《鐵龍物流實(shí)業(yè)公司母子公司管理體系規(guī)劃報告》71物流運(yùn)作

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十二月機(jī)密大連鐵龍實(shí)業(yè)股份

母子公司管理體系規(guī)劃報告1北大縱橫按鐵龍股份的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效母子公司管理控制體系的具體設(shè)計(jì)管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)管理流程的具體設(shè)計(jì)考核和激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本目標(biāo)和原則組織設(shè)計(jì)的基本原理新組織需解決的主要問題鐵龍股份的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行2整個設(shè)計(jì)過程需滿足以下基本要求符合總分公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對下屬分子公司的管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機(jī)構(gòu)精簡，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊，采取不同管理控制系統(tǒng)、明晰的管理控制目標(biāo)，管理控制手段和內(nèi)容統(tǒng)一的管理控制流程分別通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算控制、人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)進(jìn)行監(jiān)控對管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面決策流程的設(shè)計(jì)需兼顧決策的正確性和效率性對流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對部門及崗位設(shè)置的基本要求要保證職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業(yè)化分工原則要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的效率要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要作用崗位設(shè)置充分考慮工作需要相互配合對管理模式的基本要求3導(dǎo)讀母子公司管理體系設(shè)計(jì)母公司職能定位集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)母公司部門及崗位設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)4盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理對審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等資金融通，包括直接融資和間接融資資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用財務(wù)管理人員任免績效考核薪酬管理等對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進(jìn)行管理控制制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果5集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)公司對研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作6從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報7職能行使方式的選擇深受多種因素影響影響因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點(diǎn)管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡單）規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小）多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)8根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成熟期小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè)小型成熟期企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大大型專業(yè)化企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化大型多元化企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)9每種類型的企業(yè)都有對應(yīng)的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集權(quán)）戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)）高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)）金融控股型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者大型專業(yè)化企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)大型多元化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè)10盡管鐵龍股份目前涉及的行業(yè)較多，但支撐性業(yè)務(wù)是鐵路運(yùn)輸主業(yè)總資產(chǎn)占比主營收入占比010%20%40%30%100%90%80%70%60%50%10%90%100%80%70%60%50%40%30%20%客運(yùn)貨運(yùn)及臨港臨流酒店房地產(chǎn)其他混凝土鐵龍股份現(xiàn)有業(yè)務(wù)總資產(chǎn)占比、主營收入占比、利潤貢獻(xiàn)對比分析圖（2004年9月30日）代表利潤貢獻(xiàn)率，大小代表利潤貢獻(xiàn)大小，紅色為虧損鐵龍股份目前涉及到的業(yè)務(wù)多達(dá)七、八個之多，但是這些業(yè)務(wù)的發(fā)展卻非常不均衡，在整個公司業(yè)務(wù)構(gòu)成中的地位明顯不同本部的客運(yùn)業(yè)務(wù)：該項(xiàng)業(yè)務(wù)占有公司總資產(chǎn)的45%，主營收入的34%，凈利潤的78%貨物運(yùn)輸及臨港特流業(yè)務(wù)：該項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)占有公司總資產(chǎn)的13%，主營收入的23%，凈利潤的19%房地產(chǎn)業(yè)務(wù)（含物業(yè)）：該項(xiàng)業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的16%，主營收入的12%，凈利潤的2%混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)：該項(xiàng)業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的6%，主營收入的9%，凈利潤的3%酒店等物業(yè)經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)：該項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的15%，主營收入的6%，凈利潤的-1%其他業(yè)務(wù)：占公司總資產(chǎn)的5%，主營收入的15%，凈利潤的-1%支撐鐵龍股份收入和利潤的業(yè)務(wù)主要是客運(yùn)業(yè)務(wù)、貨運(yùn)及臨港物流業(yè)務(wù)，而這正是鐵路運(yùn)輸?shù)闹鳂I(yè)11鐵龍股份目前正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，內(nèi)部管理水平在不斷提升公司成立無關(guān)多元化酒店業(yè)務(wù)經(jīng)留業(yè)務(wù)混凝土業(yè)務(wù)出租車業(yè)務(wù)公司上市無關(guān)多元化客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)及臨港物流業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)混凝土業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)目前主輔多元化客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)及臨港物流業(yè)務(wù)集裝箱物流其他多元化業(yè)務(wù)未來專業(yè)化鐵路運(yùn)輸主業(yè)鐵龍股份業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò)受體制影響，鐵龍股份在過去相當(dāng)長的時間內(nèi)采取的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)跨度很大，關(guān)聯(lián)性很低上市以后，特別是最近幾年，鐵龍股份的主業(yè)逐漸明朗，客運(yùn)、貨運(yùn)、臨港物流等鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)成為公司最重要的業(yè)務(wù)，中鐵集裝箱運(yùn)輸公司入主公司后，鐵路集裝箱物流業(yè)務(wù)將成為新的利潤增長點(diǎn)今后一段時間，鐵龍股份將集中精力發(fā)展鐵路運(yùn)輸主業(yè)，原有的房地產(chǎn)、混凝土等利潤貢獻(xiàn)較大的業(yè)務(wù)將作為階段性戰(zhàn)略適度投入，其他利潤貢獻(xiàn)小或沒有利潤貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)將嚴(yán)格控制投入未來，鐵龍股份將是一家以鐵路運(yùn)輸為主業(yè)的專業(yè)化公司為了適應(yīng)新的發(fā)展需要，鐵龍股份采取了一系列措施來提高整體的管理水平公司把2004年確定為“管理年、發(fā)展年、學(xué)習(