河北醫(yī)大護(hù)理管理學(xué)教案04組織

第四章

組織學(xué)時(shí)：3學(xué)時(shí)教學(xué)目標(biāo)：1.復(fù)述并解釋本章所涉及的組織，正式組織、非正式組織、組織結(jié)構(gòu)、管理寬度等一些基礎(chǔ)概念。2.解釋組織的基本要素、基本原則及組織工作特點(diǎn)。3.解釋正式組織，非正式組織的特點(diǎn)。4.舉例說(shuō)明幾種組織理論及代表人物。5.復(fù)述并解釋組織設(shè)計(jì)的步驟。6.解釋決定管理寬度的因素。7.熟悉各種組織結(jié)構(gòu)。

第一節(jié)

概

述

在管理程序中，計(jì)劃的下一步就是組織。通過(guò)管理的組織職能，可以將人、財(cái)、物進(jìn)行最合理的安排．有效地完成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。護(hù)理人員通過(guò)對(duì)組織職能的學(xué)習(xí)，可以認(rèn)清白己在工作單位中的角色、權(quán)責(zé)；可以了解自己和其他醫(yī)護(hù)人員間的合作關(guān)系，從而更好地完成業(yè)務(wù)工作和管理工作。一、組織(一)組織的概念組織是人類(lèi)社會(huì)生活中最常見(jiàn)、最普遍的社會(huì)現(xiàn)象，它的產(chǎn)生源于人類(lèi)的生產(chǎn)斗爭(zhēng)和社會(huì)斗爭(zhēng)。以原始人打獵為例，由于他們沒(méi)有先進(jìn)器具，又沒(méi)有猛獸的尖牙利爪，所以—個(gè)人打獵很難成功。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐他們發(fā)現(xiàn)集體打獵效果很好，并且聽(tīng)從一個(gè)人的指揮比亂打更好，于是就公推出一位能干的人當(dāng)首領(lǐng)，其他人聽(tīng)他指揮，這就是最原始的組織。由此我們可以歸結(jié)出組織的含義：由于個(gè)人有所期望，但又無(wú)力實(shí)現(xiàn)這一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，共同行動(dòng)，創(chuàng)造群體合力。在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，使人們有了發(fā)展這種合作．增進(jìn)相互依存關(guān)系，并使這種關(guān)系科學(xué)化、合理化，借以不斷提高群體效能的要求和傾向，組織就是人們對(duì)于這種要求、傾向的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)的結(jié)果。管理學(xué)意義上組織（organization)指為了實(shí)現(xiàn)既定的共同目標(biāo)，按照一定的規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次多崗位及具有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色機(jī)構(gòu)。如醫(yī)院、學(xué)校、護(hù)理部、病房、護(hù)理小組等。它是職、權(quán)、責(zé)、利四位一體(既有職位又有權(quán)力，既有責(zé)任又有利益)的機(jī)構(gòu)。二、組織的職能與基本要素（一)組織的職能一般組織的職能包括以下內(nèi)容：①確定組織目標(biāo)；②將必要的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行分組歸類(lèi)，并把工作分成各種具體職務(wù)，使組織中的每個(gè)成員充分認(rèn)識(shí)自己的工作責(zé)任；③把各種職璽組成部門(mén)，趁組織成員提供工作環(huán)境，確定各部門(mén)機(jī)構(gòu)的職責(zé)范圍．賦予相應(yīng)職責(zé)；④聯(lián)系組織內(nèi)上下左右各部門(mén)單位，明確各層次、個(gè)單位之間分工協(xié)作關(guān)系，使組織成員了解自己的組織中的工作關(guān)系和所屬關(guān)系；⑤建立組織內(nèi)的信息溝通渠道；⑥與其他管理職能配合，保證組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織高效率。（二)組織的基本要素1．目標(biāo)與任務(wù)要素

組織為了實(shí)現(xiàn)一毒的組織目標(biāo)而存在，目標(biāo)是組織自我設(shè)計(jì)和自我維持的依據(jù)。組織的目標(biāo)必須與社會(huì)需求相適應(yīng)，組織才具有生命力。。組織目標(biāo)也是組織成員進(jìn)行活動(dòng)的行為指南和工作努力的方向。在組織目標(biāo)建立后，嵌下來(lái)的就是確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的工作任務(wù)分配，各部門(mén)和各成員明確自己的工作內(nèi)容與職責(zé)。例如醫(yī)院的總體目標(biāo)是以病人為中心，滿(mǎn)足大眾健康的需求；在明確了醫(yī)院的總體目標(biāo)后，組織工作的任務(wù)分為兩大類(lèi)：一類(lèi)工作是由滿(mǎn)足病人和大眾健康需求的服務(wù)部門(mén)組成，如門(mén)診部、急診科、住院部等，這是醫(yī)院的主要工作。另一類(lèi)工作是由所有支持、擴(kuò)展工作部門(mén)構(gòu)成，如總務(wù)后勤部門(mén)、輔助檢查部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等，這類(lèi)部門(mén)工作的主要任務(wù)是保證服務(wù)部門(mén)工作正常有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。2．職權(quán)與責(zé)任要素

職權(quán)是組織正式承認(rèn)的權(quán)力，是履行崗位責(zé)任制的重要手段之一。組織根據(jù)成員所承擔(dān)責(zé)任大小，賦予相應(yīng)的職位權(quán)力，使各級(jí)管理人員能夠采取一系列行動(dòng)完成本部門(mén)的工作任務(wù)，保證組織目標(biāo)責(zé)任制的實(shí)現(xiàn)。

3．物質(zhì)與精神要鎣物質(zhì)要素是組織內(nèi)所需人、財(cái)、物等為保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要資源。如醫(yī)院護(hù)理部組織內(nèi)，有主任、科護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理人員等專(zhuān)業(yè)工作者；有預(yù)算經(jīng)費(fèi)支出各項(xiàng)工作所需；有辦公室、護(hù)理站及各個(gè)病室的基本設(shè)備，便于護(hù)理工作的正常執(zhí)行等。精神要素是組織內(nèi)成員的權(quán)力、職責(zé)、工作規(guī)范、生活準(zhǔn)則、服務(wù)精神、認(rèn)同感及歸屬感等。如醫(yī)院的院訓(xùn)、護(hù)理的團(tuán)隊(duì)文化和護(hù)理人員的奉獻(xiàn)精神等。4.技術(shù)與質(zhì)量要素

