人力資源管理師一級知識點(diǎn)匯總

人力資源管理師一級知識點(diǎn)匯總?cè)肆Y源管理師一級知識點(diǎn)匯總?cè)肆Y源管理師一級知識點(diǎn)匯總xxx公司人力資源管理師一級知識點(diǎn)匯總文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度<單選>：職業(yè)道德1、職業(yè)道德具有規(guī)范功能，其作用主要體現(xiàn)在對從業(yè)人員開展職業(yè)活動的：操作規(guī)程和道德底線上。2、從根本上看，職業(yè)道德屬于：行為規(guī)范。3、社會主義道德的核心是：為人民服務(wù)。4、《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》所確定的職業(yè)道德的主要內(nèi)容是：愛崗敬業(yè)、誠實(shí)守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會。5、關(guān)于職業(yè)，正確的說法是：職業(yè)是責(zé)任、權(quán)利、利益的有機(jī)統(tǒng)一。6、在職業(yè)活動中，統(tǒng)領(lǐng)我國社會主義職業(yè)道德建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向是：社會主義核心價(jià)值體系。7、職業(yè)活動內(nèi)在的道德準(zhǔn)則：忠誠、審慎、勤勉。8、“勤勉”作為職業(yè)道德的內(nèi)在準(zhǔn)則，其對工作方式的要求是：按計(jì)劃開展工作。9、作為職業(yè)活動內(nèi)在的道德準(zhǔn)則，“忠誠”的本質(zhì)要求是：服從領(lǐng)導(dǎo)，遵紀(jì)守法。10、所謂拜金主義，其本質(zhì)是：以金錢為人生目的和以金錢為是非標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值觀。11、作為職業(yè)活動內(nèi)在的道德準(zhǔn)則，“勤勉”的本質(zhì)要求是：自覺自愿，忠誠敬業(yè)。12、關(guān)于職業(yè)化，正確的說法是：職業(yè)化是一種以履行職業(yè)責(zé)任為根本要求的自律性工作態(tài)度；職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)稱為職業(yè)化行為規(guī)范。13、關(guān)于職業(yè)化與新型勞動觀，正確的說法是：職業(yè)化強(qiáng)調(diào)員工理解職業(yè)化對人生的價(jià)值和意義，這是新型勞動觀的重要內(nèi)容。14、關(guān)于職業(yè)化素養(yǎng)，正確的說法是：培養(yǎng)職業(yè)化素養(yǎng)需要從業(yè)人員自主培養(yǎng)職業(yè)責(zé)任和職業(yè)道德。15、關(guān)于敬業(yè)，正確的說法是：在關(guān)系工作質(zhì)量等方面，敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工高出幾倍；敬業(yè)是對從業(yè)人員最根本、最核心的要求；敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工的工作效率高4-9倍。16、關(guān)于優(yōu)秀員工的執(zhí)行力，世界500強(qiáng)企業(yè)提出了明確要求，根據(jù)世界500強(qiáng)企業(yè)的要求，所謂執(zhí)行力是指員工：把事情做成，做到他自己認(rèn)為最好。17、屬于比爾蓋茨確立的10大優(yōu)秀員工準(zhǔn)則的是：對公司的產(chǎn)品具有尋根究底的好奇心。18、作為職業(yè)道德規(guī)范“誠信”的“通識性”是指：一般的、民族的、時(shí)代的、共同的認(rèn)識。19、“誠信”的特征包括：通識性、智慧性、止損性、資質(zhì)性。20、下列做法中，符合“中國商業(yè)誠信公約”規(guī)定的是：對售出商品實(shí)行商品質(zhì)量先行負(fù)責(zé)制；履行“三包”規(guī)定，對售出商品實(shí)行商品質(zhì)量先行負(fù)責(zé)制。。21、根據(jù)“禁止商業(yè)賄賂行為的暫行規(guī)定”，下列說法中正確的是：不得以商業(yè)賄賂手段購買商品，但拓展市場、擴(kuò)大銷售不含其內(nèi)；在帳外暗中給予對方單位或個(gè)人回扣的，以行賄論處，對方以受賄罪論處。22、經(jīng)營者下列做法中違反《中華人民共和國反不正當(dāng)競爭法》規(guī)定的是：創(chuàng)新模式，利用有獎銷售和加價(jià)手段，推銷質(zhì)量不高的產(chǎn)品。23、在日常工作中，從業(yè)人員執(zhí)行操作規(guī)程的具體要求包括：牢記操作規(guī)程、演練操作規(guī)程、檢查操作規(guī)程。24、節(jié)約成為社會共識，說明倡導(dǎo)和厲行節(jié)約已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越所謂的個(gè)人喜好，而是受到職業(yè)道德甚至法律的嚴(yán)格限定，這一觀點(diǎn)所闡述的是“節(jié)約”的：社會規(guī)定性。25、關(guān)于“節(jié)約”，正確的說法是：節(jié)約是企業(yè)創(chuàng)新的重要驅(qū)動力量；節(jié)約方式雖有差異，但節(jié)約精神具有共通性。<多選>：職業(yè)道德1、社會主義職業(yè)道德的特征：繼承性與創(chuàng)造性的統(tǒng)一、階級性和人民性的統(tǒng)一、先進(jìn)性和廣泛性的統(tǒng)一。2、西方發(fā)達(dá)國家職業(yè)道德精華：社會責(zé)任（企業(yè)利益）至上、敬業(yè)、誠信、創(chuàng)新。3、下列屬于我國傳統(tǒng)職業(yè)道德精華的是：達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身；專心致志，以事其業(yè)；見利思義，以義取利。4、在社會主義核心階段體系中，民族精神和時(shí)代精神的核心是：愛國主義；改革創(chuàng)新。5、依據(jù)《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，從業(yè)人員應(yīng)共同遵循的職業(yè)道德要求是：愛國守法、誠實(shí)守信、奉獻(xiàn)社會。6、在職業(yè)活動中“勤勉”的主要表現(xiàn)是：不分心、不偷懶、有計(jì)劃、不拖拉。7、端正工作態(tài)度的要求是：既來之則安之，踏實(shí)肯干；自尊自愛，尊重他人，謙虛謹(jǐn)慎。8、下列關(guān)于“職業(yè)精神”的說法中，正確的是：職業(yè)精神是以敬業(yè)、責(zé)任等形式體現(xiàn)出來的職業(yè)態(tài)度；具有良好的職業(yè)道德是形成職業(yè)精神的重要體現(xiàn)；職業(yè)精神是從業(yè)人員對自己的嚴(yán)格要求。9、從業(yè)人員堅(jiān)守工作崗位的要求包括：遵守規(guī)定、履行職責(zé)。10、根據(jù)“企業(yè)節(jié)約能源管理升級（定級）規(guī)定”，下列說法中正確的是：實(shí)行能耗定額管理，嚴(yán)格實(shí)行節(jié)獎超罰；必須有明確的節(jié)能管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ毴藛T；能源消耗有原始記錄和統(tǒng)計(jì)臺帳；完成上級主管部門下達(dá)的節(jié)能計(jì)劃。11、下列做法中，屬于國家“節(jié)約能源管理暫行條例”規(guī)定的事項(xiàng)是：企業(yè)供熱系統(tǒng)的運(yùn)行、管理和余熱利用，應(yīng)當(dāng)按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；企業(yè)供用電的技術(shù)要求，按照國家標(biāo)準(zhǔn)局的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；企業(yè)應(yīng)編制節(jié)能改造的中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃。12、下列做法中，屬于“比爾蓋茨”關(guān)于10大優(yōu)秀員工準(zhǔn)則的是：以傳教士般的熱情執(zhí)著的打動客戶；樂于思考，讓客戶更貼近產(chǎn)品；關(guān)注公司的長期目標(biāo)，把握自己努力的方向。13、下列做法中，屬于“比爾蓋茨”關(guān)于10大優(yōu)秀員工準(zhǔn)則的是：專注于自己的工作，不關(guān)注別人的事情；獎金和薪水不是唯一的工作動力；把自己融入到整個(gè)團(tuán)隊(duì)中。14、下列選項(xiàng)中，屬于世界500強(qiáng)企業(yè)關(guān)于優(yōu)秀員工的核心標(biāo)準(zhǔn)的是：自動自發(fā)的工作；注重細(xì)節(jié)，追求完美；不找任何借口。15、關(guān)于職業(yè)化，正確的說法是：職業(yè)化包含三個(gè)層次的內(nèi)容，其中核心層是職業(yè)化素養(yǎng)；職業(yè)化也稱為“專業(yè)化”，它是一種自律性的工作態(tài)度；職業(yè)化要求從業(yè)人員在工作和決策中盡量發(fā)揮主觀性和個(gè)人興趣；職業(yè)化在行為標(biāo)準(zhǔn)方面的體現(xiàn)為職業(yè)化行為規(guī)范。16、關(guān)于敬業(yè)，其內(nèi)涵是：尊敬、尊崇自己的職業(yè)；對待工作恭敬、虔誠；享受工作的過程；精益求精，不斷進(jìn)步。17、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效措施包括：端正態(tài)度，樹立大局意識；善于溝通，提高合作能力；律己寬人，融入團(tuán)隊(duì)之中。18、作為職業(yè)道德規(guī)范——“誠信”的特征包括：通識性、智慧性、資質(zhì)性。19、從業(yè)人員踐行職業(yè)道德規(guī)范——“誠信”的特征包括：誠實(shí)勞動，不弄虛作假；踏實(shí)肯干，不搭便車；以誠相待，不欺上瞞下。20、在我國傳統(tǒng)道德中，“誠信”之“誠”的含義是：自然萬物的客觀實(shí)在性；對“天道”的真實(shí)反映；尊重事實(shí)和忠實(shí)本心的待人待物的態(tài)度。21、關(guān)于職業(yè)道德規(guī)范中的“誠信”，正確的說法是：守信要以合“義”為前提；誠信是一種道德律令，不是利益權(quán)衡。22、從業(yè)人員講求信譽(yù)，主要包括：擇業(yè)信用；崗位責(zé)任信用；離職信用。23、根據(jù)“禁止商業(yè)賄賂行為的暫行規(guī)定”，下列說法中正確的是：以旅游、考察等名義給予對方資助可以算作商業(yè)賄賂范疇；經(jīng)營者銷售商品，可以以明示方式給予對方折扣，同時(shí)須如實(shí)入賬。24、根據(jù)“禁止商業(yè)賄賂行為的暫行規(guī)定”，下列說法中正確的是：個(gè)人在帳外暗中收受回扣的，以受賄論處；經(jīng)營者銷售商品，可以以明示方式給予對方折扣；經(jīng)營者在商品交易中不得向?qū)Ψ絾挝换蛘邆€(gè)人附贈現(xiàn)金。25、關(guān)于“承諾”，正確的做法是：發(fā)展內(nèi)需，不自欺欺人；有承必踐，有約必履；充分相信他人的承諾。26、領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任包括：平等待人，不用瞧不起下屬；實(shí)現(xiàn)征求下屬的意見，統(tǒng)一思想和認(rèn)識。27、員工踐行職業(yè)道德規(guī)范——“紀(jì)律”的要求是：學(xué)習(xí)崗位規(guī)則；遵守行業(yè)規(guī)范；嚴(yán)守法律法規(guī)。28、關(guān)于企業(yè)管理中的“職業(yè)紀(jì)律”，正確的說法是：遵守紀(jì)律沒有商量；增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力，關(guān)鍵是紀(jì)律；紀(jì)律面前人人平等。29、“節(jié)約”的特征包括：時(shí)代表征性；社會規(guī)定性；價(jià)值差異性。30、關(guān)于“節(jié)約”，正確的理解是：節(jié)約已逐漸在企業(yè)經(jīng)營管理中上升為競爭戰(zhàn)略；無論節(jié)約形式如何變化，但節(jié)約有度的本質(zhì)內(nèi)涵沒有變化。31、一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)是：個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致；團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的歸屬感。32、踐行“合作”規(guī)范的要求是：求同存異、互助協(xié)作、公平競爭。33、在職業(yè)道德規(guī)范——“合作”中，關(guān)于平等性的要求包括：端正態(tài)度，樹立大局意識；善于溝通，提高合作能力；律己寬人，融入團(tuán)隊(duì)之中。34、關(guān)于奉獻(xiàn)，正確的認(rèn)識是：不以追求報(bào)酬為最終目的；具有人人可為性。35、下列做法中，符合“奉獻(xiàn)”職業(yè)道德規(guī)范要求的是：明確崗位職責(zé)；培養(yǎng)職業(yè)情感；全力以赴工作。職業(yè)道德1、職業(yè)道德的特征：鮮明的行業(yè)性、適用范圍上的有限性、表現(xiàn)形式的多樣性、一定的強(qiáng)制性、相對穩(wěn)定性、利益相關(guān)性。2、職業(yè)道德的具體功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、整合功能、激勵功能。3、社會主義職業(yè)道德的核心：為人民服務(wù)。原則：集體主義。要求：愛祖國、愛人民、愛勞動、愛科學(xué)、愛社會主義。基本行為準(zhǔn)則：社會主義榮辱觀。4、職業(yè)化包含3個(gè)層次的內(nèi)容：職業(yè)化素養(yǎng)（核心層）、職業(yè)化技能、職業(yè)化行為規(guī)范。5、職業(yè)精神：一方面指職業(yè)態(tài)度和職業(yè)道德，如崇尚敬業(yè)、責(zé)任、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等；另一方面指對自己的嚴(yán)格要求，如慎獨(dú)（即在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)都以達(dá)到職責(zé)高標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求自己）。