的例子在一次宴會上，唐太宗對王琺說:“你善于鑒別人才，尤其善于評論?你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀?”王琺回答說:“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡?常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏徵?文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理擔(dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖?向皇上報告國家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博?處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄?至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長?”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的?從王琺的評論可以看出唐太宗的團(tuán)隊中，每個人各有所長;但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個國家繁榮強盛?特雷默定律的啟示現(xiàn)代社會的競爭，其實質(zhì)就是人才的競爭。一個國家如此，企業(yè)亦然。如何科學(xué)、合理、有效地惟才是用，是擺在企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)面前的首要難題。企業(yè)里沒有無用的人才。沒有無用的人才，只有不會用人才的領(lǐng)導(dǎo)者。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發(fā)揮他們的最大特長，知道如何充分利用他們的特點，甚至“變廢為寶”。凡事都有一個安置的地方，一切都在它應(yīng)在的地方。會用人既是最大的本事，也是一門藝術(shù)。它需要具備伯樂的智慧，既要通曉人性的各種弱點，又要懂得運用為人處世的種種技巧。正所謂，磨刀不誤砍柴工。身為企業(yè)的帶頭人，花點時間和精力去研究用人的奧妙是值得的。用錯了人，不但不會給企業(yè)帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕松自如。12.喬布斯法則—網(wǎng)絡(luò)一流人才一位出色的人才能頂50名平庸的員工。提出者：美國蘋果電腦公司老板史蒂夫·喬布斯點評：寧要一個諸葛亮,不要三個臭皮匠。喬布斯法則經(jīng)典案例微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現(xiàn)在，比爾·蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問對方有無興趣來工作。IBM重用“野鴨”通用食品公司、花旗銀行和安龍?zhí)烊粴獾却蠊荆涓呒壷鞴芏贾苯訁⑴c人才的招募過程，并親自主持一些面談。13.大榮法則—企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即企業(yè)的繁榮。企業(yè)未來的生存和發(fā)展應(yīng)著眼對人才的培養(yǎng)。在企業(yè)的發(fā)展中，設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有員工素質(zhì)的提高重要。要提高員工的素質(zhì)，就要隨時隨地的開展員工教育與培訓(xùn)工作，啟發(fā)員工的思想，更新員工的技術(shù)。人才建設(shè)是任何一個企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成??！14.海潮效應(yīng)—以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮，此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇和激勵，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。從歷史體驗海潮效應(yīng)公元前314年，燕國發(fā)生了內(nèi)亂，臨近的齊國乘機出兵，侵占了燕國的部分領(lǐng)土。燕昭王當(dāng)了國君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號召，但并沒有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個故事說：從前有一位國君，愿意用千金買一匹千里馬?？墒?年過去了，千里馬也沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬?？墒?，等他趕到這一家時，馬已經(jīng)死了。于是，他就用500金買了馬的骨頭，回去獻(xiàn)給國君。國君看了用很貴的價錢買的馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，并不是欺騙別人。果然，不到一年時間，就有人送來了3匹千里馬。郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會來投奔你?！毖嗾淹跽J(rèn)為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。并讓他修筑了“黃金臺”，作為招納天下賢士人才的地方。消息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。經(jīng)過20多年的努力，燕國終于強盛起來，終于打敗了齊國，奪回了被占領(lǐng)的土地。用買馬骨的方法來買得千里馬，用修筑黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運用的都是用人中的一種海潮效應(yīng)。人才乃強國之本。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。海潮效應(yīng)管理啟示—完善人才激勵機制

在人力資源管理中，如何設(shè)計激勵模式是重大的課題。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。1、物質(zhì)激勵為主要模式。一是用拉開檔次的方法，這一點在集團(tuán)公司的工資改革中已經(jīng)體現(xiàn)了出來。二是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。三是可實行薪酬沉淀制度，留住人才。四是完善多種分配機制。對不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵作用。五是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。海潮效應(yīng)管理啟示—完善人才激勵機制