技術(shù)和質(zhì)量是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、滿(mǎn)足社會(huì)需要的根本保證。一個(gè)組必須有基本的技術(shù)隊(duì)伍并與時(shí)俱進(jìn)才能保證其生存和發(fā)展。如護(hù)理質(zhì)量就是以護(hù)理人員的素質(zhì)與技術(shù)為基礎(chǔ)，以護(hù)理管理為保證的。擁有一支具有現(xiàn)代化技術(shù)力量的護(hù)理人員隊(duì)伍并加強(qiáng)護(hù)理組織的內(nèi)部管理，是醫(yī)院滿(mǎn)足社會(huì)需要，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)責(zé)任制和自身發(fā)展的關(guān)鍵。5．適應(yīng)與蕉展要素鯧織的內(nèi)外環(huán)境處于不斷變化的過(guò)程中，組織必須不斷地獲取信息，根磊環(huán)境變化調(diào)整自己的業(yè)務(wù)范圍，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存-9發(fā)展。隨著醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院的醫(yī)療和護(hù)理模式也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，才能滿(mǎn)足于不斷變化的社會(huì)需求。二、組織類(lèi)型按管理組織的基本類(lèi)型有正式組織和非正式組織；實(shí)體組織、虛擬組織和學(xué)習(xí)型組織等。(一)正式組織和非正式組織正式組織(formalorganization)是指為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，進(jìn)行明文規(guī)定所形成權(quán)責(zé)分配體系。一般有組織系統(tǒng)圖、組織章程、職位及工作標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明的文件。正式組織的組織結(jié)構(gòu)、成員的權(quán)利和義務(wù)均由上一級(jí)管理部門(mén)規(guī)定。正式組織成員的活動(dòng)要服從所屬機(jī)構(gòu)的規(guī)章制度和組織紀(jì)律。正式組織具有以下特點(diǎn)：①共同的目標(biāo)；②明確的信息溝通系統(tǒng)；③協(xié)作的意愿，即人們?cè)诮M織內(nèi)積極協(xié)作，服從組織目標(biāo)；④講究效率；⑤分工專(zhuān)業(yè)化，但強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合；⑥建立職權(quán)，權(quán)利由組織賦予，下級(jí)服從上級(jí)；⑦不強(qiáng)調(diào)工作人員工作的獨(dú)特性。組織成員的工作機(jī)制為可以互相替換。非正式組織(informalorganization)指不是由管理部門(mén)規(guī)定，而是在共同勞動(dòng)中，為滿(mǎn)足心理上的需要，部分人自發(fā)形成的一種默契關(guān)系。一般均有共同的興趣和愛(ài)好，或地理上相鄰，或者利益相同而自發(fā)形成的組織。特點(diǎn)：①由成員間共同的思想和興趣互相吸引而自發(fā)形成，不一定有明確的規(guī)章制度；②有較強(qiáng)的內(nèi)聚力和行為一致性，成員間自覺(jué)進(jìn)行互相幫助；③具有一定行為規(guī)范控制成員活動(dòng)，又不成文的獎(jiǎng)懲辦法；組織的領(lǐng)袖不一定具有較高的地位和權(quán)力，但一定具有較強(qiáng)的實(shí)際影響力。在任何組織結(jié)構(gòu)中，都存在正式組織和非正式組織。非正式組織雖然不是管理部門(mén)正式規(guī)定組成的，但由于其組織特點(diǎn)，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)既有積極作用，有助于推動(dòng)工作的開(kāi)展，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；也可能對(duì)組織管理產(chǎn)生消極作用，妨礙正常目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到它存在的客觀性、必要性，不應(yīng)忽視非正式組織的作用，應(yīng)避免與非正式組織對(duì)立，要善于引導(dǎo)、發(fā)揮其積極作用，共同達(dá)到組織目標(biāo)。（二)實(shí)體組織和虛擬組織組織的最初形態(tài)就是實(shí)體組織。虛擬組織只是社會(huì)及組織發(fā)展到一定階段才出現(xiàn)的產(chǎn)物。特別是從數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)之后，虛擬組織更是成為一般的學(xué)術(shù)名詞及操作術(shù)語(yǔ)為大眾所認(rèn)同和接受。虛擬組織雖然不是因?yàn)閲?guó)際互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)才產(chǎn)生，但只有在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后才得以全方位的發(fā)展。虛擬組織與實(shí)體組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．組織結(jié)構(gòu)的虛擬性從組織的法人地位來(lái)看，實(shí)體組織具有經(jīng)濟(jì)法人資格，虛擬組織一般不具法人資格。從組織結(jié)構(gòu)特征來(lái)看，傳統(tǒng)意義上的實(shí)體組織呈金字塔型，管理幅度由于受人自身能力的限制而不可能過(guò)大。虛擬組織則更超越于現(xiàn)代意義上的實(shí)體組織并與其同時(shí)存在和共同發(fā)展。虛擬組織結(jié)構(gòu)的典型特征是網(wǎng)絡(luò)型，管理幅度將更大限度地加大，而且富有彈性。2．構(gòu)成人員的虛擬性實(shí)體組織的構(gòu)成人員，主要?dú)w屬于該組織；虛擬組織的構(gòu)成人員則主要不歸屬于該組織。大學(xué)的教師，主要?dú)w屬于某大學(xué)，但有可能以個(gè)人的身份在外兼職。與此相反的是，實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)的公司某管理顧問(wèn)，大多不歸屬于該公司，而是屬于其他的實(shí)體組織(如某大學(xué))。人員的虛擬性，優(yōu)點(diǎn)在于人力資源成本小、能迅速網(wǎng)進(jìn)或網(wǎng)出各種人才，流動(dòng)性較好；缺點(diǎn)在于人員不穩(wěn)定，真正高層次的人員很難盡全力為企業(yè)服務(wù)，人員短期行為嚴(yán)重等。3．辦公場(chǎng)所的虛擬性實(shí)體組織一般都有較為固定的集中的辦公場(chǎng)所，員工也大都在統(tǒng)一的辦公場(chǎng)所上下班。虛擬組織則相反，基本上沒(méi)有集中的辦公場(chǎng)所，員工的辦公場(chǎng)所依員工自己的要求自行安排，虛擬組織注重績(jī)效，辦公場(chǎng)所的虛擬化增加了組織設(shè)置的彈性，又節(jié)省了配置辦公設(shè)施的費(fèi)用。當(dāng)然，虛擬組織辦公場(chǎng)所的虛擬化也帶來(lái)了一系列的問(wèn)題，最突出的就是員工之間的溝通難以有效地進(jìn)行。．4．核心能力的虛擬性組織核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。組織核心能力的培植及強(qiáng)化，傳統(tǒng)的思路及做法基本上是依靠?jī)?nèi)部發(fā)展，這樣必然因速度、資本、技術(shù)等約束而制約著企業(yè)很難大幅度、全方位地提高核心能力。其實(shí)，培植及強(qiáng)化企業(yè)核心能力還可以走另一條路，即依靠外部能力。這就是說(shuō)，組織可以借助現(xiàn)代電子信息技術(shù)，將其他組織的核心能力網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來(lái)，以自身核心能力為核心形成基于自身核心能力之上的網(wǎng)絡(luò)核心能力。由于網(wǎng)絡(luò)核心能力的彈性網(wǎng)絡(luò)特性，就使得網(wǎng)絡(luò)核心能力具有相對(duì)于實(shí)體核心能力的易重組、高速度、低成本等特性。(三)學(xué)習(xí)型組織美國(guó)麻省理工學(xué)院的管理學(xué)家彼得·圣吉說(shuō)：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。社會(huì)環(huán)境的變化，組織的變革、對(duì)知識(shí)作為一種生產(chǎn)力要素的認(rèn)知是組織成為學(xué)習(xí)型組織的外在原因。人類(lèi)社會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，以緩慢的速度向前行進(jìn)，而當(dāng)今人類(lèi)社會(huì)已進(jìn)入“知識(shí)爆炸”時(shí)代，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，人類(lèi)的知識(shí)總量成倍地增長(zhǎng)；第二，知識(shí)更新的速度加快；第三，知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的周期日趨縮短；第四，知識(shí)是生產(chǎn)力，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力已成為世界公認(rèn)的原則。四、組織設(shè)計(jì)（一)組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)(organizationdesign)是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。（二)組織設(shè)計(jì)的原則1.統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮的原則對(duì)于保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織績(jī)效的提高具有關(guān)鍵的作用。如果一個(gè)下屬同時(shí)接受兩個(gè)上級(jí)的指導(dǎo)，而這兩個(gè)上級(jí)的指示并不總是保持一致的話(huà)，那么，他的工作就會(huì)造成混亂。2.專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作原則分工是指按照提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)。協(xié)作是指明確部門(mén)與部門(mén)之間以及部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。沒(méi)有分工就談不上協(xié)作，只有分工沒(méi)有協(xié)作，分工就失去意義。只有堅(jiān)持分工與協(xié)作的結(jié)合，才能提高專(zhuān)業(yè)化程度和管理效率。3.管理層次原則管理層次是組織結(jié)構(gòu)中縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)量。管理最少層次的原則是指在保證組織合理有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，應(yīng)盡量減少管理層次，建立一條最短的指揮鏈。一般說(shuō)來(lái)，組織越大層次越多，但從最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層以2～4個(gè)層次(級(jí))為宜。4.管理幅度原則管理幅度又稱(chēng)管理寬度，是指一個(gè)管理人員直接有效地監(jiān)督、指揮、管轄其下屬的人數(shù)。多根據(jù)工作性質(zhì)、難易程度、類(lèi)型、特點(diǎn)、下屬人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)、管理者的能力、是否愿意授權(quán)等而異。一般而言，層次越高，管理下屬的人數(shù)應(yīng)相應(yīng)減少，以保證有效管理。所以高層管理者與被管理者人數(shù)之比為1：4～8，而在基層機(jī)構(gòu)中則為1：8～15。最好是根據(jù)不同的人和不同的環(huán)境而確定管理幅度。5.職、權(quán)、責(zé)相結(jié)合原則職責(zé)是指對(duì)應(yīng)崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。職權(quán)是指管理職位所具有的發(fā)布指令并保證指令得到執(zhí)行的一種強(qiáng)制權(quán)力。權(quán)力是完成任務(wù)的必要工具，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，既要規(guī)定每個(gè)層次和部門(mén)人員的職責(zé)范圍，也要授予他們完成職責(zé)所必需的職權(quán)。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有利于組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和協(xié)作關(guān)系的穩(wěn)固。然而建立起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，要隨著組織內(nèi)、外環(huán)境條件的變化作出適應(yīng)性調(diào)整。第二節(jié)