6、職業(yè)技能包括：職業(yè)知識（基礎(chǔ)）、職業(yè)技術(shù)（保證）、職業(yè)能力（關(guān)鍵）。7、敬業(yè)包含了四層含義：恪盡職守、勤奮努力、享受工作、精益求精。8、敬業(yè)的特征：主動、務(wù)實(shí)、持久。9、世界500強(qiáng)企業(yè)關(guān)于優(yōu)秀員工的12條核心標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神、忠誠、良好的人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神、自動自發(fā)的工作、注重細(xì)節(jié)追求完美、不找任何借口、具有較強(qiáng)的執(zhí)行力、找方法提高工作效率、為企業(yè)提好的建議、維護(hù)企業(yè)形象、與企業(yè)共命運(yùn)。10、比爾蓋茨的10大優(yōu)秀員工準(zhǔn)則：①對自己公司的產(chǎn)品抱有極大的興趣：對公司的產(chǎn)品具有尋根究底的好奇心；始終表現(xiàn)你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛；專注于自己的工作。②以傳教士般的熱情和執(zhí)著打動客戶：站在客戶的立場為客戶著想。③樂于思考，讓產(chǎn)品更貼近客戶。④與公司制定的長期目標(biāo)保持一致：跟隨公司的目標(biāo)，把握自己努力的方向；做一個(gè)積極主動的人；獎金和薪水不是唯一的工作動力；把自己融入到整個(gè)團(tuán)隊(duì)中去，幫助老板成功，你才能成功。11、誠信的特征：通識性、智慧性、止損性、資質(zhì)性。12、踐行規(guī)范——誠信的要求：①堅(jiān)持正確原則，不為個(gè)人利害關(guān)系左右。②真誠不欺：誠實(shí)勞動，不弄虛作假；踏實(shí)肯干，不搭便車；以誠相待，不欺上瞞下。③講求信用：擇業(yè)信用、崗位責(zé)任信用、離職信用。④信譽(yù)至上。13、公道的特征：公道標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)代性、公道觀念的多元性、公道意識的社會性。14、踐行規(guī)范——公道的要求：①平等待人。②公私分明。③堅(jiān)持原則。④追求真理。15、《禁止商業(yè)賄賂行為的暫行規(guī)定》：①經(jīng)營者不得采用商業(yè)賄賂手段銷售或購買商品。②經(jīng)營者的職工采用商業(yè)賄賂手段為經(jīng)營者銷售或購買商品的行為，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為經(jīng)營者的行為。③在帳外暗中給予對方單位或個(gè)人回扣的，以行賄論處；對方單位或個(gè)人在帳外暗中收受回扣的，以受賄論處。④經(jīng)營者銷售商品，可以以明示方式給予地方折扣，必須如實(shí)入賬。⑤經(jīng)營者銷售或購買商品，可以以明示方式給中間人傭金，必須如實(shí)入賬。⑥經(jīng)營者在商品交易中不得向?qū)Ψ絾挝换騻€(gè)人附贈現(xiàn)金或者物品，贈送小額廣告禮品除外。16、紀(jì)律的特征：社會性、強(qiáng)制性、普遍適用性、變動性。17、踐行規(guī)范——紀(jì)律的要求：①學(xué)習(xí)崗位規(guī)則。②執(zhí)行操作規(guī)程：牢記操作流程、演練操作規(guī)程、堅(jiān)持操作規(guī)程。③遵守行業(yè)規(guī)范。④嚴(yán)守法律法規(guī)。18、節(jié)約的特征：時(shí)代表征性、社會規(guī)定性、價(jià)值差異性。19、合作的特征：①社會性。②互利性。③平等性：端正態(tài)度，樹立大局意識；善于溝通，提高合作能力；律己寬人，融入團(tuán)隊(duì)之中。20、踐行規(guī)范——合作的要求：①求同存異：換位思考，理解他人；胸懷寬廣，學(xué)會寬容；和諧相處，密切配合。②互助協(xié)作。③公平競爭。21、奉獻(xiàn)的重要性：①奉獻(xiàn)是企業(yè)健康發(fā)展的保障。②奉獻(xiàn)是從業(yè)人員履行職業(yè)責(zé)任的必由之路。③奉獻(xiàn)有助于創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。④奉獻(xiàn)是從業(yè)人員實(shí)行職業(yè)理想的途徑。22、奉獻(xiàn)的特征：非功利性、普遍性、可為性。23、踐行規(guī)范——奉獻(xiàn)的要求：①盡職盡責(zé)：要明確崗位職責(zé)、要培養(yǎng)職責(zé)情感、要全力以赴的工作。②尊重集體：以企業(yè)利益為重、正確對待個(gè)人利益、要樹立職業(yè)理想。③為人民服務(wù)。第一章人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略：是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針。戰(zhàn)略是策略的上位概念。2、策略：是根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針。3、人力資源戰(zhàn)略：是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵：①代表了現(xiàn)代企業(yè)的全新管理理念。不能把人力資源視為與資金、技術(shù)和其他要素同等重要的資源而同等對待，應(yīng)將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上。②是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。③是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。④對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。5、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：工業(yè)革命到19s，歐文（現(xiàn)代管理之父），提出工作績效評價(jià)管理體系。6、科學(xué)管理時(shí)期：19s到20s20年代，泰勒（科學(xué)管理之父），經(jīng)濟(jì)人，“動作-時(shí)間研究”。7、科學(xué)管理理論內(nèi)容：①挑選使用一流工人承擔(dān)崗位工作。②通過系統(tǒng)訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法。③實(shí)現(xiàn)工具、設(shè)備、材料、作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。④構(gòu)建激勵性工資報(bào)酬制度。⑤實(shí)行職能制或直線職能制，堅(jiān)持例外原則。8、泰勒的科學(xué)管理理論（補(bǔ)充）：作業(yè)操作的合理化、工作程序的科學(xué)化，制定工作標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間定額，實(shí)行有差別的計(jì)件工資。9、現(xiàn)代管理時(shí)期：20s20年代到第二次世界大戰(zhàn)，梅奧（前期行為科學(xué)），霍桑試驗(yàn)，社會人，“人際關(guān)系學(xué)說”，“非正式組織”。10、后期行為科學(xué)：①馬斯洛：需求層次理論。②赫茨伯格：激勵-保健雙因素理論。③麥格雷戈：X-Y理論。11、三個(gè)階段：①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。②現(xiàn)代人力資源管理取代傳統(tǒng)人事管理的階段。③現(xiàn)代人力資源管理由初級向高級發(fā)展的階段。12、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到迅速成長的特點(diǎn)：（采用動作時(shí)間研究，推行生產(chǎn)工作定額）①人事活動被納入到制度化、規(guī)范化階段。②管理工作的范圍不斷擴(kuò)大深入。③企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生重大變化。④出現(xiàn)了專職的人事管理人員及部門。13、現(xiàn)代人力資源管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理的特點(diǎn)：①人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大。②人事部門和各級直線主管都是人力資源的管理者。③企業(yè)對社會和政府負(fù)責(zé)。④企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)觀念。14、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論：①一般系統(tǒng)理論。②行為角色理論。③人力資本理論。④交易成本理論。⑤資源基礎(chǔ)理論。15、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。16、人力資本理論：企業(yè)重視員工的培訓(xùn)，企業(yè)獲利的機(jī)會就越高。17、交易成本理論：對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進(jìn)行有效管理，組織交易成本下降，組織效益提高。18、資源基礎(chǔ)理論：組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源、組織資源。人力資源管理對企業(yè)中的人力資源和組織資源（組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會關(guān)系）產(chǎn)生巨大的影響。19、人力資源管理部門發(fā)生轉(zhuǎn)變的特點(diǎn)：①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。②管理角色的轉(zhuǎn)變。③管理職能的轉(zhuǎn)變。20、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變：人力資源初級階段人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具有一定的參謀性又具有一定的決策性。戰(zhàn)略性人力資源管理人事部門不再是參謀部門，已經(jīng)完成轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策部門。21、管理角色的轉(zhuǎn)變：戰(zhàn)略性人力資源管理中，①人事經(jīng)理是員工管理的行政管理專家：從作業(yè)程序與短期戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看。②人事經(jīng)理是使員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者：從短期戰(zhàn)術(shù)性操作與管理對象的維度上看。③人事經(jīng)理是企業(yè)改革的代理人：從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看。④人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴：從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看。22、管理職能的轉(zhuǎn)變：①人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，就是人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變。②現(xiàn)代人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。從企業(yè)總體出發(fā)，關(guān)注長遠(yuǎn)，不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢。③戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴(kuò)展分為縱向和橫向：縱向的擴(kuò)展是以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)，轉(zhuǎn)換到長期性職能方面。橫向的擴(kuò)展是發(fā)展到企業(yè)社會性職能方面。23、制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義：①有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。②有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。③有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。④有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。⑤有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識。⑥有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。24、戰(zhàn)略的特點(diǎn)：目標(biāo)性、全局性、計(jì)劃性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性、競爭性、風(fēng)險(xiǎn)性。25、綱領(lǐng)性：是對經(jīng)營活動領(lǐng)域、業(yè)務(wù)擴(kuò)張范圍、技術(shù)攻關(guān)重點(diǎn)、企業(yè)獲利水平、市場營銷策略等一系列關(guān)鍵性問題的基本定位，但它不能面面俱到。26、戰(zhàn)略分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。27、總體戰(zhàn)略：（公司戰(zhàn)略）設(shè)計(jì)公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題。28、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）是二級戰(zhàn)略，屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。