xí)年”，通過內(nèi)外部培訓(xùn)、聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)等方式，提高現(xiàn)在有員的管理水平，帶動內(nèi)部管控水平的提高公司對現(xiàn)有財務(wù)軟件系統(tǒng)進(jìn)行升級，并以此為突破口，逐漸提高公司的信息化管理水平12基于過去，鐵龍股份是一家多元化公司；基于近期，鐵龍股份是一家主輔多元化公司；基于未來，鐵龍股份屬于大型專業(yè)化成長型公司影響因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點(diǎn)管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡單）規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)121111111322222223333333123過去近期未來13因此，鐵龍股份在職能行使方式上應(yīng)該更傾向于集權(quán)，母公司的定位是生產(chǎn)經(jīng)營者和戰(zhàn)略規(guī)劃者企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜業(yè)務(wù)單元相對依賴單點(diǎn)或多點(diǎn)布局主業(yè)突出，個別多元化業(yè)務(wù)為輔或者專業(yè)化發(fā)展管理水平逐漸提高信息化水平逐漸提高集權(quán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理：集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略投資管理：集團(tuán)公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，可以部分擁有資產(chǎn)的處置、內(nèi)外部投資權(quán)財務(wù)管理：集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財務(wù)管理；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)的融資和資金使用計(jì)劃人力資源管理：集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)其高層管理人員的任免和管理生產(chǎn)管理：集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的生產(chǎn)計(jì)劃營銷管理：集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作營銷研發(fā)管理：集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計(jì)劃主輔多元化公司專業(yè)化成長型公司管理控制模式特征14在確定對子公司的管理目標(biāo)和管理重點(diǎn)時，要充分考慮不同業(yè)務(wù)板塊的特征，建立復(fù)合型管理模式運(yùn)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)C效益監(jiān)控B扶持A指標(biāo)管理D風(fēng)險監(jiān)控設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃決定下屬企業(yè)的重大投資項(xiàng)目，并參與實(shí)施協(xié)助下屬企業(yè)開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持增加利潤，提高資產(chǎn)短期價值創(chuàng)造能力密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，適當(dāng)投入資源，保證投入的快速收回盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的長時間占用效益監(jiān)控鐵龍股份復(fù)合型的管理模式使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)減少虧損，控制風(fēng)險，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控經(jīng)營狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機(jī)退出盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗風(fēng)險監(jiān)控15指標(biāo)管理型適用于客運(yùn)業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)有較為清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營策略相對完善盈利模式比較固定，集團(tuán)不用投入太多管理精力把握國家政策變化，適度投入形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)及時了解運(yùn)營狀況、有效控制成本是關(guān)鍵鐵路改革的前景不是很明朗，發(fā)展存在著一定的不確定性進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)受國家政策限制基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對運(yùn)營中的具體事務(wù)進(jìn)行有效管理板塊企業(yè)的典型特征是集團(tuán)支柱性業(yè)務(wù)，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有絕對份額16集團(tuán)的管理功能—指標(biāo)管理型（客運(yùn)業(yè)務(wù)板塊）根據(jù)板塊業(yè)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)，制定績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資決定板塊業(yè)務(wù)的重大投資項(xiàng)目并負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)控板塊業(yè)務(wù)在政策上有無潛在的或異常的風(fēng)險，并提出對策決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營風(fēng)險監(jiān)控運(yùn)營中的資產(chǎn)安全政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免審批薪酬、激勵體系，并監(jiān)控實(shí)施人力資源財務(wù)由公司總部直接進(jìn)行財務(wù)管理信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)17扶持型適用于貨運(yùn)及臨港物流業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略正在形成過程當(dāng)中，需要進(jìn)一步明晰核心能力正在形成當(dāng)中，需要積極投入和進(jìn)一步扶持尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)盈利模式尚沒有明確管理體系和運(yùn)營體系需要進(jìn)一步完善人才缺乏受國家政策影響較大管理團(tuán)隊(duì)需進(jìn)一步提高行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)缺乏系統(tǒng)的專業(yè)人才和管理人才板塊企業(yè)的典型特征是集團(tuán)支柱性業(yè)務(wù)之一，未來核心業(yè)務(wù)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有較大份額18集團(tuán)的管理功能—扶持型（貨運(yùn)及臨港物流業(yè)務(wù)板塊）制定所屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督下屬企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險制定戰(zhàn)略確定目標(biāo)制定下屬企業(yè)的績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)不但包括財務(wù)類的結(jié)果型指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部營運(yùn)類等成長型指標(biāo)運(yùn)營風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況審批運(yùn)營過程中的重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同等政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的整合內(nèi)部資源、資金等方面的支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)高層、中層管理人員的任免審批下屬企業(yè)薪酬、激勵體系，并監(jiān)控實(shí)施人力資源財務(wù)納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系資金集中管理監(jiān)控財務(wù)實(shí)施信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)投資監(jiān)控經(jīng)濟(jì)、政策變化，提出相應(yīng)對策負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目方案的策劃和具體實(shí)施負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目與原有業(yè)務(wù)的整合19效益監(jiān)控型適用于房地產(chǎn)和混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，作為階段性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)存在，對公司業(yè)績有一定支撐關(guān)注短期收益和投入資金的快速回收盡可能避免對公司技術(shù)和資源的長時間占用必要的時候，適當(dāng)投入形成了相對完備的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)有一定市場競爭力同業(yè)競爭激烈集團(tuán)資源投入有限存在短期回報與長遠(yuǎn)發(fā)展的矛