組織結(jié)構(gòu)（一)組織結(jié)構(gòu)的概念組織中對(duì)各個(gè)組成部分的搭配和排列稱(chēng)為結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure)是表現(xiàn)組織各部分排列順序，空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理任務(wù)的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)在管理系統(tǒng)起到“框架”作用，就像人類(lèi)由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)使組織中的人流、物流、信息流正常流通，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。組織能否順利達(dá)到目標(biāo)和促進(jìn)個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中做出貢獻(xiàn)，在很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)的完善程度。（二)組織圖不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)可以用組織圖加以描述。組織圖(organizationalchart)又稱(chēng)組織樹(shù)，是用圖表形式表明正式組織整體結(jié)構(gòu)、各個(gè)組織部門(mén)的職權(quán)關(guān)系及主要功能。其垂直形態(tài)顯示權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，水平形態(tài)表示部門(mén)化的情況。（見(jiàn)圖4—1至圖4—4護(hù)理組織圖實(shí)例)組織圖可以為管理者提供組織的相關(guān)信息。例如：①指揮關(guān)系：圖中直線顯示組織各部門(mén)或各職位之間的垂直指揮及管轄關(guān)系。②指導(dǎo)關(guān)系：圖中虛線顯示部門(mén)或各職位之間雖然沒(méi)有指揮關(guān)系，但在業(yè)務(wù)上有指導(dǎo)關(guān)系。③各部門(mén)的水平劃分：明確各部門(mén)及單位的分工和各自必須執(zhí)行的基本任務(wù)。④人、財(cái)、物的流向：垂直關(guān)系可顯示人、財(cái)、物的流向。⑤管理的功能與范圍：根據(jù)組織規(guī)模和部門(mén)名稱(chēng)，可顯示專(zhuān)業(yè)化與組織分工、各部門(mén)的功能與控制范圍。⑥集中與分散：組織圖還反映組織劃分的層次，各部門(mén)、人員的集中與分散狀況。⑦組織的規(guī)模：根據(jù)組織圖的復(fù)雜情況和部門(mén)分工，可判斷出組織的規(guī)模。（三)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)有五種基本類(lèi)型，即直線型、職能型、直線—職能型、矩陣式以及委員會(huì)組織。管理人員在這些類(lèi)型的結(jié)構(gòu)框架中協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)。但在現(xiàn)實(shí)中，大部分組織并不是“純粹”的一種類(lèi)型，而是多種類(lèi)型的綜合體。1.直線型又稱(chēng)單線型，如圖4—1所示。其特征是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而權(quán)力明顯，職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。下屬成員只接受一個(gè)上級(jí)的命令，所有的人均明確上下級(jí)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)是個(gè)人責(zé)任和權(quán)限明確，工作間的聯(lián)系協(xié)調(diào)較少，較容易迅速做出決定。缺點(diǎn)是當(dāng)組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較復(fù)雜時(shí)，管理職能集中由一人承擔(dān)比較困難，不利于專(zhuān)業(yè)分工原則。例如規(guī)模大的醫(yī)院中，臨床護(hù)理、教學(xué)、科研等多項(xiàng)復(fù)雜的管理活動(dòng)由一人負(fù)責(zé)比較困難。2.職能型又稱(chēng)多線型。如圖4—2所示。職能部門(mén)或崗位是為分管某項(xiàng)業(yè)務(wù)而設(shè)立的單位，有一定職權(quán)。各職能部門(mén)在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)是管理分工較細(xì)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕上層管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織統(tǒng)一指揮；職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系差；當(dāng)環(huán)境變化時(shí)適應(yīng)性差。實(shí)際工作中，純粹的此類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)較少。3.直線—職能參謀型直線一職能參謀型結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線型和職能參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是它把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)，對(duì)其下屬進(jìn)行指揮和下達(dá)命令，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任；另一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員，它是直線部門(mén)的參謀，對(duì)下屬直線部門(mén)只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在特殊情況時(shí)可指揮下屬，并對(duì)直線部門(mén)主管負(fù)責(zé)，以保證各項(xiàng)組織任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既可統(tǒng)一指揮、嚴(yán)格責(zé)任制，又可根據(jù)分工和授權(quán)程度，發(fā)揮職能人員的作用。這種結(jié)構(gòu)是實(shí)際工作中應(yīng)用最多的一種類(lèi)型。（圖4—3所示)4.矩陣式矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在直線—職能型組織結(jié)構(gòu)建立的垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即形成組織目標(biāo)管理與專(zhuān)業(yè)分工管理相結(jié)合的組織，如圖4—4所示。矩陣組織結(jié)構(gòu)在職能機(jī)構(gòu)方面按業(yè)務(wù)管理性質(zhì)分設(shè)。如醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)都有中心工作，如創(chuàng)等級(jí)醫(yī)院、建專(zhuān)科中心、抗洪救災(zāi)、戰(zhàn)備保障等，都要求多個(gè)職能部門(mén)通力協(xié)作才能完成，這時(shí)就需要設(shè)立臨時(shí)性和常設(shè)性機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)的人員一般從職能科室或業(yè)務(wù)科室人員中抽調(diào)。這種工作小組或委員會(huì)構(gòu)成了一個(gè)橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。在此種組織中，命令路線有縱橫兩個(gè)方面。直線管理部門(mén)有縱向指揮權(quán)，按職能分工的管理者有橫向指揮權(quán)，由此形成矩陣型組織結(jié)構(gòu)。此組織的下屬人員必須同時(shí)接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在工作業(yè)務(wù)方面接受原單位的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，則要接受該規(guī)劃任務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①靈活性強(qiáng)，橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好，適用于帶創(chuàng)新性質(zhì)的工作；②綜合協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，在科研任務(wù)多、搶救任務(wù)多、醫(yī)教研防業(yè)務(wù)復(fù)雜的醫(yī)院中經(jīng)常被采用，是一種行之有效的組織形式。5.委員會(huì)委員會(huì)常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，主要起咨詢(xún)、合作、協(xié)調(diào)作用。由來(lái)自不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員、專(zhuān)家等組成，研究各種管理問(wèn)題。醫(yī)院和護(hù)理組織經(jīng)常使用此形式，例如醫(yī)院感染管理委員會(huì)、護(hù)理教育委員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、職稱(chēng)評(píng)審委員會(huì)等。委員會(huì)的組成應(yīng)考慮的因案有；①成員應(yīng)具有高度的個(gè)人意愿．即所謂的使命感、時(shí)間及精力等；⑧應(yīng)由具有不同工作經(jīng)驗(yàn)及教育背景的成員組成，如護(hù)理職稱(chēng)評(píng)審委員會(huì)由護(hù)理專(zhuān)家、護(hù)理行政領(lǐng)導(dǎo)者等組成。委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)是可以集思廣益，防止權(quán)力過(guò)分集中；利于溝通；能夠代表集體利益，具有一定權(quán)威性，易獲得群眾信任；促進(jìn)管理人員成長(zhǎng)。缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)間；職責(zé)分離；有些參與討論的人不負(fù)責(zé)執(zhí)行決議和責(zé)任少，對(duì)落實(shí)組織決定不利。6.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（team

structure)是當(dāng)今盛行的一種組織運(yùn)作形式。團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自組織同一等級(jí)不同工作領(lǐng)域（不同部門(mén))的成員為完成一項(xiàng)任務(wù)而組成的。通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。例如開(kāi)展臨床路徑時(shí)組成的“多專(zhuān)業(yè)協(xié)作小組”，是由有關(guān)的醫(yī)生、護(hù)士、藥劑、檢驗(yàn)、物價(jià)、后勤等人員參加，僅對(duì)臨床路徑內(nèi)容反復(fù)討論和信息交流、積極協(xié)同，使服務(wù)對(duì)象獲得最佳服務(wù)，縮短住院日，減少醫(yī)療資源的浪費(fèi)。又如為支持貧困地區(qū)治療青光眼患者而組成的“健康快車(chē)”，是由各醫(yī)院抽調(diào)的眼科醫(yī)生、護(hù)士、麻醉、行政、后勤等人員組成的小分隊(duì)，快速、高效作戰(zhàn)，治愈了大批患者。根據(jù)存在的目的不同，可將團(tuán)隊(duì)分為以下類(lèi)型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)和自我管理型團(tuán)隊(duì)。例如質(zhì)量管理中的質(zhì)量圈就是一種解決問(wèn)題型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更靈活、反應(yīng)更迅速，其優(yōu)點(diǎn)是可以打破部門(mén)界限快速地組合、重組、解散；能夠促進(jìn)成員參與決策，增強(qiáng)民主氣氛，調(diào)動(dòng)積極性，可以作為傳統(tǒng)部門(mén)結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。此外，新型組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型還有學(xué)習(xí)型組織、虛擬組織、無(wú)邊界組織和女性化組織等。第三節(jié)組織的變革與發(fā)展隨著醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變，疾疾病譜的變化，人口的老齡化以及人們對(duì)醫(yī)療護(hù)理工作要求的日益提高等，為護(hù)理工作提供了巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。引起組織變革的環(huán)境原因可以歸納為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩類(lèi)。外部環(huán)境有技術(shù)變化市場(chǎng)變化、產(chǎn)品以及競(jìng)爭(zhēng)條件的變化等；內(nèi)部環(huán)境主要是組織本身成長(zhǎng)中的矛盾和組織內(nèi)部條件的改變，所有這些因素都對(duì)組織形成挑戰(zhàn)。只有不斷進(jìn)行變革，才能使組織具有適應(yīng)變化的環(huán)境的能力。(一)外部環(huán)境因素外部環(huán)境是組織無(wú)法控制的環(huán)境。外部環(huán)境因素的變化將同時(shí)作用于同一環(huán)境下活動(dòng)的所有組織。1．技術(shù)進(jìn)步20世紀(jì)70年代以來(lái)，科技發(fā)展日新月異，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的迅速發(fā)展，服務(wù)需求范圍變得越來(lái)越廣，技術(shù)革新周期縮短，對(duì)組織形成了強(qiáng)大的沖擊，使組織不得不進(jìn)行相應(yīng)的變革。組織如不適時(shí)地加以改革，就會(huì)落后于時(shí)代的發(fā)展，就可能被飛速發(fā)展的形勢(shì)淘汰。2．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人類(lèi)生活方式的變化，顧客的收入、價(jià)值觀念、偏好發(fā)生了巨大變化，人們對(duì)健康食品、綠色食品的需求上升；社會(huì)人El結(jié)構(gòu)的變化在多國(guó)引起人口老齡化趨勢(shì)，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的方式從數(shù)量、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到了品種競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、形象競(jìng)爭(zhēng)等。組織之間的競(jìng)爭(zhēng)將愈加激烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，組織不得不進(jìn)行變革。3．服務(wù)內(nèi)涵不斷豐富隨著社會(huì)進(jìn)步，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)內(nèi)涵也由以往單純治療護(hù)理疾病轉(zhuǎn)向全方位的健康服務(wù)，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)組織為了保持在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，就必須根據(jù)社會(huì)需求不斷開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)還必須對(duì)服務(wù)成本進(jìn)行有效控制。4．一般社會(huì)因素一般的社會(huì)環(huán)境包括政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、政策與政府的法令法規(guī)等，是組織重要的外部因素之一，直接影響著組織的發(fā)展方向和成員的行為。(二)內(nèi)部環(huán)境因素組織內(nèi)部環(huán)境因素包括：組織戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇與調(diào)整、組織內(nèi)人員價(jià)值觀的改變、勞動(dòng)力素質(zhì)的提高、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行中產(chǎn)生的矛盾等因素。這些因素表現(xiàn)為：組織戰(zhàn)略目標(biāo)是為組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而進(jìn)行的總體性規(guī)劃，戰(zhàn)略的調(diào)整必然牽扯到組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；由于勞動(dòng)力的構(gòu)成日趨年輕化、知識(shí)化，傳統(tǒng)的管理不能滿(mǎn)足組織成員的這種變化，更多的組織成員希望從事能使個(gè)人更快成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)性工作，參與決策、民主管理的呼聲El漸高漲；如果組織機(jī)構(gòu)在設(shè)置時(shí)不合理，就會(huì)產(chǎn)生矛盾，造成各方面的浪費(fèi)。二、管理者在組織變革中的任務(wù)管理者在組織變革中的任務(wù)有：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、物理環(huán)境變革、人員變革和組織文化變革等五大類(lèi)別(圖4—8)。圖4-8管理者在組織變革中的任務(wù)1．結(jié)構(gòu)變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)是由其復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的程度決定的。組織變革涉及到一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵要素的變革，例如將幾個(gè)部門(mén)的職責(zé)組合在一起，或者精簡(jiǎn)某些縱向?qū)哟?、拓寬管理寬度，以使組織扁平化，減少官僚機(jī)構(gòu)特征。組織變革還包括提高組織的正規(guī)化程度，通過(guò)制定更多的規(guī)章和制度，通過(guò)提高分權(quán)程度，加快決策執(zhí)行的過(guò)程。2．技術(shù)變革科學(xué)管理基于動(dòng)作和時(shí)間研究來(lái)推進(jìn)變革發(fā)展，以提高生產(chǎn)率。今天許多技術(shù)變革通常涉及到新的設(shè)備、工具和方法，以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化與計(jì)算機(jī)化等?，F(xiàn)在許多醫(yī)院的管理組織都安裝了復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)，提供適時(shí)的管理數(shù)據(jù)，都是組織的技術(shù)變革。3．物理環(huán)境變革