29、職能戰(zhàn)略：涉及公司各個(gè)職能部門。30、企業(yè)戰(zhàn)略分為：①外部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力。②內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。31、內(nèi)部導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)：①建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件基礎(chǔ)上。②建立在不確定性資源（如人力資源），動態(tài)性資源（如智力、信息、技術(shù)、組織）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）基礎(chǔ)上。32、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略。33、技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略：長期發(fā)展戰(zhàn)略，是自上而下推動的，采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，形成有形資產(chǎn)累積。34、人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略：中短期發(fā)展戰(zhàn)略，是自下而上推動的，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，鼓舞員工士氣，建立融洽的勞動關(guān)系。35、廉價(jià)型競爭策略：企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價(jià)來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點(diǎn)。采取這一策略，要求企業(yè)借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細(xì)算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實(shí)現(xiàn)。本策略適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)使用。36、創(chuàng)新競爭策略：企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)，獲取競爭優(yōu)勢。37、優(yōu)質(zhì)競爭策略：企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品與競爭對手是同類的，但是以其高品質(zhì)贏得消費(fèi)者的喜愛和歡迎。38、企業(yè)的競爭策略：①廉價(jià)型競爭策略。②獨(dú)特型競爭策略（不是以價(jià)廉取勝，而是以物美取勝）：創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質(zhì)競爭策略。39、人力資源管理策略：吸引策略、投資策略、參與策略。40、吸引策略：→企業(yè)采取廉價(jià)競爭策略。宜采用科學(xué)管理模式，如泰勒制。41、吸引策略的特點(diǎn)：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。①采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價(jià)取勝。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大、分工較細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率的進(jìn)行生產(chǎn)，并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。②在采取廉價(jià)競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本嚴(yán)格控制，因此，員工的配置要以“人少高效”為目標(biāo)。企業(yè)無論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面，投入的資金都很少，使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡單直接的利益交換關(guān)系。42、吸引策略的弊端：①采取人力資源吸引策略的企業(yè)，其人員的補(bǔ)充主要依賴于外部勞動力市場，工作崗位的要求嚴(yán)格具體，員工晉升的路線階梯狹窄，職務(wù)不易轉(zhuǎn)換。②在這種企業(yè)中，員工績效評估具有三個(gè)特點(diǎn)：注重短期目標(biāo)；以最終成果為評估標(biāo)準(zhǔn)；以個(gè)人考核為主體。在員工培訓(xùn)上，投入很少，強(qiáng)調(diào)急用先學(xué)，立竿見影，只要求員工掌握簡單的應(yīng)用技巧。③在薪酬上，以對外公平為原則，不但薪酬水平低，員工的歸屬感、雇傭保障也很低。43、投資策略：→企業(yè)采取創(chuàng)新競爭策略。宜采用IBM公司投資策略模式。特點(diǎn)：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。44、采取投資策略企業(yè)的措施：①聘多于實(shí)際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)。②高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)。③通過較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。④企業(yè)將人員作為投資的主要對象，以求獲得技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。45、投資策略的優(yōu)勢：①企業(yè)薪酬策略為領(lǐng)先型策略，對外具有競爭力，可以吸引研發(fā)人員求職。②投資型人力資源管理策略在員工招聘來源中更傾向于內(nèi)部晉升，有利于研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展，從而能使企業(yè)與員工建立長期的工作關(guān)系。③在勞動力市場人才短缺的情況下，研發(fā)人員工資高于一般技術(shù)人員工資，對研發(fā)人員是一種肯定。④公司對于招聘來的研發(fā)人員能力要求高，有利于公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量建設(shè)，與更優(yōu)秀的人共事，可以激勵研發(fā)人員更努力的工作。⑤招聘多于實(shí)際需要的研發(fā)人員，可以有利于提高公司“高人力資本存量”人員的儲備數(shù)量，更有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。46、投資策略的略勢：①公司在進(jìn)行人員招聘規(guī)劃之前，應(yīng)該懂得遵循一些原則，如企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件。外部條件包括勞動力市場的發(fā)育狀況，勞動力的供求情況，如果整個(gè)行業(yè)處于資源限制型狀態(tài)，即使許諾研發(fā)人員高工資，也未必能招到人。②企業(yè)在制定薪酬策略的時(shí)候也不得不考慮人工成本預(yù)算問題，優(yōu)質(zhì)的薪酬策略可以在招聘到優(yōu)秀人才的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況科學(xué)的控制成本預(yù)算。③對于那些有著權(quán)利期望以及成就期望的一部分研發(fā)人員來說，高薪未必會起到理想的激勵效果，從而阻礙其工作效率的提高。④過高的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)可能使企業(yè)在人才需求有缺口的時(shí)期招聘不到合適的人才。公司應(yīng)該重視崗位勝任特征模型的構(gòu)建，能夠在科學(xué)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適合崗位需求的研發(fā)人員招聘。⑤除了基本薪酬，企業(yè)在重視研發(fā)人員長期激勵的同時(shí)，逐步完善激勵與約束機(jī)制，不可一味的運(yùn)用領(lǐng)先策略，必要時(shí)應(yīng)采用混合型薪酬策略。47、參與策略：→企業(yè)采取優(yōu)質(zhì)競爭策略。宜采用日本企業(yè)管理模式。特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。48、采取參與策略企業(yè)的措施/特點(diǎn)/優(yōu)勢：①企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個(gè)員工都有參與決策的機(jī)會。②使員工享有較大自主權(quán)。③小組員工的聘任由小組決定，管理人員只為小組提供必要的信息和技術(shù)上的支持。④培訓(xùn)的重點(diǎn)放在員工的溝通、協(xié)調(diào)以及解決問題的能力方面。⑤薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹和實(shí)施的。49、人力資源管理策略對比：內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧員工晉升路線非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效評估特點(diǎn)注重短線目標(biāo)；重視實(shí)際成果；以個(gè)人考核為主。注重長期目標(biāo)；重視行為與成果；以小組考核為主。注重中短期目標(biāo)；重視實(shí)際成果；個(gè)人和小組綜合評估。員工培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和技能薪酬原則對外公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平基本薪酬水平較低（滯后型）很高（領(lǐng)先型）適中（跟隨型）員工歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高薪酬目標(biāo)吸)強(qiáng)調(diào)員工貢獻(xiàn)率，在合理控制基本薪酬水平基礎(chǔ)上，依靠績效與激勵工資來最大限度的調(diào)動和維持員工積極性投)重點(diǎn)是如何提高吸納和維系各類專業(yè)人才，不斷提高專業(yè)人才的核心競爭力50、企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源管理策略的關(guān)系：企業(yè)競爭策略人力資源策略企業(yè)文化廉價(jià)型競爭策略吸引策略官僚式＋市場式創(chuàng)新型競爭策略投資策略發(fā)展式＋市場式優(yōu)質(zhì)型競爭策略參與策略家族式＋市場式51、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素：①外部影響：包括勞動力市場的完善程度、勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用。②企業(yè)內(nèi)部影響。包括企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力。52、家族式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)。53、發(fā)展式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。54、市場式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量完成任務(wù)。55、官僚式企業(yè)文化：規(guī)章之上，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。56、企業(yè)文化的分層：①最外層：物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備、產(chǎn)品造型），企業(yè)硬文化。②中間層；制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、生產(chǎn)經(jīng)營管理制度）。③最內(nèi)層：精神文化層（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），企業(yè)軟文化。57、人力資源內(nèi)部能力分析的內(nèi)容：企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析、專門人才需求的分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析；人力資源管理規(guī)章制度的分析；企業(yè)文化的分析。58、人力資源戰(zhàn)略的類型：①扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：外部環(huán)境良好，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力處于略勢。②進(jìn)攻型戰(zhàn)略：外部環(huán)境良好，企業(yè)人力資源具有優(yōu)勢。③防御型戰(zhàn)略：外部遇到威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能量處于略勢。④多樣型戰(zhàn)略：外部遇到威脅，企業(yè)人力資源具有優(yōu)勢。59、卡特爾：契約式壟斷銷售聯(lián)合體。辛迪加：供銷聯(lián)合體。托拉斯：大公司-分公司。康采恩：是最近似于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的壟斷組織。60、企業(yè)集團(tuán)的特征：①是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備總體法人地位。企業(yè)集團(tuán)是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合。