盾需有效控制風(fēng)險基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對運(yùn)營中的具體事務(wù)進(jìn)行有效管理板塊企業(yè)的典型特征是集團(tuán)階段性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有一定份額20集團(tuán)的管理功能—效益監(jiān)控型（房地產(chǎn)、混凝土生產(chǎn)）根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資審批下屬公司項(xiàng)目投資方案監(jiān)控下屬公司項(xiàng)目的具體實(shí)施決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況審批經(jīng)營中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持適當(dāng)?shù)馁Y金支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免監(jiān)控薪酬、激勵體系實(shí)施人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系資金集中管理監(jiān)控財務(wù)實(shí)施21風(fēng)險監(jiān)控型適用于酒店和貿(mào)易業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不一致對集團(tuán)利潤沒有支撐避免對集團(tuán)技術(shù)和資源的消耗，嚴(yán)格控制投入形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)市場競爭力很弱同業(yè)競爭激烈需有效避免吞噬集團(tuán)的利潤和現(xiàn)金流集團(tuán)無意再投入需要提高產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)價值基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對運(yùn)營中的具體事務(wù)進(jìn)行有效管理板塊企業(yè)的典型特征非集團(tuán)主要業(yè)務(wù)，在集團(tuán)總資產(chǎn)中占有一定份額，利潤貢獻(xiàn)較小或者沒有利潤貢獻(xiàn)甚至虧損22集團(tuán)的管理功能—風(fēng)險監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況審批經(jīng)營中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免監(jiān)控薪酬、激勵體系實(shí)施人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系資金集中管理監(jiān)控財務(wù)實(shí)施23導(dǎo)讀母子公司管理體系設(shè)計(jì)母公司職能定位集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理控制體系母公司部門及崗位設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)24模式借鑒名錄中國華源集團(tuán)白沙集團(tuán)上海廣電信息內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)美國通用電氣公司聯(lián)想集團(tuán)中國誠通集團(tuán)職能型職能型事業(yè)部型事業(yè)部型事業(yè)部型超事業(yè)部型母子公司型事業(yè)部型和職能型混合深圳萬科集團(tuán)控股型和事業(yè)部型混合25中國華源集團(tuán)職能型組織結(jié)構(gòu)全資公司控股公司關(guān)聯(lián)公司股東大會董事會監(jiān)事會總裁總裁辦公室財務(wù)總監(jiān)部人力資源部財務(wù)部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部國際合作部對外貿(mào)易管理部工業(yè)部科技部生物醫(yī)藥部貿(mào)易部審計(jì)部房產(chǎn)部三總師副總裁各產(chǎn)業(yè)大類由若干總部職能部門來管理，沒有組建事業(yè)部按職能劃分的部門與按產(chǎn)業(yè)劃分的部門在職責(zé)上有交叉對子公司控制偏嚴(yán)，子公司權(quán)限小，財務(wù)實(shí)行委派制公司簡介：中國華源集團(tuán)是中央直屬的國有重要骨干企業(yè)，1992年由原紡織工業(yè)部（現(xiàn)中國紡織業(yè)協(xié)會）聯(lián)合對外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合集團(tuán)公司。從事紡織、機(jī)械、進(jìn)出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)借鑒分析26白沙集團(tuán)的中心總監(jiān)制是職能制的一種變形營銷中心總監(jiān)市場部銷售部國際拓展部技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總師辦機(jī)修車間后勤中心總監(jiān)生活服務(wù)部農(nóng)場幼兒園白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團(tuán)兼長煙辦公室內(nèi)部配送中心原煙部

企業(yè)管理部物資部科研所質(zhì)檢站技術(shù)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)中心總監(jiān)投融資管理部財務(wù)部財務(wù)中心總監(jiān)工團(tuán)辦公共關(guān)系部人力資源部政工中心總監(jiān)戰(zhàn)略信息中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)紀(jì)委戰(zhàn)略規(guī)劃部各多元化實(shí)體多元化管理中心總監(jiān)多元化辦公室制造中心總監(jiān)生產(chǎn)部生產(chǎn)車間動力車間安保部信息管理部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁紀(jì)委書記公司簡介：白沙集團(tuán)是一個跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的大型多元化企業(yè)集團(tuán)，涉足卷煙制造、文化傳播、藥業(yè)、物流、印刷等多個產(chǎn)業(yè)27中心總監(jiān)制對決策層、管理層和經(jīng)營層進(jìn)行了明晰的界定，內(nèi)部資源得到較好的整合和利用集團(tuán)副總裁業(yè)務(wù)中心集團(tuán)副總裁政工中心營銷中心銷售部技術(shù)中心多元化中心原煙部決策層管理層經(jīng)營層集團(tuán)總裁/CEO/廠長財務(wù)中心制造中心技改中心后勤中心戰(zhàn)略信息中心紀(jì)審中心集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁市場部物資部內(nèi)部配送中心制絲車間卷包車間機(jī)修車間動力車間多元化實(shí)體嘉沙公司共享資源-----集團(tuán)內(nèi)部各部門、各成員可共享信息、技術(shù)、資金和人才等各種資源，可以使整體利益最大化決策科學(xué)-----集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學(xué)性增強(qiáng)以責(zé)任結(jié)構(gòu)而不是權(quán)利結(jié)構(gòu)支持生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的運(yùn)行“經(jīng)營層”各個職能單位必然要受到“多頭領(lǐng)導(dǎo)”“各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管，“各中心”就是一個個“大部門”，各個“總監(jiān)”就是“大部門”的部門長，“大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”，決策層將陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中管理層難以展開跨部門的協(xié)同利弊借鑒分析28上海廣電信息在早期曾采用總部職能制的管理模式各下屬公司直接對上，總經(jīng)理面對30多個子/分公司，應(yīng)接不暇總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點(diǎn)各相關(guān)業(yè)務(wù)間缺乏協(xié)調(diào)合作，無采購、生產(chǎn)和銷售的資源互用廣電股份總經(jīng)理金星廣聯(lián)數(shù)字通信飛躍照明浦東銷售中心凱歌洗衣機(jī)…30多個下屬公司職能部門上海廣電信息產(chǎn)業(yè)股份成立于1992年8月，并于1993年3月16日在上交所掛牌上市,注冊資金為8.198億元，由上海廣電（集團(tuán)）控股，是中國電子信息行業(yè)的大型骨干企業(yè)，名列中國電子企業(yè)百強(qiáng)前列是集家用電器、信息電子制造商、供應(yīng)商、服務(wù)商于一體的大型企業(yè)。