工作環(huán)境的布局不應(yīng)是隨意的。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)組織在空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計(jì)、設(shè)備布局及其他事項(xiàng)應(yīng)考慮到工作的需要、正常交往的需要和社會(huì)需要等因素。同樣，管理者還可以改變光線的亮度與顏色，冷曖程度，噪聲的大小和種類(lèi)，工作場(chǎng)所的清潔以及家具的配色等。新建的現(xiàn)代化醫(yī)院充分考慮患者的需求、考慮便于人流、物流、信息流的通暢、考慮護(hù)理人員的休息場(chǎng)所等，均屬于組織的環(huán)境變革。

4．人員變革最近30年來(lái)，務(wù)實(shí)的管理者，更注意幫助組織工作中的個(gè)人和群體有效地工作。通常，這類(lèi)管理者主要通過(guò)溝通與交流，決策和問(wèn)題解決過(guò)程來(lái)改變成員的態(tài)度和行為，達(dá)到提高組織效率的目的。5．組織文化變革一種文化需要很長(zhǎng)一段時(shí)間才能形成，而一旦形成，它常常成為牢固和不易改變的，某種文化已經(jīng)變得對(duì)組織不適應(yīng)，它就成了管理的絆腳石。組織文化的變革是對(duì)文化進(jìn)行調(diào)整，成為組織的發(fā)展動(dòng)力。三、組織變革的阻力在組織內(nèi)，任何變革都會(huì)不同程度地遭遇到組織和成員的抵制。一方面，這有一定的積極意義，如果沒(méi)有阻力，組織行為會(huì)變得隨意而混亂。從另一種角度來(lái)說(shuō)，變革阻力還可以成為一種沖突源，沖突的發(fā)生有益于對(duì)變革優(yōu)缺點(diǎn)的充分論證，使變革更為完善。變革的阻力來(lái)源于個(gè)體、組織自身和領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)方面。(一)個(gè)體阻力變革中個(gè)體阻力源于人類(lèi)的基本特征(圖4—9)，如知覺(jué)、個(gè)性和需要，個(gè)體抵制變革的因素有習(xí)慣、安全、經(jīng)濟(jì)因素、對(duì)未知的恐懼和選擇性信息加工等五個(gè)方面。(二)組織阻力組織對(duì)變革的抵制主要有六個(gè)方面：①結(jié)構(gòu)慣性：指組織習(xí)慣于原有的結(jié)構(gòu)與工作模式。例如組織的制度規(guī)范化提供了工作說(shuō)明書(shū)、規(guī)章制度和員工遵從的程序，這些固有的機(jī)制保持了穩(wěn)定性，組織變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就成了反作用力；②有限的變革點(diǎn)：指組織由一系列相互依賴(lài)的子系統(tǒng)組成，一個(gè)子系統(tǒng)的變革必然會(huì)影響其他的子系統(tǒng)，其他子系統(tǒng)為維護(hù)其穩(wěn)定性而成為阻礙因素；③群體慣性：指組織中群體規(guī)范行為，即使個(gè)體想改變他們的行動(dòng)，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力；④對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的威脅：組織中的變革可能會(huì)威脅到專(zhuān)業(yè)群體的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)，如分散化的個(gè)人計(jì)算機(jī)可以使管理者直接從主要的部門(mén)獲得信息，對(duì)集中化的信息部門(mén)所掌握的專(zhuān)門(mén)技術(shù)構(gòu)成了威脅；⑤對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅：任何決策權(quán)利的重新分配都會(huì)威脅到組織長(zhǎng)期以來(lái)形成的權(quán)力關(guān)系，如在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)的變革，就常常被基層主管和中層主管視為一種威脅；⑥對(duì)已有原資源分配的威脅：組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅，對(duì)資源分配中獲利的群體，會(huì)因此而感到憂(yōu)慮。(三)領(lǐng)導(dǎo)者的阻力變革就要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，這會(huì)影響某些領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)力。采用民主選舉，對(duì)那些由上級(jí)任命的終身干部，職位可能不好安排，他們害怕失去某些既得利益，害怕失去手中的權(quán)力。因而會(huì)阻撓變革，對(duì)變革持消極態(tài)度。為了保證組織變革的順利進(jìn)行，就必須事先研究對(duì)策和采取相應(yīng)的措施，常見(jiàn)的消除抵制的主要方法有：①改革前：加強(qiáng)宣傳教育，宣傳舊體制的弊端和建立新體制的好處，讓組織成員對(duì)變革的目的、內(nèi)容、過(guò)程、方式等有所了解，激勵(lì)職工改革的動(dòng)機(jī)，挑選事業(yè)心、自信心強(qiáng)的具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)改革。同時(shí)，施加外部壓力，使其感到有非改不可的迫切性。②改革過(guò)程中：讓職工參與改革的計(jì)劃和設(shè)計(jì)，把改革的成敗看成是自己的事，變阻力為動(dòng)力。注意將改革的總目標(biāo)分解成幾個(gè)小目標(biāo)，逐步過(guò)渡，最后達(dá)到總目標(biāo)。改革進(jìn)度要循序漸進(jìn)，先在小范圍試點(diǎn)，再普遍推廣。③改革后：要采取各種激勵(lì)措施，強(qiáng)化積極行為，轉(zhuǎn)化消極行為，使員工對(duì)新的行為規(guī)范逐漸認(rèn)識(shí)并與之相適應(yīng)，保持原有社會(huì)關(guān)系的相對(duì)穩(wěn)定性。四、組織變革的程序美國(guó)的未來(lái)學(xué)家阿爾溫·托夫勒提出了當(dāng)今組織變革所具有的三大特點(diǎn)：變革的速度更快，周期更短；變革的范圍更廣，數(shù)量更多；變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。(一)約翰·科特的八個(gè)階段變革過(guò)程重大的變革不是一件易事，約翰·科特概括了促進(jìn)變革成功的八個(gè)階段(圖4一lO)。人們?cè)谧兏镞^(guò)程中，不能忽視變革前的任何“熱身運(yùn)動(dòng)”(從第一階段到第四階段)，要為改革的推進(jìn)打下牢固的基礎(chǔ)。也不能急于求成，省略一些中間階段，導(dǎo)致改革的半途而廢。(二)克一金的組織變革模型這一模型(圖4—11)分為輸入、改革的目標(biāo)因素和輸出三大部分。輸入部分主要有：①內(nèi)部信息：包括有企業(yè)的長(zhǎng)處與短處；②外部信息：包括有外部的機(jī)會(huì)和威脅；輸入要與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。改革的目標(biāo)因素共有五個(gè)，這五個(gè)因素以人員為核心。①人員：包括知識(shí)、能力、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為；②目標(biāo)：包括最終結(jié)果、優(yōu)先考慮的問(wèn)題、標(biāo)準(zhǔn)、資源和貫穿整個(gè)組織的聯(lián)系；③組織安排：包括政策、程序、結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)條件；④社會(huì)因素：包括組織文化、群體過(guò)程、人際關(guān)系、溝通和領(lǐng)導(dǎo)；⑤方法：包括工序、工作流程、工作設(shè)計(jì)和技術(shù)。輸出代表了一次變革的最終結(jié)果，可以從三個(gè)方面去分析輸出的結(jié)果：①組織水平結(jié)果；②部分／群體水平的結(jié)果；③個(gè)體水平的結(jié)果。(三)勒溫的變革三步模型美國(guó)學(xué)者勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循以下三個(gè)步驟(圖4—12)，勒溫從探討組織成員的態(tài)度出發(fā)，在組織變革的全過(guò)程中，組織成員的心理經(jīng)過(guò)了三個(gè)重要的變化階段：解凍一變革一重新凍結(jié)三個(gè)過(guò)程。1．解凍是變革前的心理準(zhǔn)備階段

是激勵(lì)員工改變?cè)械牧?xí)慣或傳統(tǒng)，接受新思想，改變?cè)械膽B(tài)度和動(dòng)機(jī)的過(guò)程。2．變革是改革過(guò)程中行為轉(zhuǎn)換階段通過(guò)認(rèn)同和內(nèi)在化等方式，幫助成員在言傳身教中建立新的行為，并通過(guò)內(nèi)化作用使成員真心接受改革內(nèi)容，將改革動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為改革的行為，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。3.重新凍結(jié)是改革后的行為強(qiáng)化階段

由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價(jià)值觀念、心理特征等是在長(zhǎng)期的社會(huì)生活中逐漸形成的，因此難以改變。新建立起的行為如果不進(jìn)行重新凍結(jié)，變革就有可能回到原來(lái)的狀態(tài)，使改革失敗。因此，改革措施順利實(shí)施后，還應(yīng)采取種種手段不斷強(qiáng)化新的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式，使改革的成果得到鞏固并持續(xù)維持?，F(xiàn)狀可以視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須克服個(gè)體阻力和群體的從眾壓力，因此解凍是必要的，解凍可以通過(guò)以下三種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，