②以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。③以母子公司為主體。④具有多層次結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司可以是既從事生產(chǎn)經(jīng)營又從事資本經(jīng)營的混合經(jīng)營型公司，也可以是專門從事資本經(jīng)營的單純管理型公司。61、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：是具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。①第一層次：核心企業(yè)→集團(tuán)公司。②第二層次：緊密層企業(yè)→控股子公司、半緊密層企業(yè)→參股關(guān)聯(lián)企業(yè)、松散層企業(yè)→協(xié)作企業(yè)。③第三層次：由一級子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。62、企業(yè)集團(tuán)對協(xié)作企業(yè)制約和控制的方式：①企業(yè)系列化：即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)組織起來，配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。②人事參與：為加強(qiáng)核心企業(yè)與協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)之間的關(guān)系，核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)協(xié)助工作。③提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)：主要通過干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作企業(yè)的技術(shù)水平，提高核心企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，降低外購件的成本，而協(xié)作企業(yè)也能從中獲得好處。63、企業(yè)集團(tuán)的作用：①是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。②是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。③是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過渡競爭、無序競爭。④能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。64、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。②分工協(xié)作的優(yōu)勢。③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢。④“壟斷”優(yōu)勢。⑤無形資產(chǎn)優(yōu)勢：企業(yè)集團(tuán)可以把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其擴(kuò)張的新領(lǐng)域，使企業(yè)集團(tuán)低成本進(jìn)入新領(lǐng)域。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢。=8\*GB3⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。65、產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。66、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：對公司進(jìn)行控制、選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。67、個(gè)人股份所占的比重越大，對企業(yè)進(jìn)行控制所需的股權(quán)越小，少數(shù)大股東就越有可能實(shí)施對企業(yè)的控制。對于法人股東，個(gè)人股權(quán)的分散是他們達(dá)到實(shí)施對企業(yè)控制目的的有利條件。當(dāng)經(jīng)理班子經(jīng)營管理時(shí)，造成的損失由股東承擔(dān)。68、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股東大會（公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（決定執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置）、經(jīng)理班子、監(jiān)事會。69、股東大會的職責(zé)：股東大會由公司全體股東或股東代表所組成，對公司的經(jīng)營管理和股東利益進(jìn)行議決的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。承擔(dān)著公司創(chuàng)建的巨大風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，享有處理公司事物的一切權(quán)利。70、董事會的職責(zé)：是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心；作為公司的產(chǎn)權(quán)與治理主體，對外是公司的代表和權(quán)力象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者；決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。71、經(jīng)理班子的職責(zé)：是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)，受聘于董事會，在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)擁有公司事物的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。72、監(jiān)事會的職責(zé)：監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東或董事會負(fù)責(zé)。監(jiān)事會雖然不參與公司經(jīng)營決策的具體活動，但是有財(cái)務(wù)上的檢查審核權(quán)，對董事會或經(jīng)理人員業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的檢查權(quán)，對董事會成員和經(jīng)理人員實(shí)施監(jiān)督，對損害公司利益的玩忽職守者有權(quán)提出罷免意見。73、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：①管理活動的協(xié)商性：采取“平等互利、民主協(xié)商”的原則。②管理體制的創(chuàng)新性。③管理內(nèi)容的復(fù)雜性。④管理形式的多樣性。⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性。⑥利益主體多元性與多層次性。74、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的原則：①等價(jià)交換原則。②共同協(xié)商，適當(dāng)讓步原則。③集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。④平等互利的原則。75、歐美型：“母公司-子公司-工廠”（法人聯(lián)合體）、“集團(tuán)本部-事業(yè)部-工廠”（單體企業(yè)）。日本型：“經(jīng)理會-公司-工廠”76、母公司的職能：①生產(chǎn)、經(jīng)營、機(jī)會的協(xié)調(diào)與控制。②組織管理與協(xié)調(diào)。③財(cái)務(wù)管理。④投資的協(xié)調(diào)與控制。⑤子公司高級職員的聘任。77、經(jīng)理會的職能：①在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合。②決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司。③決定集團(tuán)的隊(duì)伍活動。④決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。公司：作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營。工廠：執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，只對公司負(fù)責(zé)。78、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：層層控股型（母公司-下屬公司的金字塔形的企業(yè)集團(tuán)）、環(huán)狀持股型（“你中有我，我中有你”的結(jié)合方式）、資金借貸型（多屬于集團(tuán)協(xié)作關(guān)系企業(yè)）。79、資金借貸的優(yōu)勢：①避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性。②解決中小型企業(yè)社會融資難的問題。③對企業(yè)更有利，因?yàn)閭唾J款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付。80、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)聯(lián)結(jié)方式現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)(企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu))橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)相互（環(huán)狀）持股縱向結(jié)合型企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)垂直持股產(chǎn)品、技術(shù)、工程聯(lián)結(jié)董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制從屬型（依托型）控股系列企業(yè)集團(tuán)資本聯(lián)結(jié)獨(dú)立型81、企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)。協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時(shí)也是母公司。82、企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品。企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)多由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)（集團(tuán)公司）充當(dāng)集團(tuán)本部的角色。集團(tuán)企業(yè)的職能部門既承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)以本業(yè)為主，適當(dāng)?shù)亩喾N經(jīng)營，以集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品作為企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃的核心。通過縱向“一體化”并入企業(yè)集團(tuán)，上下游企業(yè)（集團(tuán)成員企業(yè)）則主要以主體企業(yè)的產(chǎn)品安排生產(chǎn)和經(jīng)營。這樣，集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間不僅存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而且在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著極高的依賴關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高；主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)：高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要做出的反應(yīng)。83、控股系列企業(yè)集團(tuán)：是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。它不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。84、控股系列企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司。優(yōu)點(diǎn)：對大型跨國公司非常適合，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性，而且在必要時(shí)，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另外，各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指令靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。85、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式：依托型職能機(jī)構(gòu)、獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。86、依托型的職能機(jī)構(gòu)：“兩塊牌子，一套管理人員”，主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。87、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)：是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)。