2、重視非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵包括職位的遷升、權(quán)利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。每個人都有對職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。所以當(dāng)一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴(yán)重挫傷其工作的積極性。所以必須對員工的這種需求有所考慮，并通過適時的激勵，提高其工作績效。Ⅱ.以人為本的人性化管理在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。古語云：得人心者得天下！15.南風(fēng)法則—

真誠溫暖員工“南風(fēng)”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來源于法國作家拉?封丹寫的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴(yán)寒。運用到管理實踐中，南風(fēng)法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經(jīng)濟(jì)不景氣，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)廠家都裁員，降低工資，減產(chǎn)自保，百姓失業(yè)嚴(yán)重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模。這時，因病在家休養(yǎng)的松下并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產(chǎn)實行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用空閑時間去推銷庫存商品。他的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使公司順利渡過了難關(guān)。在松下的經(jīng)營史上，曾有幾次危機，但松下在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經(jīng)營思想，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過，松下也贏得了員工們的一致稱頌。松下以員工為企業(yè)之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下公司培養(yǎng)起了一個無堅不摧的團(tuán)隊。二戰(zhàn)結(jié)束以后的很長一段時間內(nèi)，松下都十分困難。而在這種情況下，占領(lǐng)軍出臺了要懲罰為戰(zhàn)爭出過力的財閥的政令，松下先生也被列入了受打擊的財閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現(xiàn)了：松下公司的工會以及代理店聯(lián)合組織起來，掀起了解除松下財閥指定的請愿活動，參加人數(shù)多達(dá)幾萬。面對游行隊伍，占領(lǐng)軍當(dāng)局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月，占領(lǐng)當(dāng)局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為，松下先生始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護(hù)職工的企業(yè)經(jīng)營理念，才保證了自己的絕處逢生。南風(fēng)法則的啟示古語云：得民心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業(yè)的發(fā)展死心塌地地工作。在企業(yè)管理中多點人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。有了這些，企業(yè)在競爭中就能無往而不勝。俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時候懷柔政策勝于激烈對抗。企業(yè)經(jīng)營的核心是客戶，把客戶需要放在第一位，用和煦的春風(fēng)吹化客戶心中的堅冰，才能得到對方的信任和支持。16.同仁法則—

把員工當(dāng)合伙人同仁法則：把員工當(dāng)合伙人。對公司來說，同事之間氣氛越好，大家的心情自然越好，工作自然效率越高，領(lǐng)導(dǎo)自然高興。問題是“一樣米養(yǎng)百樣人”，人是很復(fù)雜的，同事之間要永遠(yuǎn)一團(tuán)和氣，不過是奢望而已。股權(quán)激勵股權(quán)激勵是所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)分離下，激勵經(jīng)營者和員工為公司長期發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)而給予的經(jīng)濟(jì)利益讓渡?，F(xiàn)代企業(yè)理論和國外實踐均證明，對員工股權(quán)激勵，使員工為合伙人，對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力等方面起到非常積極的作用。同仁法則的主要內(nèi)容11.無論發(fā)生什么事情，都要首先想到自己是不是做錯了。如果自己沒錯（那是不可能的），那么就站在對方的角度，體驗一下對方的感覺。2.讓自己去適應(yīng)環(huán)境，因為環(huán)境永遠(yuǎn)不會來適應(yīng)你。即使這是一個非常非常痛苦的過程。3.大方一點。不會大方就學(xué)大方一點。如果大方真的會讓你很心疼，那就裝大方一點。4.高調(diào)做事，做人低調(diào)一點，低調(diào)一點，再低調(diào)一點（要比臨時工還要低調(diào)，可能在別人眼中你還不如一個干了幾年的臨時工呢）。5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩聲。（會夸獎人。好的夸獎，會讓人產(chǎn)生愉悅感，但不要過頭到令人反感。）6.信首諾言，但不要輕易許諾。更不要把別人對你的承諾一直記在心上并信以為真。7.在一個同事的后面不要說另一個同事的壞話。要堅持在背后說別人好話，別擔(dān)心這好話傳不到當(dāng)事人耳朵里。如果有人在你面前說某人壞話時，你要微笑。同仁法則的主要內(nèi)容28.經(jīng)常檢查自己是不是又自負(fù)了，又驕傲了，又看不起別人了。（即使你有通天之才沒有別人的合作和幫助也是白搭）9.忍耐是人生的必修課。（要忍耐一生的啊，有的人一輩子到死這門功課也不及格）10.新到一個地方，不要急于融入到其中哪個圈子里去。等到了足夠的時間，屬于你的那個圈子會自動接納你。11.盡量不要發(fā)生辦公室戀情，如果實在避免不了，那就在辦公室避免任何形式的身體接觸，包括眼神。（如果你或者對方已婚，——恭喜你，兄弟。你，死，定，了?。。。?2.會拍馬屁（這是和頂頭上司溝通的重要途徑之一），但小心不要弄臟手。切忌用舌頭去舔馬屁。13.如果你帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，在總結(jié)工作時要把錯誤都攬在自己身上，把功勞都記在下屬身上。當(dāng)上司和下屬同時在場時要記得及時表揚你的下屬。批評人的時候一定要在只有你們兩個人的情況下才能進(jìn)行。17.互惠關(guān)系定律—