即①推動(dòng)力：指引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量；②約束力：指阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動(dòng)的力量；③以上兩種方法的結(jié)合：一旦變革付諸現(xiàn)實(shí)，要想成功，需要重新凍結(jié)新形式，這樣才能長(zhǎng)時(shí)間維持它，如果不采取最后的步驟，變革就可能是短命的。而員工也會(huì)試圖回到以前的狀態(tài)。重新凍結(jié)的目標(biāo)是通過(guò)推動(dòng)力和約束力之間的平衡，使新?tīng)顟B(tài)更為穩(wěn)定。五、組織發(fā)展組織發(fā)展就是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，建立在組織價(jià)值觀之上的、有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和。組織發(fā)展尋求的是增進(jìn)組織的有效性和組織成員的安全幸福感。組織應(yīng)重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與精神的培養(yǎng)。推動(dòng)變革才能在組織發(fā)展中具有指導(dǎo)作用，同時(shí)必須重視合作。對(duì)組織發(fā)展中的管理者來(lái)說(shuō)，并不重視權(quán)力、權(quán)威、控制、沖突以及強(qiáng)制這樣的概念。大多數(shù)組織工作發(fā)展活動(dòng)的基本價(jià)值觀包括以下幾個(gè)方面：尊重個(gè)人；信任和支持；權(quán)力均衡；正視問(wèn)題；參與。組織發(fā)展?fàn)顩r與組織成員的工作態(tài)度密切相關(guān)，充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，可通過(guò)增強(qiáng)群體凝聚力，從而提高組織效能。組織發(fā)展以下面六種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：1．敏感性訓(xùn)練在訓(xùn)練中，成員處于一個(gè)自由開(kāi)放的環(huán)境中，討論成員自己和成員之問(wèn)相互交往過(guò)程，并由專(zhuān)業(yè)的行為學(xué)家引導(dǎo)，為參與者創(chuàng)造機(jī)會(huì)，積極探討成員喜歡的議題，表達(dá)自己的觀點(diǎn)、信仰和態(tài)度。敏感性訓(xùn)練的目的是提高參與者對(duì)他人的移情能力、傾聽(tīng)能力、對(duì)個(gè)體差異的承受能力以及改進(jìn)沖突處理技巧，進(jìn)而將個(gè)人和組織融為一體。2．調(diào)查反饋是對(duì)組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)估，確定其態(tài)度和認(rèn)識(shí)上存在的差距。調(diào)查問(wèn)卷分發(fā)給組織或部門(mén)的所有成員填寫(xiě)。問(wèn)題包括成員對(duì)諸如決策的制定、溝通效果、部門(mén)間的協(xié)調(diào)、組織的滿(mǎn)意度、工作、同事及直接上司等廣泛議題的認(rèn)識(shí)與看法。將調(diào)查表統(tǒng)計(jì)處理后得到的數(shù)據(jù)制成表格再分發(fā)給有關(guān)的成員，使所提供的信息成為確定問(wèn)題和解決問(wèn)題的基礎(chǔ)。．3．過(guò)程咨詢(xún)是依靠外部咨詢(xún)者幫助管理者對(duì)其必須處理的事件形成認(rèn)知、理解和行為的能力。這些事件包括工作流程、單位成員之間的非正式關(guān)系，以及正式的溝通渠道等。咨詢(xún)者幫助管理者更好地認(rèn)識(shí)他周?chē)约昂推渌酥g正在發(fā)生什么問(wèn)題。4．團(tuán)隊(duì)建設(shè)是指有意識(shí)地在組織中開(kāi)發(fā)有效自我管理的工作小組。它使工作團(tuán)隊(duì)的成員在互助中了解其他人是怎樣想和怎樣做的。通過(guò)高強(qiáng)度的互助，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)相互信任和真誠(chéng)坦率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)目的是改進(jìn)隊(duì)員的協(xié)作精神，提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。5．組際發(fā)展

目的是改變不同的工作小組成員之間的態(tài)度、成見(jiàn)和觀念。可以讓他們集中到某個(gè)地方，讓大家討論兩部門(mén)之間的關(guān)系。6.組織再造工程

其含義是管理人員對(duì)組織現(xiàn)在的價(jià)值創(chuàng)造、運(yùn)作程序、方法等重新加以考慮和設(shè)計(jì)，丟棄那些落后于時(shí)代的東西，便于組織更有效并得到不斷發(fā)展。第四節(jié)

我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生組織系統(tǒng)醫(yī)療衛(wèi)生組織以保護(hù)和增進(jìn)人群健康為目標(biāo)，涉及同人們的健康相關(guān)的一切組織，包括衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生服務(wù)組織、醫(yī)療保障組織體系。健全、合理的醫(yī)療衛(wèi)生組織體系關(guān)系到人民群眾的身體健康，是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)衛(wèi)生工作的重要保證。按照性質(zhì)和職能，我國(guó)的衛(wèi)生組織大致可分為三類(lèi)，即衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生事業(yè)組織和群眾性組織。一、衛(wèi)生行政組織(一)衛(wèi)生行政組織的設(shè)置衛(wèi)生行政組織是貫徹實(shí)施國(guó)家對(duì)衛(wèi)生工作的方針、政策，領(lǐng)導(dǎo)全國(guó)和地方衛(wèi)生工作，提出衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃，制定具體政策、法規(guī)和督促檢查的機(jī)構(gòu)。依照我國(guó)的行政組織的層級(jí)劃分，衛(wèi)生行政組織從中央到地方依次是中華人民共和國(guó)衛(wèi)生部(簡(jiǎn)稱(chēng)衛(wèi)生部)—省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳(局)—地區(qū)、省轄市、自治州衛(wèi)生局—縣級(jí)衛(wèi)生局。衛(wèi)生部為我國(guó)最高衛(wèi)生行政組織，是主管衛(wèi)生工作的國(guó)務(wù)院組成部門(mén)，對(duì)我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展起著主導(dǎo)作用。（見(jiàn)圖4—5)(二)衛(wèi)生行政組織的職責(zé)1．衛(wèi)生部

新時(shí)期衛(wèi)生工作方針是：以農(nóng)村為重點(diǎn)，預(yù)防為主，中西醫(yī)并重，依靠科技與教育，動(dòng)員全社會(huì)參與，為人民健康服務(wù)，為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。根據(jù)這一工作方針，衛(wèi)生部的主要職責(zé)是：(1)研究擬定衛(wèi)生工作的法律、法規(guī)和方針政策，研究提出衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定技術(shù)規(guī)范和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督實(shí)施。(2)研究提出區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)全國(guó)衛(wèi)生資源配置，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展規(guī)劃和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)衛(wèi)生規(guī)劃的實(shí)施。(3)研究制定農(nóng)村衛(wèi)生、婦幼衛(wèi)生工作規(guī)劃和政策措施，指導(dǎo)初級(jí)衛(wèi)生保健規(guī)劃和母嬰保健專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)的實(shí)施。(4)貫徹預(yù)防為主的方針，開(kāi)展全民健康教育。制定對(duì)人群健康危害嚴(yán)重疾病的防治規(guī)劃；組織對(duì)重大疾病的綜合防治；發(fā)布檢疫傳染病和監(jiān)測(cè)傳染病名錄。(5)研究指導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革，制定醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)規(guī)范性并監(jiān)督實(shí)施。(6)研究擬定國(guó)家重點(diǎn)醫(yī)學(xué)科技、教育發(fā)展規(guī)劃，組織國(guó)家重點(diǎn)醫(yī)藥衛(wèi)生科研攻關(guān)，指導(dǎo)醫(yī)學(xué)科技成果的普及應(yīng)用工作；管理直屬單位。(7)監(jiān)督管理傳染病防治和食品、職業(yè)、環(huán)境、放射、學(xué)校工作，組織制定食品、化妝品質(zhì)量管理規(guī)范并負(fù)責(zé)認(rèn)證工作。(8)制定國(guó)家衛(wèi)生人才發(fā)展規(guī)劃和衛(wèi)生人員職業(yè)道德規(guī)范，擬定衛(wèi)生機(jī)構(gòu)編制標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生技術(shù)人員資格認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)并組織實(shí)施。(9)組織指導(dǎo)醫(yī)學(xué)衛(wèi)生方面的政府與民間的多邊、雙邊合作交流的衛(wèi)生援外工作，組織參與國(guó)際組織倡導(dǎo)的重大衛(wèi)生活動(dòng)。組織協(xié)調(diào)我國(guó)與世界衛(wèi)生組織及其他國(guó)際組織在醫(yī)學(xué)衛(wèi)生領(lǐng)域的交流與合作。(10)組織調(diào)度全國(guó)的衛(wèi)生技術(shù)力量，協(xié)助地方人民政府和有關(guān)部門(mén)，對(duì)重大突發(fā)疫情、病情實(shí)施緊急處置，防止和控制疫情、疫病的發(fā)生、蔓延。2.省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳(局)省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳(局)是同級(jí)人民政府的衛(wèi)生行政組織，其主要任務(wù)是根據(jù)衛(wèi)生工作的總方針、政策和法規(guī)，制定轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃；組織預(yù)防和控制對(duì)人群健康危害嚴(yán)重的疾病；管理轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生人員；組織醫(yī)學(xué)科學(xué)研究和醫(yī)學(xué)教育工作；對(duì)各行業(yè)實(shí)行衛(wèi)生監(jiān)督等。3.地區(qū)、省轄市、自治州衛(wèi)生局地區(qū)、省轄市、自治州衛(wèi)生局是在同級(jí)政府的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行省衛(wèi)生廳部署的衛(wèi)生工作任務(wù)，制定和實(shí)施本轄區(qū)的衛(wèi)生規(guī)劃以及監(jiān)督下級(jí)衛(wèi)生行政部門(mén)的工作。4.縣級(jí)衛(wèi)生局縣級(jí)衛(wèi)生局是衛(wèi)生行政體系的基層組織，負(fù)責(zé)本轄區(qū)的衛(wèi)生行政工作。主要是進(jìn)行基層衛(wèi)生組織建設(shè)，實(shí)施疾病防治規(guī)劃，提高基層醫(yī)療水平，抓好農(nóng)村衛(wèi)生工作等。鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府不單獨(dú)設(shè)立衛(wèi)生行政部門(mén)，一般只設(shè)有衛(wèi)生助理員，負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)范圍內(nèi)的衛(wèi)生工作。（三)衛(wèi)生事業(yè)組織衛(wèi)生事業(yè)組織是開(kāi)展具體衛(wèi)生工作的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，包括：1.醫(yī)療機(jī)構(gòu)：以治療疾病為主要任務(wù)，結(jié)合預(yù)防、康復(fù)和健康咨詢(xún)等，是我園衛(wèi)生人員最集中，任務(wù)最繁重的機(jī)構(gòu)。2.衛(wèi)生防疫機(jī)構(gòu)：以預(yù)防疾病為主要任務(wù)，對(duì)影響健康的危險(xiǎn)因素進(jìn)行調(diào)查、監(jiān)測(cè)，普及衛(wèi)少知識(shí)，是服務(wù)對(duì)象非常廣泛的機(jī)構(gòu)。3.婦幼保健機(jī)構(gòu)：承擔(dān)婦女、兒童的預(yù)防保健任務(wù)，包括計(jì)劃生育技術(shù)指導(dǎo)、優(yōu)生教育、兒童健康監(jiān)測(cè)等。4.醫(yī)藥用品的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)：包括藥品檢驗(yàn)所、生物制品研究所等。主要任務(wù)是保證醫(yī)療用品的質(zhì)量和用藥的安全。5.醫(yī)學(xué)教育機(jī)構(gòu)：包括各層次醫(yī)學(xué)院校，是培養(yǎng)衛(wèi)生服務(wù)人員和提供繼續(xù)教育的組織。6.醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)：包括醫(yī)學(xué)科學(xué)院、預(yù)防醫(yī)學(xué)中心等。（四)群眾衛(wèi)生組織1.由政府組織，人民團(tuán)體中的代表參與組成的衛(wèi)生組織，如地方病防治委員會(huì)。2.由衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)人員組成的學(xué)術(shù)團(tuán)體。如中華護(hù)理學(xué)會(huì)、中華醫(yī)學(xué)會(huì)、中華預(yù)防醫(yī)學(xué)會(huì)、中華藥學(xué)會(huì)、中醫(yī)學(xué)會(huì)等。其中，中華護(hù)理學(xué)會(huì)是我國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)中由護(hù)理科技工作者組成的專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)性群眾團(tuán)體，是全國(guó)性的護(hù)理學(xué)術(shù)組織。3.由廣大群眾衛(wèi)生積極分子組成的基層衛(wèi)生組織，如紅十字會(huì)。二、醫(yī)院組織系統(tǒng)（一)醫(yī)院的概念和性質(zhì)醫(yī)院是對(duì)個(gè)人或特定人群進(jìn)行防病治病的場(chǎng)所，備有一定數(shù)量的病床設(shè)施、醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)務(wù)人員，運(yùn)用醫(yī)學(xué)科學(xué)理論和技術(shù)，通過(guò)醫(yī)務(wù)人員集體協(xié)作，對(duì)病人實(shí)施診治和護(hù)理的醫(yī)療事業(yè)機(jī)構(gòu)。作為衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的重要組成部分，醫(yī)院具有衛(wèi)生事業(yè)社會(huì)性和公益性的性質(zhì)，因此，醫(yī)院不能以盈利為目的，但也不是純粹的福利事業(yè)，醫(yī)院的運(yùn)行和發(fā)展需要政府、市場(chǎng)等多種力量協(xié)同發(fā)揮作用，才能充分發(fā)揮醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。（二)醫(yī)院的功能根據(jù)衛(wèi)生部頒發(fā)的《全國(guó)醫(yī)院工作條例》，醫(yī)院的任務(wù)是“以醫(yī)療工作為中心，在提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，保證教學(xué)和科研任務(wù)的完成，并不斷提高教學(xué)質(zhì)量和科研水平。同時(shí)做好擴(kuò)大預(yù)防、指導(dǎo)基層和計(jì)劃生育的技術(shù)工作”。醫(yī)院的具體功能包括：1.醫(yī)療