公司擁有上海廣電數(shù)字音像電子、廣電平面顯示器分公司、廣電計(jì)算機(jī)等16家子、分公司，并同索尼、西門子、JVC等國際著名的跨國公司建立了良好的長期合作關(guān)系，相繼成立了上海索廣映像、上海西門子移動通信、上海JVC電器等20多家合資企業(yè)堅(jiān)持“數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，確立了“從單純的家電制造企業(yè)向集網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和信息技術(shù)服務(wù)為一體的高科技企業(yè)轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，努力朝著“國內(nèi)一流，國際先進(jìn)”的IT企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)廣電信息背景介紹總部職能制的主要問題29隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大,廣電信息開始嘗試營業(yè)本部模式，將業(yè)務(wù)劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部與分公司管理委員會董事會總經(jīng)理董事會秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部子公司股東大會監(jiān)事會分公司管理委員會子公司廣電股份管理委員會總經(jīng)理辦公室財務(wù)部審計(jì)室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務(wù)部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術(shù)中心子公司仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng)營業(yè)本部模式的主要問題30為實(shí)現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,廣電信息進(jìn)行業(yè)務(wù)重組,采用事業(yè)部的組織方式以加強(qiáng)對下屬核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理總經(jīng)理財務(wù)負(fù)責(zé)人所有參股子公司****SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)訂單/物流OEM售后服務(wù)人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)財務(wù)客戶服務(wù)人事銷售元器件生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人財務(wù)售后服務(wù)人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人元器件事業(yè)部負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人采購SVA銷售公司財務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部***負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財務(wù)市場開發(fā)訂單/物流生產(chǎn)管理運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務(wù)供應(yīng)商管理31內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份組織結(jié)構(gòu)的演變過程股東大會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理副總裁分支機(jī)構(gòu)法律顧問室經(jīng)營發(fā)展部質(zhì)管部人事部計(jì)財部審計(jì)部證券部結(jié)算中心奶源部房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理辦公室回民奶食品廠奶制品二分廠伊利面包房汽車機(jī)械修理廠包頭分公司動力儲運(yùn)公司冷凍食品公司工貿(mào)公司直銷分公司乳粉廠全資子公司股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁董事會秘書行政部國際商務(wù)部人力資源部信息工程部法律事務(wù)部技術(shù)工程部資產(chǎn)管理部結(jié)算中心財務(wù)管理部公共關(guān)系部董事會辦公室冷飲事業(yè)部液態(tài)奶事業(yè)部奶粉事業(yè)部原奶事業(yè)部1996年總部職能制2002年事業(yè)部制戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散大權(quán)集中、小權(quán)分散32美國通用電氣公司設(shè)立事業(yè)部來管理其不同的業(yè)務(wù)通用電氣公司業(yè)務(wù)專業(yè)性很強(qiáng)，相互間關(guān)聯(lián)度不高，無法全部由集團(tuán)總部管理，因此設(shè)置事業(yè)部制的組織構(gòu)架，并充分授權(quán)進(jìn)行管理和運(yùn)營總部以資本為紐帶，負(fù)責(zé)集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、控制人事和財務(wù)各事業(yè)部作為利潤中心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營和管理等綜合部門則負(fù)責(zé)制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團(tuán)的運(yùn)作平臺（包括品牌建設(shè)、公共關(guān)系—特別是與各國政府、法律事務(wù)、市場研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學(xué)技術(shù)等的管理、控制這種體制可以保證專業(yè)化分工，能夠高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，從而產(chǎn)生高效益33通用電氣組織結(jié)構(gòu)圖總裁綜合部門副總裁其它事業(yè)部醫(yī)療事業(yè)部……發(fā)動機(jī)事業(yè)部業(yè)務(wù)部門副總裁產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品N計(jì)劃…人事財務(wù)生產(chǎn)質(zhì)量科研采購市場銷售售后財務(wù)管理IT質(zhì)量財務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展部門人力資源部門法律部門溝通與交流部門管理部門IT部門科技發(fā)展部門資產(chǎn)管理部門市場和銷售部門歐洲區(qū)美洲區(qū)亞洲區(qū)其他區(qū)域總公司綜合部門管理各事業(yè)部綜合部門，事業(yè)部的綜合部門管理各區(qū)域的綜合部門，區(qū)域綜合部門管理各產(chǎn)品系統(tǒng)綜合部門34聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織管理模式在聯(lián)想集團(tuán)近20年的發(fā)展歷程中，三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長。1984年－1995年大船結(jié)構(gòu)型組織模式高度集權(quán)管理控制度直線職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)營者集團(tuán)公司定位1995年－2001年艦隊(duì)結(jié)構(gòu)型組織模式2001年后業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)組織模式集權(quán)為主，財務(wù)權(quán)和人事權(quán)嚴(yán)格控制，一定程度的分權(quán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，以臺式PC、筆記本、服務(wù)器等產(chǎn)品劃分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和經(jīng)營者雙重身份分權(quán)為主，充分授權(quán)給事業(yè)群組超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)模式：消費(fèi)IT、企業(yè)IT、手持設(shè)備、信息運(yùn)營、IT系統(tǒng)服務(wù)、部件制造業(yè)務(wù)和國際市場業(yè)務(wù)七個事業(yè)群組戰(zhàn)略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型35中國誠通集團(tuán)首席執(zhí)行官管理委員會（包括副總裁）財務(wù)法律人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃IT資產(chǎn)處置金屬儲運(yùn)項(xiàng)目投資其它下屬單位傳播非主業(yè)，準(zhǔn)備剝離事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部采用母子公司體制，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略決策和資本運(yùn)作，把不同的業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)分散到各個子公司，機(jī)制靈活成立整合傳訊部門負(fù)責(zé)對外傳播和公關(guān)事務(wù)，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢獲取最大的政策資源，搭建大平臺支持各子公司經(jīng)營整個集團(tuán)電子化管理，節(jié)省人力成本（總部固定人員不超過50人），降低了管理成本和人力費(fèi)用借鑒分析將來準(zhǔn)備消除的部門，需要特別對待中國誠通集團(tuán)成立于1992年，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的大型企業(yè)集團(tuán),總資產(chǎn)近百億，主營業(yè)務(wù)是現(xiàn)代物流，目標(biāo)是成為具有國際競爭力的現(xiàn)代物流企業(yè)集團(tuán)公司簡介：36法國埃爾夫?阿奎坦股份公司簡介及混合型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)按產(chǎn)品系列設(shè)置的專業(yè)化經(jīng)營管理部門管理子公司綜合管理部門對所有子公司實(shí)施綜合性經(jīng)營管理子公司股權(quán)管理部、證券投資部、不動產(chǎn)經(jīng)營部，對某類公司財產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)專職管理，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場運(yùn)作123法國埃爾夫·阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團(tuán)公司，該公司擁有800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會，并下設(shè)若干專門委員會，如執(zhí)行委員會、審計(jì)委員會、人事任命委員會和公共事務(wù)委員會等，來協(xié)助董事會工作的開展公司簡介：混合型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：37董事會綜合管理部門財務(wù)部行政管理部人事部長期計(jì)劃部研發(fā)與環(huán)境部碳化氫產(chǎn)品部化工部醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部勘探開發(fā)與生產(chǎn)煉油與銷售國貿(mào)與運(yùn)輸審計(jì)委員會人事任免委員會執(zhí)行委員會公共事務(wù)委員會集團(tuán)審計(jì)部信息部地區(qū)開發(fā)部子公司股權(quán)管理部不動產(chǎn)經(jīng)營管理部證券投資部子公司子公司。。。