愛你的員工,他會百倍地愛你的企業(yè)"給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。"這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你!學(xué)會感恩成功的第一步就是要先存一顆感激之心。時時對自己的現(xiàn)狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情，及時地回報別人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。你怎樣對待別人，別人就會怎樣對待你。人生最美麗的補償心，就是人們真誠地幫助別人之后，同時也幫助了自己。一個與人為善、一心做好事的人也許會流一些血，但最后勝利最終會屬于他的。18.藍(lán)斯登定律—

給員工快樂的工作環(huán)境點評：可敬不可親，終難敬；

有權(quán)沒有威，常失權(quán)。跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登。藍(lán)斯登認(rèn)為，心情舒暢的員工，而不是薪水豐厚的員工，工作效率是最高的。從案例中體會藍(lán)斯登定律西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。與其他服務(wù)性公司不同的是，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對的。公司總裁赫伯·克勒赫說：“實際上，顧客也并不總是對的，他們也經(jīng)常犯錯。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時我們不說顧客永遠(yuǎn)是對的。我們說：你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工?！闭沁@種寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護(hù)自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。藍(lán)斯登定律管理啟示有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！

歐美管理學(xué)家經(jīng)過對人類行為和組織管理的研究，提出了快樂工作的四個原則：原則一：允許表現(xiàn)；原則二：自發(fā)的快樂；原則三：信任員工；原則四：重視快樂方式的多樣化。19.柔性管理法則—”以人為中心”的人性化管理相對于”以規(guī)章制度為中心”的剛性管理而提出的，強調(diào)以人為本，在企業(yè)中形成人人參與創(chuàng)造，人人參與管理，每個人都是被管理者同時又是管理者的一種管理方式。特征：