醫(yī)療是醫(yī)院的主要功能，以診療和護(hù)理兩大業(yè)務(wù)為主體，并與醫(yī)技部門(mén)密切配合形成一個(gè)醫(yī)療整體，為門(mén)診和住院病人服務(wù)。2.教學(xué)

醫(yī)學(xué)教育的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，學(xué)校教育只是醫(yī)務(wù)人員成長(zhǎng)過(guò)程中的一個(gè)階段。醫(yī)務(wù)人員必須經(jīng)過(guò)臨床實(shí)踐學(xué)習(xí)以及畢業(yè)后的繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，才能不斷地更新知識(shí)和完善技能，成為合格的或者優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)工作者。醫(yī)院是實(shí)踐教學(xué)和在職教育的重要場(chǎng)所。3.科學(xué)研究

醫(yī)學(xué)業(yè)務(wù)水平的提高和醫(yī)學(xué)的發(fā)展離不開(kāi)科學(xué)研究，而醫(yī)學(xué)科學(xué)研究離不開(kāi)臨床實(shí)踐。醫(yī)院為無(wú)數(shù)的科學(xué)研究孕育了契機(jī)。4.預(yù)防和社會(huì)衛(wèi)生服務(wù)

醫(yī)院不僅要治療病人，還要進(jìn)行預(yù)防保健工作，進(jìn)行健康教育和普及衛(wèi)生知識(shí)，為基層衛(wèi)生組織提供技術(shù)服務(wù)，從而為社會(huì)保健做出貢獻(xiàn)。（三)醫(yī)院的種類(lèi)1.按功能和任務(wù)等劃分

1989年，我國(guó)醫(yī)院實(shí)行分級(jí)管理體制，依據(jù)醫(yī)院的功能、任務(wù)、設(shè)施條件、技術(shù)建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和科學(xué)管理的綜合水平等，共分為三級(jí)(一、二、三級(jí))、十等(每級(jí)分甲、乙、丙三等，三級(jí)醫(yī)院增設(shè)特等)。一級(jí)醫(yī)院是指直接為一定人口(≤10萬(wàn))的社區(qū)提供預(yù)防、醫(yī)療、保健、康復(fù)服務(wù)的基層醫(yī)院。二級(jí)醫(yī)院是指為多個(gè)社區(qū)提供綜合醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和承擔(dān)一定教學(xué)、科研任務(wù)的醫(yī)院。三級(jí)醫(yī)院是指提供高水平專(zhuān)科性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和執(zhí)行高等教學(xué)、科研任務(wù)的區(qū)域性以上的醫(yī)院。2.按收治的范圍劃分

醫(yī)院按收治的病患的范圍劃分，可分為綜合性醫(yī)院(generalhospital)和專(zhuān)科醫(yī)院(specializedsubjecthospital)。綜合性醫(yī)院通常包括內(nèi)、外、婦產(chǎn)、兒、眼、耳鼻喉、皮膚等專(zhuān)業(yè)科室，配有藥劑、檢驗(yàn)、等醫(yī)技部門(mén)，并擁有相應(yīng)的人員、設(shè)備和病床。專(zhuān)科醫(yī)院是為防治專(zhuān)科或特種疾病病人設(shè)置的醫(yī)院，如傳染病醫(yī)院、精神病醫(yī)院、口院、腫瘤醫(yī)院等。專(zhuān)科醫(yī)院有利于集中人力、物力，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展專(zhuān)科疾病的治護(hù)理。三、護(hù)理管理組織系統(tǒng)(一)各級(jí)衛(wèi)生行政護(hù)理管理組織機(jī)構(gòu)1.衛(wèi)生部下設(shè)的醫(yī)政司護(hù)理處是全同護(hù)理工作的最高職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)為全國(guó)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)制訂和組織實(shí)施有關(guān)護(hù)理工作的政策、法規(guī)、人員編制、規(guī)劃、管理?xiàng)l例、工作制度、職責(zé)和技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；配合教育、人事部門(mén)對(duì)護(hù)理教育、人事等工作進(jìn)行管理，并通過(guò)衛(wèi)生部護(hù)理中心進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制和技術(shù)指導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)骨干培訓(xùn)和國(guó)際合作交流。各級(jí)地方衛(wèi)生行政部門(mén)均設(shè)有相應(yīng)的護(hù)理管理組織，如護(hù)理專(zhuān)干，從事各地的護(hù)理管理工作。2．省、市衛(wèi)生廳(局)醫(yī)政處(科)

各省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳均有一名廳長(zhǎng)分管護(hù)理工作，在醫(yī)政處配有專(zhuān)人負(fù)責(zé)本地區(qū)的護(hù)理管理工作。其職責(zé)是：在各級(jí)主管護(hù)理工作的廳局領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)上級(jí)精神和實(shí)際情況，負(fù)責(zé)制定本地區(qū)護(hù)理工作的具體方針、政策、法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；提出發(fā)展規(guī)劃和工作計(jì)劃，并檢查執(zhí)行情況，組織經(jīng)驗(yàn)交流；負(fù)責(zé)聽(tīng)取護(hù)理工作匯報(bào)，研究解決存在的問(wèn)題，并與護(hù)理學(xué)會(huì)的各分會(huì)互相配合，共同做好工作。一般情況下，地(市)級(jí)衛(wèi)生(局)在醫(yī)政科設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)護(hù)理管理工作。(見(jiàn)圖4—6)(二)醫(yī)院內(nèi)護(hù)理管理組織系統(tǒng)1．組織的設(shè)置

根椐衛(wèi)生部關(guān)于加強(qiáng)護(hù)理工作領(lǐng)導(dǎo)，理順管理體制的意見(jiàn)要求，目前大部分醫(yī)院護(hù)理行政組織實(shí)行院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的護(hù)理部主任一科護(hù)士長(zhǎng)一護(hù)士長(zhǎng)三級(jí)管理體制或總護(hù)士長(zhǎng)一護(hù)士長(zhǎng)二級(jí)管理體制。300張床以下的醫(yī)院，設(shè)總護(hù)士長(zhǎng)1名，實(shí)行總護(hù)士長(zhǎng)、病房護(hù)士長(zhǎng)二級(jí)管理。300張床位以上的醫(yī)院，或病床不足300張，但醫(yī)、教、研任務(wù)繁重的專(zhuān)科醫(yī)院，都要設(shè)護(hù)理部，包括護(hù)理部主任1名，副主任2～3名；其中100張病床以上或3個(gè)護(hù)理單元以上的大科，以及任務(wù)繁重的手術(shù)室、急診科、門(mén)診部，設(shè)科護(hù)士長(zhǎng)1名。500張病床以上的醫(yī)院要逐步創(chuàng)造條件設(shè)專(zhuān)職的護(hù)理副院長(zhǎng)，并兼任護(hù)理部主任。2．組織的職能