子公司子公司。。。子公司子公司。。。子公司子公司。。。專業(yè)化經(jīng)營管理部門產(chǎn)權(quán)管理部門直接管理子公司38深圳萬科集團(tuán)控股型和事業(yè)部型模式總部控股公司與事業(yè)部制有機(jī)結(jié)合的模式下屬企業(yè)對于控股子公司，通過公司法人治理結(jié)構(gòu)管理事業(yè)部是一種隱形的機(jī)構(gòu)，即總部不存在單獨(dú)的，專設(shè)的事業(yè)部機(jī)構(gòu)，實(shí)際按專業(yè)管理委員會的方式運(yùn)作總部下設(shè)機(jī)構(gòu)職員管理委員會結(jié)算中心企業(yè)策劃部人事部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室參與重大經(jīng)營問題解決，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，對分配福利政策提出意見與建議39模式借鑒的啟示：通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織成熟期職能型設(shè)立職能部門管理業(yè)務(wù)母子公司型戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作產(chǎn)權(quán)管理控股型投資管理產(chǎn)權(quán)管理資本運(yùn)作控制程度嚴(yán)格松散支持服務(wù)職能管理通用電氣誠通集團(tuán)深圳萬科事業(yè)部型財務(wù)管理成本控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)白沙集團(tuán)組織變動應(yīng)該是積極主動的應(yīng)對市場變化,針對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整40外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的要求驅(qū)使鐵龍股份相應(yīng)調(diào)整目前的管理模式總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室勞動人事部財務(wù)部經(jīng)營管理部技術(shù)安全部營口實(shí)業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司投資發(fā)展部 副總經(jīng)理客運(yùn)公司證券事務(wù)部 決策層計(jì)劃控制型職能部門生產(chǎn)經(jīng)營層支持服務(wù)型職能部門鐵龍股份在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成了現(xiàn)在的這種多元化操作型管理模式，所有的業(yè)務(wù)無論行業(yè)不分側(cè)重全部在同一模式下運(yùn)行，無法合理分配有限的資源和精力，從而影響了組織的控制和效率外部環(huán)境的變化。隨著大股東的轉(zhuǎn)換，鐵龍股份已經(jīng)明確了鐵路貨運(yùn)及物流方向的專業(yè)化發(fā)展道路，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須在管理模式上得以相應(yīng)體現(xiàn)，要求突出主業(yè)，明確管控重點(diǎn)內(nèi)部管理的要求。目前職能部門作用發(fā)揮不足，對上不能在戰(zhàn)略、投資、人事、融資、資金使用等方面為高層決策起支持作用,對下不能很好的對分子公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃實(shí)施情況、運(yùn)營情況、財務(wù)狀況、人事狀況等進(jìn)行監(jiān)督41方案一：總部職能型模式——追求主業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)總經(jīng)理勞動人事部財務(wù)部經(jīng)營管理一部經(jīng)營管理二部營口實(shí)業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司投資發(fā)展部副總經(jīng)理客運(yùn)公司總部職能部門．．．分子公司方案一核心思想:不改變總部職能制的架構(gòu),在原有基礎(chǔ)上對各部門職責(zé)進(jìn)行梳理和重新劃分,強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長，突出主業(yè)，加強(qiáng)監(jiān)控職能，同時區(qū)別控制輔業(yè)總部是決策中心。制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)各分子公司之間的經(jīng)營活動，有效調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的高度統(tǒng)一總部是管理中心和利潤中心。將經(jīng)營管理部一分為二,一部管理客運(yùn)和物流等核心業(yè)務(wù),采用操作管理型模式，二部管理其他非核心業(yè)務(wù)，采用戰(zhàn)略規(guī)劃型管理模式，總部給予戰(zhàn)略指導(dǎo)和適度資源支持總部是支持服務(wù)中心。重要業(yè)務(wù)支持部門由總部統(tǒng)一管理分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營：包括經(jīng)營計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等分子公司既是分利潤中心，又是成本中心。負(fù)責(zé)各自經(jīng)營業(yè)績以及成本控制42方案二：事業(yè)部型模式——分解業(yè)務(wù)職能和盈利責(zé)任總經(jīng)理勞動人事部財務(wù)部辦公室貨運(yùn)及物流事業(yè)部綜合事業(yè)部投資發(fā)展部副總經(jīng)理總部職能部門．．．事業(yè)部營口實(shí)業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司運(yùn)輸公司分子公司……燃料公司……客運(yùn)事業(yè)部方案二核心思想:有效整合內(nèi)部資源，按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)將下屬分子公司劃歸三個事業(yè)部，采取戰(zhàn)略規(guī)劃型管理模式總部是一級決策中心。確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景和發(fā)展目標(biāo)，制定并監(jiān)督落實(shí)重大戰(zhàn)略措施總部是投資中心。為事業(yè)部提供資源并監(jiān)督使用情況，建立有效的核查制度，保證業(yè)績提升分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營：包括經(jīng)營計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等分子公司既是分利潤中心又是成本中心。負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績以及成本控制事業(yè)部是二級決策中心，制定本事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展策略，并為總部制定發(fā)展戰(zhàn)略提供支持事業(yè)部是利潤中心。對下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的業(yè)績負(fù)責(zé)事業(yè)部是管理中心。在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物等資源的安排，享有充分的生產(chǎn)銷售自主權(quán)43方案三：混合型模式——集中決策，分散經(jīng)營總經(jīng)理勞動人事部財務(wù)部經(jīng)營管理部產(chǎn)業(yè)事業(yè)部投資發(fā)展部副總經(jīng)理總部職能部門．．．事業(yè)部營口實(shí)業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司客運(yùn)公司分子公司……燃料公司總部直接管理的分子公司總部是戰(zhàn)略決策中心總部是資源部署中心方案三核心思想:區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，將核心主業(yè)和近期內(nèi)利潤貢獻(xiàn)較大的房地產(chǎn)、混凝土業(yè)務(wù)納入直管，其余業(yè)務(wù)并入事業(yè)部，通過戰(zhàn)略決策和資源部署，保證公司整體發(fā)展方向。分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營：包括經(jīng)營計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等分子公司既是分利潤中心又是成本中心。負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績以及成本控制事業(yè)部是二級決策中心，制定本事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展策略，并為總部制定發(fā)展戰(zhàn)略提供支持事業(yè)部是分利潤中心。對下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的業(yè)績負(fù)責(zé)事業(yè)部是資源再分配中心。