內(nèi)在驅(qū)動性

影響持久性激勵有效性靠員工內(nèi)在的對企業(yè)的認(rèn)同，并將這種認(rèn)同化為員工的外在行為來實現(xiàn)管理的目的。柔性管理法則20.坎特法則—管理從尊重開始尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場，主動與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務(wù)，心甘情愿為工作團(tuán)隊的榮譽付出。無須時刻都對員工灌輸所謂的敬業(yè)奉獻(xiàn)，也不用害怕員工自己管理不好自己。對員工的自我管理水平抱有信心個性化的管理就要有人性化的觀念，就要人性化的表現(xiàn)，最為簡單和最為跟本的就是尊重員工的私人身份，把員工當(dāng)作一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始尊重員工就是給予員工一個私人的空間，即使是在上班時間。作為經(jīng)理你不可以也不可能每時每刻都監(jiān)督在員工的身邊，你所能做的就是指導(dǎo)幫助員工學(xué)會時間管理，利用好自己的時間，做好自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作規(guī)劃和計劃，做好自己的發(fā)展計劃，用計劃和目標(biāo)管理員工。20.坎特法則—管理從尊重開始21.波特定律—不要總盯著下屬的錯誤英國行為學(xué)家L·W·波特提出的波特定理：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。批評人之前應(yīng)該先把他的優(yōu)點提出來，就是鋪平了批評的道路。在管理學(xué)中，根據(jù)把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認(rèn)識，形成了兩種不同的理論：X理論和Y理論。Y理論認(rèn)為人是向善的，所以管理應(yīng)以激勵為主，通過激勵來達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。X理論認(rèn)為人是向惡的，管理應(yīng)以懲罰為主，通過嚴(yán)懲來達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。通用電氣的杰克·韋爾奇認(rèn)為：管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就不會有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。同樣，西門子公司對員工的錯誤也很寬容。西門子（中國）有限公司人力資源總監(jiān)說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。21.波特定律—不要總盯著下屬的錯誤墨子訓(xùn)徒春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒面子過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車?！蹦佑謫枺骸澳敲矗瑸槭裁床挥美吓Ｄ?？”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?2.刺猬法則—與員工保持”適度距離”在一個寒冷的冬季，兩只困倦的刺猬因為冷而擁抱在了一起，但是無論如何它們都睡不舒服，由于它們各自身上都長滿了刺，緊挨在一塊就會刺痛對方，反倒睡不安寧。因此，兩只刺猬就離開了一段距離，可是又實在冷得難以忍受，因此就又抱在了一起。折騰了好幾次，最后它們終于找到了一個比較合適的距離，既能夠相互取暖又不會被扎。這也就是在人際交往過程中的“心理距離效應(yīng)”刺猬法則強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運用到管理實踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。刺猬法則的運用法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開的人。只有調(diào)動，才能保持一定距離。戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。刺猬法則的運用通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣.在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無論狐貍想任何辦法來謀害刺猬，刺猬只需要縮起來，狐貍就無計可施了。由此說明一個企業(yè)只要找到一個簡單有效的發(fā)展模式，無論市場和對手發(fā)生任何變化，都能輕松應(yīng)付，獲得快速增長。23.熱爐法則—規(guī)章制度面前人人平等一個組織必須具有大家遵循的行為準(zhǔn)則，當(dāng)一個組織的行為準(zhǔn)則的底線被突破的時候，必須給予恰當(dāng)?shù)膽土P。“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。我們需要應(yīng)用這三個特性來完善管理制度。“熱爐法則”闡述罰款制度的四大懲處原則：1、警告性原則：熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。

規(guī)章制度的教育和宣傳、公開。2、驗證性原則：用手觸摸熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。

以身試“法”、必遭懲處，以明紀(jì)律、以儆效尤。3、即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。

懲處在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，達(dá)到及時改正之目的。4、公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。

