締造競爭新優(yōu)勢-標(biāo)桿管理

締造銀行競爭新優(yōu)勢標(biāo)桿管理未經(jīng)授權(quán)不得翻印復(fù)制剽竊任何內(nèi)容用于咨詢、授課責(zé)任必究知識產(chǎn)權(quán)課程專家介紹：陳泓冰全球標(biāo)桿（基準）管理之父；基準經(jīng)濟學(xué)奠基人；標(biāo)桿思想締造者；清華、北大、科大、上海交大、國資委高培中心客座、特聘教授，黃炎培中國十大通用管理專家；美國紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)標(biāo)桿管理聯(lián)合研究學(xué)者；數(shù)十家500強及行業(yè)第一企業(yè)標(biāo)桿管理及企業(yè)文化首席顧問；核電發(fā)供電、石油石化、煙草、電信、金融、郵政、國資委所屬企業(yè)、政府機構(gòu)等中國全行業(yè)對標(biāo)管理首席專家；國際上屈指可數(shù)的研究管理哲學(xué)實踐方法論與企業(yè)文化實施并取得成效的管理專家之一；國際管理學(xué)術(shù)界具有領(lǐng)先地位的權(quán)威專家，中國第一位全球知名管理大師；數(shù)十家國內(nèi)外知名機構(gòu)及管理咨詢公司高級合伙人、資深管理顧問；國家質(zhì)量獎卓越績效實踐研究者；“標(biāo)桿興國論”的倡導(dǎo)者；要素管理、戰(zhàn)略協(xié)同理論奠基人；

“輔導(dǎo)式培訓(xùn)”創(chuàng)始人，全球國內(nèi)唯一敢于承諾“培訓(xùn)現(xiàn)場即為企業(yè)提出可行的、有效的改善方案”的管理學(xué)界實戰(zhàn)派“魔教教主”；其理論及方法已被畢博、埃森哲等國際著名咨詢機構(gòu)采用并服務(wù)于咨詢實踐；先后參與負責(zé)或指導(dǎo)的數(shù)百例大型咨詢培訓(xùn)項目，受訓(xùn)中高層管理者數(shù)萬人、塑造數(shù)十個全國行業(yè)第一企業(yè)并使眾多企業(yè)利潤翻幾番。其中包括：國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、多家發(fā)電集團系統(tǒng)內(nèi)公司上百家公司中國移動、聯(lián)通等系統(tǒng)內(nèi)十幾家公司；國航東航；中核、中廣核、中航油、；中石油、中石化系統(tǒng)內(nèi)數(shù)十家公司、局、油田、研究院；萊鋼、太鋼、兗州煤業(yè)、同煤塔山等；特變電工、天津電建等；數(shù)家汽車及下屬眾多供應(yīng)商企業(yè)；四大銀行及數(shù)十家地方銀行、證券公司、中國人壽多家省級公司、美的集團、新希望集團、航天科技等上市公司；濰坊政府、廣東省司法局等政府及事業(yè)部門；南方報業(yè)、首都機場集團、新城地產(chǎn)、深業(yè)、深圳巴士、三一重工等上百家各行業(yè)集團；十幾家煙草企業(yè)及專供公司；業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的廣東、江蘇、廊坊等郵政。及部分香港、英國外資公司分別為企業(yè)高層提供了標(biāo)桿管理、企業(yè)文化、精益化、管理哲學(xué)、品牌戰(zhàn)略集團管控及降本增效等課程，親自指導(dǎo)出臺后落實的方案已給各行業(yè)企業(yè)直接增效數(shù)百億元。課程大綱第一部分：標(biāo)桿管理實踐與其巨大效能第二部分：標(biāo)桿思維與對標(biāo)創(chuàng)建中的測量分析與改善路徑第三部分：指標(biāo)分解與全崗位全環(huán)節(jié)的基準創(chuàng)建第四部分：全面標(biāo)桿管理推進與戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)第五部分：（兩天版分組研討）各部門對標(biāo)創(chuàng)建實施方案標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身進入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

對標(biāo)管理關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精益化標(biāo)準創(chuàng)造。馬克思：一種科學(xué)只有在成功的運用數(shù)學(xué)時，才算是達到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！解決管控難題實現(xiàn)有效授權(quán)標(biāo)桿管理是21世紀三大管理工具之首標(biāo)桿環(huán)立標(biāo)對標(biāo)達標(biāo)創(chuàng)標(biāo)第一部分：標(biāo)桿管理實踐與其巨大效能追求卓越組織的共性——全方位的基準創(chuàng)建GE第一次就把事情做對法國電力的沉淀海爾