適用于由行政性或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團(tuán)，或者由若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)點(diǎn)是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚。88、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)工作效率評定的考核指標(biāo)：①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度。②決策機(jī)構(gòu)的效率與效果。③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。④公文的審批效率。⑤公文的傳遞效率。89、人力資本的特征：①是一種無形的資本。②具有時(shí)效性。③具有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。④具有累積性：人力資本可以不斷自我累計(jì)。⑤具有無限創(chuàng)造性：人力資本是經(jīng)濟(jì)資本中的核心資本。⑥具有能動性。⑦具有個(gè)體差異性：研究人力資本的個(gè)體差異性，有利于合理利用人力資本。90、企業(yè)的無形資本分為：人力資本、組織資本、顧客資本。91、人力資本管理：①強(qiáng)調(diào)的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能、體能的管理。②對于高級經(jīng)營人才、管理人才、高級技術(shù)人才的管理非常困難。③人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束。④人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異。⑤人力資本所有者是企業(yè)的投資者92、廣義的人力資本包括：董事會成員（董事）的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本、企業(yè)內(nèi)部各層級技術(shù)人才、管理人才、所有員工所擁有的人力資本。93、狹義的人力資本包括：經(jīng)理班子成員、高級管理人才、高級技術(shù)人才。94、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：①企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)。②集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。③以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)。④人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。95、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的層次：①集團(tuán)總公司董事會對集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理。②集團(tuán)經(jīng)理班子對集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。③集團(tuán)公司對成員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理。④成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理。⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。96、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢：①它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。②它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力。③它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。④人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。97、制定人力資本戰(zhàn)略的方法：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程、單獨(dú)制定過程。98、雙向規(guī)劃過程：人力資本戰(zhàn)略的制定與其他職能戰(zhàn)略及企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致的方式一樣，一般要有一個(gè)反復(fù)評價(jià)的過程。可以采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方式。99、并列關(guān)聯(lián)過程：人力資本戰(zhàn)略的制定與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定同時(shí)進(jìn)行。它與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略相互影響、相互作用。100、人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施階段：①統(tǒng)一認(rèn)識階段。②戰(zhàn)略的計(jì)劃階段。③戰(zhàn)略的實(shí)施階段。④控制與評估階段：包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、控制和糾正偏差。101、人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施模式：①指令型：適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。②變革型：在戰(zhàn)略實(shí)施過程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列變革。③合作型：集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。④文化型：強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。⑤增長型：戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的，關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性的制定和實(shí)施戰(zhàn)略。第二章招聘與配置1、勝任特征模型之父：戴維·麥克利欄。2、勝任特征：指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績略者的潛在的深層次的各種特質(zhì)。3、勝任特征的內(nèi)涵：①勝任表示的是對某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。②勝任特征是潛在的、深層次的。③勝任特征是可以衡量和比較的。④勝任特征可以是單個(gè)特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。4、勝任特征的含義：①勝任特征含有對個(gè)體或組織的基本要求。②勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平。③勝任特征是潛在的、深層次的。5、勝任特征的冰山模型：冰山上面知識：基本、專業(yè)、相關(guān)技能：將事情做好的能力冰山下面社會角色：在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲自我概念：自我評估、自我認(rèn)識、自我教育自身特質(zhì)：自身特有的典型行為方式動機(jī)：決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想6、勝任特征模型：指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。7、勝任特征模型的含義：①是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)模式。②是經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。③是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)。8、崗位勝任特征的分類：①按運(yùn)用情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征、概念勝任特征。②按主體不同，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任特征。③按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征。④按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)不同，分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。9、技術(shù)勝任特征：包括方法、程序、使用工具、操作設(shè)備的能力。10、人際勝任特征：包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力。11、概念勝任特征：包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識機(jī)遇和潛在問題的能力。12、元勝任特征：低任務(wù)具體性、非公司具體性、非行業(yè)具體性。如廣泛的知識、技能、態(tài)度。13、行業(yè)通用勝任特征：低任務(wù)具體性、低公司具體性、高行業(yè)具體性。如同其他公司形成合作的能力。14、組織內(nèi)部勝任特征：低任務(wù)具體性、高公司具體性、高行業(yè)具體性。如組織文化知識、公司內(nèi)部溝通渠道和非正式網(wǎng)絡(luò)、組織中的政治動態(tài)性和公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)。15、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征：高任務(wù)具體性、低公司具體性、低行業(yè)具體性。如普通預(yù)算和會計(jì)原理、計(jì)算機(jī)編程、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算機(jī)軟件知識。16、行業(yè)技術(shù)勝任特征：高任務(wù)具體性、非公司具體性、高行業(yè)具體性。如建造自動機(jī)械和航空器、理發(fā)、酒吧服務(wù)。17、特殊技術(shù)勝任特征：高任務(wù)具體性、高公司具體性、高行業(yè)具體性。如在公司里使用特殊工具進(jìn)行精巧制作相關(guān)的技能。18、鑒別性勝任特征：是能將績效優(yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來的能力、特質(zhì)、動機(jī)。19、基礎(chǔ)性勝任特征：是能符合一般上崗條件的能力、特質(zhì)、動機(jī)。20、崗位勝任特征模型的分類：①按結(jié)構(gòu)形式不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。②按建立思路不同，分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型。21、指標(biāo)集合式模型：是由一些經(jīng)過研究和篩選的勝任特征指標(biāo)組合而成。22、結(jié)構(gòu)方程式模型：是通過回歸分析等數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)手段建立起來的關(guān)于勝任特征與績效之間的因果關(guān)系的模型。結(jié)構(gòu)方程式模型和指標(biāo)集合式模型一樣，勝任特征可以是概念單一的能力指標(biāo)，也可以是包含多種能力指標(biāo)的綜合因素。23、層級式模型：是先收集數(shù)據(jù)，找出關(guān)鍵勝任特征，對每個(gè)勝任特征進(jìn)行描述，根據(jù)重要程度進(jìn)行排序。它有助于人與工作更好的匹配。24、簇型模型：是對每個(gè)大的勝任特征維度用多方面的行為進(jìn)行描述。它關(guān)注的是一個(gè)職業(yè)群體的勝任特征。25、盒型模型：是對某個(gè)勝任特征，左側(cè)注明內(nèi)涵，右側(cè)注明行為。它主要用于績效管理。26、錨型模型：是對每個(gè)勝任特征的不同層次給出相應(yīng)的描述。它產(chǎn)生于最后一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)用性強(qiáng)，適用于具體的工作模塊。27、構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序：①定義績效標(biāo)準(zhǔn)（一般采用工作崗位分析和專家小組討論的方法來確定）。②選取效標(biāo)分析樣本（采用隨機(jī)抽取方式，根據(jù)工作崗位的要求，隨機(jī)抽取一定數(shù)量的績效優(yōu)秀和績效一般的員工進(jìn)行調(diào)查）。③獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料（可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、觀察法來獲取。但以行為事件訪談法為主）。④建立崗位勝任特征模型。⑤驗(yàn)證崗位勝任特征模型。28、行為事件訪談法：①是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)。②盡量讓訪談對象用自己的語言詳盡描述他們的工作經(jīng)歷，如要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功、不成功和負(fù)面事件各三件；要求被訪談?wù)咴敱M的描述整個(gè)過程；要求被訪談?wù)呙枋鲎约寒?dāng)時(shí)的思路、想法和感受。③訪談結(jié)束時(shí)，最好讓被訪談?wù)呖偨Y(jié)原因。