管理者應(yīng)該是罰款制度最直接的體現(xiàn)者，對自己倡導(dǎo)的制度更應(yīng)該身體力行。“熱爐法則”例子在華為，新進(jìn)員工有一條管理“高壓線”就是：培訓(xùn)學(xué)習(xí)時不許上網(wǎng)聊天，違者，辭退。有一新員工不相信，“我偷偷上網(wǎng)，誰知道？”于是以職試規(guī)。他想不到的是華為是網(wǎng)絡(luò)通訊的頂級高手，員工用于學(xué)習(xí)的電腦是受監(jiān)控的。第二天該員工就被請離華為。古今中外，“熱爐法則”例子舉不勝舉。古有“孫武治軍”讓這些士兵都明白了什么叫“熱爐法則”，三國時代“孔明揮淚斬馬謖”的故事也是熱爐法則的一個好案例；今有四川希望集團(tuán)的治廠方針“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵般的紀(jì)律治廠”，也有海爾集團(tuán)的規(guī)定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進(jìn)桌洞里，否則，都將被處以罰款。“熱爐法則”另解熱爐法則還有其他的解釋，當(dāng)你靠它太近就會感到很燙甚至被灼傷；當(dāng)你離它太遠(yuǎn)，就感受不到它的溫暖；保持適當(dāng)?shù)木嚯x，你才會得到溫暖和保護(hù)。這個原理告訴我們，當(dāng)我們遵守制度、執(zhí)行它就能給我們帶來益處；當(dāng)我們違反制度，就必然會給我們帶來傷害。24.金魚缸效應(yīng)—增加管理的透明度金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內(nèi)金魚的活動情況。這就是“金魚缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。“金魚缸效應(yīng)”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創(chuàng)的。北田光男先生強調(diào)，把增強透明度的重點放在各級經(jīng)營管理者的經(jīng)濟(jì)收入上，要求企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)濟(jì)收入和費用報銷要如實地向企業(yè)利益相關(guān)者公開，接受企業(yè)利益相關(guān)者的批評建議，并根據(jù)員工們的意見，對經(jīng)營管理進(jìn)行改進(jìn)。金魚缸效應(yīng)操作實務(wù)金魚缸效應(yīng)運用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機制。同時，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時，自身的主人翁意識和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。務(wù)必記?。和该鞴_是防止腐敗和不正之風(fēng)的法寶之一。Ⅲ.靈活有效的激勵手段讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，25.鯰魚效應(yīng)—激活員工隊伍挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”?！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，增強生存能力和適應(yīng)能力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被

Kill

掉。鯰魚效應(yīng)的利與弊鯰魚效應(yīng)的利與弊首先，從企業(yè)這個大團(tuán)隊來講，從外部引進(jìn)的“空降兵"，其職位都不會太低，一到公司，就被委以重任，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。其次，對公司內(nèi)部的一個小團(tuán)隊來講，如果團(tuán)隊負(fù)責(zé)人總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)"鯰魚"刺激團(tuán)隊活力的結(jié)果就適得其反了。最后，無論是"大團(tuán)隊"還是"小團(tuán)隊"，"鯰魚"的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團(tuán)隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。

一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，還會把團(tuán)隊僅存的一點戰(zhàn)斗力給破壞掉。26.馬蠅效應(yīng)—激起員工的競爭意識馬蠅效應(yīng)（HorseFlieseffect）再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。啟示：有壓力才有動力。提出者：美國總統(tǒng)林肯點評：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵之術(shù)。馬蠅效應(yīng)的由來1860年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天，有位銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。于是他對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。因為他是個自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多?！薄都~約時報》主編亨利.雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯對雷蒙頓說：“有一次，我和我兄弟在老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上它。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在它的身上。我的兄弟說：就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快?，F(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它?！眴⑹荆阂粋€人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會努力拼搏，不斷進(jìn)步。27.羅森塔爾效應(yīng)—滿懷期望的激勵提出者：美國心理學(xué)家羅森塔爾點評：美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認(rèn)真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。27.羅森塔爾效應(yīng)—滿懷期望的激勵這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。28.彼得原理—晉升是最糟糕的激勵措施在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。29.保齡球效應(yīng)—贊賞與批評的差異兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打到了7只?！彼年爢T聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒?！标爢T聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責(zé)時，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機制。29.保齡球效應(yīng)—贊賞與批評的差異一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？要相信任何人或多或少都有長處、優(yōu)點，只要“誠于嘉許，寬于稱道”，你就會看到神奇的效力。30.末位淘汰法則—通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇（活力曲線其實質(zhì)就是“末位淘汰”）點評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”。以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。最后的是否一定要淘汰，可以看其是否達(dá)到了最基本的要求。31.墨菲定律—從錯誤中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)提出者：美國空軍上尉工程師愛德華·墨菲點評：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn)，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，那么這一錯誤往往就會發(fā)生。墨菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成墨菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失。我們對于幸?？鞓返氖虑榭偸侨菀淄?，而對于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。32.垃圾桶理論—有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設(shè)計大受歡迎，人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。32.垃圾桶理論—有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關(guān)心和體諒，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。33.比馬龍效應(yīng)—如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵人會期待別人對自己好印象，就會認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會討厭自己，就會隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)。如果一個人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開他最初的組織。任何一個組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀以及“讓B級人做A級事”等都是高期望式激勵。34.橫山法則—激勵員工自發(fā)地工作提出者：日本社會學(xué)家橫山寧夫。點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。在管理的過程中，我們常常過多地強調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實際問題，給他們提供發(fā)展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。34.橫山法則—激勵員工自發(fā)地工作35.肥皂水效應(yīng)—將批評夾在贊美中提出者：美國前總統(tǒng)約翰·卡爾文·柯立芝約翰·卡爾文·柯立芝于1923年成為美國總統(tǒng),他有一位漂亮的女秘書,人雖長得很好,但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨,柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室,便對她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮,正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中,簡直讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f:“但也不要驕傲,我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的?！惫粡哪翘炱?女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后,便問柯立芝:“這個方法很妙,你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡單,你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水,為什么呀,就是為了刮起來使人不覺痛?！?6.威爾遜法則—身教重于言教提出者：美國行政管理學(xué)家切克·威爾遜