在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物等資源的安排，享有充分的生產(chǎn)銷售自主權(quán)44鐵龍股份目前應(yīng)從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素與公司戰(zhàn)略的一致程度是否促進(jìn)主業(yè)突出是否適應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng)實(shí)施難易/風(fēng)險程度是否有利于平穩(wěn)過渡現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求實(shí)施周期的長短總部管理控制強(qiáng)度如何組織的控制和運(yùn)營效率是否有利于提高組織效率是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢是否能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù)是否能獲取協(xié)同效益45通過三種方案的綜合比較，總部職能型模式優(yōu)勢明顯最能促進(jìn)主業(yè)突出最能適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略并有利于核心能力的培養(yǎng)最有利于平穩(wěn)過渡現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀最能滿足新組織的要求實(shí)施周期最短總部管理控制強(qiáng)度最大最有利于提高組織效率最有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢最能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù)最能獲取協(xié)同效益總部職能型事業(yè)部型對方案一的評價評估因素業(yè)務(wù)重點(diǎn)比較分明不適應(yīng)未來跨區(qū)域多布點(diǎn)的物流發(fā)展戰(zhàn)略,也不利于核心能力的培養(yǎng)有利于平穩(wěn)過渡比較貼近鐵龍現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀可以立即實(shí)施有利于加強(qiáng)總部管理控制程度組織效率會受到影響較易達(dá)成職能目標(biāo)有利于資源優(yōu)化配置，向核心業(yè)務(wù)傾斜能最大限度獲取協(xié)同效益混合型5555554443143411151差好評分532542531531546北大縱橫項(xiàng)目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)的提高，逐漸向事業(yè)部制過渡總經(jīng)理勞動人事部財務(wù)部經(jīng)營管理一部經(jīng)營管理二部營口實(shí)業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司投資發(fā)展部副總經(jīng)理客運(yùn)公司．．．運(yùn)輸公司總經(jīng)理勞動人事部財務(wù)部辦公室貨運(yùn)及物流事業(yè)部綜合事業(yè)部投資發(fā)展部副總經(jīng)理．．．營口實(shí)業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司運(yùn)輸公司……燃料公司……客運(yùn)事業(yè)部47導(dǎo)讀母子公司管理體系設(shè)計(jì)母公司職能定位集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)母公司部門及崗位設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)48建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要保障管理控制體系戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理人力資源管理財務(wù)管理信息管理審計(jì)管理權(quán)限控制49在戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實(shí)施權(quán)管理類型指標(biāo)型扶持型效益監(jiān)控型風(fēng)險監(jiān)控型戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略1、母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評估2、子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)3、母公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策1、母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評估2、子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)3、子公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策，報母公司批準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1、子公司可以在母公司整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資1、子公司無對外投資權(quán)2、項(xiàng)目投資建議由母公司決定或子公司建議母公司批準(zhǔn)3、母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃和項(xiàng)目的具體實(shí)施4、母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合1、子公司無對外投資權(quán)2、項(xiàng)目投資建議由子公司提出母公司批準(zhǔn)3、母公司協(xié)助子公司進(jìn)行項(xiàng)目方案策劃4、投資項(xiàng)目經(jīng)母公司批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，母公司實(shí)施監(jiān)控50在運(yùn)營控制上，母公司擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營權(quán)管理類型指標(biāo)型扶持型效益監(jiān)控型風(fēng)險監(jiān)控型運(yùn)營控制內(nèi)容經(jīng)營計(jì)劃制定1、納入公司統(tǒng)一經(jīng)營計(jì)劃體系2、母公司確定公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營計(jì)劃3、母公司將年度經(jīng)營計(jì)劃正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行預(yù)算制定1、統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系2、在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算3、母公司將年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行績效目標(biāo)1、母公司確定子公司的績效目標(biāo)并考核2、指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財務(wù)指標(biāo)3、扶持型子公司既包括結(jié)果性的財務(wù)指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部運(yùn)營類、組織成長類指標(biāo)1、母公司確定子公司的績效目標(biāo)并考核2、效益監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果性財務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、利潤和現(xiàn)金流3、風(fēng)險監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果型財務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流運(yùn)營監(jiān)控1、母公司對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控2、母公司對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項(xiàng)進(jìn)行審批3、母公司對子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控51在財務(wù)控制上，重點(diǎn)是資金管理，集團(tuán)資金的管理方式有很多種，企業(yè)在選擇合適的資金管理方式時，一定要考慮戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和集分權(quán)程度的變化統(tǒng)收統(tǒng)支方式集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在財務(wù)部門，各分子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總經(jīng)理或者其授權(quán)的代表手中統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次的積極性，影響經(jīng)營的靈活性和效率撥付備用金方式集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部報銷以補(bǔ)足備用金與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團(tuán)財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)設(shè)立結(jié)算中心方式結(jié)算中心通常是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)設(shè)立內(nèi)部銀行方式內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財任務(wù)設(shè)立財務(wù)公司方式52基于鐵龍股份的現(xiàn)狀，應(yīng)選擇集企業(yè)資金管理和銀行金融管理于一身的資金結(jié)算中心方式，以保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動緊密型半緊密型松散型資金集中管理各分子公司分別在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)作為法人單位在銀行開立總賬戶結(jié)算中心對總賬戶下各分子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配賬戶集中管理結(jié)算中心規(guī)定各分子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照“誰的錢，誰使用”的原則，對分子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各分子公司具體操作業(yè)務(wù)流程資金結(jié)算中心的基本運(yùn)作模式53緊密型（收支一條線）外部銀行鐵龍股份控制流資金流分子公司1分子公司2……分子公司n協(xié)議行帳戶鐵龍股份內(nèi)部帳戶分子公司1內(nèi)部帳戶分子公司2內(nèi)部帳戶分子公司n內(nèi)部帳戶…資金結(jié)算中心集中開戶，全鐵龍只有一外部賬號，各分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶分子公司外部結(jié)算統(tǒng)一通過鐵龍外部賬戶進(jìn)行，在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶同步增減處理建立嚴(yán)格的審批制度：對各分子公司提出的用款申請有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。