④一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。⑤訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象是屬于優(yōu)秀組還是屬于一般組，避免先入為主。⑥訪談時(shí)間較長，一般需要1-3個(gè)小時(shí)，可采用錄音設(shè)備把訪談內(nèi)容記錄下來。29、建立崗位勝任特征模型：①遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。②先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。③對行為事件訪談報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析，對優(yōu)秀組和普通組進(jìn)行比較，找出兩組的共性和差異特征。④除了要尋找勝任特征的能力指標(biāo)外，還要對各種能力做出等級及其含義的界定。30、構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法：（定性研究）編碼字典法、專家評分法（德爾斐爾法）、頻次選拔法；（定量研究）t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。31、①專家會議法與專家評分法（德爾斐爾法）的主要區(qū)別在于是否匿名評議。②聚類分析和因子分析可對勝任特征進(jìn)行歸類。③回歸分析要放在因子分析之后。32、t檢驗(yàn)分析：適合于勝任特征研究中優(yōu)秀組與一般組勝任特征指標(biāo)的比較，簡便易行。其先決條件是需要有兩組員工勝任特征指標(biāo)的量化數(shù)據(jù)。過程：①將專家意見匯總為14項(xiàng)指標(biāo)。②獨(dú)立采集50個(gè)樣本，對樣本是否具有各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)這14項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次。③淘汰頻次過低的指標(biāo)。④對優(yōu)秀組和一般組的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分。⑤平均專家的評分，將評分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入SPSS系統(tǒng)分析軟件中進(jìn)行t檢驗(yàn)分析。33、人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法（適用于高級管理人員）、公文筐測試法（適用于中高層管理人員）、職業(yè)心理測試。34、沙盤模擬培訓(xùn)：是模擬一個(gè)競爭性行業(yè)，學(xué)員分組建立若干模擬公司，實(shí)戰(zhàn)模擬企業(yè)的經(jīng)營管理與市場競爭，經(jīng)歷模擬企業(yè)經(jīng)營3—4年的榮辱成敗過程中提高戰(zhàn)略管理能力。35、沙盤推演測評法：在沙盤上，借助圖形和籌碼來顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息；每6人一組，制定企業(yè)的長、中、短期策略。36、沙盤推演測評法的特點(diǎn)：①場景能激發(fā)被試者的興趣。②被試者之間可以互動，有利于評價(jià)被試者的溝通能力。③直觀展示被試者的真實(shí)水平。④能使被試者獲得身臨其境的體驗(yàn)。⑤能考察被試者的綜合能力。37、沙盤推演測評法的操作過程：①被試熱身。②考官初步講解（對模擬企業(yè)的初始狀態(tài)進(jìn)行介紹）。③熟悉游戲規(guī)則（使所有的被試者都進(jìn)入角色）。④實(shí)戰(zhàn)模擬⑤階段小結(jié)⑥決戰(zhàn)勝負(fù)⑦評價(jià)階段。38、公文筐測試：①測試中模擬情境中進(jìn)行，常作為選拔和考核的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。②從技能角度（主要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測、決策和溝通能力）和業(yè)務(wù)角度（主要考察管理者的整體運(yùn)作能力）對管理者進(jìn)行測試。③對評分者的要求較高。④考察內(nèi)容范圍廣泛。⑤情境性強(qiáng)。39、公文筐測試的不足：①顯著缺點(diǎn)是評分比較困難。②不夠經(jīng)濟(jì)。測試試題的編寫、實(shí)施、評分需要較長時(shí)間，投入的精力和費(fèi)用較多。③被試能力的發(fā)揮受其書面表達(dá)能力的限制。④試題對被試能力發(fā)揮的影響較大。如果是用于外部招聘的測試，試題的組織行業(yè)背景會影響被試實(shí)際能力的發(fā)揮。40、個(gè)性的特征：①獨(dú)特性：指每個(gè)人都有自己獨(dú)特的個(gè)性。②一致性：如一個(gè)人有責(zé)任心，在工作上如此，在生活上也是如此。③穩(wěn)定性：“江山易改，本性難移”，一個(gè)謹(jǐn)慎的人有時(shí)也會有冒險(xiǎn)的舉動。④特征性：每種個(gè)性特征都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣性的反應(yīng)。41、心理測試：根據(jù)抽樣原則制作測試材料，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化程序間接測量。42、心理測試的特點(diǎn)：①代表性：測查少數(shù)經(jīng)過科學(xué)選擇的代表性樣本行為，來推斷個(gè)體整體的心理特征。②間接性：通過個(gè)體在特定測試項(xiàng)目中的外在行為反應(yīng)來推斷。③相對性：心理測試是通過測定個(gè)體在某個(gè)行為序列上的相對位置，來推斷其相應(yīng)的能力水平或人格特征，結(jié)果是與標(biāo)準(zhǔn)常模相比較的。43、職業(yè)心理測試的方法：學(xué)業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試（SCⅡ、COPS）、職業(yè)能力測試（GATB、DAT、MAT、CAT文書傾向測試）、職業(yè)人格測試（FBTI、SDS）、投射測試（有限的用于高級管理人員RIT、TAT）。44、投射測試的不足：①測試結(jié)果的分析一般憑借主試者的經(jīng)驗(yàn)主觀推斷的，其科學(xué)性有待進(jìn)一步考察。②不同的主試者對同一測試結(jié)果的解釋往往不同，重測信度較低。③該技術(shù)是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，并未得出一致結(jié)論。④在應(yīng)用時(shí)存在不便之處。⑤評分上缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，被試的反應(yīng)更容易受施測的情境影響。45、投射測試的方法：①聯(lián)想法（榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏墨漬測試）：給被試者一定的刺激，如看一副圖形，說出聯(lián)想。②構(gòu)造法（主題統(tǒng)覺測試）：讓被試者根據(jù)他看到的圖片，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。③繪畫法（畫數(shù)測驗(yàn)）。④完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補(bǔ)充，使之完整。⑤逆境對話法：這種測試由一些圖片組成。46、心理測試的基本條件：標(biāo)準(zhǔn)化、信度、效度、常模。47、標(biāo)準(zhǔn)化：①題目的標(biāo)準(zhǔn)化：測試內(nèi)容相同。②施測的標(biāo)準(zhǔn)化。相同的測試條件包括：相同的測試環(huán)境、時(shí)間限制和指導(dǎo)語。③評分的標(biāo)準(zhǔn)化：評分方法相同。④解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。多數(shù)心理測試均依據(jù)常模做出解釋，以保證解釋的客觀性。48、信度：是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了被試穩(wěn)定的、可靠的真實(shí)特征。特點(diǎn)：①重測信度高。②同質(zhì)信度高：同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或行為特征。③評分者信度高。49、制訂招聘規(guī)劃的原則：①充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。②確保企業(yè)員工的合理使用。③組織和員工共同長期受益。50、招聘規(guī)劃的分工：①高層管理者：把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。包括審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)。②部門經(jīng)理：掌握用人需求的信息，向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加本部門應(yīng)聘者的面試、甄選。③人力資源經(jīng)理：具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。首先，同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況；其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；再次，制定具體的招聘策略和招聘程序；最后，進(jìn)行具體的招聘初選工作。51、招聘的外部環(huán)境分析：包括技術(shù)的變化；產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析；勞動力市場；競爭對手的分析。52、技術(shù)的變化：技術(shù)變革和新技術(shù)的采用，對熟練工人表現(xiàn)為負(fù)面影響增大，對受過高等教育的人則相對有利。53、產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：①市場狀況對用工量的影響：當(dāng)產(chǎn)品、服務(wù)市場需求增長時(shí)，企業(yè)增加用工量；當(dāng)產(chǎn)品、服務(wù)市場需求萎縮時(shí)，企業(yè)減少用工量。②市場預(yù)期對勞動力供給的影響：企業(yè)所屬市場具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)選擇人才有較大的空間；企業(yè)所屬市場前景欠佳，人才選擇就少。③市場狀況對工資的影響：處于競爭性很強(qiáng)的市場中的企業(yè)，在增加員工工資方面能力有限；壟斷地位的企業(yè)，員工工資具有優(yōu)勢。54、勞動力市場：①市場的供求關(guān)系：勞動力供給大于需求的市場稱為需求約束型勞動力市場，勞動力需求方處于有利地位；勞動力需求大于供給的市場稱為資源約束型勞動力市場。②市場的地域環(huán)境。55、招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：包括組織戰(zhàn)略、崗位性質(zhì)、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。56、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢：①良好的組織形象和企業(yè)文化。②增強(qiáng)員工工作成就感。③賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限。④提高崗位的穩(wěn)定性和安全感。⑤保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡：如安排子女入托、入學(xué)，提供廉價(jià)的公寓。57、人才選拔的程序：①篩選申請材料（人力資源部進(jìn)行）。②預(yù)備性面試（人力資源部進(jìn)行）。③職業(yè)心理測試（從該階段起，部門經(jīng)理介入人才選拔的過程）。④公文筐測試。⑤結(jié)構(gòu)化面試（主要功能是選優(yōu)）。⑥評價(jià)中心測試。⑦背景調(diào)查。58、篩選申請材料：申請材料主要包括簡歷、應(yīng)聘申請表。關(guān)注如下問題：①學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平：符合崗位要求最好，對于內(nèi)部招聘和外部招聘可以有一定的差別。②職業(yè)生涯發(fā)展趨勢：這是值得關(guān)注的一個(gè)重要問題，主要是預(yù)測求職者任職的穩(wěn)定性，如求職者在一定時(shí)間內(nèi)跳槽或轉(zhuǎn)崗的頻率。③履歷的真實(shí)可信度：這是應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)，主要是看求職者所填寫的資料是否實(shí)事求是。如當(dāng)時(shí)的情境是什么面對的任務(wù)是什么采取了什么行動結(jié)果如何④自我評價(jià)的適度性：適度的自我評價(jià)能夠反映求職者的成熟度和自我認(rèn)知的客觀性。⑤推薦人的資格審定及評價(jià)內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)：推薦人是否可靠、客觀，提供的事實(shí)是否有說服力。⑥書寫格式的規(guī)范化：這能體現(xiàn)求職者的基本水平和素質(zhì)，必要時(shí)可以要求其提供手寫的簡歷或信件。⑦求職者聯(lián)系方式的自由度。59、預(yù)備性面試的目的：確定應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合崗位要求；招聘人員向應(yīng)聘者解釋擬聘崗位的具體要求，并回答應(yīng)聘者關(guān)于公司、工作等的相關(guān)問題；通過一些簡要的提問，驗(yàn)證應(yīng)聘申請材料中不清楚的事宜。60、預(yù)備性面試應(yīng)關(guān)注五個(gè)問題：①對簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對。②注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化。③通過談話考察求職者概括化的思維水平。④注意求職者的非言語行為。