OEC麥當(dāng)勞有科學(xué)、精細的數(shù)據(jù)庫才可以實現(xiàn)卓越績效標(biāo)桿就是目標(biāo)和過程的

科學(xué)合理的參照物標(biāo)：在質(zhì)量、數(shù)量、價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準桿：參照物標(biāo)準化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化模板化標(biāo)桿（基準）管理合理易實施全面成體系科學(xué)可量化做細做專業(yè)做高效復(fù)雜問題簡單化簡單問題流程化流程問題行為化行為問題習(xí)慣化習(xí)慣問題傻瓜化標(biāo)桿標(biāo)準關(guān)鍵指標(biāo)分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評估系統(tǒng)必須有三個組成部分通過指標(biāo)體系帶動全面對標(biāo)實現(xiàn)價值突破我們?nèi)绾畏纸庵笜?biāo)？判定管理標(biāo)準是否科學(xué)？從隨意化到規(guī)范化轉(zhuǎn)變由經(jīng)驗型向標(biāo)準型轉(zhuǎn)變內(nèi)部對標(biāo)流程對標(biāo)功能對標(biāo)競爭性對標(biāo)指標(biāo)是競爭結(jié)果的體現(xiàn)從我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的對標(biāo)“傅慶輝油槽”案例沒有問題是最大的問題！噴油管有效接住從設(shè)備上滴漏下來的煤油擋油板擋油板擋油板：有效防止了油朝西周濺射飛濺的煤油順擋油板流回設(shè)備中如何突破瓶頸，實現(xiàn)指標(biāo)的超越？思路受限疲于奔命永遠的跟隨者隨時會被趕超跳出三界外不在五行中美孚石油要素對標(biāo)：速度、微笑、忠誠度瀕臨破產(chǎn)到國內(nèi)500強戰(zhàn)略部署——資源指標(biāo)與分解跨行業(yè)對標(biāo)案例要素對標(biāo)最容易打開改善思路對標(biāo)五星級酒店服務(wù)對標(biāo)商業(yè)招商模式控制邏輯結(jié)構(gòu)連鎖管理應(yīng)用分系統(tǒng)財務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)：計劃統(tǒng)計應(yīng)用分系統(tǒng)人事管理應(yīng)用分系統(tǒng)招商推廣應(yīng)用分系統(tǒng)服務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護分系統(tǒng)ＰＯＳ終端子系統(tǒng)餐飲后臺管理子系統(tǒng)食品流轉(zhuǎn)管理應(yīng)用子系統(tǒng)商品進貨管理子系統(tǒng)貨品庫存管理子系統(tǒng)廚房事物管理子系統(tǒng)食品質(zhì)量管理子系統(tǒng)耗損管理子系統(tǒng)顧客管理子系統(tǒng)加盟店財務(wù)管理子系統(tǒng)代理商財務(wù)管理子系統(tǒng)分公司財務(wù)管理子系統(tǒng)總公司子系統(tǒng)對標(biāo)冷鏈行業(yè)對標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)對標(biāo)銷售公司對標(biāo)豐田JIT理念對標(biāo)用有理念對標(biāo)超市管理系統(tǒng)“全面控制”什么？解決問題背后的電源視頻：為什么做不好發(fā)現(xiàn)不符合理念、戰(zhàn)略的問題發(fā)現(xiàn)斷層問題發(fā)現(xiàn)違背主腦的問題發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是解決問題的能手。

發(fā)現(xiàn)問題的能力是

標(biāo)桿管理的第一能力標(biāo)桿管理是針對有價值的事務(wù)不斷地從細節(jié)著手創(chuàng)造更科學(xué)的標(biāo)準！墨菲定律與扁鵲如何發(fā)現(xiàn)指標(biāo)落后背后的本質(zhì)問題？

管理就是不斷地解決問題標(biāo)桿（基準）管理是不讓問題發(fā)生剪刀思維的譜系圖

應(yīng)用與示例起點目標(biāo)第二部分：標(biāo)桿思維與對標(biāo)創(chuàng)建中的測量分析改善路徑對標(biāo)與創(chuàng)建的四種方法：