護(hù)理部是醫(yī)院內(nèi)護(hù)理工作的管理部門(mén)，與醫(yī)院內(nèi)行政、醫(yī)務(wù)、科教、后勤等部門(mén)處于并列地位，并同這些職能部門(mén)一起，共同完成醫(yī)院的醫(yī)療、護(hù)理、預(yù)防、科研、教育等工作。具體職能包括以下內(nèi)容：(1)在護(hù)理副院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全院護(hù)理工作。(2)制定全院護(hù)理工作發(fā)展規(guī)劃和護(hù)理管理標(biāo)準(zhǔn)，包括各種規(guī)章制度、技術(shù)操作規(guī)程和護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)等。(3)負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員的招聘、培訓(xùn)、院內(nèi)調(diào)配、考核、獎(jiǎng)懲等各項(xiàng)工作，并建立護(hù)理人員的技術(shù)檔案。(4)協(xié)調(diào)和處理與科主任、醫(yī)技、后勤等部門(mén)的關(guān)系，協(xié)同人事部門(mén)，做好護(hù)士的調(diào)出、調(diào)入、晉升、提級(jí)、任免等工作。(5)加強(qiáng)對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)，提高護(hù)理人員的業(yè)務(wù)水平和管理水平?？谱o(hù)士長(zhǎng)由護(hù)理部主任聘任，在護(hù)理部主任領(lǐng)導(dǎo)和科主任業(yè)務(wù)指導(dǎo)與配合下全面負(fù)責(zé)本科的護(hù)理管理，有權(quán)在本科范圍內(nèi)調(diào)配護(hù)理人員。病房護(hù)士長(zhǎng)由護(hù)理部主任聘任，在科護(hù)士長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，和病房醫(yī)師共同配合做好病房管理工作。第三節(jié)

組織文化文化是人類(lèi)物質(zhì)文明與精神文明的結(jié)晶。不同的組織有不同的習(xí)慣、行為模式，有約定俗稱(chēng)的行為規(guī)范，有占主導(dǎo)地位的價(jià)值觀。一、組織文化的概念與特征(一)組織文化的基本概念組織文化（Organizationalculture)是組織在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀、群體意識(shí)、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則的總和。是以思想觀念的形式調(diào)控成員的行為，對(duì)組織運(yùn)用結(jié)構(gòu)和制度管理工作，屬于管理的軟件范圍。概念的特點(diǎn)是：①組織文化是一種群體文化，由組織或組織成員所共同擁有；②不同組織有不同的文化它是組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與培育而形成的，有別于其他組織、能反映本組織特有管理風(fēng)格的東西；③組織文化是一種總的行為方式、共同的信仰、價(jià)值觀和群體行為規(guī)范。一般認(rèn)為，組織文化包含3個(gè)層次的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，即精神層、制度層和物質(zhì)層。（見(jiàn)圖4—7)1．精神層也稱(chēng)理念層，是指組織文化的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，是全體成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范等的總和。反映人與自身角色的關(guān)系，屬于深層文化。它包括六個(gè)方面：①組織最高目標(biāo)；②組織哲學(xué)；③組織精神；④組織風(fēng)氣；⑤組織道德；⑥組織宗旨。2．制度層也稱(chēng)規(guī)范層或行為、制度層，指體現(xiàn)組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)對(duì)成員和組織行為的要求，反映人與人的關(guān)系，屬于中介文化。制度層規(guī)定了組織成員在共同的活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它主要包括三個(gè)方面：①一般制度；②特殊制度；③組織風(fēng)俗。3．物質(zhì)層物質(zhì)層是形成組織文化精神層和行為、制度層的條件，反映人與自然的關(guān)系，屬于表層文化。主要包括以下幾個(gè)方面：①組織名稱(chēng)、標(biāo)志；②組織外貌；③工作的性質(zhì)、特點(diǎn)；④徽、旗、歌、服；⑤文化、體育、生活設(shè)施；⑥組織造型和紀(jì)念性建筑；⑦紀(jì)念品；⑧文化傳播網(wǎng)絡(luò)。組織文化的三個(gè)層次是緊密聯(lián)系的，物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)和載體，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)，制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設(shè)，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)就無(wú)從談起；精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。（二)組織文化的性質(zhì)1．廣泛性組織文化是一種廣泛的力量，以共識(shí)為基礎(chǔ)，廣泛影響群體成員交往和相互作用的行為方式。如群體工作的重點(diǎn)是什么；與別人相處的準(zhǔn)則；均以共同的價(jià)值觀作為行為的基礎(chǔ)。2．微妙性組織文化是一種微妙的力量。群體成員基本的共識(shí)存在于每個(gè)成員的潛意識(shí)中，是一些非正式的、逐漸默契的共同行為規(guī)范。人們?cè)谌粘Ｍ瓿蛇@些文化行為時(shí)并沒(méi)有去想在做什么和為什么要這樣做，因?yàn)檫@是在組織文化影響下形成的約定俗成行為。如一個(gè)協(xié)作精神強(qiáng)的護(hù)理群體，護(hù)士們均能在完成自己的任務(wù)之后主動(dòng)幫助其他人。微妙性還表現(xiàn)為潛移默化的就將該組織的文化轉(zhuǎn)移給了新成員。

3．內(nèi)在強(qiáng)制性組織文化具有一種強(qiáng)制力量，起到支配成員行為的作用。對(duì)其成員心理上的影響有時(shí)比權(quán)威、命令的效力還要大。文化行為可以說(shuō)是群體在發(fā)展過(guò)程中選擇的，是為了組織發(fā)展和生存必須做的最佳方式，是成員們強(qiáng)有力地信奉的戰(zhàn)略。4．獨(dú)特性組織文化是組織內(nèi)全體成員意識(shí)形態(tài)的總和，也是每個(gè)群體獨(dú)特的行為方式。每個(gè)組織的文化均由各式各樣的觀念和行為的不同組合而形成。例如醫(yī)院文化不是一元的，有醫(yī)院整體系統(tǒng)的主文化，也有各科室的亞文化；醫(yī)生群體文化與護(hù)士群體文化有所不同；護(hù)理管理者群體文化與全體護(hù)士群體文化也有所不同；各科病房護(hù)士群體文化也不同。這與組織文化形成的多種因素有關(guān)。四、組織文化的功能組織文化是無(wú)形資產(chǎn)，其有效運(yùn)作能夠保證組織的節(jié)奏和效率。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)功能：1.凝聚功能

組織文化的建立使成員與組織之間形成相互信任和依存的關(guān)系，成員個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無(wú)形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。2.穩(wěn)定功能

組織文化的形成需要較長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)成員的理念、行為和思維習(xí)慣都有重要影響，能夠形成基本范式。組織文化對(duì)組織及組織成員的作用具有長(zhǎng)期而持續(xù)的效應(yīng)。3.導(dǎo)向功能

組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，通過(guò)對(duì)成員價(jià)值觀的滲透和內(nèi)化，形成必要的推動(dòng)作用和內(nèi)在約束，是富有導(dǎo)向作用的自我調(diào)控機(jī)制。4.發(fā)展功能

組織在發(fā)展過(guò)程中不斷進(jìn)行文化積累和沉淀，升華組織文化的理念、內(nèi)容和內(nèi)涵，使組織文化適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展的需要。5.形象功能

成熟的組織文化將通過(guò)任何可能的方式滲透于組織成員和工作過(guò)程，使成員的行為以及創(chuàng)造的產(chǎn)品與服務(wù)具有某種個(gè)性特征。6.激勵(lì)功能

組織文化作為精神目標(biāo)和支柱，以人為中心，人的自身價(jià)值受到重視，人格得到組織尊重和信任，能起到精神激勵(lì)的能動(dòng)作用。它會(huì)激發(fā)組織內(nèi)各部門(mén)所有勞動(dòng)者的積極性，使職工看到自己組織的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，認(rèn)識(shí)自己工作的意義，產(chǎn)生熱愛(ài)本組織的榮譽(yù)感、自豪感，將激發(fā)出巨大的工作熱情，調(diào)動(dòng)成員的積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。二、組織文化的類(lèi)型及構(gòu)成要素

(一)組織文化的類(lèi)型

根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)教授泰倫斯·肯爾及麥肯錫管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)艾倫·肯尼迪在他的著作《企業(yè)文化一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書(shū)提出的理論，依次將組織文化分成四種類(lèi)型：

1．硬漢式組織文化

硬漢式組織文化形成于高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的組織，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運(yùn)動(dòng)等方面的組織。這種組織文化恪守的信條是：要么一舉成功，要么一無(wú)所獲。因此員工具有冒險(xiǎn)精神，都想干一番大事業(yè)。這種組織的局限在于缺乏恒心、短視、人事變動(dòng)大，內(nèi)部不夠團(tuán)結(jié)。2．“拚命干，盡情玩”文化