⑤與崗位要求的符合性（高分限制項(xiàng)目）。61、職業(yè)心理測試：根據(jù)崗位勝任特征模型的要求，選擇相應(yīng)的職業(yè)心理測試方法。人力資源部根據(jù)心理測試結(jié)果，淘汰不合格者，并將候選人推薦給部門經(jīng)理。需要強(qiáng)調(diào)的是，此前的招聘工作主要由人力資源部進(jìn)行，從該階段起，部門經(jīng)理開始介入人才選拔過程。62、評價(jià)中心測試：①評價(jià)中心是企業(yè)經(jīng)常采用的一種高級人才測評技術(shù)。它將被試者置于一個(gè)逼真的模擬工作情境中，采用多種測評技術(shù)來觀察和評價(jià)其心理、行為表現(xiàn)。②評價(jià)中心的主要特點(diǎn)是情境模擬性。③結(jié)構(gòu)化面試是評價(jià)中心的主要方法之一。④除了職業(yè)心理測試、公文筐測試和結(jié)構(gòu)化面試之外，評價(jià)中心的測試方法還包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情境評價(jià)、角色扮演、演講等。63、背景調(diào)查的原則：只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，以書面形式記錄；重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略主觀評價(jià)內(nèi)容；慎重選擇第三者；評估調(diào)查材料的可靠程度；利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。64、員工流出分為：①自愿流出：如主動辭職、自動離職、停薪留職、從事第二職業(yè)等。②非自愿流出：如解雇、開除、裁員。③自然流出：如退休、傷殘、死亡。65、內(nèi)部晉升的優(yōu)勢：①減少雇傭新員工所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約成本。②企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制。③避免各類專門人才的流失，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。④有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。66、對晉升結(jié)果進(jìn)行評估的方法：面談法、評價(jià)法。67、選擇晉升候選人的方法：①配對比較法：將相關(guān)候選人逐一進(jìn)行對比，評出優(yōu)秀者。②主管評定法。③評價(jià)中心法（適用于管理人員）。④升等考試法。⑤綜合選拔法。68、評價(jià)中心法的特點(diǎn)：先綜合利用多種測評技術(shù)，對候選人的個(gè)性、興趣、職業(yè)傾向、能力、特長、管理能力等進(jìn)行綜合評價(jià)，以全面了解候選人的素質(zhì)狀況，最后通過比較測評結(jié)果，挑選出適當(dāng)?shù)臅x升人選。69、員工調(diào)動：是指員工在組織中的橫向流動，并不意味著員工的晉升或降職?？赡苁鞘箚T工進(jìn)一步具備晉升的資格和條件，也可能是對員工的一種變相的降職處理。70、員工調(diào)動的目的：可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；可以使晉升渠道保持暢通；可以滿足員工的需要；是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法；是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。71、工作輪換的益處：①新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情。②崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，它能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增進(jìn)對其他崗位的了解，增強(qiáng)合作意識，這一點(diǎn)對企業(yè)管理人員來說尤其重要。③崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。④崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會。⑤崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系中員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。⑥對有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。72、在進(jìn)行工作輪換時(shí)要注意：①特別是生產(chǎn)一線工人，他們長年累月無休止的在同一崗位上完成同一任務(wù)。②每天的工作變得索然寡味，不但生產(chǎn)效率明顯下降，而且員工普遍出現(xiàn)了所謂的“耗竭”精神與生理狀態(tài)。73、處罰的措施：①談話，即批評。②警告：以采取書面警告為好，如果員工再次違法規(guī)則，應(yīng)該發(fā)出最后警告，所有書面警告都應(yīng)該有發(fā)送日期和接收者的簽字。③懲戒性調(diào)動和降職。④暫時(shí)停職：是一種比較策略的處罰方式，它既是一種比較嚴(yán)厲的處罰，也可以避免降職可能出現(xiàn)的負(fù)面影響。74、員工流動率調(diào)查包括：①企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素：如工資待遇、工作環(huán)境、工作時(shí)間、輪班制度、主管的人格和能力、工作的安全性、工作的意義、職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會等。②員工家庭生活方面的影響因素。③員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素。④其他影響員工流動的因素。75、群體批次分析法：包括已經(jīng)流出者和仍留在企業(yè)的員工進(jìn)行分析比較。第三章培訓(xùn)與開發(fā)1、人力資源管理專家認(rèn)為“員工培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)對付經(jīng)濟(jì)與技術(shù)變化的第一道防線”。2、設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的技術(shù)，可以保證員工個(gè)人和企業(yè)獲得履行崗位職責(zé)所必需的知識、技能和勞動態(tài)度。3、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括：培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)、培訓(xùn)規(guī)劃系統(tǒng)、培訓(xùn)實(shí)施管理系統(tǒng)、培訓(xùn)評估反饋系統(tǒng)。4、企業(yè)對員工的能力水平提出的要求是“理想狀態(tài)”，員工本人目前的實(shí)際水平是“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”，就形成了培訓(xùn)需求。5、培訓(xùn)需求分析：收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息。6、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)（至少在3-5年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。5W1H：培訓(xùn)者who，培訓(xùn)對象whom，時(shí)間when，地點(diǎn)where，內(nèi)容what，方式how。7、培訓(xùn)實(shí)施管理系統(tǒng)：培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)施是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。包括員工培訓(xùn)模式的選擇及其職能部門的設(shè)置，管理制度的制定與執(zhí)行，培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施計(jì)劃、細(xì)則、方案的制訂、貫徹與落實(shí)，培訓(xùn)的現(xiàn)場組織與管理，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的預(yù)算、核算與決算，教材等培訓(xùn)資源的調(diào)配，培訓(xùn)相關(guān)人員的考評和獎懲等活動內(nèi)容。8、培訓(xùn)評估反饋系統(tǒng)：①培訓(xùn)開發(fā)評估反饋是一個(gè)系統(tǒng)的收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價(jià)值的時(shí)候作出更明智的決策。②培訓(xùn)評估反饋系統(tǒng)是一個(gè)完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，它是總體系統(tǒng)周期性運(yùn)行的終點(diǎn)，又是一個(gè)總體系統(tǒng)運(yùn)行新周期的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。9、企業(yè)培訓(xùn)部門的組建模式：學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式、虛擬培訓(xùn)組織模式。10、學(xué)院模式：（優(yōu)點(diǎn)）培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)的專家；培訓(xùn)部門計(jì)劃很容易擬訂，計(jì)劃的內(nèi)容和進(jìn)度主要根據(jù)受訓(xùn)者的空閑時(shí)間和專業(yè)水平而定。（缺點(diǎn)）培訓(xùn)內(nèi)容并未與經(jīng)營中的實(shí)際問題聯(lián)系起來。11、客戶模式：培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。12、矩陣模式：培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報(bào)工作，培訓(xùn)師具有培訓(xùn)專家和職能專家兩個(gè)方面的職責(zé)。（缺點(diǎn)）培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突。13、企業(yè)辦學(xué)模式：適用于提供范圍更廣的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程，企業(yè)一些重要的文化和價(jià)值觀將在培訓(xùn)中得到重視。客戶群包括員工、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者。14、虛擬培訓(xùn)組織模式VTO：（遵循原則）員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；經(jīng)理與員工的關(guān)系對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。15、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：①集中戰(zhàn)略：側(cè)重于提高市場份額，降低成本或者使產(chǎn)品和服務(wù)保持鮮明的市場定位。②內(nèi)部成長戰(zhàn)略：側(cè)重于新的市場和產(chǎn)品的開發(fā)、革新與聯(lián)合。③外部成長戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)的是通過發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應(yīng)商或通過收購以使公司進(jìn)入新的市場領(lǐng)域。④緊縮投資戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的財(cái)務(wù)清算和業(yè)務(wù)剝離。16、經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)重點(diǎn)：經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵事項(xiàng)培訓(xùn)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提高市場份額；減少運(yùn)營成本；保持市場定位。技術(shù)交流；現(xiàn)有人力資源的開發(fā)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)；交叉培訓(xùn)；特殊培訓(xùn)項(xiàng)目；人際交往技能培訓(xùn)；在職培訓(xùn)。內(nèi)部成長戰(zhàn)略市場開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)；革新；合資。創(chuàng)造新的工作任務(wù)；革新。企業(yè)文化培訓(xùn)；培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力；工作中的技術(shù)能力；對管理者的反饋與溝通方面的培訓(xùn)；沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)。外部成長戰(zhàn)略橫向聯(lián)合；縱向聯(lián)合；發(fā)散組合。整合；富余人員；重組。判斷被兼并公司員工的能力；聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)；合并公司的方法和程序；團(tuán)隊(duì)建設(shè)。緊縮投資戰(zhàn)略節(jié)約開支；轉(zhuǎn)產(chǎn)；剝離；債務(wù)清算。效率。尋找工作技能的培訓(xùn)；革新、目標(biāo)設(shè)置、時(shí)間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)；向外配置的輔助培訓(xùn)。