泓冰四法（標(biāo)桿四法）之一——剪刀思維（分解）法有責(zé)任心不等于有能力負責(zé)西點為何無借口？責(zé)任榮譽國家軍事情報學(xué)：信息收集只占1%而信息處理占99%墨家辯證法故、理、類管理案例：接任（職能流程）

某地方銀行總部部門負責(zé)人老趙，工作中常有創(chuàng)新，工作出色。下屬某單位因故急缺負責(zé)人，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層臨時會議批準，將老趙升級調(diào)任。此時原職位空缺，調(diào)來領(lǐng)導(dǎo)秘書小張接任，小張未從事過該管理崗位，情緒不高，一周后要求調(diào)回。主管領(lǐng)導(dǎo)又調(diào)來基層單位同職能干部小王。小王積極肯干，但原單位工作內(nèi)容單一，轉(zhuǎn)崗后不適應(yīng)，工作中常出問題，手忙腳亂，部門下屬成員也沒有起到什么作用，小王工作半年后也要求調(diào)回，其他部門很多工作受影響，等年終指標(biāo)上報后，發(fā)現(xiàn)整體業(yè)績下滑。問題：1、該單位的哪些方面出了問題？2、都有誰該對此事負責(zé)？泓冰四法（標(biāo)桿四法）之二——深度對標(biāo)與創(chuàng)建治標(biāo)又治本，從根本上解決問題的方法

項目三部C經(jīng)理拿著投標(biāo)書到秘書處蓋章。秘書發(fā)現(xiàn)投標(biāo)書中的本單位名稱多了一個字，就堅持不給蓋章。C經(jīng)理對秘書說：現(xiàn)在只有唯一的一班也是最晚一班支線飛機能在投標(biāo)截止前趕到Ａ市，來不及去更正了，若錯過了投標(biāo)時間，誰來負責(zé)？總經(jīng)理聯(lián)系不上，副總打來電話讓秘書蓋章放行，因不是主管上級，秘書仍然堅持要更正后才蓋章，爭論了很長一段時間。標(biāo)書終于更正好了，但卻沒趕上最后期限，一個非常好的機會丟失了，包括副總、C、秘書、打字員在內(nèi)的所有當(dāng)事人都受到處罰。問題：

1、秘書的做法是否正確，為什么？2、責(zé)任人都有誰？為什么？3、公司的不規(guī)范工作有哪些？案例：投標(biāo)(項目流程）您還看出什么問題？課堂案例：請示某支行長在外地開一個重要會議，突然接到一個下級干部打來的電話。是關(guān)于一個現(xiàn)役軍人申請大額個人貸款的問題，下級干部不知怎么處理。支行長當(dāng)時非常忙，只是告訴他需要所在部隊的提供一份該軍人退役之前即可還完貸款的證明。下級顯然顧慮重重，通話了十分鐘，還是有些具體細節(jié)問題一時做不了決定。后來支行長煩了：“怎么搞的！我回去再處理吧！”問題：1、什么造成下級請示過多？2、下級干部、支行長哪些工作沒有做到位？3、由此帶來的不良問題都有哪些？4、您認為該支行還會有哪些問題？5、作為領(lǐng)導(dǎo)您如何處理此事？