點評：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個組織都有自己管理績效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員工的指導(dǎo)很出色，績效管理就轉(zhuǎn)變成為一個協(xié)作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克就不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時間都用在"走動管理上"，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問題。

最先創(chuàng)造"走動式管理"模式的惠普公司，為推動部門負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨特的"周游式管理辦法"。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室。這樣，哪里有問題需要解決，部門負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對問題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。37.麥克萊蘭定律—讓員工有參加決策的權(quán)力提出者：哈佛大學(xué)教授戴維.麥克萊蘭（DavidMcClelland）麥克萊蘭經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的并非人們通常所認(rèn)為的是智商、技能或經(jīng)驗，而是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團(tuán)隊影響力”等一些可被稱為資質(zhì)的東西。1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測量資質(zhì)而非智力》的文章。成就需要理論：成就的需要是權(quán)利的需要、歸屬的需要等等需要中的一個重要的需要。必要的時候，為自己的員工貼上一個權(quán)力的標(biāo)簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識，而且它所產(chǎn)生的效果許多時候是其他激勵方式所不及的。38.藍(lán)伯格定理—為員工制造必要的危機感提出者：美國銀行家路易斯·B·藍(lán)柏格

點評：壓力只有在能承受它的人那里才會化為動力。

對一個企業(yè)的發(fā)展來說，壓力的促進(jìn)作用尤為明顯。對于一個成功者來說，壓力越大，動力越大。

39.赫勒法則—有效監(jiān)督，調(diào)動員工的積極性提出者：英國管理學(xué)家H·赫勒點評：當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動力。從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵機制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實施和管理，監(jiān)督各項工作的順利進(jìn)行。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監(jiān)督機制?？系禄鶉H公司是如何有效的讓它的下屬循規(guī)蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次進(jìn)行了鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這3個分?jǐn)?shù)是怎么評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。40.激勵倍增法則—利用贊美激勵員工點評：員工從管理者的贊美中所得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的付出。學(xué)會使用激勵的杠桿，就會明白做人和管理的真諦。41.倒金字塔管理法則—賦予員工權(quán)利提出者：卡爾松點評：卡爾松的“倒金字塔”構(gòu)架是：

最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱之為現(xiàn)場決策者）

中間層：中層管理者；

最下層：總經(jīng)理、總裁（卡爾松將自己稱之為政策的監(jiān)督者）。卡爾松認(rèn)為：“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人?！薄叭巳硕枷Ｍ蛔鳛閭€體來對待?！薄敖o予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！薄叭魏尾涣私馇闆r的人是不能承擔(dān)責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的?！薄暗菇鹱炙芾矸ā蹦芗ぐl(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會使自己甚至使整個企業(yè)的工作效率大大提高。42.古狄遜定律—不做一個被累壞的主管提出者：英國證券交易所前主管N·古狄遜點評：管理是讓別人干活的藝術(shù)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要