17、員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望的比較：①對企業(yè)、自己期望高：將實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。②對企業(yè)期望高，對自己期望低：能在一定范圍和程度上促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展十分緩慢也不可能持久。③對企業(yè)期望低，對自己期望高：將導(dǎo)致員工跳槽和人才流失。④對企業(yè)、自己期望低：將會影響企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，對雙方都不利。18、影響員工個(gè)人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。19、員工外在發(fā)展是：晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。員工內(nèi)在發(fā)展是：心里品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度的提高。20、影響企業(yè)發(fā)展的因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等。21、企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型：心（心理品質(zhì)）腦（智力水平）手（職業(yè)技能）素質(zhì)類型高高高發(fā)展型低低低衰退型某一個(gè)或兩個(gè)“低”限制型22、制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：①高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制定。②培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門。③清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。④重視培訓(xùn)方法的選擇。⑤重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。首先選擇企業(yè)企業(yè)急需的人才，其次選擇有發(fā)展?jié)摿?、可塑性?qiáng)的學(xué)員。⑥重視培訓(xùn)師的選擇。23、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程：①萌芽階段：將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只是培訓(xùn)實(shí)施者。②發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實(shí)施者。③成熟階段：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，培訓(xùn)實(shí)施者的職能由各部門獨(dú)立有效的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)“超前培訓(xùn)、供應(yīng)領(lǐng)先”的目的。24、判斷從萌芽階段進(jìn)入發(fā)展階段的三個(gè)重要標(biāo)志：①企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識了現(xiàn)代培訓(xùn)。②企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)施計(jì)劃。③企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系。25、學(xué)習(xí)型組織：①學(xué)習(xí)涉及個(gè)人、團(tuán)體、組織和社會四個(gè)維度，組織學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)體、組織、社會四個(gè)層次上進(jìn)行的。②創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持六個(gè)行為準(zhǔn)則：即創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對話；鼓勵共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。26、學(xué)習(xí)型組織的特征：①愿景驅(qū)動型的組織。②組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成。③自主管理的扁平型組織：學(xué)習(xí)型組織的“分權(quán)”尤為重要，它將決策權(quán)盡可能延伸到組織的最基層。④組織的邊界將被重新界定：學(xué)習(xí)型組織的邊界建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，更具滲透性和靈活性。⑤注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。⑥領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色：在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教練，協(xié)助下屬對真實(shí)情況進(jìn)行正確的把握。⑦善于不斷學(xué)習(xí)的組織。（學(xué)習(xí)工作化）結(jié)合工作過程，通過自我批評、信息反饋和相互交流，達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。=8\*GB3⑧具有創(chuàng)造能量的組織。27、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。28、影響組織學(xué)習(xí)力的要素：①對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確。②對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力。③對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。④對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。（調(diào)節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)）29、創(chuàng)新能力：是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性的提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題（過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題）、解決問題這兩種能力構(gòu)成。30、常見的思維障礙：①習(xí)慣性思維障礙（又稱思維定式，對解決一般問題、老問題是有效的，但對新問題而言，往往就成了障礙）。②直線型思維障礙（教條主義，是指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回的去思考問題）。③權(quán)威型思維障礙（是指迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點(diǎn)，一切都按照權(quán)威的意見辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙）。④從眾型思維障礙（是指人們因懶于獨(dú)立思考，或不敢標(biāo)新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都?xì)q大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和勇氣）。⑤書本型思維障礙（是指人們迷信書上的理論，不敢提出質(zhì)疑，不能糾正前人的失誤，探索新的領(lǐng)域）。⑥自我中心型思維障礙（是指人們一葉蔽目，不見泰山，局限在自己已有知識或成果的范圍內(nèi)，思考問題時(shí)以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維）。⑦自卑型思維障礙。=8\*GB3⑧麻木型思維障礙。31、發(fā)散思維：（是一種求異思維）又稱擴(kuò)散思維、輻射思維、多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。類型：①逆向思維法（從相反的方向思考）。②橫向思維法（側(cè)向思維）。③顛倒思維法（把問題先顛倒過來再考慮）。32、收斂思維：（是一種求同思維）是在解決問題的過程中，把眾多的信息和解決的可能性逐步引導(dǎo)到條理化的邏輯鏈中。33、想象思維：類型：①無意想象（不受意識主體支配，思維主體沒有特定的目的性）。②有意想象（包括再造型想象、創(chuàng)造型想象、幻想型想象）。34、聯(lián)想思維：類型：①接近聯(lián)想。②相似聯(lián)想。③對比聯(lián)想。④因果聯(lián)想。35、邏輯思維：在創(chuàng)新中的作用：發(fā)現(xiàn)問題、直接創(chuàng)新、篩選設(shè)想、評價(jià)成果、推廣應(yīng)用、總結(jié)提高。在創(chuàng)新中的局限性：①常規(guī)性：邏輯思維的起點(diǎn)是已有的知識和經(jīng)驗(yàn)，難以體現(xiàn)出新穎性來。②嚴(yán)密性：如果已有的知識本身有誤，其思維結(jié)果就越不正確。③穩(wěn)定性：邏輯思維的結(jié)果雖然符合邏輯，但不一定完全符合事實(shí)，可能成為創(chuàng)新思維的禁錮。36、辯證思維（矛盾思維）：在創(chuàng)新中的作用：統(tǒng)帥作用、突破作用、提升作用。37、發(fā)散思維訓(xùn)練：包括關(guān)于材料性能選擇的發(fā)散思維訓(xùn)練；關(guān)于形態(tài)位置選擇的發(fā)散思維；關(guān)于數(shù)量選擇的發(fā)散思維；關(guān)于方式方法選擇的發(fā)散思維。38、收斂思維訓(xùn)練：收斂思維必須考慮到各個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)性、可行性，確定最佳方案，并作出說明。39、想象思維訓(xùn)練：包括一般訓(xùn)練和強(qiáng)化訓(xùn)練。39-1、無意想象訓(xùn)練：主要采取冥想式思維法。39-2、再造性想象訓(xùn)練：可以限制時(shí)間，以達(dá)到迅速、熟練的效果。39-3、創(chuàng)造性想象訓(xùn)練：不限于已有記憶表象的水平。39-4、幻想性想象訓(xùn)練：其結(jié)果遠(yuǎn)超出了現(xiàn)實(shí)的可能性，甚至是荒謬的。。40、聯(lián)想思維訓(xùn)練：可以在日常生活中培養(yǎng)和自我訓(xùn)練，也可以在教師的指導(dǎo)下進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。主要以回答問題的方式進(jìn)行。包括：空間接近聯(lián)想；時(shí)間接近聯(lián)想；外形相似聯(lián)想；意義相似聯(lián)想；對比聯(lián)想；因果聯(lián)想。41、邏輯思維訓(xùn)練：具體訓(xùn)練方法：①嚴(yán)格遵循邏輯法則。②結(jié)合案例，深思熟慮。③熟能生巧，舉一反三。42、辯證思維訓(xùn)練：根據(jù)事物普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)，從各個(gè)不同的方面去思考；從正反兩方面去思考；從兼顧長遠(yuǎn)和當(dāng)前要的觀點(diǎn)思考；從具體矛盾具體分析的觀點(diǎn)思考；從抓主要矛盾的觀點(diǎn)思考；從發(fā)展的眼光思考；從集思廣益的角度思考；分析和綜合的統(tǒng)一是辯證思維的重要準(zhǔn)則；比較是認(rèn)識思維對象之間的差異性和共同點(diǎn)的方法。43、方法創(chuàng)新：①設(shè)問檢查法。②智力激勵法（頭腦風(fēng)暴法）。44、設(shè)問檢查法：適用范圍：對于群眾性的合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明是適合的，它可以與智力激勵法聯(lián)合運(yùn)用。如果要解決的問題較大，可用本技法使問題明確，縮小目標(biāo)。45、智力激勵法：基本原則：自由暢想、延遲批評、以量求質(zhì)、綜合改善、限時(shí)限人（半小時(shí)到一小時(shí)，5到15人）。（與會者由別人的啟發(fā)而產(chǎn)生新思想——鏈?zhǔn)椒磻?yīng)）。46、設(shè)問檢查法：分類：①奧斯本檢核表法。②5W1H法。③和田十二法。47、5W1H：對某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個(gè)方面進(jìn)行檢查并提問，即：為什么why做什么what何人who何時(shí)when何地where如何how48、組合技法：分類：①主體附加法（內(nèi)插式組合）：適用于對產(chǎn)品做不斷完善、改進(jìn)時(shí)使用，運(yùn)用缺點(diǎn)列舉法和希望點(diǎn)列舉法。②二元坐標(biāo)法：步驟進(jìn)行可行性分析。③焦點(diǎn)法。④形態(tài)分析法：先把課題分解成相互獨(dú)立的要素，找出每個(gè)要素的可能方案，組合得到總方案。49、逆向轉(zhuǎn)換型技法：主要以逆向思維的方式進(jìn)行創(chuàng)新，常用的主要是缺點(diǎn)逆用法。50、分析列舉型技法：分類：①特性列舉法：列舉該事物不同的特征，確定應(yīng)改善的方向及如何實(shí)施。②缺點(diǎn)列舉法：搜集缺點(diǎn)常用的方法：會議法、用戶調(diào)查法、對照比較法。③希望的列舉法。④成對列舉法：把任意選擇的兩個(gè)事項(xiàng)結(jié)合起來，強(qiáng)迫聯(lián)想。51、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面：①第一個(gè)層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用。受訓(xùn)者的工作環(huán)境與培訓(xùn)情況完全相同。情境模擬培訓(xùn)者這個(gè)層面的轉(zhuǎn)移程度較大。②第二個(gè)層面：舉一反三。③第三個(gè)層面：融會貫通。④第四個(gè)層面：自我管理。52