作為主管，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的。抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。為什么從小事抓起？從指標(biāo)對標(biāo)到精細標(biāo)準的全面創(chuàng)建課后思考題：要求每個學(xué)員準備一個問題案例（本部門、崗位）瓶頸問題案例近期發(fā)生的工作失誤某件重要工作進展緩慢屢禁不止的、常出差錯的牽扯精力最多的沒做到位的某同行業(yè)一件事做得好，我們那件工作做得不夠好，現(xiàn)狀如何？。。。。。。創(chuàng)標(biāo)文化崗位標(biāo)桿戰(zhàn)略指標(biāo)項目指標(biāo)從眼前的工作做起！從自己的崗位做起！第三部分：指標(biāo)分解與全崗位全環(huán)節(jié)基準創(chuàng)建最簡單、最直接的落實銀行精益管理的方法豐田維修接待流程標(biāo)準中的檢查核對要點工作標(biāo)準對比方便尊重溝通確認及時周到的服務(wù)整潔經(jīng)驗管理還是標(biāo)準管理？崗位基準創(chuàng)建中的價值要素管理在關(guān)鍵環(huán)節(jié)中確立可量化的標(biāo)準不可衡量的的標(biāo)準快速接聽電話及時回復(fù)對待用戶要熱情可衡量的服務(wù)標(biāo)準鈴響三聲內(nèi)接聽電話24小時內(nèi)回復(fù)3米微笑服務(wù)滿意度重點項目指標(biāo)工作模塊1工作模塊2工作模塊3一級指標(biāo)1一級指標(biāo)2一級指標(biāo)3二級指標(biāo)1二級指標(biāo)2。。。二級要素1二級要素3二級要素2。。。。。。。。。三級要素1三級要素2三級要素3可量化標(biāo)準1定性標(biāo)準3可量化標(biāo)準2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果、道生萬物、原罪論法家：法術(shù)勢“法后王”墨家：兼愛尚賢非攻泓冰四法（標(biāo)桿四法）第三法——要素建模法復(fù)雜轉(zhuǎn)化為簡單，降本增效的戰(zhàn)略管控體系與項目、環(huán)節(jié)損益管控到位的工具總行銀行戰(zhàn)略重心其他項目管理中沒有做不到位的人只有設(shè)計不到位的標(biāo)準問題斷層職責(zé)標(biāo)準保障措施全面指標(biāo)完善標(biāo)準體系持續(xù)創(chuàng)建升級

標(biāo)桿環(huán)

復(fù)審提升使標(biāo)準日趨科學(xué)完善銀行系統(tǒng)管理與操作的全面標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫要素管人還是管事？任何管理工具都是十八般兵器，而標(biāo)桿四法是任督二脈

為什么別人好的方法我們做不好？和什么學(xué)習(xí)？和誰對標(biāo)？哪些指標(biāo)是我們需要的？1、明確改善的出發(fā)點是重中之重第四部分：全面標(biāo)桿管理推進與戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)指標(biāo)體系的意義各公司必須將其有效的分解才可以執(zhí)行對標(biāo)創(chuàng)建競爭性分析質(zhì)量管理檔案客戶滿意度人均收益比各項支持流程及措施服務(wù)周期時間各項業(yè)績指標(biāo)。。。。過去目前未來低績效高負差距正差距標(biāo)桿對象該項目本標(biāo)桿項目正差距負差距業(yè)內(nèi)最佳無差距各指標(biāo)都可以通過對標(biāo)分解模塊、環(huán)節(jié)來實現(xiàn)改善08年本業(yè)務(wù)業(yè)績表自我對比支持管理體系單位成本信息管理能力績效考核手段成本收益比服務(wù)標(biāo)準化工資性支出。。。。確定銀行指標(biāo)差距之后層層分解客戶滿意標(biāo)桿？激勵機制標(biāo)桿？項目管理標(biāo)桿？環(huán)節(jié)提升標(biāo)桿？改進機會數(shù)量可能節(jié)約費用對消費者影響對組織業(yè)績的短期/長期影響對創(chuàng)優(yōu)評價比分對品牌美譽度的影響。。。問題我們的指標(biāo)差距與什么有關(guān)？管理方式是否過時？流程是否損耗過大？哪些環(huán)節(jié)不產(chǎn)生價值？。。。。。。我們哪方面落后了？最近我們哪方面失利于競爭對手？今后我們會在哪方面落后？。。。。。。要素建模法環(huán)境影響法目視化工作法與目視化管理法現(xiàn)場改善法聯(lián)檢評比法輪值管理法榮譽激勵法互訓(xùn)管理法案例管理法例會管理法。。。。。。對創(chuàng)標(biāo)工作推進的管控工具

紐約地鐵與整治犯罪安全6S小例子：推行6S的作用，萊鋼交通死亡人數(shù)趨零部門自主管理看板部門月（周）優(yōu)劣典型班組宣言XX部門（項目組）自主管理看板部門狀態(tài)輪值負責(zé)人：本日評價：：綜合考核欄工作計劃進度獲取資源整合與高效協(xié)同對標(biāo)能力資源協(xié)同監(jiān)督協(xié)同執(zhí)行者與管理者協(xié)同業(yè)務(wù)單元與關(guān)聯(lián)部門協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)文化協(xié)同支持體系與客戶協(xié)同建立組織內(nèi)外所有關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的高效運轉(zhuǎn)。系統(tǒng)并高效的解決組織效率問題。企