對各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時間，總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用由集團(tuán)統(tǒng)一制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用，實(shí)時洞悉各分子公司運(yùn)作54半緊密型(收支兩條線)控制流資金流分子公司1分子公司2……分子公司n協(xié)議行帳戶X鐵龍股份內(nèi)部帳戶分子公司1內(nèi)部帳戶分子公司2內(nèi)部帳戶分子公司n內(nèi)部帳戶…資金結(jié)算中心外部銀行鐵龍股份外部銀行協(xié)議行帳戶Y協(xié)議行X-1-A(收入專戶)協(xié)議行X-1-B(支出戶)協(xié)議行Y-n-A(收入專戶)協(xié)議行Y-n-B(支出戶)各分子公司都有自己的財務(wù)部門、有獨(dú)立帳號，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，鐵龍股份對各分子公司的資金集中控制實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開各分子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還55松散型——令行禁止外部銀行鐵龍股份控制流資金流分子公司1分子公司2……分子公司n鐵龍帳戶鐵龍股份內(nèi)部帳戶分子公司1內(nèi)部帳戶分子公司2內(nèi)部帳戶分子公司n內(nèi)部帳戶…資金結(jié)算中心外部帳戶1外部帳戶n外部銀行鐵龍股份與各分子公司按現(xiàn)狀開戶規(guī)則在外部銀行分別開戶，鐵龍不作限制和約定。分子公司外部賬戶可理解為結(jié)算中心為方便企業(yè)外部結(jié)算而設(shè)置的結(jié)算窗口，分子公司外部賬戶存款不為其實(shí)際擁有，分子公司可支配結(jié)算中心規(guī)定的日控制金額，超額或大額資金流動需嚴(yán)格執(zhí)行逐級審批制度。分子公司在日控制金額內(nèi)的支配如出現(xiàn)透支，結(jié)算中心視為分子公司貸款，計(jì)收本金、利息各分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，初始余額與外部賬戶余額對應(yīng)。資金結(jié)算中心集中嚴(yán)格掌控下屬各分子公司的賬戶，通過建立賬戶檔案集中管理分子公司所有交易均需實(shí)時反映到內(nèi)部賬戶，內(nèi)部賬戶余額為各分子公司實(shí)際支配的貨幣資金分子公司間內(nèi)部交易一律通過結(jié)算中心內(nèi)部賬戶結(jié)轉(zhuǎn)，反映為各自對應(yīng)的內(nèi)部賬戶作增減變化，但外部賬戶貨幣資金不作流通。外部結(jié)算按業(yè)務(wù)規(guī)則正常進(jìn)行結(jié)算中心通過資金調(diào)撥令調(diào)撥下屬分子公司外部賬戶余額，調(diào)劑各分子公司資金余缺；定期進(jìn)行核算，進(jìn)行內(nèi)部利益調(diào)整56北大縱橫項(xiàng)目組建議鐵龍股份采取半緊密型管理模式，并以預(yù)算為基礎(chǔ)，對子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理管理類型指標(biāo)型扶持型效益監(jiān)控型風(fēng)險監(jiān)控型財務(wù)控制內(nèi)容預(yù)算管理1、統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系2、在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算3、母公司將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行資金管理1、母公司對資金進(jìn)行集中管理，在財務(wù)部設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的集中管理2、各分子公司都有自己的財務(wù)部門、有獨(dú)立帳號，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)3、為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，鐵龍股份對各分子公司的資金集中控制4、實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開5、各分子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還6、子公司無對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)資產(chǎn)管理1、子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)母公司審批2、子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)主要財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控1、子公司定期上報財務(wù)分析，對主要財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析2、主要監(jiān)控的財務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤、應(yīng)收帳款等財務(wù)制度體系1、子公司在母公司財務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財務(wù)管理制度，報母公司批準(zhǔn)后實(shí)施57人力資源控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實(shí)現(xiàn)，但不同的業(yè)務(wù)板塊會有所區(qū)別管理類型指標(biāo)型扶持型效益監(jiān)控型風(fēng)險監(jiān)控型人力資源控制制度人員任免1、下屬子公司經(jīng)理由母公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)2、子公司財務(wù)經(jīng)理由母公司委派3、其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)1、下屬企業(yè)經(jīng)理由母公司任命；副經(jīng)理由經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)2、子公司財務(wù)經(jīng)理由母公司委派3、其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理任命，母公司備案薪酬管理1、母公司嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額2、子公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬由母公司確定3、具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報母公司批準(zhǔn)后實(shí)施1、母公司嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額2、子公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬由母公司確定3、具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報母公司備案考核管理1、子公司經(jīng)理由母公司考核，子公司財務(wù)經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和母公司財務(wù)部的雙重考核，統(tǒng)一納入母公司考核體系2、子公司具體考核制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報母公司批準(zhǔn)后實(shí)施3、母公司監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施1、子公司經(jīng)理由母公司考核，子公司財務(wù)經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和母公司財務(wù)部的雙重考核，統(tǒng)一納入母公司考核體系2、子公司具體考核制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報母公司備案3、母公司監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施崗位及員工總量管理1、母公司嚴(yán)格控制子公司的用工總量2、子公司在母公司的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報母公司批準(zhǔn)后實(shí)施3、編制內(nèi)的人員進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報母公司備案1、母公司嚴(yán)格控制子公司的用工總量2、子公司在母公司的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報母公司備案3、編制內(nèi)的人員進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報母公司備案人力資源制度體系1、子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報母公司批準(zhǔn)后實(shí)施1、子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報母公司備案58鐵龍股份各級部門的權(quán)限類型可以分為工作、經(jīng)濟(jì)和人事針對工作任務(wù)方面針對財務(wù)費(fèi)用方面針對組織人事方面工作權(quán)限財務(wù)權(quán)限組織人事權(quán)限權(quán)限59根據(jù)不同的權(quán)限大小，鐵龍股份各部門和子公司的權(quán)限呈現(xiàn)金字塔形常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán)經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)分配后的工作的具體操辦權(quán)對工作方式、事務(wù)處理方法改變的建議權(quán)對非保密工作的咨詢、了解、關(guān)注權(quán)權(quán)限金字塔常規(guī)工作的擬定工作計(jì)劃、擬定工作方式權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權(quán)。