這種文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋極快的組織，如計(jì)算機(jī)公司、汽車(chē)批發(fā)商、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司等。這種文化對(duì)人的要求是：二F的時(shí)候拚命干，玩的時(shí)候盡情玩，對(duì)人友好，藩于交際，樹(shù)立“發(fā)現(xiàn)需要并滿(mǎn)足它”的牢固信念。3．攻堅(jiān)文化，攻堅(jiān)文化形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的組織，如石油開(kāi)采、15．機(jī)制造等。這種文化對(duì)人的要求是：凡事應(yīng)該仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而．且要堅(jiān)定并善于自我導(dǎo)向，即使在沒(méi)有或幾乎沒(méi)有反饋的情況下，仍然具有實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大志向的精神和韌性。4．過(guò)程文化，過(guò)程文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的組織，如銀行、保險(xiǎn)公司、公共事業(yè)、政府機(jī)關(guān)等。過(guò)程文化對(duì)人的要求是：遵紀(jì)守時(shí)，謹(jǐn)慎周到。這些組織中，等級(jí)森嚴(yán)，人們看重地位、禮節(jié)甚至二亡薪，有一生中鍥而不舍的精神，但普遍存在自衛(wèi)心理、謹(jǐn)小慎微。醫(yī)院護(hù)理管理屬于過(guò)程文化范疇。(二)組織文化的構(gòu)成要素從現(xiàn)代系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三個(gè)構(gòu)成：表層文化、中介文化、深層文化。1．表層文化這是組織中的物化文化，是現(xiàn)代組織文化結(jié)構(gòu)中最表層的部分，人們可以直接感知到．可以直觀地把握。表層文化主要有組織的工作場(chǎng)所、辦公設(shè)備、建筑設(shè)計(jì)、布局造型、社區(qū)環(huán)境以及生活環(huán)境等。2．中介文化這是由組織制度文化、管理文化和生活文化組成的。制度文化又表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)以及在運(yùn)行過(guò)程中的交往方式、行為準(zhǔn)則等。管理文化表現(xiàn)為組織的管理機(jī)制、管理手段和管理風(fēng)格與特色。生活文化表現(xiàn)為組織成員的娛樂(lè)活動(dòng)及成員的各種教育培訓(xùn)。可以說(shuō)中介文化是組織及其成員的一切行為方式所表現(xiàn)出來(lái)的精神狀態(tài)和思想意識(shí)。3．深層文化這是一種觀念文化，是全體組織成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范等的總和。深層文化是組織文化的核心和靈魂。表層文化和中介文化的各種構(gòu)成的體現(xiàn)，如組織的外形外貌、建筑設(shè)施、組織規(guī)章制度、管理機(jī)制等，并不是指他們本身構(gòu)成組織文化，而是從其中折射出來(lái)的精神、價(jià)值觀念、思想意識(shí)。因此組織文化的摹本要素主要有組織精神、組織觀念、組織價(jià)值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。三、組織文化形成的因素組織文化的建設(shè)與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，價(jià)值觀念的培養(yǎng)是一個(gè)微妙的具有柔性的心理過(guò)程，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式可以遵循。組織文化可以通過(guò)創(chuàng)始人的價(jià)值觀、組織社會(huì)化、儀式和典禮、故事和語(yǔ)言等形式傳遞給組織成員，使之得到認(rèn)可、堅(jiān)持和同化(見(jiàn)圖4—23)。1．創(chuàng)始人與領(lǐng)導(dǎo)者組織創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)本組織文化的形成具有重要的影響。例如現(xiàn)代護(hù)理組織中仍然以南丁格爾手持蠟燭“燃燒自己，照亮別人”的人道主義精神作為核心價(jià)值觀和行為方式。2．群體成員群體成員對(duì)組織文化的形成有重大的影響。成員的價(jià)值觀、個(gè)性、習(xí)慣行為和經(jīng)驗(yàn)在互相作用中形成共同的規(guī)范和偏愛(ài)，組合進(jìn)群體文化中。如果具有類(lèi)似價(jià)值觀的新成員成批加入組織時(shí)刈‘組織文化的影H向更大，如某個(gè)學(xué)校畢業(yè)的一批護(hù)士同時(shí)進(jìn)入某護(hù)理群體，則會(huì)帶來(lái)該學(xué)校倡導(dǎo)的價(jià)值觀傾向。3．工作任務(wù)

群體文化是為解決與工作有關(guān)的問(wèn)題以及在完成工作中生存、發(fā)展而產(chǎn)生的行為方式。不同群體有不同的任務(wù)，并因環(huán)境的不同，需要不同的策略和行為方式。例如醫(yī)生群體與護(hù)士群體工作任務(wù)不同，護(hù)理管理者群體與護(hù)士群體承擔(dān)的工作也不同，他們會(huì)用不同的行為方式形成不同的組織文化。

4．重要事件

形成組織文化的另一種力量來(lái)自組織歷史上的重要事件。例如護(hù)士的著冠典禮儀式、優(yōu)秀護(hù)士表彰等對(duì)護(hù)士今后的護(hù)理行為產(chǎn)生影響。

5．物質(zhì)條件

工作環(huán)境及資源狀況，對(duì)群體文化形成也有一定的影響。如護(hù)士站與病房的布局，可能決定同事之間相互幫助、社交往來(lái)的密切程度。四、組織文化在管理工作活動(dòng)中的意義和作用(一)組織文化的意義組織文化是無(wú)形資產(chǎn)，尤其是具創(chuàng)新精神的組織文化更是巨大的無(wú)形資產(chǎn)。組織的有效運(yùn)作，必須依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度與條例，必須依靠制度的規(guī)范性和程序性，從而保證組織的節(jié)奏和效率。組織文化的管理，把人從制度的框架中解脫出來(lái)，把制度的需求轉(zhuǎn)為一種經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)置的價(jià)值理念，從而和人的價(jià)值需求結(jié)合起來(lái)。所以，作為一種管理藝術(shù)．組織文化從根本關(guān)系上改變了人性的被動(dòng)性，恢復(fù)了人性?xún)r(jià)值和意義，從而實(shí)現(xiàn)了某種特定的管理意境：即實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一；約束與自由統(tǒng)一，管理與被管理統(tǒng)一，物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)統(tǒng)一；工作和生活統(tǒng)一。(二)組織文化的作用正如美國(guó)管理學(xué)家法蘭西斯所言：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你卻不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的奉獻(xiàn)。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過(guò)企業(yè)文化的沒(méi)置而做到”。人們進(jìn)入組織中，并不是簡(jiǎn)單的來(lái)掙一份薪資，尋找一份收入，而是把一生中最寶貴的時(shí)間，最有價(jià)值的生命奉獻(xiàn)給組織。人們?cè)诮M織中是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環(huán)境，尋找一種價(jià)值理念，尋找一種能夠發(fā)揮自己長(zhǎng)處的環(huán)境。組織文化的構(gòu)建，不僅和組織內(nèi)“制度管理”構(gòu)成為一個(gè)互補(bǔ)的整體．而且獨(dú)創(chuàng)了一種管理意境融合。制度管理和條例管理內(nèi)容；以一種柔性管理的文化形態(tài)，在冷冰冰的物質(zhì)結(jié)構(gòu)之外．構(gòu)筑一種文化需求和氛圍，以適應(yīng)人性、人情和人的自身價(jià)值提升的要求。而其內(nèi)在特定的導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、凝聚作用、約束作用和輻射作用，則大大提高了管理績(jī)效。組織文化對(duì)組織成員的作用是軟性的制約作用和內(nèi)化激勵(lì)作用，概括起來(lái)組織文化有以下五大作用：1．導(dǎo)向作用組織文化作為一種思想觀念的形式起調(diào)控作用．能夠引導(dǎo)和甥造員工的態(tài)度和行為，規(guī)范成員的日常生活與群體目標(biāo)行為一致。通過(guò)“文化優(yōu)勢(shì)”創(chuàng)建一些群體規(guī)范或行為準(zhǔn)則，組織文化把整體及每個(gè)員工的價(jià)值觀和行為引向組織日標(biāo)。2．約束作用

共同的文化氣氛要求組織成員不儀注重自我利益、個(gè)人目標(biāo)，更要考慮到組織利益、群體目標(biāo)，利用人們的從眾和服從心理促進(jìn)成員的自我控制。3．凝聚作用組織文化表達(dá)了成員對(duì)組織的認(rèn)同感，是群體共同的價(jià)值體系，有助于成員的吸引力和向心力，對(duì)成員有內(nèi)聚作用，保證組織的穩(wěn)定性。成員有歸屬感、使命感、責(zé)任感，與組織同舟共濟(jì)，視組織生存與發(fā)展為已任。4．激勵(lì)作用

組織文化作為精神目標(biāo)和支柱，以人為中心，人的自身價(jià)值受到重視，人格得到組織尊重和信任，就會(huì)激發(fā)工作的熱情，激勵(lì)成員自信自強(qiáng)、團(tuán)結(jié)進(jìn)取，調(diào)動(dòng)成員的積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。5．輻射作用通過(guò)組織文化在社會(huì)大系統(tǒng)中塑造良好的組織形象，提高組織的知名度和聲譽(yù)，引起全社會(huì)的尊重與支持，發(fā)揮組織文化的社會(huì)影響作用。五、護(hù)理組織文化創(chuàng)建與管理護(hù)理組織文化作為一種職業(yè)精神和柔性管理也形成自己完整的系統(tǒng)，它包括以下的內(nèi)容。一個(gè)核心：組織精神和組織價(jià)值觀；二類(lèi)范疇：護(hù)理哲理和護(hù)理形象，兩者分別構(gòu)成為護(hù)理的內(nèi)在文化和外在文化；三個(gè)層面：精神層面、制度層面和物質(zhì)層面；五大內(nèi)容：護(hù)理目標(biāo)，護(hù)理價(jià)值觀，護(hù)理群體意識(shí)與傳統(tǒng)，護(hù)理職業(yè)形象，護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(一)護(hù)理組織文化的定義護(hù)理組織文化是在一定的社會(huì)文化基礎(chǔ)上形成的具有護(hù)理專(zhuān)業(yè)自身特征的一種文化。護(hù)理組織文化是在特定的環(huán)境中，全體護(hù)理人員在工作和生活中創(chuàng)造出來(lái)的物質(zhì)成果和精神成果的集中表現(xiàn)。是在護(hù)理活動(dòng)過(guò)程中形成的特定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和文化信念為核心，最大限度地調(diào)動(dòng)護(hù)理