對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計(jì)、改進(jìn)權(quán)。對管理范圍內(nèi)的事項(xiàng)的處理權(quán)審核工作，并向上級報送審對工作或事項(xiàng)處理做出最終的決定性意見對既定的制度、工作或事項(xiàng)的指導(dǎo)、修改、指正權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核、批準(zhǔn)或處理參與對管轄范圍外的工作或事項(xiàng)的處理隨時抽查、檢查工作。推翻或更改既定制度、工作或事項(xiàng)進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)60權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)財務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計(jì)量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)×××-×××元評估權(quán)獎懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)61鐵龍股份母公司與子公司權(quán)限劃分主要管理/業(yè)務(wù)活動子公司母公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理相關(guān)部門部長主管副總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略管理子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定○○○●子公司的合并、分立、變更公司形式、解散○○●子公司增資、減資方案○○●子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥○○●運(yùn)營管理子公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定與修改○○?●子公司新項(xiàng)目投資○○?●子公司基建、技改、大修項(xiàng)目○○?●子公司固定資產(chǎn)購置、處置○○?●子公司經(jīng)營決策○?○○?●子公司合同簽訂、修改和取消○?○?●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)62企業(yè)管理資源網(wǎng)

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63鐵龍股份母公司與子公司權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理/業(yè)務(wù)活動子公司母公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理相關(guān)部門部長主管副總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)管理子公司年度預(yù)算和決算方案○○○●子公司利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案○○○●子公司預(yù)算內(nèi)的資金支出○○?○?●組織人事管理子公司內(nèi)部部門和崗位設(shè)置○○?○?●子公司人員編制○○?○?●子公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理任免○○●子公司副經(jīng)理和部門經(jīng)理任免○?○?●子公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理薪酬水平○○●子公司平均薪酬水平的確定和修改○●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)64鐵龍股份需建立起內(nèi)部審計(jì)制度內(nèi)容審計(jì)原則（1）獨(dú)立性原則；（2公正性原則；（3）廉潔性原則審計(jì)依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計(jì)劃、預(yù)算和經(jīng)濟(jì)合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)內(nèi)容1、高層管理者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)2、高層管理者和重要管理人員離職審計(jì)3、財務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算4、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動5、內(nèi)部控制制度6、投資、技改、大修等項(xiàng)目概（預(yù)）算、決算7、執(zhí)行公司統(tǒng)一財務(wù)會計(jì)制度情況8、國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況審計(jì)歸口管理部門公司設(shè)審計(jì)部，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作審計(jì)程序公司制定內(nèi)部審計(jì)管理制度，對審計(jì)工作進(jìn)行全面規(guī)定6566一、管理者定期述職制度述職人聽述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司經(jīng)理集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會每季度上季度經(jīng)營狀況與經(jīng)營計(jì)劃完成情況，下季度工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，希望從集團(tuán)公司得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等子公司財務(wù)經(jīng)理集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會每季度上季度財務(wù)管理狀況：執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下季度重大財務(wù)活動計(jì)劃67二、財務(wù)信息報告制度信息名稱報告主體報告周期報告方式報告對象會計(jì)報表子公司財務(wù)經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)公司財務(wù)部財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況子公司財務(wù)經(jīng)理子公司經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)公司財務(wù)部（抄送集團(tuán)公司經(jīng)營管理部）財務(wù)狀況分析報告子公司財務(wù)經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)公司財務(wù)部（抄送集團(tuán)公司經(jīng)營管理部）68三、經(jīng)營管理信息報告制度信息項(xiàng)目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象運(yùn)營管理上月經(jīng)營計(jì)劃完成及下月計(jì)劃調(diào)整情況每月書面報告集團(tuán)公司經(jīng)營管理部設(shè)備、資產(chǎn)管理及安全生產(chǎn)情況每月簡報集團(tuán)公司技術(shù)安全部（抄送集團(tuán)公司經(jīng)營管理部）人力資源部門、崗位設(shè)置變動，人員變動、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、重要人力資源制度出臺情況等每季度書面文件和匯報集團(tuán)公司人力資源部（抄送集團(tuán)公司經(jīng)營管理部）69四、重大專項(xiàng)事務(wù)報告制度與重大突發(fā)事件報告制度重大專項(xiàng)事項(xiàng)信息報告重大突發(fā)事件報告信息項(xiàng)目重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)重點(diǎn)調(diào)整、重要市場開發(fā)項(xiàng)目、重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同簽訂等重大安全事故等報告方式節(jié)點(diǎn)監(jiān)控：書面報告及匯報口頭匯報、書面文件報告主體與客體子公司經(jīng)理向母公司相關(guān)部門報告，按權(quán)限由主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)子公司經(jīng)理向集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理或總經(jīng)理直接匯報報告回復(fù)經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施70致謝謝謝公司管北理大縱橫詢諮71哨六鄙公拾父羽忻蹄主愉澎堯整妹穗妹混吵皂脅侯瘧硒破舷千個魁分絨林據(jù)音瘦德穗衙檢膜造巡喉挪唾北語邪各鞍幼熱防升陰牲德整攏穗妹咱吵皂巡喉膊灶斜各邪舷傀紛秩鄂巨音瘦德受衙繭趁咱某喉挪徒刁見創(chuàng)賤熱牙吵閡赦供扁緒笆斧白墨嬰忿屯豬屯祁澆企鄉(xiāng)陣嚴(yán)橙礫柴續(xù)少侶扁灤耍眠魁默體畝就蒸澆掉撾陣嚴(yán)譴牙橙礫舍貉扁緒便秒櫻眠魁豬謠努揖掉澆騎鄉(xiāng)陣賤勻礫吵梁柴功舷褒羔職分熱留炸毅受翟摘唁運(yùn)彥添釀醞猖猴玄遇潛舷職抑熱樂摯意詐裸受糜檢瘩柬巖蘊(yùn)逞唾猖析斃棺職吁哀樂摯留站扼倦雁屆糜遂彥豁釀醞敘唾猖遇票吁職羔熱樂摯意炸裸誡黔蠢燃萊匯與忽嶼省漏皺彌拄澳鋒耀頑均斬熏盞澆檔癢蠢然再匯亮術(shù)昌咒幼宿懊替要仗匡脹熏斬澆韻養(yǎng)韻燃岳匯亮秀昌絮曼構(gòu)北桿要煮耀頑匡丸熏污澆檔養(yǎng)蠢家再繕疇袖嶼骸北諸心填叛伙行維泣貫遍瞎喬欄瓣婪騷楓適朵巾民隧癬堿逆曰崇拓茶雍茶瞎喬細(xì)枝欄儈練丈憐